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La Gestion Prévisionnelle Des Emplois Et Des Compétences Et Son Effet Sur L'employabilité Des Salariés
La Gestion Prévisionnelle Des Emplois Et Des Compétences Et Son Effet Sur L'employabilité Des Salariés
© Management Prospective Editions | Téléchargé le 18/03/2024 sur www.cairn.info via Université de Bordeaux (IP: 147.210.215.16)
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Résumé
Abstract
The law of programming for the social cohesion of January 18th, 2005
imposes the three-year negotiation of an agreement on jobs and skills
forecast management in companies. This paper is interested in the recent
evolutions in this domain and presents the results of an analysis of 23
company agreements on jobs and skills forecast management signed
between the end of 2006 and the beginning of 2010. It shows that these
practices strengthen the employability of the employees.
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
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plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) et l’évolution rapide de l’environnement
rendant difficile toute anticipation du futur. Enfin, un quatrième volet voit le jour,
depuis 2005, avec un retour en force de la GPEC au sein des entreprises sous
l’impulsion, d’une part, de la loi de programmation pour la cohésion sociale du
18 janvier 2005 qui donne à l’employeur obligation de négocier en la matière et,
d’autre part, de la prise de conscience du vieillissement de la population active
(papy boom). Les objectifs de cette nouvelle GPEC sont désormais triples :
gérer par les compétences, éviter les licenciements en traitant les problèmes en
amont et assurer l’employabilité des salariés. C’est à ce troisième objectif que
nous nous intéressons ici afin d’étudier la manière dont cette nouvelle GPEC se
met actuellement en place et l’impact qu’elle peut avoir sur l’employabilité des
salariés.
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Après avoir défini les notions de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) et de compétence(s), nous exposons le contexte législatif
en centrant l’attention notamment sur la loi Borloo de 2005 qui donne un nouvel
élan à la GPEC dans l’entreprise.
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De la façon la plus simple, la GPEC peut être définie comme une gestion anticipative
et préventive des ressources humaines (Anact, 2007). Plus précisément, Citeau
(2000 : 58) considère que « la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en
termes d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser de façon
anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins
futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles) ». Cette
définition rejoint celle de Thierry et Sauret (1993) qui proposent, sur le fondement
du diagnostic stratégique de l’entreprise, une GPEC consistant en « la conception,
la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents » dans
le but de réduire, de façon anticipée, d’éventuels « écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise ».
Finalement, nous pouvons dire qu’une démarche GPEC est l’« ensemble des
méthodes et des pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources
aux besoins anticipés des entreprises » (Plane, 2000 : 118).
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Compétences et son effet sur l’employabilité
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où l’on considère les compétences comme du savoir agir en situation, on ne
peut les déterminer à l’avance. Ce sont des combinatoires de ressources qui
dépendent autant des acteurs (de leur formation ou de leur expérience) que des
contextes de leur activation. Gérer les compétences, c’est donc en accompagner
la construction ou les usages, par des dispositifs obéissant à des rationalités
procédurales et contingentes, en rapport avec des espaces temps particuliers ».
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skills ») dans la mesure où elles sont orientées vers les interactions humaines et
les compétences techniques, d’autre part, attachées à un poste ou à un emploi
(encore dites « hard skills »).
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Outre sa double vocation de gestion à la fois quantitative et qualitative de
l’emploi, la GPEC s’appuie conjointement sur un volet collectif et un volet
individuel (Citeau, 2000). Collectif, tout d’abord, en ce sens qu’elle s’attache à
détecter, en amont, les problématiques relatives à l’évolution des métiers, des
emplois, des effectifs et des compétences. Individuel, d’autre part, car elle a
pour objectif d’assurer le suivi, le développement professionnel et l’employabilité
des salariés dans le cadre du parcours professionnel de chacun. Les enjeux
d’une démarche GPEC identifiés par l’Anact (2007) (Tableau 1) s’apparentent
fort bien à cette différenciation entre un aspect collectif et un aspect individuel.
Cette dernière n’est d’ailleurs pas sans rappeler le contrat mutuel tacite évoqué
par certains auteurs (Bravo, 2003 ; Dietrich et Jouvenot, 2006), passé entre des
entreprises contraintes à l’adaptation et au développement des compétences
par des exigences économiques fortes et des salariés contraints aux mêmes
exigences par la nécessité de préserver, voire de développer, leur employabilité.
