I tt Supri des M ters ns iut eur i

Mthodologie de gestion de projet

Support pdagogique Support pdagogique Jean-Michel RIVALLAND Jean-Michel RIVALLAND

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Introduction
Dans le cadre de la dynamique de dcentralisation et des rcents dispositifs en matire d'amnagement du territoire, les agents de dveloppement conomique des Chambres de mtiers et des Organisations Professionnelles doivent proposer et conduire des actions pour assurer le redploiement des entreprises du secteur des Mtiers. Ces actions, qui s'insrent dans une logique globale de dveloppement demandent une rigueur dans leur conception et dans leur conduite qui ncessite, pour leur mise en oeuvre, la matrise de mthodes et d'outils de travail relevant de la gestion de projet. Ce dossier pdagogique reprend les diffrentes caractristiques d'un projet et prsente de faon synthtique les diffrentes phases d'une gestion de projet.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Projet et Organisation
Le Projet Dimension institutionnelle

Dimension relationnelle

Dimension organisationnelle

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Souvent, les dsaccords des hommes viennent du fait quils ne sentendent pas sur les mots.
Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Quelques dfinitions de projet (1)

Ce que lhomme a l intention de faire, premire ide de ralisation (LAROUSE) Ce par quoi lhomme tend modifier le monde ou lui-mme dans un sens donn (Dictionnaire des grands philosophes) Simulation progressive de la ralit que lon veut construire Reprsentation opratoire d un futur possible (JP BOUTINET) Le projet constitue certainement le mode de reprsentation le plus proche de la ralisation d une action, puisqu il fournit avant cette action, celui qui agit, une image de son rsultat t de la suite indite d oprations susceptibles de permettre d obtenir ce rsultat (BARBIER - ELABORATION DE PROJETS D ACTIONS ET PLANIFICATION) Le projet, c est tout d abord une intention philosophique ou politique, une vise affirmant des valeurs en qute de ralisation ; c est seulement ensuite, la traduction stratgique, opratoire, prcise, dtermine, dune telle vise
(ARDOINO)

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Quelques dfinitions de projet (2)

Un projet se dfinit comme une dmarche spcifique, qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir. Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse aux besoins d un utilisateur, d un client ou d une clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. Un projet est caractris par :
la satisfaction dun besoin spcifique et particulier un objectif autonome, en se sens quil a un dbut et une fin gnralement, un caractre novateur, au moins en partie
(AFNOR Norme X 50 - 105)

Le projet est une combinaison d activits qui permet d atteindre une finalit prcise, un rsultat unique en son espce, en respectant des contraintes de ressources (budget), de temps (dure). Il prsente un caractre temporaire, born dans le temps; avec une date de dbut et de fin prcises. Il dispose parfois de ressources ddies. Cette combinaison d activits est souvent transversale aux mtiers et l organisation de lentreprise ou de l organisation. (LORINO)
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

Des facteurs favorables lmergence dun projet

L imaginaire Le dsir L existentiel

Le Projet
Le technique Le politique
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

Les 5 fondements de la gestion de projet

Tout projet est caractris par la prsence de 5 dimensions. Elles sont toutes les cinq d'importance comparable, bien que le plus souvent, on n'en identifie spontanment que quelques unes. Ces 5 fondements sont les suivants (ils ne sont pas ici prsents dans un ordre signifiant) : Le dsir : Pour s'engager dans une dmarche projet, il faut en "avoir envie", et que cette envie soit partage par le plus grand nombre, si possible par la totalit des personnes concernes, impliques. Le politique : C'est la ncessaire dimension stratgique ; c'est l'espace de prise de dcisions, de choix, d'arbitrage. Le technique : Le savoir-faire est une des dimensions indispensables la russite d'une dmarche de changement ; celle-ci peut rendre ncessaire des adaptations, l'acquisition de nouveaux savoir-faire, en cours de conduite du projet. L'existentiel : Le projet de changement peut tre une condition de survie. L'imaginaire, la cration : Le projet implique de se projeter dans un futur rv, auquel aspirent les acteurs du projet.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

