La gestion

par résultats
Par Carl Filiatreault et André Blanchet
Janvier 2008
DÉFINITION DE LA GESTION PAR RÉSULTATS

La gestion par résultats est une approche de gestion

axée sur la satisfaction des besoins. Dans ce cadre,
chaque membre de l’organisation est responsable de
l’atteinte des résultats découlant des activités qu’il
réalise ou des processus qu’il coordonne.

Qu’est-ce qui caractérise cette approche?

La gestion par résultats axe davantage l’analyse de
performance sur la réponse aux attentes. L’accent est
donc mis sur les fins plutôt que sur les moyens.
Ces
Ces attentes
attentes précisent
précisent habituellement
habituellement ::

Les productions à fournir.

Les objectifs à atteindre, notamment les
échéanciers à respecter ainsi que les
indicateurs de performance et les cibles qui
permettent d’évaluer la contribution de la
personne ou de son groupe.
Les ressources mises à la disposition du groupe.
Les modalités de réalisation des tâches, s’il y a
lieu.
Trois
Trois des
des étapes
étapes de
de la
la démarche
démarche sont
sont ::

La planification stratégique.
L’analyse fonctionnelle.
La planification opérationnelle.
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET
L’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
La planification stratégique vise, à partir de l’énoncé de la mission
de l’organisation, à :
Préciser le rôle que l’organisation entend jouer à l’égard de sa
clientèle ou de ses partenaires;
Analyser le contexte externe et interne et en dégager les
enjeux stratégiques;
Définir les orientations, les axes d’intervention, les stratégies
et les objectifs stratégiques;
Déterminer les indicateurs d’effets et d’impact qui seront
utilisés, de même que quelques indicateurs de production clés;
Déterminer les grands dossiers prioritaires et des indicateurs
de leur mise en œuvre;
Fixer les cibles afférentes à atteindre.
Pour
Pour ce
ce faire,
faire, ilil faut
faut tenir
tenir compte
compte ::
De la raison d’être de l’organisation et de ses
valeurs;
Des orientations et des ressources disponibles;
Des informations provenant des activités de
veille et des systèmes d’information internes;
Du plan stratégique antérieur, des plans annuels
de gestion des dépenses, des rapports de
reddition de comptes réalisés au cours des
années antérieures.
Exemple de planification
stratégique
L’ANALYSE FONCTIONNELLE ET
L’ÉLABORATION DE L’ARBRE FONCTIONNEL

L’analyse fonctionnelle est l’outil

privilégié pour déterminer les éléments de
gestion à l’étape de la planification
opérationnelle.
L’analyse fonctionnelle permet de jeter
un oeil averti sur l’ensemble des
structures organisationnelles. Elle sert de
catalyseur de changement et de facteur
de mobilisation.
Voici
Voici quelques-uns
quelques-uns des
des bénéfices
bénéfices qu’elle
qu’elle
procure
procure ::
Définir l’organisation et ses services pour ensuite
communiquer cette vision à l’extérieur de
l’organisation;
Diffuser une image cohérente de l’organisation à
l’intérieur de celle-ci et adopter un langage
commun;
Arriver à une déclinaison de la mission, traduire la
raison d’être de l’organisation en mandats et assurer
la cohérence dans l’action;
Juger de l’importance de différentes activités;
Voici
Voici quelques-uns
quelques-uns des
des bénéfices
bénéfices qu’elle
qu’elle
procure
procure :: (suite)
(suite)

Déterminer ce qui devrait être fait;

Aligner les projets sur les enjeux stratégiques et
répartir les ressources financières et humaines en
conséquence;
Faciliter la formulation des objectifs et des
indicateurs et concevoir des tableaux de bord de
gestion équilibrés;
Confier des mandats clairs aux cadres et préciser les
paramètres de la reddition de comptes.
L’analyse
L’analyse fonctionnelle
fonctionnelle vise
vise donc
donc àà identifier
identifier
les
les fonctions
fonctions qui
qui découlent
découlent dede la
la mission
mission

