LES CARTES COGNITIVES - Presentation À IRGO 05 11 2020 Final

LES CARTES COGNITIVES :
PRINCIPES, ENJEUX, AVANTAGES

ET LIMITATIONS
Tatiana Bouzdine-Chameeva
Professeure à KEDGE Business School et associée à l’IRGO
IRGO, Université de Bordeaux – le 5 novembre 2020

Plan de la présentation
Introduction
1. Les théories de décision et la cartographie cognitive

2. Les principes et les enjeux de la cartographie cognitive :
- Approche conceptuelle et logique
- Applications multisectorielles et multifonctionnelles (exemples)
3. Les avantages et les limitations de la cartographie cognitive
Conclusions
Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5 novembre 2020

Qu'appelle-t-on "Cartographie cognitive/causale" ?
Cerveau - > Perception - >
Cartes mentales…cognitive… causales?

L'intérêt général porté à la cartographie cognitive

Les cartes cognitives sont …
- désormais reconnues comme des outils conceptuels puissants,

- désignées sous divers vocables dans la littérature :
• cartes de perception,
• cartes stratégiques,
• arbres logiques,
• diagrammes cause-effet.
- le recours en tant qu’outils-clés pour élaborer et communiquer
une théorie,
- en appui d’une recherche empirique
(Weick and Bougon, 1986; Hays et Hill, 2001 ; Kaplan et Norton, 2004; Cossette, 2007 ;
Ackermann et al., 2014 ; Marín‐Idárraga et al., 2016; Shawn et al., 2019 ).

Les enjeux des cartes cognitives
Une carte cognitive peut servir pour les praticiens comme pour les
chercheurs, en tant que:
• outil de diagnostic pour aider à identifier les causes premières d’un

problème et trouver des solutions,
• outil de communication pour formuler une stratégie et exposer les relations

de causalité de manière efficace et efficiente,
• outil de réduction des risques afin d’anticiper la survenue de conséquences

imprévues et à orienter les efforts en matière de gestion des risques,
• outil de négociation pour accompagner le processus de négociation en

préparant les points cruciaux de la discussion,
• outil de contrôle pour identifier les points critiques d’un système (leviers)
et le meilleur positionnement des indicateurs de mesure et de contrôle

Les enjeux des cartes cognitives
En sciences de gestion, les cartes cognitives sont principalement utilisées en
• Marketing,
• Management des opérations,
• Entrepreneuriat et management stratégique pour faciliter la
compréhension les décisions prises par les chefs d’entreprises
• Science des organisations.
Les cartes cognitives permettent d’éclairer l’aboutissement du

raisonnement et de cerner les représentations mentales de
l’individu à un moment donné.

Mes intérêts de recherche :
les décisions et la cartographie cognitive
11 Recherche
La grande majorité de mes travaux sur opérationelle
ces 25 dernières années s’orientent

autour de trois axes essentiels : 2 Decision Analysis
10 Management des
1 Optimisation
operations
- Modélisation mathématique des 3 Prise de décisions
problèmes de gestion / Analyse des 4 Méthodes

qualitatives
17 Modelisation
décisions et prise de décision mathematique
8 Systémes
d'information
14 Decision
individuelle
- Cartographie cognitive – élaboration 9 MIS
6 Cartographie 5 Méthodes
des méthodologies et création des cognitive 15 Decision
collective quantitatives
12 Management de
outils ANCOM et ANCOM-2 ; 7 Systémes d'aide à
l'information
la décision
- Applications spécifiques de ces outils 16 Knowledge
dans différents secteurs, en particulier 13 Developpement
management
d'ANCOM software
vitivinicole.
Introduction

- Applications multisectorielles et multifonctionnelles
Conclusions

Dressons un état des lieux actualisé des sciences de la décision en gestion en revenant sur la définition de la
décision en gestion, et apportons précision sur les méthodes actuelles en la matière, sur ce qu’est une carte
cognitive ainsi que sur les applications en sciences de gestion.

