Business Model (BM)

Présentation

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 Définition du BM
• Le BM est un outil qui permet de créer,
capturer et partager la valeur
• Le BM désigne les relations avec les
fournisseurs, les partenariats, les clients,
l’environnement macroéconomique qui
définissent la réalité de l’affaire, c’est-à-dire si
l’idée constitue bien une opportunité.

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 Définition du BM
Business modèle = modèle économique
Un modèle économique sert à montrer:
- Comment une activité va créer des revenus;
- Comment tisser les relations entre les parties
prenantes nécessaires à la création de la valeur;
- Comment s’adapter à la réalité et à l’évolution
de l’environnement économique et
technologique.

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 Modeler son offre : le Business Model
ou Modèle d’Affaires
• Modèle d’Affaires ou Business Model est un effort
de conceptualisation;
• BM :montrer aux parties prenantes le véritable
business de l’entreprise;
• BM : montrer d’une manière abstraite comment
l’argent va entrer et comment va-t-elle se répartir;
• BM est un exercice oral de conviction en présence
des possesseurs de ressources afin de les inciter à
devenir des parties prenantes.
4
 Modeler son offre : le Business Model
ou Modèle d’Affaires
• BM, modèle d’affaires, modèle économique
est les choix des entreprises pour générer des
revenus (Xavier Lecocq et al 2004). Le (BM) «
comme une convention relative à la
génération de la valeur, à la rémunération de
celle-ci et au partage de cette rémunération »
(p. 9), d’où les initiales du modèle proposé
(GRP, pour génération, rémunération et
partage).
5
Modeler son offre : le Business Model
ou Modèle d’Affaires

6
Selon Steve Blank: « Un business model
décrit la manière dont votre
organisation crée, délivre et recueille la
valeur ». Le BM permet la
conceptualisation et la réalisation de
votre modèle stratégique. Dans la partie
centrale, la proposition de valeur. À
droite, les liens avec les clients. À
gauche, ce qui permet de produire la
proposition de valeur.
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 Définition du BM Canvas
Le Business Model Canvas est un outil permettant de formaliser le modèle
économique (comment tirer des revenus) d’une entreprise (Alexander
Osterwalder et Yves Pigneur,2010). Il permet d’identifier les éléments clés
d’un projet de création ou d’évolution d’entreprise selon 9 blocs:
• La segmentation clients
• La proposition de valeur
• Les canaux de distribution
• La relation client
• Les sources de revenus
• Les partenaires clés
• Les activités principales
• La structure de coûts

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 Comment représenter un BM
• 1. Les segments de clients : quelle est ma cible ? Quelles sont ses
besoins ?
• 2. La proposition de valeur : réaliser une synthèse (entre 10 et 20 mots)
de ce que vous offrez. Pourquoi vos clients devraient-ils acheter votre
produit ? Quel(s) problème(s) allez-vous résoudre grâce à votre solution ?

• 3. Les canaux de distribution : comment mettez-vous à disposition votre

proposition de valeur. Comment allez-vous vendre votre produit/service,
avec quel système (boutique, service en ligne) ?

• 4. La relation client : Quel type de relation allez-vous construire ?

Comment faire durer le lien entre vos clients et votre produit ? Comment
fidéliser les clients?

9
 Comment représenter un BM
• 5. La source de revenus : comment et combien les clients vont-ils payer ? ou
Freemium (offre commerciale composée de deux parties: la première est gratuite
mais limitée (dans les fonctions et dans le temps). Elle permet de tester le produit.
La seconde est payante et complète?

• 6. Les activités clés : quelles sont les grandes activités à mener pour mettre à
disposition votre produit à vos clients, quelles sont les activités de l’entreprise.

• 7. Les ressources clés : matérielles, personnes, compétences, etc.

• 8. Les partenaires ou fournisseurs : ce sont les personnes/entités ou entreprises

stratégiques sur lesquelles vous allez vous appuyer.

• 9. La structure de coûts : identifiez ce qui va générer des coûts (part fixe/variable)

et charges.

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Business Model canvas

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 Étape 1 : Segments de clientèle
Présentez vos principaux clients

Quels sont les clients les plus importants?

Quels sont les cibles de clients stratégiques?

Quels sont les clients les moins bien servis?

Pour qui créez-vous de la valeur?

Quel est le profil et les habitudes de consommation de ce

segment?
Visez le 1% des clients qui veulent et apprécient ce que vous avez à
offrir.