Toute entreprise, toute structure - par exemple une association, - est caractrise par la prsence de trois composantes : L'institution : C'est ce qui produit et change de l'imaginaire ; c'est le lieu porteur du changement ; c'est aussi ce niveau que se formulent et que se consolident les valeurs de l'entreprise. C'est l'espace de construction de l'thique propre chaque entreprise, en mme temps que c'est cette composante institutionnelle qui est la garante du respect de l'thique dans les diffrentes activits de l'entreprise. "Ce qui donne commencement, ce qui tablit, ce qui forme" (Littr) "L'Institution" vise tablir un mode de rgulation et a pour but de maintenir un tat, de le faire durer et d'en assurer la transmission.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

Les caractristiques fondamentales des institutions sont notamment les suivantes : - elles se fondent sur un savoir qui a force de loi - la loi doit s'intrioriser dans des comportements concrets (les institutions jouent donc le rle d'idal) - elles tirent leur origine d'une personne centrale, qui doit pouvoir s'exprimer durablement par le texte (projet) - elles se prsentent directement comme reproductrices ; le savoir doit pouvoir se transmettre - la contrainte est un lment fort" (Enriquez E., L'organisation en analyse ; PUF 1992 ; page 77 - 80)

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

10

Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

L'institution est ce qui donne sens et cohrence tout collectif ; c'est la dimension qui "fait tenir" le collectif, qui lui permet de s'inscrire dans la dure. Aujourd'hui, on peut considrer avec Enriquez que le modle ou la rfrence ultime de l'institution est l'entreprise. Les individus sont de plus en plus perus sous leur aspect de consommateur-producteur ; l'entreprise a impos des normes d'efficacit, de performance conomique ; elle rpand sa conception du monde comme univers de conduites stratgiques. Elle cherche devenir l'acteur central de la socit, l'institution par excellence. L'institution est enfin le produit d'une histoire. L'organisation apparat comme un mode spcifique et transitoire de structuration et d'incarnation de l'institution.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

11

Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

L'organisation : c'est le lieu o s'changent de l'nergie, du travail, du savoirfaire, de la technique. L'organisation est la dimension la plus immdiatement reprable de toute entreprise ; d'ailleurs, il est frquent d'employer indiffremment les termes d'"entreprise" et d'"organisation". Or, il apparat qu'on ne peut rduire l'entreprise sa seule dimension organisationnelle. Le groupe : c'est le lieu o s'change de l'affectivit ; c'est la sphre des relations, des contacts entre acteurs de l'entreprise ; c'est ce niveau que se joue la convivialit, mais aussi parfois les conflits.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

12

Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

Ces trois composantes se rejoignent au sein du Politique, qui est le lieu o s'opre la synthse dynamique des trois aspects voqus ci-dessus. Les rles et fonctions du politique peuvent tre prsents schmatiquement comme suit ; avoir une vision stratgique long terme et la communiquer : c'est la fonction de ncessaire transparence motiver et impliquer l'ensemble des forces de l'entreprise : c'est la fonction de participation impulser le changement : c'est la fonction d'innovation coordonner les diffrentes fonctions internes et les articuler avec les partenaires externes : c'est la fonction de rgulation et d'valuation. Les dimensions institutionnelles, organisationnelles et affectives de l'entreprise sont traverses et relies par le politique. C'est ce niveau essentiel, premier, que s'laborent les finalits de l'entreprise.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

13

Un projet nest pas un programme

Un programme, cest ce qui est crit lavance, Un programme est constitu d une suite dactions que lon se propose daccomplir pour arriver un rsultat Un programme est un ensemble de conditions remplir dans lexcution dun travail, Un programme est un ensemble ordonn et formalis doprations ncessaires et suffisantes pour obtenir un rsultat
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

14

Projet de Service ou de Direction et Projet dAction

Le projet de service ou de direction : il est la traduction de finalits exprimes en buts et objectifs compris parles cadres et agents. Lexpression des axes prioritaires prend en compte les moyens disponibles et / ou mobilisables La validation du projet de service ou de direction et d ordre Politique Le projet daction est la traduction oprationnelle des orientations prioritaires du projet de service ou de direction. La validation du projet d action est d ordre technique

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

15

Du projet politique au projet oprationnel

Le Projet Politique Le Projet Stratgique
Les Projets de Direction
Les finalits

Les orientations prioritaires Les principaux objectifs s assigns aux directions Leur dclinaison par services Les implications concrtes de chaque acteur