Décision versus Action
Théorie de la Décision Théorie de l’Action

• La théorie du décideur rationnel • La théorie de la rationalité fin-moyen
• Les modèles décisionnels à dominance • La subjectivation et les enjeux du pouvoir
psychologique • La fonction communicationnelle d’action
• La théorie du comportement • Le composant contextuel du discours et la
décisionnel dans l'organisation compréhension de la situation de gestion
• Les théories de la construction du sens • La théorie d’une représentation sociale

Décisions Individuelles vs Décisions Collectives
Décision Individuelle Décision Collective
• La théorie du décideur rationnel • La théorie du comportement décisionnel

• Les modèles décisionnels à dans l'organisation
dominance psychologique • Les théories de la construction du sens

Les décisions de gestion sont objet de recherche
 La prise de décision dans les entreprises
 fait appel à l’expertise de plusieurs personnes ayant des objectifs divergents;
 vise à répondre à des besoins hétérogènes et variés;
Les cartes
 devient un compromis entre plusieurs intérêts et points de vue discordants. cognitives
 La réussite d'un processus de prise de décision dépend présentent une
 de la complexité du problème ; méthodologie
 de la manière dont il est structuré en termes d’enjeux, d’objectifs, d’actions et de
conséquences possibles ; puissante pour cet
 une vision partagée est souvent difficile à atteindre. objet de recherche
 La cartographie cognitive permet d’éclairer les raisonnements et
de visualiser les représentations mentales

Introduction

- Approche conceptuelle et logique (ANCOM; CCMM)
- Applications multisectorielles et multifonctionnelles (exemples)
Conclusions

La cartographie comme outil d'investigation :
approche conceptuelle et logique
• La cartographie cognitive
représente la manière dont
les gens appréhendent leur ANCOM
environnement, résolvent
des problèmes et utilisent
leur mémoire.
• Les premiers travaux en la
matière remontent au
professeur Tolman (1948). 38 Critical
Incidents
Depuis, le terme de « carte 13 underst and role
cognitive » a largement of stakeholders in

the wine industry
19 surface pot ent ial
SP event s
était repris en SHS.

22 t ake account
35 part nerships??
impact of
government / polit ics
32 polit ical
14 assess impact of
21 impact of disease
• L’application de la
labour availability 23 impact of
or infest at ion
16 impact of buyers regulations
20 impact of t he
15 w ine making is w eather
cartographie cognitive aux relat ively unskilled 1 explore impact of

tradit ional cult ure
34 social
37 recognition of
36 surface
compet encies
sciences de gestion 28 explore

need for
distinctiveness
remonte aux années 1970 25 changes in tast e

- popular t rends 24 manage the
accept ance of
Int ernet selling 2 assess w het her the
t raditional
view point relates to
France ... RoW
4 explore decison
making pat terns and
9 unable t o carry
out trend analysis
working st yle (of easily
ANCOM
• Au cours des 30 dernières
changing market whom)
30 social 5 indivudal versus
group
33 social 8 w ork carried out
26 effectively use
années, le concept de carte PR/mktg
10 question apparent
predominant ly manual
... elect ronic
cognitive s’est consolidé.

-
fixed nat ure of w ine 7 w ho decides t o

27 insufficient 12 predict able making invest (and w hen)
budget for market ing mixt ure (in t erms of
31 economic sugar and % of
t ypes) 11 predict able 29 det ermine
t iming of t asks over 6 determine w hat rat ionale for
t he year stimulates 18 det ermine w hat operat ional focus
equipement stimulates ... st rategic
invest ment invest ment in st ock
(w ins)

Les origines et les enjeux de la cartographie cognitive
R.L. Axelrod introduit les cartes
Drexler et Sybett
cognitives aux études
renforcent l'idée selon
organisationnelles et à l’analyse des
E.C. Tolman : l’histoire des laquelle le temps joue un
décisions des politiciens et des
rats, Univ de Berkeley, USA : rôle déterminant dans le
processus décisionnels. Bouzdine- Chameeva, Hill,
« la cartographie constitue processus de constitution
Scavarda et al
une forme de mémoire » du groupe.
Weick et Bougon : la Eden et Ackermann proposent le CCMM : la
carte cognitive est le Introduisent la notion de méthode Delphi combinée
schéma de la carte causale. avec la cartographie causale
connaissance et utilisent les experts
personnelle qu’un Cossette souligne le travaillant sur Internet.
Downs et Stea : la individu acquiert à pouvoir d’une carte à
cartographie cognitive est un travers son expérience aider un individu ou un Tan et Hunter Shaw et al. 2019
processus comprenant une personnelle dans groupe à réfléchir sur la La synergie des conceptualisent le
série de transformations l’organisation. conception de la réalité approches processus d’analyse des
psychologiques qu’elle représente nomothétique et cartes causales
idéographique (l’exemple de Brexit)
1948 ….. 1970 - 1980….. 1985 1990 2000 2005 2010 2015 2020
Active development of mapping tools and
BEM applications ( “FreeMind”, “SmartDraw”,
MindDoMo”,“Compendium”, “Mind
Manager”, Ancom, CCMP)

