LA CARTOGRAPHIE DENTREPRISE

Dmarche, Techniques et Outils pour le Cartographe dAffaires Professionnel

Une alternative aux mthodes informatiques de type UML, BPMN, ARIS, MEGA et une approche destine aux oprationnels, analystes mtiers de lentreprise.

Ce document est la proprit des auteurs Cdric Berger et Serge Guillard, il est confidentiel. La diffusion de ce guide sans le consentement des auteurs ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite. Il en est de mme pour la traduction, l'adaptation ou la transformation, l'arrangement ou la reproduction par un art ou un procd quelconque. Les contrevenants se verront soumis aux poursuites.

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Table des matires

Introduction : la carte et les territoires .............................................................................................. 3
De lespace au plan, de la technique au business :............................................................................................................3 Des rfrentiels pour la cartographie du SI la cartographie des rfrentiels .................................................................4 La carte nest pas le territoire ...............................................................................................................................................5

1. Le mtier de Cartographe dAffaires Professionnel ............................................................. 6 2. La dmarche cartographique (4C) .......................................................................................... 7

[C] larifier (Clarify) .................................................................................................................................................................7 [C] apitaliser (Capitalize).......................................................................................................................................................8 [C] ommuniquer (Communicate) .........................................................................................................................................8 [C] ontrler (Control) .............................................................................................................................................................8

3. La technique cartographique, le langage Qualigramme ....................................................... 8

Origine ...................................................................................................................................................................................9 Principes ............................................................................................................................................................................. 11 Diffrentes approches ....................................................................................................................................................... 13

4. Les outils du Cartographe dAffaires adapts Microsoft .................................................... 14

Dcrire ................................................................................................................................................................................ 15 Transmettre ........................................................................................................................................................................ 15 Grer .................................................................................................................................................................................. 16 Analyser ............................................................................................................................................................................. 16

5. Mise en uvre des concepts dans lentreprise ...................................................................... 17 Conclusion : les rgles du jeu .......................................................................................................... 19
1 - Participation .................................................................................................................................................................. 19 2 - Pragmatisme................................................................................................................................................................. 19 3 - Mercatisme ................................................................................................................................................................... 19 4 - Adaptabilit ................................................................................................................................................................... 20 5 - Agrgation / Dcomposition......................................................................................................................................... 20 6 - Itrativit et exprimentation ........................................................................................................................................ 20 7 - Pense graphique ........................................................................................................................................................ 20
A propos de Mark International - www.mark-international.ch
Rseau international de cabinets-conseils en Business Analyse , spcialis en cartographie de lentreprise et dveloppement organisationnel. Aprs 15 ans de succs de la mthodologie et du langage graphique de description des processus, qui a fait lobjet dun ouvrage aux Editions AFNOR ( La rdaction graphique des procdures ISBN 2-12-465045-9), Cdric Berger et Serge Guillard ont cr un rseau de spcialistes ddis la cartographie de lentreprise et ladquation Homme-Processus : Mark Company. Prsent Paris, Lyon, Genve, Barcelone et Montral, notre quipe de cartographes daffaires accompagne les entreprises nationales et transnationales dans leurs projets damlioration de la performance et de maitrise des risques lis lorganisation (contrle interne, certifications ISO, lean six sigma, sarbanes-oxley, intgration dERP). Spcialis dans la schmatisation visuelle des modes de fonctionnements, notre groupe de Business Analystes dveloppe et apporte un ensemble de techniques graphiques et doutils oprationnels pour faciliter la reprsentation, la communication et la gestion de votre organisation (connaissances, savoir-faire, activits, comptences). Domaines dactivit : Management de lOrganisation (Processus, Hommes et Structure) Management de la Qualit (Systme de management de la performance) Accompagnement des Projets ERP (Matrise douvrage et Business analyst) Gestion Financire et Comptable (Risques financiers et Contrle interne) Management des Ressources Humaines (Gestion des comptences et responsabilit). Extrait Cartographie d'affaires.docx Cdric Berger et Serge Guillard Page 2/21

