Evaluation des coûts de projets

ENSAF
3ème année du cycle ingénieur
Génie industriel
Pr.: Aziz HMIOUI
Année: 2010-2011

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 1-Définition d’un projet

• Un projet peut être défini comme un

ensemble d’actions à réaliser, pour satisfaire
un objectif défini, dans le cadre d’une mission
précise, et dans lequel on identifie non
seulement un début mais aussi une fin.
• Cet objectif peut aussi s’appeler un ouvrage.
• Un projet se caractérise par quelques traits
fondamentaux, dont les conséquences vont
dicter la conduite à tenir pour la coûtenance.

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• Un projet répond à une demande, un besoin
exprimé ou suscité de façon singulière (unique);
par exemple:
– Produire N tonnes de lait condensé n’est pas un
projet.
– Construire une usine produisant N tonnes par jour de
lait condensé est un projet.
– Etudier la conservation du lait condensé n’est pas un
projet.
– Développer un nouveau procédé de conservation du
lait condensé est un projet.
Un projet a un début, l’expression d’un besoin, et une
fin, sa satisfaction.
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• Un corollaire est que le projet est une activité
identifiée, à l’intérieur d’une entreprise, et qu’on
doit la gérer comme telle, en jugeant son
résultat non pas sur une période conventionnelle,
par exemple l’année budgétaire, avec des en-
cours et des flux, mais globalement entre son
début et son fin.
• Ce jugement ne peut en aucun cas porter
uniquement sur un résultat financier, mais sur la
satisfaction globale des trois objectifs de coût, de
délai et de qualité, que l’on s’est fixé au départ.

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• Un autre corollaire est que le projet, étant une
réponse à une demande originale et unique par
certains aspects, est toujours plus ou moins novateur.
Les nouveautés font partie de la nature même du
projet.
• Un dernier trait fondamental du projet est sa
complexité. La totalité d’un projet peut tenir, dans ses
moindres détails, dans la tête de son concepteur, la
gestion du projet ne lui demande qu’un peu de soin et
de méthode. Mais dès que plusieurs personnes doivent
concourir à sa conception et à sa réalisation, des
problèmes d’organisation et de communication
surgissent à toutes les interfaces et finissent par
devenir le principal sujet de management.
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• Le terme projet peut s’utiliser pour des réalisations d’usines,
d’hôpitaux, de centrales nucléaires, ou plus simplement d’ateliers,
ou encore pour l’équipement d’une machine spécifique dans un
atelier ou un bureau…
• Le fait qu’un projet suppose un début et une fin introduit deux
notions:
– Celle de maître de l’ouvrage, qui est celui qui définit le travail à faire
(cahier des charges), et qui s’assure que la réalisation est bien
conforme à ce cahier des charges (recette ou réception). C’est aussi
celui qui est responsable de réunir les fonds nécessaires à la
réalisation de l’ouvrage (quitte à se faire aider dans cette tâche);
– Celle de maître d’œuvre, qui est celui qui va se charger des actions
définies et à réaliser entre le cahier des charges et la réception. Le
maître d’œuvre n’est pas en général le maître d’ouvrage, qui n’en a
d’ailleurs pas toujours la compétence ni la disponibilité. C’est une
autre entité distincte, dépendant du même organisme, entreprise ou
collectivité que le maître d’ouvrage ou appartenant à un organisme
différent. Le maître d’œuvre va donc avoir , tout simplement, à
réaliser le cahier des charges.

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• De façon générale, le cahier des charges contient
trois types d’exigences:
– Des exigences d’ordre technique, précisant ce qu’il y a
à faire: une installation de telle capacité, à tel endroit,
ou bien un réseau informatique reliant tel et tel poste
et permettant telle et telle transaction, ou encore la
mise en place de telle procédure, permettant à telle
et telle personne d’échanger telle information dans
telles conditions…
Pour un tel cahier des charges, il est extrêmement rare,
qu’une seule personne puisse se charger de réaliser
l’ensemble des travaux de ces exigences techniques. Il
faudra donc plusieurs acteurs, intervenant
simultanément ou non pendant la durée du projet.