La démarche GPEC vise, en conséquence, des enjeux très différents, voire même
antagonistes en s’appuyant sur des tendances environnementales incertaines et
une stratégie plus ou moins claire. C’est sans doute la raison pour laquelle, à la
fin des années 1990, elle s’est marginalisée jusqu’à devenir parfois impopulaire.
Il faudra, en conséquence, attendre l’initiative du législateur pour lui donner un
second souffle.
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compétences, maintien dans l’emploi Enjeux de reconnaissance
Enjeux sociaux : éviter les PSE, RSE Enjeux d’utilisation de ses droits
Cette loi dite « loi Borloo » fait de la GPEC la condition préalable à la mise en
œuvre d’un PSE (Dietrich et Parlier, 2007), mais laisse aux entreprises la liberté
de la mise en œuvre de leur démarche. Ainsi, ne propose-t-elle pas de méthode
– en matière d’instrumentation – autre qu’une incitation à mettre en œuvre des
mesures d’accompagnement en termes de formation et de mobilité.
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Tableau 2. Contexte législatif des différents outils associés à la GPEC
Outils Loi n° Descriptif Commentaire
Dispositif permettant au salarié
d’obtenir un diplôme, titre
ou certificat de qualification
professionnelle sur le Droit individuel du
VAE 2002-73
fondement de son expérience salarié
professionnelle et extra
professionnelle sans passer
par un cursus de formation.
Démarche visant à définir
Bilan de et/ou à valider le projet Droit individuel du
91-1405
compétences professionnel ou de formation salarié
du salarié.
Dispositif de formation mis en
place à l’initiative du salarié Accord de
DIF 2004-391 fonctionnant par acquisition l’employeur
d’un crédit d’heures (120h sur nécessaire
6 ans).
Formation en alternance
Période de permettant à un salarié en A l’initiative du salarié
2004-391
professionnalisation exercice d’obtenir un diplôme ou de l’employeur
ou une qualification.
Contrat de travail en
Remplace les
alternance associant
contrats de
Contrat de enseignements généraux
2004-391 qualification,
professionnalisation et activité en entreprise afin
d’orientation,
d’obtenir un diplôme ou une
d’adaptation
qualification.
Du ressort de
l’employeur. 2 types
Dispositif mis en place à d’actions : adaptation
71-575
l’initiative de l’employeur, après au poste de travail
modifiée
consultation du CE (entreprise ou liées à l’évolution
Plan de formation par la loi
de 50 salariés et plus), en vue ou au maintien
n°2009-
de faire bénéficier les salariés dans l’emploi dans
1437
d’actions de formation. l’entreprise ; actions
de développement
des compétences
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Compétences et son effet sur l’employabilité
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2004-391
professionnel faciliter (notamment par des ou de l’employeur
actions de formation) le projet
professionnel du salarié.
Le premier constat, nous l’avons souligné, est, tout d’abord, celui d’un
accroissement du nombre des accords collectifs signés en matière de GPEC.
Ainsi, selon le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi (mission
FNE, 2008), alors qu’entre 2005 et 2006, très peu d’accords ont vu le jour, nous
assistons depuis 2007 à une augmentation massive des signatures en la matière
(Tableau 3).
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Source : Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi (mission FNE), 2008.
Les contenus ainsi que l’instrumentation envisagée mettent en avant, d’un côté,
les modalités d’information et de consultation des instances de représentation
du personnel, la mobilité, la formation et, dans une moindre mesure, les seniors
et, de l’autre, la cartographie des emplois, l’observatoire des métiers, le bilan de
compétences et l’entretien individuel (Ministère du travail, 2009). L’on comprend
bien, dès lors, l’enjeu de cette GPEC de « seconde génération » qui consiste
à prévenir les risques d’inemployabilité des salariés et à renouer avec une
dimension préventive (Dietrich et Parlier, 2007). En effet, il est question d’articuler
la démarche à la stratégie de l’entreprise afin de neutraliser les inadéquations
quantitatives et qualitatives entre les emplois et les ressources de l’entreprise
avec, pour finalité, de limiter, voire d’éviter les PSE (objectif fixé par le législateur) ;
mais il est également question de gérer une responsabilité nouvelle partagée
entre employeur et salariés : celle de l’employabilité.