Introduction : la carte et les territoires

Extrait du site : www.sapientis.fr (1er juillet 2010), auteur : sabine bohnke

Aujourdhui lentreprise est un territoire de plus en plus complexe, quil faut protger, prserver, unifier, urbaniser, faire progresser, agrandir, conqurir, explorer, , humaniser. La cartographie, la fois, art et science, la jonction de la technologie, de la communication et du graphisme, dploiera alors toutes ses qualits daide laction une problmatique laquelle sont confronts quotidiennement beaucoup de professionnels : celle de comprendre et de grer leurs territoires grce la cartographie. Lenjeu est grand : meilleurs seront les documents cartographiques, plus sres seront les dcisions qui en manent.
Didier Poidevin, La carte, moyen d'action conception ralisation Ellipses - Marketing, 1998 citation issue du blog www.knowledge-mapping.net

Les Systmes dinformation des entreprises sont des territoires quil faut pouvoir cartographier pour voyager sans risque sur les terres connues, et explorer le potentiel de dveloppement de nouvelles routes dchanges dinformation (extra-entreprise). Comme autrefois les lignes maritimes servaient aux changes de biens matriels, ceux qui possdaient les bonnes cartes pour naviguer, disposaient dun temps davance pour la conqute de terres ou de commerces. Ainsi, pour les Systmes dinformation, faut-il sinterroger sur les cartes de reprsentation de ce monde virtuel , comment les construire quelles reprsentations, quels repres, quels moyens de collecte ? - comment les exploiter quelles routes prendre, quels obstacles viter, quels mouvements prvoir, de quelles connaissances se prvaloir ? - comment les comprendre et les tendre en explorant dautres dimensions . Et de mme que pour le monde rel, les cartes de notre monde immatriel se btissent sur les mmes ttonnements, les mmes rgles, certaines bien visibles, dautres plus subtiles.

De lespace au plan, de la technique au business :

Le problme est de passer dun repre despace, avec un ensemble important daxes orients, a un repre plan. Les axes sont multiples dans un SI : quil sagisse danalyser les donnes, les applications, les flux, les processus, les tches, les fonctions ou les comptences et lalignement avec une stratgie daffaires. Comment choisir les axes danalyse bon escient? Tout dabord faut-il se poser la question de laxiologie : quelles fins ? Selon quelles valeurs/modles ? Puis de loprationnalit : quels objectifs ? Une certification, une optimisation prcise ? Une mesure de performance, de maturit ? Encore faut-il le faire par rapport un modle de valeurs spcifiques aux natures de besoins (optimisation, conception, production, alignement stratgique), Quels rfrentiels ds lors utiliser ? Ce temps de dfinition du primtre est indispensable pour optimiser le temps et lefficacit dune dmarche de cartographie, et ds lors connaitre la cartographie des rfrentiels est un pralable la cartographie du SI

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Des rfrentiels pour la cartographie du SI la cartographie des rfrentiels