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 – Des exigences d’ordre temporel, par exemple à
quelle date peut-on commencer? Ou à quelle date
doit-on finir? Quand tel ou tel acteur doit-il
intervenir? Un projet réalisé trop tard peut
devenir inutile (ex.: stand pour une exposition).
– Des exigences d’ordre financier, par exemple de
quelles sommes dispose -t-on pour ce projet? Et
surtout, est-ce qu’on va le réaliser pour le
montant prévu?

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• Il est donc certain que beaucoup de projets
sont intéressants (rentables) si le coût reste
celui prévu, mais qu’au contraire, si le coût
réel dépasse de x% le montant prévu, le
résultat peut être tel qu’il aurait mieux valu ne
pas se lancer.
• Il faut donc, parmi toutes les actions à réaliser,
suivre les coûts, les contrôler, faire de la
coûtenace.

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• Chacun des acteurs du projet aura une part de
ces trois types d’exigences à prendre en
compte, et que pour les interfaces entre les
différents acteurs soient cohérentes, il faut
identifier un chef de projet, chargé de la
coordination de ces différents acteurs, dans le
respect des trois types d’exigences.

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 2-En quoi consiste la coûtenance d’un
projet?
• Que veut le maître d’ouvrage? Que veut le
chef de projet? Qu’attend la hiérarchie du
chef de projet?
• Ce qu’elle veut, en matière de coûts, c’est
savoir quel sera le coût final du projet par
rapport aux prévisions du cahier des charges,
et ceci, le plus tôt possible pour réagir à temps
afin de pouvoir prendre les mesures
correctives qui s’imposent.

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• Toute entreprise sérieuse tient une comptabilité. Cette
dernière tient soigneusement à jour l’état des dépenses.
• La comptabilité générale additionne tout, le projet et le
reste, et ne permet pas de séparer ce qui se passe sur le
projet.
• Quant à la comptabilité analytique, elle permet de
connaître, dans le détail, les dépenses du projet. Mais
très souvent, elle n’a pas été conçue pour ce type de
besoin. Et même lorsqu’elle est très bien adaptée à un
projet, elle ne fournit que des éléments du passé.
• Elle ne peut que dire ‘‘depuis le début du projet, jusqu’à
aujourd’hui (ce n’est pas tout-à-fait aujourd’hui, mais
plutôt hier, ou avant-hier), nous avons engagé ou
dépensé ou payé tant’’. Ce qui est insuffisant.

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• Ce que veut le maître d’ouvrage, et donc le chef
de projet, c’est savoir quel sera le coût final. On
peut très bien dépensé aujourd’hui exactement
ce qu’on avait prévu à la date correspondante, et
savoir que demain on aura une grosse difficulté
qui va tout mettre par terre.
• Ce qui manque à la comptabilité analytique, c’est
la prévision, l’avenir, la prédiction du coût auquel
on pense que le projet va se terminer, compte
tenu de ce que l’on en sait aujourd’hui.
• La coûtenance est là pour prendre le relais, tout
en s’appuyant, bien entendu, sur les éléments
comptables du projet.
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 3-Où doit se faire la coûtenance dans
un projet?
• On distingue dans le management de projet deux
niveaux de responsabilités:
– Le niveau de direction, assumé par un chef de projet,
appelé aussi conduite ou pilotage, et dont la mission est
de:
• Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l’organisation et le
programme d’action;
• Coordonner les actions successives et/ou concomitantes;
• Maîtriser, c’est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les
domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la structure, si
un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté;
• Optimiser la répartition des ressources (main-d’œuvre, matériel…)
en vue d’arriver à une solution optimale, ou de moindre coût;
dans une vision globale du projet;
• Rendre compte au maître d’ouvrage;

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 Plus un projet est vaste et complexe, plus le nombre
des intervenants augmente et plus la tâche de
direction de projet s’éloigne du domaine
technique, auquel on l’identifie la plupart du
temps, pour se rapprocher de celui des relations
humaines: il ne s’agit plus de savoir-faire, mais de
savoir faire faire.
La mission du directeur de projet comporte non
seulement le management de tous les risques,
mais aussi, directement, l’animation et la
communication dans son équipe.

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 – Le niveau de gestion, qui, consiste:
• À préparer, dans tous les domaines, le modèle auquel
on se référera et les procédures correspondantes;
• À constater l’évolution du projet et le résultat que l’on
veut obtenir;
• À analyser les divergences avec le référentiel;
• À proposer les solutions de redressement, qui sont en
général conflictuelles;
• À présenter ces conflits à l’arbitrage du niveau
direction.

