CM Management d’activité

1ère partie : Diagnostique et analyse

Pour effectuer une diagnostique stratégique revient à faire un bilan de la situation de
l’entreprise et du milieu dans lequel évolue l’entreprise. Processus en plusieurs étapes :
Carte mental et plan du cours :
· 1ère étape : Problématique : objectif que se fixe l’entreprise par rapport à un problème
qu’elle rencontre ou voie de développement qu’elle envisage (ex : diversifier son activité,
élargir son marché)
La problématique va amener l’entreprise à analyser l’existant relatif au milieu et
environnement dans lequel elle se situe et évolue. Elle lie donc 2 ensemble
d’étude/diagnostique pour étudier et comprendre l’existant.
· 2ème étape : Diagnostique externe : analyse un élément principales => l’environnement.
3 composantes : évolution > acteurs du plus loin ou plus près de l’environnement de
l’entreprise
Ø Le macro-environnement : modèle PESTEL (difficulté, sortir de l’analyse trop générale,
trop globale) = POLITIQUE (politique publiques sectorielles, politiques monétaires
budgétaires, en matière de commerce international) ECONOMIQUE (PIB, taux d’inflation et
taux de chômage, taux d’épargne..) SOCIOLOGIQUE (pyramide des âges, taux de natalité,
urbanisation…) TECHNOLOGIQUE (nouvelles technologies, commerces technologiques, RD…)
LEGALE (Normes techniques et sanitaires, droit du travail et des sociétés, loi de protection
de l’environnement…) ENVIRONNEMENTALE (prise de conscience écologique, montée en
puissance des produits, préoccupation environnementale en terme de recyclage…)
Ø Le micro-environnement : Modèle des 5 formes de concurrences
Ø La concurrence : 2 outils que sont le benchmark et modèle groupe stratégique

Les différents outils d’analyse permettront d’analyser progressivement les opportunités, les
menaces et les facteurs de succès.

Il faut aussi d’interroger sur le fonctionnement de l’entreprise dans les domaines

spécifiques. Il y a une part de l’échec de l’entreprise qui repose sur elle-même.

 3ème étape : Diagnostique interne : Il va examiner l’entreprise, son fonctionnement,

ses stratégies passées. On peut utiliser différents outils comme le modèle de la
chaine de valeur, le modèle VRIO, le modèle d’analyse des RetC, la matrice BCG<3
Il est nécessaire de mobiliser au moins 2 éléments afin d’avoir une vision plus globale et plus
intégrative du fonctionnement de l’organisation donc avoir une évaluation plus juste.

La conclusion de la mobilisation de ces outils doit nous conduire à déterminer les

forces, les faiblesses ainsi que la capacité stratégique de l’entreprise. Sachant que la capacité
stratégique correspond à ce que peut faire l’entreprise. C’est ce sur quoi repose son
avantage concurrentiel. L’avantage concurrentiel c’est ce que l’entreprise fait de mieux que
les concurrents.
  4ème étape : Idée de mettre en perspective les conclusions des 2 perspectives pour
arriver au bilan qui conduira à la décision stratégique. On utilise pour cela, le BILAN
SWOT qui est un tableau de synthèse mettant en perspective des diagnostiques ce
qui conduit à la décision stratégique.
Cette mise en perspective va nous permettre d’établir, ce que peut faire l’entreprise (force,
faiblesse..) et ce qu’elle devrait faire (en fonction de son environnement).
Ce bilan va recenser les différentes possibilités d’actions et le manager devra ensuite évaluer
la pertinence de chacune de ces possibilités d’actions. Pour évaluer, il faut identifier les
avantages/inconvénients de chaque possibilité d’actions.

Après vu de ce bilan, le manager prendra une décision stratégique qui peut être orienter ou
influencer par les valeurs du manager. Cette décision peut aussi être influencée par l’impact
sociétal de l’entreprise et l’organisation de manière générale.

Une fois la décision prise, il faut la traduire de manière concrète à travers une mise en
œuvre opérationnelle en faisant évoluer le fonctionnement des différents services de
l’entreprise.

Cette mise en œuvre induira également un contrôle des résultats afin de vérifier s’il y a
adéquation entre les résultats et les objectifs de départ.

 Cette décision stratégique est complexe plus qu’elle mêle :

 différents éléments
 l’entreprise
 l’environnement

les différentes parties prenantes et les décisions stratégiques passées.