Le problme est quon ne parle pas ici dun rfrentiel, mais de plusieurs, dont quelques uns sont voqus cidessous. Certains sont des rfrentiels de lecture, dautres plus ou moins spatio-temporels dans la mesure o ils permettent de positionner le SI sur un modle de maturit et dobserver lvolution sur des axes dfinis. Les premiers rfrentiels voqus dans les Systmes dInformation ont t les rfrentiels de donnes, envisags dans un premier lieu au niveau applicatif, pour dsigner un ensemble rationalis des donnes dont se sert une application. Lobjectif est double, dune part il vise le meilleur partage des informations de rfrence (en terme de qualit et de maitrise des changes de rfrence) dautre part il sinscrit dans une optique de meilleure ractivit du SI face aux volutions. Lvolution en loccurrence du rfrentiel de donnes applicatif, cest le MDM, ou Master Data Management, qui rconcilie une approche globale des donnes de rfrence au niveau du SI. Ces rfrentiels permettent une cartographie des applications, avec le flux dinformation entre applications. Reste faire le lien entre les applications et les infrastructures techniques et les informations relatives la scurit des applications : donc ventuellement les rfrentiels de rgles y affrant. A un autre niveau les rfrentiels de processus mtiers sont au-del de lapproche applicative, car ils ne doivent pas tre soumis aux contraintes dimplmentation ou dautomatisation mais bien apporter une modlisation partageable entre acteurs, avec des dfinitions smantiques des objets mtiers autre rfrentiel de lecture construire -, un dcoupage en tches et sous-tches pour arriver une granularit qui peut tre observe/analyse (de faon dcomposer la complexit et pouvoir rutiliser des services). A la cl : partage dinformation, vision rellement attache la valeur pour les mtiers plutt quaux contraintes techniques, rutilisation, etc. Quant aux rfrentiels de comptences, ils servent tenir compte de laxe ressources humaines , ils facilitent la gestion prvisionnelle des comptences et la capitalisation sur les retours dexpriences projet, dterminant les comportements attendus en fonction des activits et les pr-requis dexpriences ou de connaissances. L encore, la granularit du dcoupage en sous tches et tches sera cl dans lefficacit du rfrentiel (objectif de formation attach une micro-activit par exemple). Les rfrentiels portant sur la qualit ou les processus SI (tels COBIT, ITIL, CMMI), sont quant eux des rfrentiels de meilleures pratiques qui permettent de positionner son SI sur une cartographie cible . Reste l encore, que chaque rfrentiel est plus ou moins bien adapte un domaine et des objectifs (ITIL : exploitation, CMMI : dveloppement (avec une version maintenance), COBIT : contrle et pour partie gouvernance ) et que leur usage doit passer par une ncessaire rflexion sur laxiologie de la cartographie et les objectifs court terme/long terme. On peut galement parler de rfrentiel risques (y compris risques vis--vis de lvolutivit), pour que les entreprises puissent tre en mesure dy positionner leurs enjeux, dvaluer leur exposition selon diffrents scenarii et de prendre ou de faire prendre des mesures visant rduire la vulnrabilit des enjeux o cela est possible. Choisir dabord les axes danalyse, cartographier les rfrentiels existants (internes et externes) et en rutiliser ce qui est pertinent, commencer avec lindispensable sur une trajectoire utile court terme (projet locomotive par ex), voil comment le cartographe peut dbuter. Il lui reste toujours le problme de la collecte, et son besoin dexplorateurs.

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La carte nest pas le territoire