La première étape consiste à dresser la liste des

fonctions. Pour ce faire, plusieurs approches,
combinées ou non, peuvent être utilisées.
Les
Les fonctions
fonctions peuvent
peuvent être
être identifiées
identifiées en
en
analysant
analysant ::

Les différentes étapes des processus de

production de contenu ou de prestation de
services;
Les rapports (interactions) que l’organisation
entretient;
Les mandats confiés.
Les
Les fonctions
fonctions se
se formulent
formulent en
en de
de courtes
courtes
phrases
phrases qui
qui doivent
doivent contenir
contenir un
un verbe
verbe d’action
d’action

Voici quelques exemples :

Développer des systèmes d’évaluation;

Concevoir un site Web;
Établir un plan de contrôle;
Assurer la reconnaissance des acquis;
Développer un partenariat.
La deuxième étape vise à hiérarchiser
ces fonctions. Il s’agit d’organiser le tout
en une arborescence.
À la troisième étape, il s’agit de valider
la structure de l’arbre auprès de
l’ensemble des personnes concernées par
les activités décrites. C’est l’occasion de
constater si toutes les fonctions indiquées
sont vraiment confiées à une personne qui
doit en rendre compte.
 Exemple
d’analyse fonctionelle
LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET
l’ÉLABORATION DU PLAN OPÉRATIONNEL

La planification opérationnelle vise à :

Déterminer les préoccupations de gestion qui feront
l’objet d’un suivi et à les faire connaître;
Assurer l’encadrement nécessaire à la conduite des
activités récurrentes et des activités issues des projets de
développement;
Définir les objectifs opérationnels à atteindre;
Identifier les indicateurs de production, de processus et
de mise en oeuvre ainsi que les indicateurs de ressources
qui seront suivis;
Fixer les cibles afférentes à atteindre.
La planification opérationnelle donne lieu à un plan
opérationnel qui doit être formulé chaque année.
De façon pratique, la structure du plan opérationnel
prend la forme d’un tableau comportant cinq
éléments ou colonnes :

Une fonction, une préoccupation de gestion ou une

sphère d’activité;
Un ou plusieurs objectifs pour chaque fonction;
Un ou plusieurs indicateurs pour chaque objectif;
Une cible par indicateur;
Des voies d’action planifiées ou à entreprendre.
EXEMPLES DE FORMULATION DANS
LE PLAN OPÉRATIONNEL

FONCTION No 1 : Communiquer les résultats annuels d’une enquête

Objectifs Indicateurs Cibles Actions

Taux d’utilisation Augmentation de 20% par Élaborer une foire aux

du site WEB rapport à l’année questions
Améliorer la précédente
pertinence Taux de satisfaction des 80% es établissements Préparer un
des résultats diffusés clientèles visées d’enseignement se questionnaire auquel il
déclarent satisfait de la sera facile de répondre
pertinence des
informations transmises Analyser les attentes des
clientèles quant au
contenu du rapport
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE »

Ainsi, le plan opérationnel fait la nomenclature

des objectifs opérationnels à atteindre et des
indicateurs qui seront utilisés. Il fixe les cibles
afférentes à atteindre.
La triade décrit un résultat attendu précis et non
une activité à réaliser ou un voeu pieux.
L’OBJECTIF
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE »
(suite)

L’objectif est contrôlable lorsque la personne

responsable de l’atteindre a toutes les possibilités de
le réaliser.
Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent pas
entièrement de l’organisation. Il importe cependant de
s’en préoccuper dans la mesure où la contribution de
l’organisation à l’atteinte de ces objectifs est
significative.
L’objectif est motivant s’il répond à un besoin et si la
cible visée a des chances d’être atteinte.
L’INDICATEUR
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE »
(suite)

Le degré de réalisation de l’objectif peut aisément

être vérifié, car il est assorti d’un indicateur
pertinent.
LA CIBLE
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE »
(suite)

La triade fixe une date d’échéance, un délai de

réalisation précis, soit directement dans la formulation
de l’objectif, soit dans la formulation de la cible.
La cible choisie est réaliste et réalisable. Cette cible
tient compte des ressources disponibles de même que
des contraintes liées à l’organisation et à
l’environnement.
L’INDICATEUR
CRITÈRES DE QUALITÉ D’UN INDICATEUR