12
Support de cours et exemples de BM
 Étape 1 : Segments de clientèle
Toute activité a des destinataires, qui peuvent
être regroupés en un ou plusieurs segments
ou ensembles de clients homogènes. Pour les
différencier, posez-vous les questions
suivantes : certains de vos clients requièrent-
ils une offre distincte ? Sont-ils servis par des
canaux de distribution différents ? Vos clients
requièrent-ils tous le même type de
communication ? Ont-ils tous le même niveau
de rentabilité ?
Exemple :
Dans le transport, par exemple, un opérateur
comme SNCF aura deux grands types de
segments de clientèle, les voyageurs d’une part,
et la collectivité STIF (syndicat de transport)avec
qui il passe un contrat de services.
Google a comme clients d’un côté les utilisateurs
de ses solutions gratuites (recherche web, mail,
Google+...) et de l’autre les annonceurs à qui il
vend de l’espace et du ciblage publicitaire.
 Étape 2 : Proposition de valeur

Il s’agit d’un ensemble de produits et services

créant de la valeur pour un segment de clients.
C’est un élément central du business model, mais
pas toujours le plus facile à renseigner.
Les questions à se poser :
- Quels problèmes résolvons-nous pour nos
clients (toujours raisonner d’abord en termes
de problèmes et non de solutions.
 Business Model Generation

Activités
clés

Relations
avec le client

Segments
Partenaires Ressources
Proposition de clientèle
clés clés
de valeur

Canaux

Structures de coûts Flux de revenus

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 Étape 2 : Proposition de valeur

En quoi le projet est utile ? différent ou

nouveau par rapport à la concurrence?
Formulation doit être simple, singulière,
crédible. Permet de définir la cible clients
(et non l’inverse)

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 Étape 2 : Proposition de valeur

Présentez le manque à combler ou une demande sur le marché.

Quel est le besoin et/ou la problématique à laquelle répond votre
offre? (douleur, désir)

Présentez votre idée pour répondre à ce besoin et/ou

problématique.
Quels sont les produits et/ou services offerts?
Quelle valeur ajoutée apportez-vous à la clientèle? (bénéfice)

Présentez votre avantage concurrentiel.

Quel est l’élément que votre organisation maîtrise mieux que la
concurrence et qui lui permet d’être compétitive?
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Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous
(les lister et aller à l’essentiel)
Quels sont les différents produits et services que
nous offrons à nos clients pour résoudre ces
problèmes ?
Ma proposition de valeur est-elle bien celle que
j’imaginais ? Correspond-elle bien à mes
segments de clientèle ? Est-ce vraiment
comme cela que nos clients nous voient ?
Exemple:
Pour un opérateur de transport par exemple :
“permettre aux actifs d’aller au travail le
matin” et non “faire rouler un métro”. Mais
cet opérateur a une autre proposition de
valeur pour un autre segment de client :
assurer la gestion/entretien du patrimoine
roulant et des bâtiments de la collectivité
(bus, métro, dépôts...).
 Étape 3 : Canaux de distribution

Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre pour délivrer la

proposition de valeur aux clients.
les canaux de distribution (site web, point de vente, distributeurs)
par lesquels vous allez livrer vos produits et/ou services.
Des questions qui se posent a savoir:
 Par quels canaux vos clients souhaitent-ils acheter vos
produits/services, et ce, pour chaque étape du processus d’achat?
 Quels sont les canaux qui fonctionnent le mieux?
 Lesquels sont les moins coûteux?

22
Support de cours et exemples de BM
 Étape 3 : Canaux de distribution
• Pensez au niveau d’intégration de vos canaux.
• Par quels vecteurs délivrez-vous votre offre aux clients ?
• Il faut regarder les vrais chiffres d’usage de vos canaux :
combien de voyageurs utilisent le web pour connaître l’offre
d’une compagnie, pour comparer, pour acheter, pour se
plaindre...?
• Combien utilisent le réseau physique ?
• Quelles combinaisons de canaux ?
• Quel parcours de l’utilisateur ?
• Maîtrisez-vous ces canaux ou sont-ils confiés à des tiers (sous-
traitants, distribution, plates-formes web...)?
 Étape 4 : Relation avec le client

Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre

pour capter et fidéliser vos clients. Quels types
de relations vos clients souhaitent-ils ?
Individualisée, standardisée, sur la durée,
rapide, “de luxe”, basique, centrée sur
l’acquisition, sur la fidélité, la rétention ? Quels
types de relations avez-vous établies ? A quel
prix pour l’utilisateur et à quel coût pour vous ?
 Étape 4 : Relation avec le client

Des moyens et Des outils de communication doivent être

Présentés privilégiés pour établir et entretenir la relation
client dans votre organisation.

• Quelle relation client voulez-vous établir avec vos clients?

• Comment allez-vous attirer, garder et faire croître vos clients?
• Avec quels outils?
• Par quels moyens?
• Il faut réfléchir à la manière de communiquer avec vos clients,
mais aussi comment le choix de vos communications pourrait
renforcer la relation client et de ce fait le business!

