Management Stratégique

Concept de Management
 Bernard Galambo (2002) « Manager, c ’est transformer le travail des autres en
performance durable »
 Le Management désigne « le processus par lequel des résultats sont obtenus de façon
efficace et performante, via et avec autrui »
Processus de management
Le processus de management est généralement composé de quatre phases: -Planification -
Organisation -Direction -Contrôle
La démarche managériale
La mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :
- la fixation des objectifs ;
- la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces
objectifs
- l’évaluation des résultats obtenus
Les rôles du manager
Selon Mintzberg, les dirigeants remplissent en fait dix rôles essentiels (assimilables à des
comportements) aussi distincts qu’étroitement liés. Ces comportements appartiennent à trois
grandes catégories : les relations interpersonnelles, le traitement d’information et la prise de
décisions.
Les rôles interpersonnels Les Rôles informationnel Les Rôles décisionnels
- Symbole - Observateur actif - Entrepreneur
- Leader - Diffuseur - Régulateur
- Agent de liaison - Porte-parole - Répartiteur de ressources

Définition du Management stratégique

Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie «
conduire».
Pour les militaires la stratégie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la
Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.
Définition
« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise,
l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs. » Chandler, 1962
« La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l ’articulation
des moyens en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les
finalités.» D ’après R.A. Thiétart, 1991
Les rôles des dirigeants

Management
sociétal (légitimité
et image de
l’entreprise dans
la société)

Management
Management entrepreneurial
administratif Un management (identification
dans 4 des
(mobilisation directions :
des moyens) opportunités,
innovation)

Management
administratif
(mobilisation des
moyens)

Les décisions stratégiques

Lorsqu’ une décision stratégique est prise, on engage concrètement l’organisation ; d’où cette
notion d’irréversibilité. Excepté dans la notion d’alliance stratégique ; l’une des
caractéristiques de ces alliances, c ’est justement de pouvoir être réversible.

La démarche stratégique

 Déploiement Stratégique : Traduire la stratégie en actions opérationnelles, gérer le

changement et évaluer les résultats.
 Choix stratégiques : Mettre en évidence les critères susceptibles de déterminer la
stratégie future. Evaluer et sélectionner les options.
 Diagnostic stratégique : Comprendre la situation stratégique de l’organisation et
Intégrer les buts et attentes des parties prenantes.
 Le diagnostic stratégique tourne autour des concepts suivants: Mission,
Environnement, Ressources et compétences

La qualité d’une bonne stratégie

La qualité d’une stratégie dépend de trois opérations distinctes, appelées les trois « i » de la
stratégie :

 Information :
 Mise en place de systèmes formels de collecte, de tri et d’analyse des données
stratégiques
 Nécessite l’établissement de réseaux informels de renseignements dans différents
milieux
 Nécessite une haute capacité d’analyse et de synthèse ;
 Nécessite une démarche impartiale, libre de préjugés, de conclusions prématurées
 Innovation :
 Habileté à voir des options, des possibilités que d’autres n ’ont pas vues ;
 Habileté à imaginer une stratégie qui surprenne et déroute la concurrence
 Implantation :
 Exige une compréhension nuancée de l ’ organisation dans toutes ses manifestations
formelles et informelles
 Nécessite une flexibilité d’exécution qui permet d’adapter la stratégie aux réalités de
l’entreprise

Segmentation Stratégique et Domaines d’Activité Stratégiques (DAS)

 Domaine d’activités stratégiques

Est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer de

manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de
succès.

Le processus par lequel les DAS de l’organisation sont identifiés est qualifié de segmentation
stratégique

 Les fondements de la Segmentation Stratégique

La segmentation stratégique est une démarche qui consiste à mettre en évidence, au sein de
l’entreprise, des pôles homogènes de produits (ou de services) appelés DAS.

Chapitre 2: Le Contexte de la stratégie

Modèle de loyauté réciproque

Les clauses essentielles du modèle de loyauté réciproque sont : l’équilibre des intérêts, la
pérennité d’emploi, les promotions exclusivement internes et la très faible mobilité d’une
entreprise vers une autre
 Chapitre 4: Diagnostic Stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à faire le bilan de la situation de l’entreprise au sein de son

environnement et à en déduire des implications sur l’évolution souhaitable de sa stratégie et
de son positionnement concurrentiel.