Les Projets de Services Les Projets d actions

Les bnficiaires des projets

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

16

Exprimer les choix politiques et stratgiques, cest notamment :

formuler les priorits dterminer la structure de lorganisation dcider de l allocation des ressources identifier les principaux cueil viter

Exprimer les choix oprationnels, c est notamment :

fixer des objectifs reprables en termes d actions mesurables, fixer des rsultats atteindre et reprables par des indicateurs, rpartir les ressources alloues, mettre en uvre un management par objectifs, mobiliser des techniques et des moyens de communication et d information, mesurer et valuer les rsultats.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

17

Un projet nest pas un programme

Le Projet :
non rptitif temporaire dcisions irrversibles forte incertitude influence de variables externes processus nouveau consomme des ressources
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

Le Programme : rptitif et reproductible

permanent et durable dcisions rversibles faible incertitude influence forte de variables internes processus connu gnre des ressources
18

Qualit

Le Projet

Dlais
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

Cots
19

Il faut en permanence rechercher la meilleure combinaison entre ces 3 variables que sont:
Cot du projet

les dlais les cots la qualit

Accroissement de la qualit

Dure du projet
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

20

Tout problme ne dbouche pas ncessairement sur un projet

enjeux Miracle Miracle Cercle de Cercle de qualit qualit Bote Bote ides ides Groupe projet Groupe projet

Masochisme Masochisme complexit

21

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

L ide

La ralisation

L ide

La ralisation

Le Projet
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

22

La conduite de projet, ou, la conduite du changement

La stratgie pour passer (progressivement) de 1 2 La situation vise l issue de la conduite de projet

Le diagnostic de la situation initiale

1
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

23

Les 5 phases dun projet

Phase d exploration
identification

Phase de conception
laboration

Phase de ngociation - dcision

dcision

Phase de ralisation - mise en uvre

suivi - contrle - pilotage

Phase de sortie
valuation finale
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

24

Lexploration
Objectif de la phase :
Passer de l'ide, de l'intention, de l'opportunit, la formulation d'un avant-projet.

Contenu :
- Quel est le problme pos ? - Qu'en est-il de la situation initiale ? - Quelles sont les informations disponibles ? - Quels sont les acteurs ? - Quels changements vise-t-on ? (rfrence une vise)

Droulement :
- Ralisation d'un tat des lieux - mise en vidence et clarification du problme. - Identification de la faisabilit et de la pertinence du projet. - Formulation de l'avant-projet.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

25

Lexploration (suite)
Outils :
- entretiens - enqutes pralables - tudes documentaires - recueil et traitement de donnes - grilles d'analyses

Consignes, prcautions :
D'ordre mthodologique, les prcautions sont relatives la production, l'analyse et au traitement des donnes et informations recueillies : attention aux "besoins alibis". Prendre garde aux projets trop ambitieux en terme de contenu et qui deviennent des projets "fourre-tout" dont le sens et la finalit n'apparaissent plus avec clart.

Production, rsultat :
Par avant-projet, il faut entendre un problme identifi, la ncessit partage d'un changement ncessaire et des pistes de rponses ou de solutions possibles. Cette phase peut aboutir la confirmation ou la remise en cause de l'ide de dpart et donc confirmer ou affirmer la pertinence de l'avant-projet. Rdaction de l'avant-projet.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

26

La conception
Objectif de la phase :
laborer le projet, c'est--dire passer de l'avant-projet au projet

Contenu :
- Reprage des acteurs impliqus et / ou concerns - Formulation des objectifs stratgiques, politiques, oprationnels - Identification des rsultats attendus - Dfinition des activits et ressources mettre en oeuvre - Budgtisation et plan de financement - laboration du systme d'valuation - Explicitation des conditions et modalits de sortie du projet, de fin du projet - Analyse des conditions critiques, c'est--dire les facteurs (internes ou externes) influenant l'ensemble du projet - laboration des indicateurs de suivi et d'valuation permettant de mesurer le degr de russite ou d'chec du projet - Vrification de la cohrence interne du projet
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