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• Le niveau gestion concerne:
– La gestion des hommes: organisation,
communication, animation;
– La gestion des techniques: objectifs, méthodes,
qualité;
– La gestion des moyens: planification et contrôle
des délais et des coûts.

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 4-Définition d’un coûteneur
• Personne (ou groupe de personnes) dont la fonction
consiste, pour un projet donné et défini:
– À mettre en forme les budgets de ce projet;
– À organiser et à faire fonctionner un système d’information qui
permette de réévaluer périodiquement et simplement le coût
prévisionnel;
– À effectuer les prévisions de trésorerie correspondantes;
– À analyser les tendances, écarts et dérives, pour donner au chef
de projet les éléments de coûts lui permettant de prendre les
meilleures décisions;
– À préparer les documents permettant de faire apparaître
périodiquement le résultat prévisionnel du projet;
– À assurer le retour d’informations aux cellules d’estimation.

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 Compétences requises
• L’exercice efficace de la fonction nécessite:
– Une certaine connaissance du domaine technique abordé
dans le projet. Dans les grands projets, ce domaine peut se
fractionner en activités d’études, d’achats ou de chantier;
– Des contacts informels mais confiants avec les cellules de
réalisation, afin d’être au courant de tous les incidents
possibles;
– La connaissance de ses informateurs et la capacité à
provoquer et à recueillir personnellement l’information;
– La capacité à pondérer éventuellement les données
numériques recueillies d’un coefficient issu de son
expérience.

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 Le contexte
• L’activité de coûteneur s’exerce principalement au sein de
l’entreprise qui a la responsabilité financière du projet,
maître d’ouvrage dans le cadre d’un contrat en « coûts +
honoraires » ou de « maîtrise d’œuvre », ou maître
d’œuvre dans le cas d’un projet à prix forfaité. Il peut
également exister à l’intérieur d’entreprises chargées de
sous-traitances importantes.
• L’activité de coûteneur s’exerce auprès du chef de projet,
puisque la coûtenance est là en particulier pour l’informer
des écarts et tendances, et lui suggérer des solutions.
• La fonction de coûteneur est souvent exercée par la
personne chargée de l’estimation. Dans ce cas, la fonction
de feed-back d’informations depuis la coûtenance vers les
statistiques de l’estimation se fait sans distorsion.
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 Plan du cours
• Chapitre 1-La gestion de projet: nécessité d’une méthodologie
• Chapitre 2-L’analyse de projet
• Chapitre 3-Les budgets
• Chapitre 4-Le système d’information ELARBI, JAMAL et MEHDI
• Chapitre 5-Les points clés de la méthode du reste à faire ABDELLAH,
ALLAE et AOUICH
• Chapitre 6-Coût prévisionnel-écarts-dérives AMEQRANE, GUENNOUN et
• Chapitre 7-Les perturbations HAKMAOUI, HASSANA
• Chapitre 8-Application pratique de la méthode: les études KHERBACH,
QABOUCH et MOUNAIM
• Chapitre 9-Les approvisionnements MOUMIN, HIND et LAMYAE
• Chapitre 10-Les travaux: la coûtenance sur chantier DAOUDI, SIHAM et
BENHAYOUN
• Chapitre 11-Le rapport de coût SARA, ASSIA et
• Chapitre 12-Autres méthodes MAMADOU et HERROU

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 Chapitre 1- Nécessité d’une méthodologie

• On distingue la direction (ou le pilotage) de

projet et la gestion proprement dite.
• La gestion peut concerner une large gamme
d’objets: les techniques, les matériels, les
hommes, les procédures, les délais, les coûts.