Il se décompose en deux phases distinctes mais interdépendantes :

I. Le diagnostic externe qui permet de repérer les influences environnementales positives

et négatives ;
II. Le diagnostic interne qui vise à caractériser le potentiel d’action et de ressources de
l’entreprise

Remarque : La confrontation des informations issues de ces deux diagnostics débouche sur la
formulation d’objectifs et d’actions stratégiques selon une logique d’adéquation ou de
congruence : le but de la stratégie est d’exploiter les opportunités de développement et de
minimiser les risques ou menaces environnementales en s’appuyant sur les compétences et
ressources clés de l’entreprise.

Identifier les règles du

Analyse externe
jeu de l'environnement
Diagnostic
Stratégique
Identifier les
Analyse interne compétences et les
capacité de l'entreprise
 I. Le diagnostic externe

Le diagnostic externe vise d’une part à repérer et analyser les facteurs environnementaux qui
ont ou peuvent avoir une influence positive ou négative sur le développement et la
performance de l’entreprise et, d’autre part, à identifier les règles du jeu (FCS) du secteur

Ces caractéristiques environnementales se présentent sous deux formes :

 Les opportunités qui, si elles sont exploitées, peuvent favoriser le développement et la

compétitivité de l’entreprise
 Les menaces, pouvant remettre en cause la performance de l’entreprise et sa capacité à
atteindre ses objectifs.

Remarque : le diagnostic externe a pour principal objectif de définir les règles de réussite
(facteurs clés de succès actuels et futurs) d’un secteur d’activité ainsi que les principales
opportunités et menaces à considérer dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.

L'environnement d'une organisation

L'environnement d'une organisation regroupe l'ensemble des éléments externes qui exercent
une influence sur elle. On distingue deux types d'environnement :

a. Le Macro-environnement : Il est composé d'éléments (les facteurs) qui influencent

l'organisation mais que celle-ci peut très difficilement modifier, voire pas du tout.
b. Le microenvironnement : Il est composé d'éléments (les acteurs) qui influencent
l'organisation mais que celle-ci a le pouvoir de modifier. On distingue entre autres - les
clients - Les fournisseurs - Les concurrents
 A. Diagnostic du Macro-environnement

Le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL est un modèle d’audit macro-environnemental qui répartit les influences
environnementales en plusieurs grandes catégories : Sociale, Politique, Economique, Culturel,
Technologique, Réglementaire, Ecologique et Démographique. Ces influences sont les
facteurs qui peuvent influencer l’évolution d’une entreprise sur une période de 10 ans.

L’analyse PESTEL conduit de manière dynamique et non statique, permet de déterminer les
caractéristiques générales de l’environnement qui influencent ou sont susceptibles
d’influencer significativement le développement de l’entreprise et donc sa stratégie future.

 L‘objectif de l’analyse est triple. Il s’agit consécutivement de :

- Caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se développe
- Anticiper ses évolutions futures
- Déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur

Environnement concurrentiel d’entreprise

Dimension politique :

• Stabilité du gouvernement et des institutions

• Attitude vis-à-vis du privé et de la concurrence
• Politiques publiques sectorielles
• Politiques monétaires et budgétaires
• Politiques en matière de commerce international et d'aide à l'exportation
• Politiques en matière de recherche

Dimension économique :

• Évolution du PIB
 • Taux d'inflation et de chômage
• Taux d'épargne et d'endettement des ménages
• Évolution des salaires et du pouvoir d'achat
• Taux de création d'entreprises
• Évolution de la structure économique en termes de secteurs d'activité

Dimension sociologique et démographique :

• Évolution de la pyramide des âges

• Taux de natalité, vieillissement, évolution de la structure démographique
• Structure des dépenses de consommation
• Phénomène d'urbanisation et de mobilité
• Évolution des structures en termes de CSP et de population active

Dimension technologique :

• Apparition de nouvelles technologies

• Convergences technologiques
• Financement public de la R&D
• Clusters technologiques et pôles de compétit ivité
• Émergence ou confortement de standards technologiques
• Investissements R&D du privé

Dimension légale :

• Normes techniques et sanitaires

• Droit du travail et des sociétés
• Réglementation fiscale et financière
• Lois sur la protection de l'environnement et la responsabilité sociale des entreprises
• Réglementation concernant la concurrence et l'ouverture des marchés
• Législation sociale

Dimension environnementale :

• Prise de conscience écologique

• Montée en puissance des produits et de la consommation verte
• Groupes de pression et lobbying écologiques
• Préoccupation environnementale en termes de recyclage, de gestion des déchets,
d'économies d'énergie
 B. L’analyse de la structure concurrentielle : modèle des 5(1) forces