Une taxonomie des cartes cognitives
D’après les travaux de Scavarda , Bouzdine-

Chameeva et al., 2014
Source : http://www.mind-
mapping.org/blog/2009/10/diagramic-text-to-
diagram/)

L'intérêt général porté à la cartographie cognitive et causale
Causal Mapping :
506 articles
académiques
Cognitive Mapping :
1708 articles
académiques

Les principes de la cartographie cognitive
Les deux approches méthodologiques de la construction : nomothétique vs idéographique
Les techniques de la
cartographie cognitive
L’approche L’approche
Idéographique Nomothétique
“requiert l’utilisation d’un ensemble

“se concentre sur les expériences d’éléments et/ou de construits pour que
subjectives de l’individu en présentant les des comparaisons soient possibles “
résultats au moyen d’expressions et de
termes employés par l’individu” (Tan and Hunter , 2002)
(Tan and Hunter , 2002)
Brown, 1992; Laukkanen; 1994; Huff, 1990 ; Rush and Wallace, 1997; Steier et al., 1993;
Jenkins, 1997; Eden & Ackermann, 1998; Nadkarni and Shenoy, 2001; Sheetz and Tegarden,
2004; 2007; 2012; Shawn et al., 2019. 2001; Galavan, Sund and Hodgkinson, 2018

Exemple d’une carte causale basée sur l’approche idéographique
L’approche idéographique
convient bien aux domaines
émergents, où le noyau des
connaissances reconnues
n’est pas encore établi.
L’objectif est de rendre
compte des connaissances
uniques subjectives des
experts lors d’entretiens
approfondis en minimisant
les biais imposés par le
chercheur.

Exemple d’une carte causale basée sur l’approche nomothétique
Les approches
nomothétiques visent
plutôt à confirmer les
connaissances existantes
en utilisant les méthodes
structurées plus que de
révéler les connaissances
subjectives des experts
grâce aux méthodes non-
structurées.

La cartographie cognitive comme outil d'aide à la décision
• La création d'une carte causale collective permet de
développer une conception partagée par les «L’intérêt d’une carte cognitive ne se limite
membres d’une équipe. pas au fait qu’elle soit un résumé graphique
Avec la technique des cartes causales, la conception partagée d’un discours oral ou écrit parfois très long.
devient un outil opérationnel destiné à aider l'équipe dans un
processus de prise de décision pour établir une stratégie finale. II vient surtout du pouvoir qu’à la carte
cognitive d’aider un individu ou un groupe à
• La visualisation graphique des liens entre les réfléchir sur la conception de la réalité
concepts, causes et conséquences possibles facilite qu’elle représente.
la compréhension des actions et des décisions . Plus précisément, la simple visualisation de la
• Le but de la recherche exposée ci-après est de figure qu’est la carte cognitive ainsi que
présenter une méthodologie élaborée par l'auteur, l’analyse particulière qu’elle rend possible
basée sur une approche de la cartographie causale. facilitent l’exploration, la prise de conscience
et la modification ou la confirmation des
idées qu’elle met en relief, à la fois pendant
et après le processus d'en construction de la
carte cognitive. » Pierre Cossette (1994)

Les approches méthodologiques de la construction :
synergie des deux approches
“Les cartes individuelles des experts

mettent en évidence leurs L’approche L’approche
Idéographique Nomothétique
connaissances dans un domaine
particulier ; elle se construisent en
utilisant une approche Procédures
Systématiques
idéographique. Elles sont validées par
la suite grâce à l’utilisation des
méthodes nomothétiques, qui utilisent
des méthodes structurées comme les Les outils d'aide à la décision ANCOM et
questions prédéterminées posées aux
experts. ”
ANCOM-2 sont nés :
(Nadkarni & Nah, 2003)

Chameeva & Trahand, 1996
Le logiciel ANCOM
La première version du logiciel ANCOM (ANalyse and COmpare Maps) a