26
 Étape 5 : Flux de revenus

Un même business model peut comprendre des natures

de revenus et des ressources différentes. Il s’agit
des revenus générés par chaque segment-client.
• Pour quelle valeur vos clients sont-ils prêts à payer ?
• Pour quels produits/prestations payent-ils
aujourd’hui?
• Comment paient-ils ?
• Quel est le mode de fixation des prix de vos
produits/prestations ?
 Étape 5 : Flux de revenus

Présentez les différentes sources de revenus de votre modèle

d’affaires pour chaque segment.

• Pour quelles valeurs vos clients sont-ils prêts à payer?
• Quels sont vos prix de vente?
• Comment pouvez-vous générer des revenus complémentaires?
• Quel est l’apport de chacun de ces flux de revenus dans
l’ensemble?
• Il faut établir vos prix en fonction de la valeur au client et non
juste en fonction des coûts.

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 Business Model Generation

Activités
clés

Relations
avec le client

Segments
Partenaires Ressources
Proposition de clientèle
clés clés
de valeur

Canaux

Structures de coûts Flux de revenus

30
Exemple :
Un opérateur de transport va percevoir des
revenus de la collectivité (subvention
d’équilibre et compensation pour tarifs
sociaux), de recettes commerciales des
voyageurs, des recettes des amendes (pas la
même relation client…), ainsi que de la
publicité (affichage sur les véhicules).
L’utilisation des canaux web et mobiles
permet une grande créativité dans la nature
de revenus.
 Étape 6 : Ressources clés

Présentez les principaux éléments dont vous avez

besoin pour produire votre proposition de valeur
(propriétés intellectuelle, emplacements,
installations, marque, équipe, contrats, etc).
• De quels types de ressources physiques avez-vous besoin?
• De quels types de ressources intellectuelles avez-vous
besoin? (brevet, droits d’auteurs, données…)
• De quels types de ressources humaines avez-vous besoin?

• De quels types de ressources financières avez-vous besoin?

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 Business Model Generation

Activités
clés

Relations
avec le client

Segments
Partenaires Ressources
Proposition de clientèle
clés clés
de valeur

Canaux

Structures de coûts Flux de revenus

33
 Étape 7 : Activités clés

Présentez les activités qui font vivre votre modèle d’affaires

• Quelles sont les activités clés pour réaliser votre modèle

d’affaires ?
• Quelles sont les activités clés pour livrer votre proposition de
valeur?
• Quelles sont les étapes cruciales à la réalisation du modèle
d’affaires?
• Quelles sont les activités clés pour le développement du
projet?
• Quelles sont les activités clés à court, moyen et long terme?

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 Business Model Generation

Activités
clés

Relations
avec le client

Segments
Partenaires Ressources
Proposition de clientèle
clés clés
de valeur

Canaux

Structures de coûts Flux de revenus

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 Étape 8 : Partenaires clés

Présentez les différentes personnes clés pour votre

organisation.
• Quels sont les partenaires pouvant jouer un rôle de
canal pour vous amener plus de clients?
• Quels sont les partenariats qui pourraient vous
permettre de réduire vos coûts? (coûts de production,
de transport, etc.)
• Qui sont les fournisseurs clés?
• Choisissez des partenaires qui pourront également
simplifier la structure de votre business.
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 Business Model Generation

Activités
clés

Relations
avec le client

Segments
Partenaires Ressources
Proposition de clientèle
clés clés
de valeur

Canaux

Structures de coûts Flux de revenus

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 Étape 9 : Structure de coûts
Présentez les coûts les plus importants inhérents à votre
modèle d’affaires.
 Quels sont vos coûts de démarrage?
 Quels sont vos coûts d’infrastructure?
 De quel montant avez-vous besoin pour votre fonds de
roulement?
 Quels sont vos coûts d’opération? (frais fixes et variables)
 Quels sont les coûts reliés aux activités et ressources clés?
 Quels sont les coûts reliés à la vente de vos produits et/ou services?
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 Business Model Generation

Activités
clés

Relations
avec le client

Segments
Partenaires Ressources
Proposition de clientèle
clés clés
de valeur

Canaux

Structures de coûts Flux de revenus

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 Exemple 1 du BM
• La mission de Yelloworking est de proposer aux
professionnels un nouveau modèle de travail pour :
• Rééquilibrer le pro/perso : travailler chez soi n’est pas facile
pour tous et le café du coin n’est pas toujours adapté.
• Arrêter de gaspiller le temps : nous devons arrêter de
cumuler des pertes de « temps de vie » dans le trafic.
• Rencontrer et échanger : ouvert à tous les secteurs
d’activité, l’espace de coworking est une opportunité de
rencontrer de nouvelles personnes et d’apprendre !
• Equipé de 3 espaces indépendants (une salle de réunion,
une cuisine, wifi, impressions, café/thé, etc.
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Business Model du Yelloworking

41
 Exemple 2 du BM
• Flickr est un site web très populaire pour
poster et organiser ses photos. Possibilité de
créer des dossiers (albums) et sous-dossiers.
avec Flickr, vous pouvez voir lesquelles de vos
photos sont les plus populaires, vous pouvez
aussi commenter les photos si vous vous créez
un compte gratuit... En tout cas y'a plusieurs
avantages.