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I-Le cycle de la gestion d’un projet
• La gestion d’un projet peut se résumer en un schéma assez simple:
– On imagine comment doit se dérouler le projet dans son ensemble,
pour la totalité de la phase dont on doit assurer la gestion. Cela
revient à construire un modèle théorique qui correspond à l’objectif
final. C’est le référentiel.
– Puis, systématiquement, périodiquement, régulièrement, on observe
la réalité du projet, aussi bien dans sa concrétisation que dans ses
tendances. De cette observation on déduit à quoi va aboutir le projet,
s’il continue ainsi: c’est en quelque sorte la reconstruction d’un
nouveau modèle, constitué de ce qui est déjà fait, complété de ce que
l’on imagine restant à faire, pour atteindre l’objectif de départ.
– On peut alors comparer l’état prévisionnel qui résulte de cette
observation avec le référentiel initial. De cette comparaison, on peut
conclure que l’objet étudié est conforme ou non aux prévisions. S’il ne
l’est pas, le gestionnaire se doit d’en analyser les raisons et, si cela est
de son ressort, de suggérer des remèdes.

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• Dans tous les cas, il doit en tirer une synthèse
périodique: le rapport de projet qui va
permettre au directeur de projet de prendre
les décisions qui s’imposent.
• En effet, c’est à ce dernier d’être l’arbitre
entre les différents impératifs fixés pour le
projet. Son rôle est celui d’un intégrateur, ou
d’un pilote.

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• Dans la pratique du projet, trois variables sont
à équilibrer pour atteindre l’objectif final du
projet: la qualité technique, le coût et le délai.
Les référentiels respectifs s’appellent
‘‘configuration technique’’, ‘‘budget’’, et
‘‘planning’’.

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 II-Les phases du projet
2.1-Les activités de projet
• Les principes de gestion d’un projet vont avoir
des modalités d’application sensiblement
différentes selon la phase du projet dans laquelle
on se trouve, selon le type d’activité concerné, et
selon la taille du projet.
• En ce qui concerne les coûts, on peut distinguer
dans la réalisation d’un projet trois grands types
d’activités, qui ont pour conséquences des coûts,
dont la maîtrise exigera des moyens distincts.

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 a-Les études et services
• C’est l’ensemble des prestations intellectuelles
qui permettent la conception et la mise au point
du projet en chacun de ses éléments (conception:
recherche, développement, procédé; ingénierie:
de base, de détail et d’exécution; projet:
direction, gestion et logistique);
• Ces prestations sont essentiellement constituées
d’heures de personnel d’ingénierie, environnées
des dépenses liées directement à leurs
prestations: informatique, missions,
communications.

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 b-Les approvisionnements (achats,
suivi, livraison)
• Il sont matérialisés par les divers constituants
physiques de l’ouvrage et les prestations qui
permettent de les amener à pied d’œuvre.
• L’évolution de leurs coûts est jalonnée par des
étapes d’offres, de commandes et de factures.

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 c-Les travaux sur site
• C’est, à partir des études et des approvisionnements,
l’assemblage de tous les constituants de l’ouvrage.
• Pour un ouvrage fixe, on distingue généralement le génie
civil, le montage et la mise en service. Pour un prototype
(navire, aéronef, système…), la partie génie civil est
remplacée par des opérations telles que la préparation
d’assemblage…
• Les coûts de cette part « travaux » sont très complexes, car
constitués de prestations de main-d’œuvre, à la fois
d’ingénierie et de réalisation, et de supports logistiques,
matériels et fournitures, en partie fournis par le maître
d’œuvre, en partie sous-traités. Chaque ouvrage
représente un cas particulier.

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 2.2-Les activités selon les phases
• L’importance des activités varie
considérablement d’une phase à l’autre, et
également en fonction de la taille du projet et
du secteur économique concerné.

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 a-Phase préliminaire
• L’objectif pour le décideur consiste à dégager l’intérêt du projet.
• Les éléments de cette phase sont les suivants:
– Étude de marché:
• Besoin-contexte
• Concurrence
• Forces et faiblesses
– Faisabilité technique:
• Procédés possibles
• États des R&D (interne, externe)
• Risques d’évolution
– Impact d’environnement:
• Géographie
• Social et politique
• Ecologique
– Évaluation préliminaire:
• Coût de réalisation
• Coût global
• Délais
– Étude financière:
• Rentabilité
• Financement
• Risques financiers
– Synthèse et conclusion
• Choix
• décisions

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• C’est le maître d’ouvrage qui en est l’acteur principal,
et, à la limite, seuls ses services seront impliqués.
• Que signifie « maîtrise des coûts » durant cette phase?
Il s’agit de réduire au minimum les engagements de
dépenses, pour un projet qui n’est pas encore décidé;
ouvrir le champ le plus large possible aux variantes
imaginatives; peser les différents facteurs, les risques,
les opportunités; utiliser au mieux les informations
disponibles, et les temps morts.
• Seuls les grands projets justifieront à ce stade un
budget, un programme et un suivi; mais les dépenses
seront presque uniquement intellectuelles, du type
« études », même si elles doivent être sous-traitées.