été créée en 1996 sous l’inspiration de trois logiciels existants à l'époque :
ANCOM
ANalysis of COgnitive Maps
Développé par le
MACTOR Graphics COPE professeur Colin Eden
(Méthode ACTeurs, (Cognitive Policy à l'Université de
MICMAC
Objectifs, Rapports de Evaluation) 1980s Strathclyde (UK);
force) 1980s devenu «Decision
Explorer » en 1999.
Développé par 3IE

Une démarche Un outil d’analyse structurelle Un logiciel de gestion des
(Institut d’innovation d'analyse stratégique de construction d'une réflexion problèmes complexes (SIAD). La
informatique pour basée sur la théorie collective. Une matrice mettant carte cognitive est construite dans
l’entreprise) à la
demande du LIPSOR des jeux - l’élaboration en relation tous les éléments le cadre d’une discussion du
(Laboratoire d’un tableau constitutifs du système groupe portant sur la résolution
d’investigation en
prospective, stratégie et
représentant les contiennent les variables d’un problème stratégique.
organisation). finalités de chaque influentes et dépendantes. L’étude d’une carte permet de
acteur, ses objectifs, L'analyse est réalisée par un déterminer les buts, les non-buts,
ses contraintes et ses groupe d’acteurs et d’experts du les options stratégiques et les
moyens d'actions. domaine. actions d’appui.
Collective Causal Mapping Methodology
Nous avons introduit une nouvelle approche intitulée CCMM Phase 1: CRÉER
(Collective Causal Mapping Methodology) en utilisant :
- le processus Delphi en ligne, que nous avons associé à des techniques

de cartographie cognitive ;
- elle permet d’élaborer des cartes cognitives individuelles, puis de les

aggréger en cartes collectives; Phase 2: CLUSTER
- le logiciel ANCOM-2 fait partie intégrante de cette approche.
Depuis 15 ans, de nombreuses études ont été menées à partir de cette

méthodologie et de ce logiciel.
Phase 3: CONSTRUIRE
Bouzdine-Chameeva, Hill, Scavarda et Hayes, 2006

La méthodologie CCMM s’inspire de la méthode

Delphi:
La méthode CCMM s’apparente à la méthode

La Méthode Delphi (e.g. Moore, 1987) :
Delphi dans la mesure où
 permet de collecter des données auprès d’un
groupe d’experts géographiquement éloignés ;
• les itérations sont multiples ;  conçue pour recueillir l’opinion de différents
• les experts sont sondés anonymement ; experts dans un contexte de grande incertitude
• il y a un feedback dans le but d’aboutir à  inclut plusieurs itérations;
un résultat final.  est basée sur une analyse statistique après

chaque itération dans le but d’aboutir à un
consensus.
Toutefois, avec la méthode Delphi, les mêmes questions sont  est utilisée lorsque l’organisation de réunions
est impossible pour des raisons d’agenda, de
généralement posées à chaque étape du sondage, ce qui aboutit à lieux ou de coûts.
une analyse statistique ; à l’inverse, les questions sont à chaque fois
différentes avec la méthode CCMM et on aboutit à une carte causale. Comme la participation demeure anonyme, la
méthode Delphi réduit l’impact des personnalités
dominantes et des désaccords stériles.

Phase 1: CRÉER Phase 2: CLUSTER Phase 3: CONSTRUIRE
Préparer et inviter Préparer et inviter Préparer et inviter
Analyser Analyser Analyser
Transformer et coder Cartographier et interpréter Cartographier et interpréter
Synthétiser Capacity and
Focus on
Réduire
Service System
management Agility
capabilities optimization Demand
Customer
Customer
Management
Auditer satisfaction/ Strategic Improvement
focus
loyalty management Operations
Quality management Skill
management
Cartographier et interpréter
(in general) Learn/learning
Employee organization
Theory of
treatment/
management
Metrics and
constraints
(TOC)
Tools Skill Overall
principles Product/
process Supply Chain Performance
design and
Throughput/
cycle time
analysis Management
Standardize,
Lean
principles Skill
modularize, Performance
simplify
Quality and Human

Consistency,
predictability Resource Management
Forecasting Strategy Focus Skill
39 experts :
Risk
ability management
Aggregate
Supply chain
management Use of
and Agility
L’ expérience moyenne 10,1 ans planning/
capacity
management
Information
systems
management Decision
metrics
Process
Inventory Project
Systems Improvement
L’expertise moyenne 4,9 ans . Collaboration/
communication
management
analysis management
Management Skill
552 «if-then » principles Skill
35 experts : 261 experts de 63 pays:

L’ expérience moyenne 10,1 ans 81% universitaires et 19%
L’expertise moyenne 4,9 ans . entreprises
Passage de 29 à 8 principes 17 domaines d’expertise
Validation d’une carte finale

Avantages de CCMM
• Motivé par le méthode Delphi.
• Aucune exigence géographique
• Aucune exigence pour la communication synchrone
• Les entretiens non nécessaires
• La participation des experts de différents domaines
spécifiques dispersés de par le monde
• Multiple phases
• Web-based
• Pondérations liées aux expertise
• Besoin de codage (moins que pour les entretiens)

Les éléments de CCMM
Round 2: CLUSTER CLUSTER to reduce the number of variables.
• Prepare and invite

Experts provided with variable names and definitions.
Asked to measure the SIMILARITY between pairs of variables.
• Analyze (with the ANCOM-2 software)

Hierarchical cluster analysis
Measure expertise (years, self-assessed value). ei  ( yi / ymax  (si / smax )
 
Weight: w jk   
 iR jk
ei xijk / xmax  / 
 iR jk
ei
 
1/ r
 N   r r


Distance: d jk     w jl
 l 1 

 wkl  wlj  wlk 


 
Create a limited set of new variables and definitions (Wacker, 2004).

Map & interpret
Dendrogram RIGHT NUMBER OF NODES BUT
NO WEIGHTS ON ARCS
CCMM : les enjeux
Le logiciel ANCOM-2 permet d'effectuer :

L'analyse des clusters avec
 l'analyse des liens dont l’évaluation a été la plus grande pour chaque type de carte collective ; ANCOM-2 inclut :
 le filtrage des liens des cartes collectives calculées initialement ;
• la construction d’une carte
 le calcul des fréquences des liens et du nombre d’occurrences des liens dans chaque carte composite avec un
collective dans un intervalle prédéfini; classement des liens suivant
leur nombre d’occurrences
 la construction de quatre cartes collectives à partir des cartes individuelles sans tenir compte de dans une classe
l'importance des liens ; d’équivalence donnée ;
• l'évaluation d’ensemble de
 une comparaison des cartes collectives issues de plusieurs groupes de participants ; concepts ayant le même
comportement ;
 l'identification des concepts communs entre deux cartes collectives de même nature ;
• le calcul des différents types
 le calcul des liens identiques entre deux cartes collectives de même nature ; de liens (important, moyen,
inutile) à partir de cette
 le calcul des cinq liens les plus importants. carte composite.
Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5

novembre 2020
ANCOM-2 : modèle mathématique et algorithme
 Structure d’ensemble des objets :

 Relations « pairwise » objet – à-objet, ou
connections
 Valeur de chaque connexion (ou des multiples
valeurs)
 d(·, ·) – relation définie sur {x1,…,xN }.
dij=d(xi, xj) signifie :
 La distance entre xi et xj est dij
 xi diffère de xj à dij
 La mesure d’écart entre xi et xj est dij
 Si d(xi, xj) est défini, alors:
 Une paire (xi, xj), ou (i, j) est une connexion
 d(xi, xj) est la valeur de la connexion

novembre 2020
Introduction

- Applications multisectorielles et multifonctionnelles (exemple)
Conclusions

L’exemple d’application de CCMM pour le projet BEER:
Pourquoi les banquiers et les entrepreneurs en difficulté ne se
comprennent-ils pas ? (avec Julien Cusin et Vincent Maymo)
THREE stages of the CCMM

STAGE 1 : Créer les concepts
Une liste de 26 concepts

STAGE 2 : Construire les
cartes individuelles
12 cartes des
entrepreneurs
15 cartes des
banquiers
Exemple d’une carte d’entrepreneur Exemple d’une carte de banquier