Définition de l’industrie

Une industrie (ou secteur d’activité) est un groupe d’organisations proposant la même offre de
biens ou de services, ou encore un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement
substituables

L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à travers l’étude
approfondie de son intensité et de sa structure concurrentielle. Elle permet de se focaliser sur
l’environnement proche de l’entreprise, à savoir son environnement concurrentiel et
d’identifier

o L’intensité concurrentielle (ou degré de concurrence) qui règne dans un secteur. Cette
intensité conditionne le potentiel global de profit et de marge pour les entreprises de ce
secteur, et donc l’attractivité de celui-ci
o La nature et l’intensité des principales forces et acteurs qui façonnent, influencent et
déterminent les structures concurrentielles d’un secteur d’activité

Origine du modèle des 5(1) forces

Michael Porter est professeur à l’université de Harvard

Ses premiers travaux ont cherché à comprendre pourquoi les niveaux de profitabilité sont
souvent différents selon les industries.

Le modèle des 5 Forces permet d’analyser de façon détaillée le fonctionnement d’une

industrie ou d’un secteur d’activité.

La notion de concurrence doit donc être élargie : sera considéré comme concurrent
tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit et plus
largement tout ce qui peut l’empêcher de générer du profi.

L’analyse de la structure concurrentielle :

L’analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes :

  Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des critères prédéfinis,
décrits ci-après, afin d’évaluer l’intensité et les déterminants de leur pouvoir de
pression.
 Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l’intensité concurrentielle générale du
secteur (et donc l’attractivité) et de préciser les facteurs clés de succès.
 Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter, voire de contrer, la
pression des forces concurrentielles les plus significatives.

L’analyse détaillée des forces concurrentielles :

a) Le pouvoir de négociation des acheteurs (clients et distributeurs)

Le pouvoir de pression des acheteurs se traduit par leur capacité à imposer ou à influencer en
leur faveur les conditions de l’échange, que cela soit en termes de prix, de qualité, de quantité,
de délais de livraison ou de paiement.

b) Le pouvoir de négociation des fournisseurs`

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est déterminé principalement par leur nombre, leur
degré de concentration, le niveau de différenciation des offres et leur capacité d’intégration
aval.

c) Le pouvoir des produits de substitution

Les produits de substitution regroupent des produits fournis par des entreprises appartenant à
une autre industrie. Bien que reposant sur des technologies différentes, ces produits
remplissent des fonctions et usages similaires.

d) La menace des entrants potentiels

Les entrants potentiels représenteront une menace d’autant plus forte que :

o Les taux de croissance et le niveau de rentabilité sont élevés ;

o Les barrières à l’entrée et à la sortie sont réduites ;
o Le potentiel de rétorsion des entreprises du secteur est limité (innovation,
différenciation, baisse des prix…)
e) La menace des entrants potentiels

Les barrières à l’entrée peuvent être de différents types :

o Financier ou économique
 o Marketing et commercial
o Technologique
o Réglementaire et juridique
f) La rivalité intra-sectorielle

La rivalité intra-sectorielle (la nature et l’intensité de la concurrence que se livrent les acteurs
en place) est l’un des principaux déterminants de la profitabilité et de l’attractivité d’un
secteur.

g) La pression de l’Etat

L’Etat peut modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus
généralement à tenir son rôle dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs
publics comprend de multiples aspects :

• Le pouvoir de régulation (ex : taxes, impôts, lois sur l’environnement, droits, prix,
quotas, …)
• Le protectionnisme
• Être client ou un fournisseur dominant (ex : en France : l’armement, la poste, …)
• Rôle de financeur (ex : subventions, crédits d’impôts, exemptions de taxes)
• Rôle purement politique (ex : blocus commerciaux, zones libre échange, )

Remarque : l’objectif du modèle des 5 (1) n ’est certainement pas la simple énumération des
forces, mais bien leur hiérarchisation, afin d’identifier quels sont les facteurs clés de succès
qui déterminent effectivement la capacité des organisations en présence à constituer un
avantage concurrentiel.

« Un facteur clés de succès (FCS) se définit comme une compétence, une ressource ou un
actif qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir mieux que ses concurrents dans un secteur
d’activité ou segment stratégique donné. Autrement dit, les FCS s’apparentent à des règles du
jeu attachées à un secteur d’activité et autour desquelles s’organise la logique concurrentielle
du secteur.