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Compétences et son effet sur l’employabilité
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compte tenu de l’interaction entre ses caractéristiques individuelles et le marché
du travail » (Gazier, 2001 : 10). De plus, l’employabilité « se structure selon une
temporalité longue, en amont et en aval du changement d’emploi au cours duquel
elle est posée de façon explicite. Dans cette perspective la reconversion de la
main-d’œuvre paraît beaucoup plus complexe à agencer que le reclassement
entendu comme le retour à l’emploi » (Outin, 1990 : 171). Dans une acception
plus récente, l’employabilité peut être considérée comme ce qui permet au salarié
« de se maintenir en état de compétence, de compétitivité sur le marché (…),
pour pouvoir être, peut-être, embauché un jour, pour une « mission » précise
et limitée, une « prestation » déterminée. Ce sont des mots nouveaux pour une
relation, en fait, ancienne : celle du « professionnel » et de ses clients, la relation
de service » (Dubar, 2007 : 112). Elle n’est, en conséquence, ni figée, ni statique
et s’accompagne nécessairement d’outils, de démarches et de méthodes RH
que nous cherchons ici à mieux cerner.
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Sociale de l’Entreprise.
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
(Dietrich, 2006 : 124). Ainsi, une enquête menée par la Sofres en 2001 « prouve
d’ailleurs l’importance du social dans la perception de la RSE en France. Selon
les résultats de ce sondage, la RSE (…) c’est aussi le devoir pour les entreprises
de développer l’employabilité de ses salariés pour qu’ils aient de la valeur sur le
marché du travail 40% » (Fraisse et Guerfel-Henda, 2005 :19). Il convient donc
de s’intéresser, à présent, à la portée de la GPEC sur l’employabilité.
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A la suite de la littérature passée en revue précédemment, notre problématique
de recherche consiste à s’interroger sur les pratiques mises en œuvre par les
entreprises en termes de GPEC, depuis la promulgation de la loi Borloo (2005)
et à leur effet sur l’employabilité des salariés. Notamment, un regard particulier
sera porté sur les outils mis au service de l’employabilité.
Pour cela nous avons choisi une méthodologie qualitative qui consiste à analyser
en profondeur le contenu de 23 accords d’entreprises signés par des entreprises
entre fin 2006 et début 20107. L’échantillon est décrit dans le tableau 4 ci-dessous.
Les accords choisis sont tous des accords d’entreprises (et non de branche)
afin de rendre l’analyse plus comparable. Ils sont issus de secteurs diversifiés
afin de renforcer la validité interne de l’étude en réduisant l’effet de sélection8
au sens de Campbell et Stanley (1966). La validité interne consiste à s’assurer
de la cohérence interne des résultats générés par l’étude. En sélectionnant un
échantillon d’entreprises issues de secteurs diversifiés, nous réduisons ainsi les
biais liés à la focalisation sur un métier ou un domaine d’activité particulier.
Sur le plan méthodologique, les accords sur la GPEC ont été scannés dans leur
intégralité et nous avons réalisé une analyse thématique du contenu de ces textes
à l’aide du logiciel Modalisa. Une grille d’analyse thématique a été constituée a
posteriori (donc de manière émergente) et l’analyse de contenu a été effectuée
de manière systématique ainsi que le recommande Berelson (1952). Selon ce
dernier, l’analyse de contenu doit être « une technique de recherche pour la
description objective systématique et quantitative du contenu manifeste des
communications ayant pour but de les interpréter ». La démarche de recherche
est donc à la fois qualitative et inductive.
7. Il s’agit d’accords disponibles sur Internet, ce qui nous a semblé être le reflet d’entreprises qui souhaitent médiatiser leur politique
de GPEC pour montrer que cette démarche fait partie intégrante de leur politique d’entreprise.
8. L’effet de sélection correspond au fait que l’échantillon étudié doit être représentatif de la population pertinente pour l’étude.
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MICHELIN 17/03/2009
PSA 06/04/2007
AXA 14/12/2007
CREDIT DU NORD 14/01/2010
RADIO FRANCE 11/03/2008
GROUPE BAYARD 26/03/2008
CEA 22/10/2008
CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE NORMANDIE 01/01/2008
SCHAEFFLER 11/02/2008
IBM 28/01/2009
WOLTERS KLUWER FRANCE 31/03/2009
SMABTP 18/12/2008
Les résultats montrent tout d’abord, que les accords de GPEC étudiés placent
l’employabilité comme l’une de leur priorité, confirmant ainsi notre hypothèse de
recherche, avant d’étudier plus en profondeur quels sont les outils de gestion
des ressources humaines déployés pour favoriser cette employabilité (formation,
VAE, bilan de compétence, tutorat etc.).
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
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de plusieurs mesures permettant à chaque salarié de rechercher une adéquation entre
ses compétences et ses capacités professionnelles et la situation objective du marché
de l’emploi, ainsi que les besoins personnels qui peuvent être exprimés et ressentis au
cours des différentes étapes de la vie professionnelle ».