1) Number of common concepts chosen by the participants of each population
2) Number of common relationships drawn by the participants of each population
STAGE 3 : Analyser des
3) Number of concepts with a maximum number of relationships
cartes individuelle et
4) Causal weights for each relationship
Construire les cartes
5) Density of relationships in each causal map
collectives
6) Degree of complexity of each individual causal map
7) Total number of arcs or relationships for each concept chosen by an individual
8) Average number of relationships between concepts for each of the two populations
9) Analysis of ingoing vs outgoing arcs (head vs tails) per concept for each causal map
10) Concepts of the domain centrality principle for each population
11) Ranks of concepts in each individual map according to the above principle
12) Quantitative analysis of distances between individual maps
13) Similarities among individual maps of each population
14) Similarities between the collective maps of the two populations
The Minkowski square distance D(A,B) between the two matrices A and B is defined as following 𝐷 𝐴, 𝐵 = σ𝑁 𝑁 2
𝑖=1 σ𝑗=1((𝑎𝑖𝑗 − 𝑏𝑖𝑗 ) , where A = [ai,j] and B = [bi,j] are
the matrices representing the individual causal maps of participants A and B respectively.
The similarity between two individual causal maps is defined using a simple multiplicative model: 𝑆 𝐴, 𝐵 = σ𝑁 𝑁
𝑖=1 σ𝑗=1 𝑎𝑖𝑗 𝑏𝑖𝑗 2/𝑁 , where A = [ai,j] and B =
[bi,j] are the matrices representing the individual causal maps of participants A and B respectively.
The similarity between the collective maps of the two populations is based on a multiplicative model (see above).
Quatre types des cartes collectives :

Qu’attendent les banquiers d’un entrepreneur en difficulté ?
Carte causales des Banquiers Carte causales des Entrepreneurs

Carte causales des Banquiers Carte causales des Entrepreneurs

Formalisation de la représentation de la relation chez le banquier et l’entrepreneur :
Recommandations
STAGE 4 : Analyse Qualitative

pour la validation des cartes
Sortie de la Sortie de la
difficulté difficulté
Com pétence
de
l’entrepreneur
Partage Investissement
et analyse relationnel Analyse bancaire
d’inform ation
communication
Profil / com pétence du banquier Profil de l’entrepreneur Contexte difficulté

Pourquoi les banquiers et les entrepreneurs en difficulté ne se comprennent-ils pas ?

(avec Julien Cusin et Vincent Maymo)
AFC pour les Banquiers AFC pour les Entrepreneurs

L'aide à la prise de décision de gestion :
Applications multisectorielles et multifonctionnelles
Applications de la cartographie cognitive Applications et recherche empirique dans le secteur vitivinicole
• Développement de syllabus graphiques • La prise de décision chez les producteurs :
pour le cours sur « Le management des • Le positionnement et la compétitivité des entreprises
Opérations » vitivinicoles (Bouzdine-Chameeva, 2006)
• Valeur de la relation d'affaires : vision • La prise de décisions chez les producteurs : pratiques du
« tiré-bouché » (Cholette et al., 2011),
croisée des services d'une entreprise
• Les risques de la conversion en vins biologiques (Bouzdine-
• Sponsoring : Analyse de l'interaction des Chameeva, 2010 ; 2012),
champs sémantiques entre une marque • Les choix d'investissements (Bajard et al., 2013)
et un évènement • Analyse des canaux de distribution (Bouzdine-Chameeva et al, 2013; 2014)
• Analyse des décisions stratégiques d’une • La prise de décision chez les consommateurs :
entreprise dans le secteur vitivinicole à • Les décisions oenotouristiques (Bouzdine-Chameeva, 2011 ; 2014)
Bordeaux • L’impact des stratégies touristiques et des facteurs
régionaux sur la performance en oenotourisme ( Faugère et al.,
• Positionnement d'une entreprise viticole 2013),
dans la région de Bordeaux : lancement • Les règles d'arrêt dans le choix d'un produit (Browne et al., 2006), j
dans l'oenotourisme • Les jeunes et alcool, (Miller et al, 2014, sous la révision)

novembre 2020
La coopération internationale et universitaire
Relations chargé d’affaires – client/entrepreneur (en cours)
«Theory building »
(en collaboration avec Université de Minnesota, USA)
Stratégie dans le secteur viticole Bordelais

(en collaboration avec Université de Strathclyde)
Nouvelle méthodologie pour la segmentation des marchés

basée sur la causalité (en collaboration avec ESA Grenoble)
Perception du sponsoring
(en collaboration avec Université de Lyon)
Prise de décision se basant sur les Stopping Rules