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 b-Phase conception
• Elle doit amener le maître d’ouvrage au cahier des charges;
elle peut aussi être assimilée à la phase « développement »
dans certains secteurs.
• Dans l’industrie pharmaceutique par exemple, c’est la
phase la plus longue et la plus coûteuse, car on doit y
procéder à toutes les expérimentations animales et
humaines, qui aboutissent à la validation du produit.
• C’est la caractéristique des industries de pointe, à forte
valeur ajoutée, que de nécessiter un investissement
considérable avant même que la décision de procéder à
l’exécution du projet ne soit prise irréversiblement. C’est
une raison majeure pour mettre en place, dès cette phase,
un système de coûtenance adapté, pour éviter les
dérapages.
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• Les projets de moindre envergure imposent
tout autant une coûtenance stricte, car le coût
relatif de cette phase peut peser sur
l’équilibre financier de toute l’entreprise.
• Cette phase est essentiellement constituée
d’études, mais comporte très souvent des
parties expérimentales (labo, pilote) qui
entraînent des achats et des travaux dont le
coût peut être très important

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 C-Phase de réalisation

• Il s’agit des phases de définition et de

construction, qui sont évidemment le
domaine d’élection de la coûtenance, quels
que soient la taille et le secteur industriel du
projet.
• Dans ces phases, où la décision de faire est
définitivement prise, la rigueur budgétaire fait
partie du vocabulaire usuel.

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 d-Phase de mise en service
• C’est sans doute la phase où les coûts sont les plus
difficiles à maîtriser, bien que ce ne soit pas,
généralement, la phase la plus coûteuse.
• S’il est normal et relativement aisé de planifier les
diverses opérations qui conduisent à l’utilisation
prévue de l’ouvrage, c’est souvent au cours de cette
phase ultime qu’apparaissent les imprévus qui créent
les plus gros retards, obligent à des modifications, etc.
• Les corrections les plus tardives sont les plus
coûteuses. C’est pourquoi, même pour un projet
classique, les provisions pour aléa liés à la mise en
service doivent être largement prévues, quitte à ne pas
les consommer.

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 2.3-Méthodes et outils
• Il s’agit des méthodes et outils permettant de contrôler la réalisation du projet
sur le plan des coûts.
• On appelle méthode de coûtenance, un processus logique permettant d’arriver
sûrement au but poursuivi, c’est-à-dire de connaître avec suffisamment de
précision où va le projet, avec de très bonnes chances de ne pas se tromper.
• On appelle outil de coûtenance, le moyen d’application de ce processus, qui se
présentera sous la forme d’un graphique, d’un tableau… informatisé ou non.
C’est cet outil qui est la partie visible de la méthode, mais le plus souvent, la
seule possession de l’outil, sans la maîtrise de la méthode, n’est pas d’un grand
secours.
• C’est pourquoi chaque méthode sera décrite en lui associant l’outil convenable,
étant entendu que chaque utilisateur sera probablement parfois amené à
concevoir une variante de cet outil, adaptée à son besoin.
• Le principe général de toute méthode de coûtenance consiste, à chaque instant t
où on veut faire le point, à déterminer l’état du coût réel total à la fin du projet.
Cette détermination n’est d’ailleurs qu’un prévision, qui s’avèrera très proche de
la réalité finale, si le travail a été bien fait, et si les hypothèses n’ont pas été
bouleversées par les faits à venir.

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 a-Nécessité d’une méthode
• Pour faire l’estimation du coût total prévisionnel, à l’instant
t, il faut:
– Bien connaître l’état actuel, et en particulier les coûts réels
encourus jusqu’à cet instant. Il est toujours difficile de
connaître, suffisamment à temps, l’état des dépenses passées,
car les saisies ne sont pas faites en temps réel, les traitements
non plus, et il est rarissime que l’on connaisse suffisamment
bien ces dépenses avec moins de 10 à 15 jours de retard.
– Prévoir le coût de ce qui n’est pas encore réalisé. Pour cela, il y a
deux voies possibles:
• Soit réestimer ce qui n’a pas encore été fait, en utilisant les
techniques classiques d’estimation;
• Soit estimer directement le total prévisible, en s’appuyant sur le
passé. Dans ce dernier cas, on en déduira facilement ce qu’on appelle
le reste à faire (RAF) ou reste à dépenser (RAD). Le RAF n’est
évidemment pas la différence entre le budget d’origine et ce qu’on a
dépensé réellement à l’instant considéré.