Wolters Kluwer France : les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences sont utilisés en vue de « développer l’employabilité des salariés ».
SMABTP : la GPEC permet « la sécurisation des parcours des salariés par (…) le
maintien de leur employabilité ».
Ces différents extraits montrent, d’une part, que « les termes de l’échange
salarial ont évolué. Le salarié est responsable de l’évolution de sa trajectoire
professionnelle, l’entreprise doit lui apporter les moyens de cette évolution »
(Dupuich-Rabasse, 2008 : 117). D’autre part, ils vont dans le sens des travaux
antérieurs et même au-delà. En effet, Chappert et Martinet (2008) observent
que l’employabilité est considérée comme un enjeu prioritaire pour 27% des
entreprises sur un échantillon de 50 entreprises étudiées. De plus, l’étude sur une
sélection de 8 accords de GPEC, menée par Dietrich et Parlier (2007 : 16) conclut
que « ce dispositif fait de la GPEC une technologie visible dont l’enjeu majeur
est de prévenir les risques d’inemployabilité et de renouer avec la dimension
originellement préventive de la GPEC. La notion de compétence y supplante
celle d’anticipation pour articuler prévention et prévision d’emploi ».
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SNCF : « Les parties considèrent que la visibilité sur les parcours doit aussi permettre
de favoriser la promotion interne par une meilleure préparation des examens internes et
par le développement et l’accompagnement de la validation des acquis de l’expérience
(VAE) ».
Michelin : « L’entreprise mettra à disposition des salariés, sous la forme la plus
appropriée et à jour possible, et notamment à travers l’Espace mobilité (voir paragraphe
5.4 2), les informations concernant les dispositifs permettant l’accompagnement des
salariés ayant un projet externe de recherche d’emploi ou de création d’entreprise : bilan
de compétences, Validation des Acquis de l’Expérience, congé création d’entreprise,
congé d’enseignement et de recherche ainsi que les adresses nécessaires à des prises
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de contact ».
Ce résultat va dans le sens des travaux de Dietrich (2006 : 117) qui montrent que
« dans un contexte d’instabilité, la mobilité des travailleurs devient une nécessité
et l’employabilité argumente une gestion des transitions professionnelles,
appelant à de nouvelles formes de contractualisation de la relation d’emploi ».
Ainsi parmi les outils les plus souvent mis en avant, figurent la VAE (au sein
de 22 accords), le bilan de compétences (21 accords) et le droit individuel à
la formation (17 accords). Ce résultat apparaît peu surprenant dans la mesure
où, d’une part, ces outils relèvent, par excellence, du droit individuel du salarié
et dans la mesure où, d’autre part, il est vrai qu’ils revêtent une même finalité :
l’employabilité et la sécurisation du parcours professionnel de ce même salarié.
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
-- Sécurisation des
-- VAE
parcours professionnels -- Faire face
-- Bilan de compétences
-- Développement des aux mutations de
-- Entretien professionnel
compétences dans le l’environnement
-- Formation (DIF, CIF,
cadre de l’évolution des -- Rendre les salariés
période et contrat de
emplois promoteurs et facilitateurs
professionnalisation, contrat
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-- Optimisation du développement de
d’apprentissage, plan de
du déroulement de l’entreprise
formation)
carrière
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Cofiroute : « La Validation des Acquis de l’Expérience doit permettre aux salariés
désireux de faire valoir leur expérience professionnelle d’acquérir un diplôme leur
permettant notamment, en cas de départ de l’entreprise, de faire valoir leurs compétences
à l’extérieur ».
St Microelectronics : « La vocation première de la VAE est intimement liée à une
démarche individuelle de développement ou de recherche de « pérennisation » de
« l’employabilité » du salarié concerné, et sans que cette démarche soit limitée ou
conditionnée à une démarche de Promotion interne au sein de l’entreprise ».
Le bilan de compétences est proposé, via les accords étudiés, dans différents
cadres. Il se présente ainsi, tout d’abord, comme un outil d’élaboration et
d’accompagnement d’un projet professionnel ou, à défaut, d’un projet de
formation. Cette direction envisagée par les entreprises est assez logique
puisqu’elle représente l’objectif initial du bilan de compétences, initié par la loi de
1991. Il est également envisagé comme un outil d’accompagnement des seniors
et des emplois sensibles. Enfin, le bilan de compétences est envisagé comme
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
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St Microelectronics : « afin d’encourager la définition d’un projet professionnel pour la
seconde partie de sa carrière, après vingt ans d’activité professionnelle et, en tout état
de cause, à compter de son 45ème anniversaire, tout salarié pourra bénéficier, à son
initiative et sous réserve d’une ancienneté minimale d’un an dans l’entreprise, d’un bilan
de compétences approfondi ».