(en collaboration avec Texas Technical University, USA)
Introduction

- Applications multisectorielles et multifonctionnelles (exemple)
Conclusions

Perspectives et voies de recherche
• Les pensées sont complexes et, par conséquent, les décisions le sont également.
« Le paradigme morinien de "la pensée complexe" (s’inscrivant
dans la tradition épistémo-anthropologique du "comprendre pour
faire") et le paradigme simonien de "l’action intelligente"
(s’inscrivant plutôt dans la tradition pragmatico-épistémique du
"faire pour comprendre") transforment dans leur permanente
relation récursive notre intelligence de la complexité. »
( Jean-Louis Le Moigne, 2011).
• La question de la représentation et de la compréhension de la complexité des décisions reste
d'actualité. Tentons donc …
« Compliquer le simple est à la portée de n’importe qui; simplifier
le compliqué, c’est ce qui s’appelle la créativité. »
(Charles Mingus)

Conclusions
La cartographie causale contribue à
• Représenter la perception individuelle des experts (l’avantage de la

démarche idéographique )
• Valider les variables et les liens entre les concepts (la démarche
nomothétique) ;
• Minimiser les biais des interactions du groupe (pas d’échanges - le
travail individuel sur la construction de la carte)
• Mesurer la richesse de la perception collective d’un phénomène ou
d’une situation (carte aggrégée, carte de la majorité, etc.)
• Suggérer la segmentation /la catégorisation des perceptions basée sur
la notion de la causalité.
Conclusions
 Les avantages de la Cartographie causale (type CCMP ou ANCOM) :
• Intégrer les approches idéographique et nomothétique afin d'élaborer une carte

causale qui représente les perceptions de différents experts sur les relations dans une
domaine
• Ne demande pas d’interactions entre les experts (les cartes peuvent être construites
indépendamment et en version asynchrone)
• Créer une carte causale collective qui englobe les visions des différents experts
• Le nombre d’experts impliqués dans la démarche pourrait être relativement limité
 Les inconvénients /limitations par rapport aux autres méthodes …

• Nécessite l’accès aux experts
• Demande un travail de codage : cela prend du temps
• Le codage peut introduire des biais
• L’approche est purement inductive

« L’esprit intuitif est un don sacré, l’esprit rationnel est son serviteur fidèle.
Nous avons créé une société qui honore le serviteur et a oublié le don. »
Albert Einstein
L'approche cognitive de l'analyse des décisions

porte l’ambition de concilier les deux.

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PRINCIPES, ENJEUX, AVANTAGES

IRGO, Université de Bordeaux – le 5 novembre 2020

1. Les théories de décision et la cartographie cognitive

Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5 novembre 2020

Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5 novembre 2020

Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5 novembre 2020

- désormais reconnues comme des outils conceptuels puissants,

Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5 novembre 2020

• outil de diagnostic pour aider à identifier les causes premières d’un

• outil de communication pour formuler une stratégie et exposer les relations

• outil de réduction des risques afin d’anticiper la survenue de conséquences

• outil de négociation pour accompagner le processus de négociation en

Tatiana Bouzdine --- IRGO, Université de Bordeaux --- le 5 novembre 2020

Les cartes cognitives permettent d’éclairer l’aboutissement du

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ces 25 dernières années s’orientent

problèmes de gestion / Analyse des 4 Méthodes

1. Les théories de décision et la cartographie cognitive

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Théorie de la Décision Théorie de l’Action

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Décision Individuelle Décision Collective

• La théorie du décideur rationnel • La théorie du comportement décisionnel

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1. Les théories de décision et la cartographie cognitive

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Depuis, le terme de « carte 13 underst and role

cognitive » a largement of stakeholders in

était repris en SHS.

cartographie cognitive aux relat ively unskilled 1 explore impact of

sciences de gestion 28 explore

remonte aux années 1970 25 changes in tast e

années, le concept de carte PR/mktg

cognitive s’est consolidé.

fixed nat ure of w ine 7 w ho decides t o

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D’après les travaux de Scavarda , Bouzdine-

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Les deux approches méthodologiques de la construction : nomothétique vs idéographique

“requiert l’utilisation d’un ensemble

(Tan and Hunter , 2002)

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“Les cartes individuelles des experts

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La première version du logiciel ANCOM (ANalyse and COmpare Maps) a

Développé par 3IE

- le processus Delphi en ligne, que nous avons associé à des techniques

- elle permet d’élaborer des cartes cognitives individuelles, puis de les

Depuis 15 ans, de nombreuses études ont été menées à partir de cette

Bouzdine-Chameeva, Hill, Scavarda et Hayes, 2006

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La méthodologie CCMM s’inspire de la méthode

La méthode CCMM s’apparente à la méthode

• il y a un feedback dans le but d’aboutir à  inclut plusieurs itérations;

un résultat final.  est basée sur une analyse statistique après