Cette décision est aussi complexe car elle implique l’organisation sur le long terme ce qui va
modifier le fonctionnement des différents secteurs de l’entreprise. De plus, elle fixe le cap et
la politique de l’entreprise pour les années à venir.

Cette démarche permet d’analyser l’environnement (micro-macro), la concurrence et les

capacités de l’organisation. Cela nous fait aboutir à la conclusion suivante :
La décision stratégique doit permettre à l’entreprise de trouver un équilibre entre sa
situation et son environnement.

Cette décision va permettre à l’entreprise de prendre 2 directions principales :

 Soit la décision va impliquer l’entreprise dans son intégralité : Décision stratégique

au niveau corporate ce qui signifie qu’il y a un choix de croissance de l’entreprise
qui soit investie soit désinvestie. Le premier choix de croissance sera la stratégie de
 spécialisation. Mais l’entreprise peut choisir de faire évoluer son activité en
s’appuyant sur ce qu’elle a déjà (changement de cible avec les même produits) -> c’est
la stratégie de l’expansion (métier ou marché). Finalement le dernier choix de
croissance peut aussi être la diversification soit des activités d’origines (horizontale)
soit avec l’intégration de nouvelles activités (verticale). On peut aussi mettre en
dernier choix de croissance, l’internationalisation (indépendante, ou complémentaire
ou 3 autres stratégies).
 La deuxième décision stratégique est la décision stratégique BUSINESS qui est
lorsque l’entreprise va faire évoluer une partie de son entreprise. L’entreprise va faire
évoluer un DAS (Domaine activité stratégique) de son organisation. Le DAS est une
sous partie de l’entreprise (activité) à laquelle l’entreprise peut décider de donner ou
non des ressources. La stratégie est de trouver pour un DAS en particulier, le moyen
pour l’entreprise d’être la plus compétente et la meilleure.

Pour obtenir un avantage concurrentiel :

1er chemin :
Pour se démarquer, l’entreprise peut réduire ses couts c’est ce que l’on appel la domination
par les couts
2ème chemin :
Enrichir l’offre pour la différencier des concurrents soit en améliorant la valeur de l’offre
(caractéristique technique) même si augmenter le cout soit en déterminant la valeur de
l’offre pour baisser se prix. C’est la stratégie de différenciation soit vers le haut
(sophistication) soit vers le bas (épuration).
3ème chemin :
Proposer une offre à une cible très restreinte afin de proposer l’exception. On propose une
offre très spécifique. C’est la stratégie de Focalisation. Cette stratégie est soit le
prolongement de la sophistication (grande précision sur l’offre) ou le prolongement de
l’épuration (réduire l’offre au plus simple).
4ème chemin :
Il est possible d’innover en cherchant un nouveau business modèle en bousculant, la
clientèle traditionnelle, les chaines de valeurs traditionnelles et les processus traditionnels.
C’est la stratégie d’innovation

La stratégie d’entreprise

C’est une discipline des sciences de gestion relativement récente (année 60). L’origine de la
stratégie est bien plus ancienne puisqu’elle vient du domaine militaire. L’objectif stratégique
d’une entreprise est d’assurer son développement à long terme.
 1) Les définitions et la caractéristique de la stratégie

Les définition sont celle de CHANDLER, PORTER, MINTZBERG et DRUCKER.

CHANDLER insiste sur le fait que la stratégie est une démarche logique qui mène de la
détermination des buts et des objectifs à l’allocation des ressources. CHANDLER a comme
point de départ l’objectif de l’entreprise et il va a partir de cet objectif dérouler la stratégie
pour parvenir à un but.
PORTER à travers sa définition, va se concentrer sur le fait que derrière cette stratégie, il y a
des choix à faire. Ces choix sont fait en toute connaissance de causes. Il insiste également sur
la finalité de la stratégie qui dit que tout entreprise doit obtenir un avantage concurrentiel.
MINTZBERG pense lui que les stratégies ne suivent pas toujours le plan de départ et de ce
fait il s’oppose aux 2 premières définitions. Il dit que le processus stratégique est semé
d’éléments émergeant qui surgissent de manière inattendue et que l’on doit intégrer pour
atteindre les objectifs.
DRUCKER pense que derrière la stratégie, il y a un ensemble d’outils, de concept. La
mobilisation de ceux-ci permettra à l’entreprise de l’emporter sur ces concurrents.