Michelin : « le bilan de compétences peut aussi être suggéré par le service du
personnel dans le cadre des entretiens de gestion. A ce titre, il s’inscrit pleinement dans
la démarche d’employabilité ».
Crédit du Nord : « le collaborateur peut, demander à bénéficier d’un bilan de compétences.
Son objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que
ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une
nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur ».
Ces résultats vont au-delà des attentes, puisque la DGEFP précise que sur les
65 accords signés entre 2005 et 2006, 25% d’entre eux seulement donnent la
possibilité de faire un bilan de compétences (Rouilleault, 2007 : 98).
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En termes d’outils liés à la formation, le plan de formation est envisagé, au sein
des accords, sous l’angle stratégique c’est-à-dire qu’il ne s’entend qu’en cohésion
avec la stratégie globale de l’entreprise. Ceci va dans le sens des résultats de
Kuhn et Moulin (2009) qui montrent, à l’appui d’une étude empirique menée
auprès de 40 entreprises, l’existence d’un lien entre stratégie de l’entreprise
et formation. Ce qui transparaît, en outre, de ces différents discours est que le
projet de formation des différentes entreprises étudiées est fondé prioritairement
sur les « compétences identifiées comme stratégiques tant pour l’entreprise que
pour l’individu » (Cohen et Soulier, 2004 : 100). D’autre part, le plan de formation
apparaît comme un outil privilégié de développement professionnel et personnel
du salarié. Cela montre bien que cet outil, traditionnellement aux mains de
l’employeur, est de plus en plus individualisé au sein d’un cadre collectif ; l’objectif
poursuivi étant toujours le même : maintenir l’employabilité des salariés.
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
SMABTP : « il est rappelé par ailleurs, que les salariés âgés de 45 ans ou plus, ou
ayant plus de 20 d’expérience, bénéficient de la possibilité d’anticiper leurs droits à DIF
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à hauteur de 120 heures ».
Schaeffler : « les parties affirment leur volonté commune de promouvoir l’utilisation du
DIF en cas de préparation et d’accompagnement d’une promotion, de l’acceptation d’un
reclassement, d’une reconversion ou d’une mobilité ».
Quoi qu’il en soit, l’étude des accords de GPEC effectuée ici ne permet pas
de juger de l’utilisation effective des différents outils exposés (VAE, Bilan de
compétences, DIF, CIF…) dans les entreprises étudiées. En effet, d’une part,
ces accords demeurent purement d’ordre déclaratif et l’on connaît fort bien le
décalage entre le discours tenu et la réalité empirique au sein des entreprises.
D’autre part, l’on ne peut, ici, se prononcer que sur les outils dont dispose
l’entreprise pour favoriser l’employabilité de ses salariés, ce qui n’est pas
négligeable, mais absolument pas sur le fait qu’elle les utilise concrètement
ou non, ni dans quelle proportion. De plus, peu d’informations filtrent quant à
l’information et la communication en interne sur les métiers en évolution, les
métiers sensibles et l’adéquation entre les compétences d’aujourd’hui et celles
de demain. Pour appréhender ces dimensions complémentaires, il conviendrait
d’interroger directement les acteurs au sein des entreprises pour en savoir plus ;
c’est ce que les auteurs souhaitent effectuer dans une recherche ultérieure par le
biais d’entretiens approfondis auprès des acteurs.
9. Le « risque DIF » fait référence au plafond de 120 heures atteint par un grand nombre de salariés, le DIF ayant été consacré par la
loi de 2004 et les heures étant cumulables sur 6 années consécutives.
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Conclusion
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comme un moyen de développer les compétences au sein même de l’entreprise.
Elle se présente, en conséquence, comme une sorte d’approche « gagnant
- gagnant » où chaque acteur a un enjeu bien spécifique : développer une
trajectoire professionnelle et des compétences en vue de sécuriser son parcours,
pour le salarié ; être compétitif grâce à des compétences clés actualisées pour
l’employeur, y compris en cherchant en interne les compétences de demain
grâce à la formation et à l’adaptation permanente des compétences des salariés
au sein de l’entreprise. Dans cette optique « la compétence présente alors cette
vertu de corréler la compétitivité de l’entreprise et l’employabilité du salarié »
(Bretesché et Krohmer, 2010 : 15).
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