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 b-Les principales méthodes utilisées
• Les méthodes de coûtenance utilisées sont les suivantes:
– L’estimation: ou plus justement la réestimation, puisqu’on est amené
à redéfinir le coût de quelque chose qui a déjà été chiffré. La difficulté
vient de ce que, dans l’estimation initiale, on s’intéressait à des sous-
ensembles complets dont on pouvait déterminer le coût, alors que
maintenant, les travaux étant souvent entamés, il est beaucoup plus
difficile de chiffrer ce qui reste à réaliser parce qu’il n’existe pas de
ratio convenable.
– L’analyse des tendances: elle consiste à se donner à l’avance une loi
de consommation des imprévus de toutes sortes, pendant toute la
durée du projet. On prend en compte les imprévus qui ne manquent
pas d’apparaître, au fur et à mesure du déroulement, en tenant
compte de leurs chances d’arriver. Si la réalité s’écarte trop de la loi,
l’attention est attirée, ce qui permet de modifier de façon contrôlée la
loi de consommation de ces imprévus. Cette méthode est utilisable
particulièrement dans les premières phases d’un projet, lorsque les
options de système ou de procédés ne sont pas encore toutes levées.

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• La méthode du reste à faire: c’est de loin la méthode la plus sûre et
la moins compliquée. Elle consiste à chercher à connaître, avec une
fréquence régulière d’observations, compatible avec les enjeux, la
façon dont les dépenses évoluent. On en déduit une loi d’évolution
des coûts cumulés, en utilisant le coût cumulé actuel et le coût final
tel qu’il est prévisible au jour de l’observation. Evidemment, il faut
des observations fréquentes et régulières, pour vérifier la validité
des hypothèses chaque fois qu’on fait le point. Cette méthode est la
mieux adaptée aux projets de taille raisonnable.
• La méthode du DoD: cette technique, rendue obligatoire depuis de
nombreuses années par le ‘‘Department of Defense’’ aux Etats-
Unis, est très proche de celle du reste à faire. Mais elle ne permet
pas suffisamment à l’exécutant chargé de tel ou tel morceau du
projet de réfléchir sur la tendance, de l’analyser et de faire une
prévision meilleure, tenant compte des éventuelles actions de
corrections qu’il ne va pas manquer de déterminer et d’effectuer, si
la dérive est jugée trop importante.

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 2.3-Les outils du coûteneur

• D’une part, il y a les outils que le coûteneur reçoit. Ce sont

les nombreux documents porteurs des informations
nécessaires à sa tâche (système d’information).
• Ensuite, il y a ceux qu’il crée et utilise lui-même. Ce sont les
bases de données alimentées par les documents et tenues
à jour par le coûteneur. Elles sont désormais très souvent
informatisées, et l’on dispose de moyens de tri et
d’interrogation très puissants et très conviviaux pour les
utiliser.
• Il y a enfin les outils (informatisés le plus souvent) qu’il
utilise pour présenter les résultats de ses travaux, ce qui
constitue la production du coûteneur.

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 2.4-Le coûteneur dans l’entreprise
• Quelque soit la technique utilisée, le coûteneur devra également se fixer une méthode de
travail, régissant ses rapports avec les diverses parties prenantes, en particulier dans son
entreprise.
a-Avec les intervenants:
• Le coûteneur ne peut travailler qu’à partir des éléments reçus d’une quantité d’intervenants:
tous ceux qui sont responsables d’une tâche dans le projet.
• Il doit ensuite interpréter ces éléments. Il doit donc être extrêmement prudent dans ses
rapports avec les intervenants, soucieux de ne pas leur nuire, et être attentif à leurs problèmes.
• Il doit être assez compétent pour comprendre leurs explications techniques et en mesurer le
bien fondé, assez prévoyant pour leur laisser un temps de réponse suffisant, tout en restant
rigoureux dans sa démarche.
• Il ne devra pas s’attendre à ce que les mauvaises nouvelles lui parviennent spontanément, mais
devra les rechercher à la source, en conservant la confiance de ses informateurs.
• Un coûteneur qui attend les documents dans son bureau, qui n’a pas la sympathie de la plupart
des autres services, qui pense obtenir ses données par la seule exigence du règlement intérieur,
ne pourra jamais exercer correctement sa fonction.
• Le coûteneur doit posséder une bonne dose de patience et de la diplomatie pour ne pas être
traité comme un gendarme ou un gêneur.