Il faut retenir que la stratégie est une démarche logique, rationnelle, qui veille à l’adéquation
entre objectifs et moyens. La stratégie est emprunt d’un certain déterminisme qui a pour
finalité l’obtention d’un avantage concurrentiel. La stratégie doit s’appuyer sur des concepts
et des outils qui permettent à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel. Il faut enfin
avoir conscience que le processus stratégique peut être le fruit du hasard qui oblige les
entreprises à une certaines adaptation.

AU FINAL, IL FAUT RETENIR QUE : la stratégie est l’orientation à long terme d’une
organisation
Cette définition insiste sur l’orientation à long terme qui inclue les décisions rationnelles et
délibérées mais aussi les aspects plus émergents (hasards). Cette orientation à long terme
repose sur la recherche d’un avantage concurrentiel.

Modèle VIP (Valeur Imitation Périmètre) -> STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE

Ce modèle très synthétique consiste à répondre à 3 questions :

- Sur Quel modèle de valeur la performance de l’organisation repose t elle ?

Identifier son modèle économique, son offre et comment ces 2 éléments créer de la
valeur pour le consommateur final.
 - Comment éviter l’imitation de ce modèle de valeur par les concurrents ? Identifier
sa différence par rapport aux concurrents pour avoir une capacité de maintenir sa
pérennité de son avantage concurrentiel
- Sur Quel périmètre orienter le modèle de création de valeur ? Définir sa cible et
ses marchés

Ex : BIC
Son modèle économique est de faire des produits simple du quotidien (stylo, rasoir)
Imitation qui fait qu’elle se démarque est la simplicité du produit qui est jetable
Le périmètre est très vaste. On a une globalisation de la cible et de l’offre.

L’élaboration d’une stratégie de l’entreprise n’est pas un processus qui est simple et de ce
fait on peut avoir des décalages entre ce que l’on dit que l’on fait et ce que l’on fait de
manière effectif.
Il est important au lancement de la stratégie, d’admettre le fait qu’il existe des différences
entre le résultat escompté et le résultat obtenu.
Dans le processus, il va y avoir des stratégies DELIBEREES ET CONSTRUITES : Elle s’appuie sur
l’information que possède l’organisation, des ressources et à partir des capacités elle va
développer une stratégie et va espérer que la stratégie lui permette d’obtenir une avantage
concurrentiel.
On a aussi des stratégies EMERGENTES ET DEDUITES qui sont des actions qui n’ont pas été
anticipé mais qui résulte de l’évolution de l’environnement et des pratiques managériales
mises en œuvre dans l’organisation. Elles vont permettre d’orienter l’entreprise vers de
nouvelles possibilités qu’elle n’avait apriori pas anticipé.
L’analyse conçoit la stratégie comme une démarche rationnelle, logique, associée à des
aspects empiriques qui admettent la complexité et le hasard.

Au préalable de tout processus stratégique, l’organisation est amenée à identifier sa finalité

et à définir ses objectifs.
La finalité de l’entreprise correspond aux missions principales de celle-ci : faire du profit.
Il en découle des objectifs ( But concret et quantifiable que l’organisation souhaite atteindre
dans un délai précis) qui vont être une traduction concrète de la finalité.
SMART : L’objectif doit être SPECIFIQUE (a chaque action = 1 objectif) ; MESURABLE (a
chaque objectif = 1 indicateur de résultat) ; ATTEIGNABLE ( identifier les étapes à franchir
pour atteindre les objectifs) : REALISTE ( s’assurer d’avoir une bonne adéquation entre les
moyens et les résultats) ; TEMPORELLEMENT DEFINI (a chaque objectif on donne une date
butoir).

METIER :
Le métier d’une entreprise est sa raison d’être, son savoir faire. Il confère à l’entreprise une
spécificité qui va la distinguer de la concurrence. Dans l’exemple de BIC, son métier est de
fabriquer des produits fonctionnels du quotidien. Le métier est le dénominateur commun
des différentes activités de l’entreprise et donc de ces différents domaines d’activité
stratégique. (DAS)
DAS :
C’est une sous partie de l’organisation a laquelle il est possible d’allouer ou retirer des
ressources de manière immédiate sans affecter les activités. Chaque DAS de l’entreprise
correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. A chaque DAS on
associera un micro environnement qui est propre. Pour BIC on dit les rasoirs, les briquets, les
stylos… A chaque DAS on associe une Stratégie BUSINES UNIT (SBU) qui lui sera propre.
Pour répondre, les DAS opère une segmentation stratégique qui consiste à repérer 3
critères :

- La clientèle
- La technologie
- Les marchés/réseaux de distribution