42
Business Model du Flickr

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 Limites du BM
• Simplicité du BM, ne tient pas compte d’une
éventuelle complication ( plusieurs segments et
gammes de produits/services).
• Le Business Model CANVAS ne remplace pas
l’étude de marché. Tout le modèle est ainsi
conditionné à la bonne réalisation de l’étude de
marché macro-économique et micro-économique

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 Tableau du modèle d’affaires
Partenaires clés Activités clés Proposition de valeur Relations avec les clients Segments de clientèle
(Opérations) (Opérations) (Offre) (Marketing) (Étude de marché)

Ressources clés Canaux (Marketing)

(Opérations)

Structure des coûts (Prévisions financières) Flux de revenus (Prévisions financières)

46
Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 Business Model intègre la spécificité du contexte
et du scénario et optimise l’exécution de la
stratégie
 CONTEXTE: l’environnement de l’entreprise : les
caractéristiques ou tendances du marché, des
habitudes de consommation, le socioéconomique
et comment ces variables peuvent-elles avoir une
influence critique sur la performance de
l’organisation, et l’exécution de sa stratégie ?
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 SCENARIO: quels sont les objectifs de
l’organisation ? (croissance, performance,
positionnement, différenciation,...) et quel est
le contexte interne de l’organisation ?
(compétences spécifiques, culture, tension,
intégration,...) ce qui permet de mettre en
place les fondements de la stratégie .
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 Evaluer un Business Model par rapport au
contexte et à la stratégie
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 Exemples
 Exemple 1: copainsdavant.com
Informations générales: Industrie: Internet
Réseaux sociaux,
Date de création: 2001,
Dirigeant: Benchmark Group
Nationalité: Française
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Type de marché: marché de masse
Chiffre d’affaires: (2009) Groupe : 17 M€
Nombre d’employés: (Groupe) 150
Eléments clés du scénario: Position de précurseur et
Besoin de rentabilité
Eléments clés du contexte: Engouement d’internet,
développement de l’infrastructure internet dans les
foyers et du phénomène des réseaux sociaux,
concurrents émergents
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Eléments clés du modèle économique (BM):
réseau social (retrouver ses amis au travers
d’une plateforme internet), Freemium /
Premium
Business Model entre le contexte et la stratégie de
l’organisation
Business Model entre le contexte et la stratégie
de l’organisation
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Les raisons de l’échec: Segment client refusant
de financer la proposition de valeur
(Adéquation PV / SC), problème de rentabilité
(Viabilité du modèle),concurrent émergent
(Environnement)
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 Exemple 2:Groupe BIC
Informations générales:
Industrie: construction de produits de
consommation
Date de création:1945
Dirigeant: Bruno Bitch
Nationalité: Française
Période étudiée
1988 - 1991
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Type de marché: marché de masse
Chiffre d’affaires: (2010) 1,830 Md €
Nombre d’employés: 9 200
Eléments clés du scénario: Nombreux succès dans la
commercialisation de produits jetables,résultats
financiers du groupe, capitalisation sur le réseau de
distribution de briquets. Les flacons seront donc
commercialisés auprès du grand public par
l’intermédiaire des bureaux de tabac. A priori pratique
pour le client, ce dernier peut associer l’achat du briquet
avec celui du parfum.
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Eléments clés du contexte:
Produit plébiscité par le grand public,
augmentation du prix du parfum, produits
concurrents en croissance
Eléments clés du modèle économique:
Fabrication et vente de parfum; prix bas;
distribution par le canal des bars-tabac; focus
sur la simplicité d’usage et le côté pratique
Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
 Business Model entre le contexte et la
stratégie de l’organisation
Les raisons de l’échec: erreur dans le choix du canal de
distribution, proposition de valeur en décalage avec
certaines attentes clients (PV/SG) :La proposition de
valeur est fondée sur la fonctionnalité du parfum,
pratique, simple et facile d’utilisation. En réalité, le
client recherche l’adéquation entre l’univers créé par
le parfum et les émotions qu’il ressent. Il se crée
donc un conflit entre l’image du produit pratique
et jetable (soutenue par les autres produits de la
marque) et l’attente du client.