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 b-Avec le chef de projet
• Le coûteneur est, par vocation, le porteur de mauvaises
nouvelles. S’il prévoit quelque danger, on l’accuse de
pessimisme, on le traite plus ou moins de saboteur… Dans le
cas contraire, on l’oublie le plus souvent.
• Le coûteneur est soumis à de fortes pressions, et rares sont
les chefs de projet qui acceptent sans discuter de voir un
rapport de coût qui accuse une grave dérive de leur projet:
quand ils pensent avoir trouvé la bonne décision corrective,
ils demandent au coûteneur d’en inclure aussitôt les
résultats espérés dans ledit rapport.
• Le coûteneur doit savoir résister à ces pressions, pour
affirmer la réalité, en gardant la confiance de sa hiérarchie,
car il sait que des chiffres maltraités finissent toujours par
se venger.

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 c-Avec la comptabilité et le contrôle de gestion
• La comptabilité enregistre les dépenses réelles au fur et à mesure
de leur arrivée: à la fin du projet, elle présente des chiffres qui
seront considérés comme la seule vérité.
• Le coûteneur a avancé les siens bien plutôt, sur des bases
incertaines: il a donc les plus grandes chances de se voir désavoué
quand on fera le bilan. Il doit donc se tenir en contact étroit avec la
comptabilité, pour rectifier soit ses propres chiffres, quand les
tâches sont finies, soit les imputations comptables, lorsqu’il arrive
que celles-ci sont erronées.
• Vis-à-vis du contrôle de gestion, le coûteneur devra savoir si les
décisions prises par celui-ci, par exemple pour les priorités internes,
ne sont pas contraires aux hypothèses posées dans la seule optique
de projet. Et il devra fournir en revanche ces mêmes hypothèses
pour la préparation des budgets annuels de l’entreprise.

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 2.5-Le rôle de l’informatique
• Les besoins du coûteneur en termes
d’information peuvent s’énoncer ainsi:
– Un budget initial;
– Un budget dépensé;
– Des reprévisions;
– Le reste à faire;
– Et une grande quantité de renseignements
provenant de très nombreuses sources internes et
externes à l’entreprise pour alimenter les états de
coûtenance à produire.

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• Les sociétés qui gèrent des projets ont à leur
disposition des moyens informatiques adaptés au
volume d’informations à traiter.
• En général, les catégories d’outils informatiques à
la disposition du coûteneur sont:
– Les tableurs: ils offrent une grande souplesse
d’utilisation quant à la présentation souhaitée des
documents et une bonne facilité de traitement de
l’information pour la partie calcul;
– Les bases de données relationnelles: ce sont des outils
permettant de mettre en liaison différentes
informations stockées dans des fichiers à l’intérieur du
système. Ils sont développés pour communiquer avec
d’autres outils (logiciels de gestion, de planning, de
paye…), et sont adaptables aux besoins de l’utilisateur.

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• Les outils dits de gestion de projet: ils intègrent le
budget initial, le dépensé, mais généralement, le coût
final prévu (résultat d’une réestimation) est
actuellement imparfaitement traité.
• La difficulté d’utilisation de ces logiciels en coûtenance
provient simplement du fait que tous les coûts traités
par ces outils doivent être associés à des activités
planifiées.
• Ils servent en premier lieu au planificateur, qui, grâce à
eux, apporte des informations sur les délais au chef de
projet.
• Ils peuvent aussi servir à un estimateur pour
déterminer comment positionner dans le temps des
demandes d’investissement sur des projets de longue
durée, mais ils ne sont pas d’une très grande utilité
pour les coûteneurs.
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