La hiérarchisation des forces concurrentielles et les recommandations stratégiques

Une fois l’analyse de chacune des forces effectuées, une synthèse et une hiérarchie des forces
concurrentielles doivent être réalisées afin de juger du niveau d’intensité concurrentielle du
secteur et d’en déduire son degré d’attractivité et de profitabilité moyen.
De manière générale, plus Les forces concurrentielles sont nombreuses et puissantes, plus
l’attractivité et la profitabilité du l’industrie seront faibles.

La synthèse concurrentielle permet aussi de mettre en valeur les principales opportunités et

menaces concurrentielles du secteur ainsi que les FCS, complétant ainsi l’analyse PESTE.

C. L’analyse des groupes stratégiques

Définition et objectifs

Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes partageant, les mêmes

caractéristiques, comportements et positionnements stratégiques au sein d’un secteur
d’activité

Le modèle des groupes stratégiques vise à analyser les positionnements stratégiques types au
sein d’un secteur. Il permet une analyse détaillée de l’une des cinq forces du modèle de
Porter: la rivalité intra-sectorielle.

L’analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts :

o Repérer les positionnements stratégiques types au sein d’un secteur (et les entreprises
qui s’y rattachent) et anticiper leur évolution.
o Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leurs degrés de performance et les
déterminants de leur performance
o Suggérer des manœuvres stratégiques

La méthode des groupes stratégiques se compose de deux étapes :

o Étape de repérage et d’identification des groupes stratégiques

o Étape d’analyse et de recommandations en termes d’évolution du positionnement
stratégique
 Chapitre5 : Le Diagnostic INTERNE
A. Définition, objectif et caractéristiques du diagnostic interne
Définition
« Le diagnostic interne est une méthode d’analyse permettant de déterminer la capacité
d’action d’une entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle peut et sait faire, compte tenu de ses forces,
de ses ressources et de ses compétences actuelles »
Le diagnostic a pour objectif l’identification des principales forces et faiblesses de
l’entreprise.
 Les forces correspondent à des caractéristiques internes sur lesquelles l’entreprise va
pouvoir s’appuyer pour maîtriser les facteurs clés de succès du secteur ou du segment sur
lequel l’entreprise est positionnée. Dés lors que par rapport à ces éléments internes,
l’entreprise se révèle plus performante que la moyenne des concurrents du secteur, elle
dispose d’un avantage concurrentiel.
 « Les faiblesses font référence à des retards, des manques ou des limites internes par
rapport aux facteurs clés de compétitivité et de performance du secteur. Des écarts
importants, par rapport aux concurrents, se traduisent par des désavantages ou retards
concurrentiels.

Partie 3 : Contenu du diagnostic externe
Au niveau du diagnostic externe, vous devez identifier les opportunités et menaces du marché. Pour cela,
vous devez vous positionner comme un responsable de l’entreprise et identifier ce qui est positif pour
l’entreprise ou non. Voici un descriptif plus précis du diagnostic externe au niveau du macro-
environnement :
 Politique Légal : L’environnement politique affecte fortement les décisions commerciales : Droit
à la concurrence, droit du travail, normes de fabrication, de sécurité, etc…
 Economique : Conjoncture économique, accès au crédit, fiscalité, tout ce qui concerne l’économie
au niveau national.
 Socioculturel : Evolutions des habitudes, des valeurs, des croyances, des opinions, des mœurs…
évolution de la population, âge moyen, flux migratoires….
 Technologique : Evolution des technologies, de la recherche, nombre de dépôts, de brevets,
utilisation de nouvelles machines spécifiques à la profession…
 Ecologique : Préservation de l’environnement, coût de l’énergie, nature des matières premières,
actions de développement durable…
Partie 4 : Contenu du diagnostic interne
Comme pour la partie précédente, le diagnostic interne doit suivre une trame précise. Vous devez mettre en
avant les forces et faiblesses de l’entreprise en respectant neuf points qui permettent de bien caractériser
l’entreprise. Certains points seront plus détaillés que d’autres en fonction de la structure de l’entreprise.
 Financières
 Technologiques
 Humaines
 Organisationnelles
 Marketing
 Produits et gamme
 Politique de prix
 Politique de communication
 Politique de distribution

EN RESUME

Diagnostic interne : SWOT forces et faiblesses

Diagnostic externe : SWOT menaces et opportunité/ PESTEL/ 5 forces de Porter