27

La conception (suite)
Outils :
- Analyse stratgique - Mthodes de rsolution de problmes - Diagnostic socio-conomique - Diagnostic d'entreprise - Techniques de programmation - Propositions relatives un comit de pilotage - Techniques de crativit - Planification (calendrier)

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

28

La conception (suite)
Consignes, prcautions :
Il est recommand de constituer et d'impliquer au plus tt dans cette phase le Comit de Pilotage (cf fiche acteurs) Les prcautions prendre sont d'ordre mthodologique, relatives la production, l'analyse et au traitement des donnes et informations recueillies : attention aux "besoins alibis". Le recours un consultant peut s'avrer pertinent dans la dimension technique et mthodologique. Cette phase fait appel des travaux qui se situent en inter-action les uns avec les autres et peuvent prsenter une certaine simultanit.

Production, rsultat :
Le document-projet et le cahier des charges (cf. fiche "plan d'un dossier-projet")
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

29

Le plan de financement
L'laboration d'un plan de financement constitue une phase incontournable de toute dmarche projet. Le Plan de financement est la reprsentation budgtaire et financire du projet. Le plan de financement doit intgrer la totalit des cots directs et indirects lis l'ensemble des phases du projet. La prsentation du plan de financement doit faire apparatre de faon dtaille une prsentation des produits (ressources) et charges (dpenses) par type d'action constitutive du projet global. Tous les cots lis au projet doivent tre budgts. Le plan de financement fait galement apparatre le montant des ressources par type de source de financement

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

30

Lvaluation du projet
Il est important de penser lvaluation du projet au moment de sa conception, et en particulier de prvoir des indicateurs.

Les 4 axes autour desquels on peut construire l valuation sont les suivants :

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

31

Les 4 principaux points dune valuation

Le degr de Pertinence du projet : considre la relation entre les besoins rels des bnficiaires du projet et les objectifs assigns au projet La Cohrence du projet : considre la relation entre les objectifs fixs au projet et les moyens affects aux acteurs du projet pour conduire ce projet

P
LEfficience du projet : considre la relation entre les moyens mobiliss pour le projet et les rsultats obtenus
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

L Efficacit du projet : considre la relation entre les objectifs de dpart et les rsultats obtenus
32

La ngociation et la dcision
Objectif de la phase :
Valider le document-projet et faire prendre la dcision par le (ou les) matre-d'ouvrage.

Contenu :
Prparation de la prise de dcision. Prsentation, argumentation, explicitation du document - projet pour permettre la prise de dcision.

Outils :
Techniques de ngociation Techniques de prsentation - argumentation Compte-rendu d'avancement du projet

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

33

La ngociation et la dcision (suite)

Consigne, prcautions :
Accepter une ventuelle volution, adaptation du projet pour permettre l'adhsion relle des diffrents acteurs. Prendre la prcaution de faire prciser aux diffrents partenaires la nature de leurs engagements et leur niveau de responsabilit ; on peut considrer, que, d'une certaine manire, le degr d'engagement traduit le degr d'adhsion et donc d'implication. Il est fortement recommand de formaliser la "commande" ; le document produit l'issue de cette phase constituera le rfrentiel du projet pour l'ensemble des acteurs.

Production, rsultat :
La dcision peut consister lancer, diffrer ou annuler le projet. A l'issue de cette phase, le document - projet peut faire l'objet d'une reformulation, d'une adaptation. Cette phase dbouche ncessairement sur une formalisation permettant d'engager la ralisation du projet : convention, commande, cahier des charges ;..
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

34

La ralisation
Objectif de la phase :
Mettre en oeuvre les actions prvues dans le cadre du projet pour atteindre les objectifs et produire les rsultats attendus en terme de changement.

Contenu :
Ralisation des actions et oprations prvues dans le document-projet et programmes dans le cahier des charges. Suivi par le Comit de Pilotage des diffrentes phases de l'avancement du projet et validation de l'avancement du projet. Ajustements ventuels.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

35

La ralisation (suite)
Outils :
Techniques d'animation de groupe, de runions Techniques de management Contrle budgtaire chancier Reprsentations graphiques (schmas...)

Consignes, prcautions :
Surveiller les carts par rapport aux prvisions Pouvoir, le cas chant, adapter le projet aux ventuelles modifications de l'environnement du projet.