Un indicateur qui traduit mal la complexité de la

réalité peut être démobilisant et entraîner un
désengagement au regard de l’objectif poursuivi.
Un indicateur inapproprié peut favoriser des
comportements déviants ou opportunistes qui ne
correspondent pas à l’objectif auquel il est rattaché.
L’indicateur
L’indicateur recherché
recherché présente
présente
les
les qualités
qualités suivantes
suivantes ::
Il est simple et clair.
Il est convivial.
Il est mesurable.
Il est défini par rapport à une période précise de mesure.
Son évolution peut être suivie dans le temps.
Il mesure la bonne chose (pertinence).
Il est non biaisé, homogène dans le temps et dans
l’espace.
Les données sont disponibles et le coût d’acquisition de
l’information est en rapport avec les bénéfices escomptés
(faisabilité).
TYPOLOGIES DES INDICATEURS

Selon la nature des informations.

Selon les dimensions de la mesure :

 dimension quantitative;
 dimension qualitative;
 dimension économique;
 dimension temporelle;
 dimension géographique.
Selon les objets de mesure :
 Indicateurs de résultats :
 indicateurs de production;
 indicateurs d’effets et d’impact.

 Indicateurs de processus.
 Indicateurs de mise en œuvre.
 Indicateurs de contexte.
 Indicateurs de ressources.
ACTIONS PLANIFIÉES OU À ENTREPRENDRE

Le plan opérationnel comprend également les voies

d’action qui seront empruntées au cours de l’année
à venir.
Il est recommandé de formuler les actions en
utilisant le plus possible des verbes d’action.
En tout temps, les actions planifiées doivent être
liées à des objectifs précis.
Exemples de planification
opérationnelle

En formation professionnelle et technique

Dans les PECO
GLOSSAIRE

Fonction :
Une action, un rôle ou un effet attendu d’une entité dans son environnement.
Les fonctions principales d’une organisation décrivent les grands volets de
l’articulation de la mission qu’elle s’est donnée. Autrement dit, une fonction
peut être considérée comme la façon de réaliser la mission.

Objectif :
But qu’on se propose d’atteindre par une série d’actions coordonnées.
Direction visée. Énoncé des résultats à atteindre (ou des résultats attendus)
au cours d’une période spécifique.

Planification opérationnelle :
Démarche d’une organisation qui consiste à identifier les actions retenues en vue
d’atteindre les objectifs visés au cours d’une année donnée, en raffinant
notamment les objectifs fixés dans le plan stratégique. Cette démarche aborde
également tous les aspects de la gestion des activités récurrentes, les indicateurs
de résultat et de gestion requis, ainsi que les cibles visées. Préparé à chaque
année, le plan opérationnel (ou plan d’action) constitue le document dans lequel
sont consignés les principaux éléments qui résultent de cette démarche.
GLOSSAIRE (suite)
Indicateur :
Variable qui permet de mesurer un aspect d’un phénomène dans le but de vérifier
l’atteinte d’un objectif, de comparer des entités différentes ou une même entité
dans le temps ou qui permet de mettre en contexte l’interprétation d’autres
mesures. Il peut s’agir d’un élément ou d’un ensemble d’éléments d’information
significative, d’un indice représentatif, d’une statistique ciblée et contextualisée
selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un
état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au
fonctionnement d’une organisation. Les indicateurs peuvent être de nature
qualitative ou quantitative et peuvent mesurer différents aspects des processus
comme tels, des résultats auxquels ils donnent lieu ou encore du contexte dans
lequel s’inscrit l’action.

Cible :
Valeur visée pour un indicateur qui précise le niveau permettant d’atteindre un
objectif. But qu’une organisation s’engage à atteindre dans une période à venir.
Les cibles sont précises et normalement quantifiées.

Résultats :
Manifestations de la prestation du service offert et des produits livrés, ainsi que
les avantages et les autres effets qu’ils génèrent.