Production, rsultat :
Compte-rendu des actions menes Compte-rendu intermdiaire
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

36

La sortie
Objectif de la phase :
Marquer la fin de la ralisation du programme d'action et mettre en oeuvre le dispositif de suivi et d'valuation.

Contenu :
Livraison du projet, qui marque la fin de la phase de ralisation. Mise en oeuvre du dispositif d'valuation finale : critres

Outils :
Tableaux de bord et indicateurs de rsultats.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

37

La sortie (suite)
Consignes, prcautions :
Cette phase permet d'activer concrtement les indicateurs mis en place dans la phase de conception. Dissocier, d'une part, son implication dans un projet et d'autre part, la poursuite des actions nes du lancement du projet. Prendre conscience que le projet est termin pour pouvoir s'impliquer sur d'autres projets.

Production, rsultat :
Rapports d'valuation terminale Capitalisation et valorisation.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

38

Les fonctions et les acteurs de tout projet

Matrise d ouvrage :
le matre d ouvrage la personne physique ou morale qui sera le propritaire de l ouvrage rsultant du projet. C est celui qui passe commande et fixe les conditions de ralisation du projet. Il assume une responsabilit politique .

Matrise d uvre :
le matre d uvre est une personne physique ou morale qui ralise louvrage pour le compte du matre d ouvrage. Il assure la responsabilit globale de la qualit technique, du respect du dlai et du budget. Il assume une responsabilit technique

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

39

De limportance de dfinir les rles

Il est toujours trs utile de fixer priori les responsabilits, de les clairer au maximum pour que chacun puisse formuler ses propres devoirs dans un cadre dfini. L enchanement des responsabilits fonde toute hirarchie, beaucoup plus que l embotement des pouvoirs. Dans un projet quelconque, on doit toujours dsigner un chef de projet qui est responsable devant son organisation de la ralisation du projet dfini. Lui-mme, avec son quipe, doit raliser un certain nombre d actions quil peut programmer selon des schmas bien connus de la conduite de projet
(Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables 1993

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

40

Un acteur cl de toute dmarche de projet

Le Chef de projet
C est la personne physique charge par le matre d uvre d assurer la ralisation du projet dans le cadre dfini Il exerce une Direction de projet Il tire sa lgitimit d une lettre de mission signe par le matre d uvre Il assume une responsabilit oprationnelle
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

41

Les acteurs cls de toute conduite de projet

Personnes morales ou institutions

Matrise d ouvrage Matrise d uvre Chef de projet

Dcide d engager le projet et assume une responsabilit de nature politique; rdige le cahier des charges et dsigne le matre d uvre Ralise le projet ; assume une responsabilit de nature technique ; dsigne le chef de projet auquel il transmet une lettre de mission
Conduit le projet ; assume une responsabilit de nature oprationnelle . Il s attache faire circuler l information relative au projet et suit les tableaux de bord de pilotage du projet

Ncessairement personne physique

Bnficiaires
JM Rivalland

Ils expriment leurs attentes et leurs besoins

42

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

Caractristiques gnrales d une fonction de projet

Selon la nature et l'importance du Projet raliser, le Chef de Projet peut tre amen dlguer sur certains aspects - cependant il doit tre capable de concevoir, mettre en oeuvre et matriser toutes les procdures constitutives du cycle d'un projet.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

43

Caractristiques gnrales d une fonction de projet (suite)

C a tgo ries c on sti t u v e d e l a ti s f on cti o n: ca p a t re q u se s ci s i C o nce pteu r C h a m des act i vts p i c on o m i q es et s o c i les u a 1
Cap ac i t c on ce v o r un pro jet i ar t i u lan t : c - F i n a ls t, i den t it d e l a s t ctuu e i r r s u p p o d e l act i o n rt et - E lme n t s oec tj i f d u co n ex te b s t en vi r o n n a n t c q u i i t i o n tn e l ond en P r o et j

C o m p en ces a tten d ues t

Sa vo i r f orm u l e r les o b ec t i f s j g n r a u q u iv o n t s t r ct u e r x u r la ct i o n D ocu men t a van t-pro jet d

M a t r ers l a m t h o d o l o gde i e i lanal yse dun m i l eu : i - A nal y e d la s i tat i o n s e u - d iag n o s ct i

O r g a i s aeu r n t C h a m de l a co nce p tio n d e p l a tio n c 2

Cap ac i t s c o n sru ire et p lan if ier t le P r o et d an s t oes tles p ases de j u h sa m se en o euv re i

M a t r ers l a m t h o d o l o g i i e de l l a b o r a t i o n pdr oet un j d act i o n D ter m i n i o n d u je t at P ro D ter m i n i o n esd m o d i s d at al t e sa m se en uv re e t d s o n i e val uat i o n P lan ifica t i o n e d t i o n lac + p lan -op ra t i o n s + do cu men t-pro je t budg t i a t i o n s m d iat i a t i o n s

R ali s aeur t C h a m de l a r a l sa t i o n p i 3

Pilot er

C ap ac i t c ondui re lac t i o n et val uer

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

D i r i er u n e quip e g D lgu er , s u vre, c o n t r erl et i v a l u r e In f o me r , c omm uniqu er r

44

Le partenariat dans la gestion de projet (1)

Le partenariat vise doter le service ou la collectivit de ressources et de moyens dont il ne dispose pas en propre, et dont il nenvisage pas, court terme, de se doter de faon permanente.
Ces ressources peuvent nanmoins se rvler ncessaires pour mener bien certaines activits: dont le service ou la collectivit est matre d ouvrage, dont la matrise d ouvrage est assure par un tiers.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

Ces ressources et moyens relvent tout aussi bien: des ressources humaines, des ressources financires, des ressources logistiques, des ressources technologiques

45

Le partenariat dans la gestion de projet (2)

Quels objectifs pour le partenariat?
Amliorer la qualit d une prestation, Acqurir de nouvelles comptences, Acclrer le dlai de rponse telle ou telle demande, Elargir la gamme des services et prestations en direction d une demande fluctuante et volutive; Dvelopper une plus grande flexibilit, Renforcer l image et la notorit du service ou de la collectivit.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

46

Le partenariat dans la gestion de projet (3)

Le partenariat implique :
Une ncessaire complmentarit entre partenaires, La ncessit d identifier ce qui manque et justifie le recours au partenariat, La ncessit d identifier ce que les partenaires peuvent apporter, La ncessit d identifier clairement ce que les partenaires ont gagner dans le partenariat.

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

47

Une dfinition du partenariat

Le partenariat se dfinit comme une association active de diffrents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de raliser un objectif commun reli un problme ou un besoin clairement identifi dan lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intrt ou une responsabilit
dfinition formule par le Centre Canadien d Information et de Services - conseils Ressources Entreprises

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

48

Activits, responsabilit et risques

Responsabilit Niveau
Matre douvrage Politique Stratgique Stratgique Tactique

Informations Risques Actions

Floues et gnrales Cadres +++++ Finalits validation Dcisions oprationnelles et validation Dcisions dactions lies au projet, contrle Ralisation des action ; excution
49

Matre doeuvre

++++

Chef de projet

Tactique

Prcises

++

Equipe projet

Instrumental

Dtailles

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Lincertitude et la conduite de projet

Capacit d action sur le projet Niveau de connaissance sur le projet

temps
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

50

La gestion des risques lis au management de projet

Le social Le technique Les fournisseurs Le juridique Le politique La scurit Le marketing La production lie au projet

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

51

Des mots cls pour une dmarche de projet

Processus Changement Acteurs Responsabilit Conflit Ngociation Communication Environnement Incertitude Anticipation - Prospective Hypothses et scnarios
52

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Comment faire chouer un projet ? (non exhaustif)

Ne pas disposer dorientations claires, Ne pas fixer dobjectifs prcis, Ne pas fixer de calendrier de dbut et de fin du projet, Ne pas prendre en compte les positions respectives de chaque acteur du projet, ainsi que des partenaires internes et externes, Ne pas communiquer sur le projet, Ne pas dlguer, Ne pas disposer de tableaux de bord de pilotage et de suivi du droulement du projet.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

53

Quelques conditions pour russir un management de projet (1)

Exprimer des finalits claires, communicables et communiques, comprises par les acteurs concerns , bnficier d un engagement clair et non ambigu de la Direction Gnrale identifier les priorits correspondant des objectifs prcis, dcliner les priorits en projets d actions, savoir prendre le temps des diffrentes tapes requises pour une conduite de projet, prvoir les modalits de contrle et de suivi (tableaux de bord), de mesure et d valuation du projet, communiquer rgulirement sur le projet et son droulement /...
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

54

Quelques conditions pour russir un management de projet (2)

Dfinir les statuts, fonctions et rles des diffrents acteurs du projet, identifier clairement les bnficiaires du projet, et les couter, faire confiance aux acteurs dtenteurs dune dlgation, savoir couter et entendre les acteurs du projet, se montrer persvrant au del des difficults invitables, assumer et dpasser les rsistances au changement, utiliser la conduite de projet comme une relle opportunit pour renforcer la qualit des prestations et du service, ainsi que linnovation, la mobilit des acteurs et la transversalit des fonctions.
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

55

Quelques conditions pour russir un management de projet (3)

Etre attentif la composition de l quipe projet, Veiller la disponibilit des ressources ncessaires la ralisation du projet, S assurer de la comptence en matire de gestion des conflits et de rgulation des crises

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

56

Quelques outils du management de projet

Le diagnostic de situation initiale Le cahier des charges La lettre de mission La gestion du temps Les grilles de comptences Les fiches de rsolution La dlgation Les tableaux de bord de pilotage Le contrat individuel de progrs Le budget prvisionnel Le calendrier prvisionnel (planning) Les rapports et les synthses
57

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

Le cahier des charges

Peut faire l objet d une laboration conjointe demandeur - matre d uvre, Constitue la matrialisation de la dcision d engager le projet, Rubriques principales d un cahier des charges :
l identit de l metteur, rappel des missions de l metteur, nom des responsables de l mission du cahier des charges, service de rattachement de ces responsables, modalits d laboration de la demande, descriptif de la demande:
finalits du projet, objectifs poursuivis, population concerne, dure de l action prvue, dlais et chancier, lieu de l action ou du projet, les intervenants attendus et leurs caractristiques requises, conditions et modalits de l valuation, cadre budgtaire (le cas chant)

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

58

La lettre de mission
Elle prcise les finalits, objectifs et le cadre de la mission confie au chef de projet, Elle rappelle l identit du matre d uvre metteur de la lettre de mission, Elle prcise l identit du destinataire, Son contenu est notamment constitu des rubriques suivantes; objet et champ de la mission, du projet, les objectifs attendus, la dure du projet et l chancier, les modalits de restitution et de contrle intermdiaire, les moyens mis disposition du chef de projet pour mener bien sa mission : budget, temps disponible (dcharge totale ou partielle de fonction), logistique, quipe projet,

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

59

Plan dun dossier de projet

1 - Rsum du projet - titre et description succincte - lieu et dure - matre d'ouvrage et matre d'oeuvre - montant global - conditions pour engager le projet 2 - Contexte du projet - gense, matre d'ouvrage et matre d'oeuvre - population - cible - environnement socio-conomique - relations avec les autres programmes dj existants ou potentiels

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

60

Plan dun dossier de projet (suite)

3 - Justification du projet - grandes lignes du diagnostic stratgique de la situation et argumentaire du scnario retenu 4 - Description dtaille du projet - nature du projet et spcificit - objectifs - acteurs et partenaires - rsultats concrets attendus - plan d'opration - budgtisation et plan de financement - systme d'valuation 5 - Organisation du projet - structure juridique - organigramme, fonctions et tches - production des rapports et documents
Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002
JM Rivalland

61

Des outils pour une planification et une programmation oprationnelle des projets

Le PERT Le GANTT

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

62

Quelques rfrences bibliographiques

afitep Le Management par projet Principes et Pratique AFNOR - gestion laboration de projet d'action et planification PUF 1991 1re dition {Projet de ville et projet d'entreprise {L.G.D.J. 1993

Barbier Jean-Marie

Bouinot Jean Bermils Bernard

Boutinet Jean-Pierre

Anthropologie du projet PUF 1990 1re dition {Le projet d'entreprise {esf 1991 2me dition

Le Boeuf Claude Mucchielli Alex

Institut Suprieur des Mtiers - mai 2002

JM Rivalland

63