Si la collecte par tmoignages a volue aussi dans les Systmes dInformation, de par lexistence de mesures automatiques (essentiellement remontes de sources techniques), il nen reste pas moins que de nombreuses donnes sont encore remontes par lanalyse humaine. On ne peut faire abstraction des questions suivantes : Qui collecte les informations ? Qui construit les cartes et pour quelle utilit ? Qui valide et publie les cartes ? Nous avons fait le distinguo entre le cartographe et lexplorateur, reste galement voquer le commanditaire et se rappeler la citation de Philippe Rekacewicz, responsable de lquipe de cartographes de lAtlas du Monde diplomatique : La carte gographique nest pas le territoire. Elle en est tout au plus une reprsentation ou une perception . La carte noffre aux yeux du public que ce que le cartographe (ou ses commanditaires) veut montrer. Elle ne donne quune image tronque, incomplte, partiale, voire trafique de la ralit. . Certes, de par le choix dun systme de projection du SI sur des axes danalyse, nous avons de toute faon une dformation de la ralit et nous devons nous satisfaire de reprsentations tronques sauf poursuivre un idal de dtails prjudiciable lusage rel de la carte. Mais il serait naf de croire que la cartographie des SI ne soit pas galement sujette des enjeux gopolitiques ; Quid de ce qui est entre deux eaux, deux domaines, deux responsabilits dans les cartographies applicatives ? On se dispute aussi sur les territoires limitrophes, pour repousser des responsabilits du champ des mesures de performance, si elles nont pas t prises en compte dans le choix des indicateurs qui permettront les mesures, ou tendre son pouvoir de dcision. Ds lors, Il faut une logique transverse , une lgitimit du cartographe qui lui permette dacter aux frontires sans avoir chercher un consensus qui nest pas forcment lavantage commun de l entreprise mais qui sinscrit plutt dans la logique datteinte dobjectifs individuels insuffisamment mis en cohrence. Ensuite, le choix des axes danalyses, le choix du niveau de reprsentation, relve dune stratgie dentreprise, une volont de directions, et ce sont les ROIs du portefeuille projets qui dcideront des explorateurs, mme sil ya une part de risques et de volont dexploration qui doit se btir sur des convictions, et non sur des calculs purement financiers. Car si les bnfices paraissent non tangibles immdiatement, est-ce que vous partiriez cet t en randonne, ou en voyage avec lintention dtablir des itinraires de visite dans un pays tranger sans carte? Devenir cartographe de lentreprise , une perspective ambitieuse qui a pour objectif d'amener les analystes des systmes dinformation (urbanistes, architectes, analystes mtier) un nouveau mode de rflexion (dmarche graphique) pour lui permettre de formaliser leur processus avec un langage pragmatique et oprationnel, tout en utilisant des logiciels bureautiques simples et performants, parfaitement adapts cet objectif. Mais il ne suffit pas de le devenir, il faut galement que lentreprise se lapproprie. Voici le challenge que nous vous proposons de relever travers cette dmarche.

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1. Le mtier de Cartographe dAffaires Professionnel

Le Cartographe dAffaires (Business Cartographer), est la personne qui, au sein dun Organisme, est capable de reprsenter visuellement, avec un langage adapt : les activits (processus, procdures ou instructions) et, les hommes (organigrammes hirarchiques, flux de communication, fiches de fonction et comptences). Intgr la branche professionnelle des analystes daffaires (Business Analyst), cette spcialit est destine : mieux apprhender la complexit de lentreprise (les processus, les flux et les interactions) construire et piloter un systme de management. faciliter la communication (faire le pont) entre le monde du business et celui des spcialistes, apprhender les interdpendances entre les parties prenantes (cartes dinfluence) clarifier les rles et les responsabilits (Qui fait Quoi ?) identifier des gisements de productivit (goulots dtranglement, throughput) prvenir les risques psychosociologiques lis aux changements (radars et cartes de risque) construire un rfrentiel dorganisation de lentreprise (base de donnes des cartes de lentreprise) facults de synthse et dabstraction analyse des systmes principes dorganisation gestion relationnelle gestion du changement

Comptences ncessaires :

La principale mission du Cartographe consiste, dans un premier temps, reprsenter graphiquement (crer des cartes) les activits et lorganisation, telles quelles se prsentent dans lOrganisme. Il sagit donc de crer une vritable photographie de lexistant, en procdant soit par interviews des personnes concernes, soit par reprise dun existant, quel que soit le support utilis (papier, lectronique, sous forme texte, graphique ou semi-graphique). Cette mission ralise, le Cartographe peut, en fonction de ses comptences, proposer ou non des pistes damliorations pour lorganisme. Dans cette seconde phase, il sagit alors de construire une photographie prospective des activits et de lorganisation. La comparaison entre les cartes de lexistant et les cartes prospectives permet lOrganisme de crer son plan dactions damliorations. Les cartes cres par le Cartographe sont dnommes Cartes ou Cartogrammes !
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Pour raliser ses cartes, le Cartographe dispose doutils adapts : Une dmarche prouve et structure, Un vritable langage graphique, comprhensible par tous, Un outil bureautique de productivit qui fournit des livrables dans un format exploitable par tous les organismes.

Grce la vision globale de lorganisme quil cultive, le Cartographe se rvle tre lun des lments cls de la communication inter processus et inter services, permettant ainsi lorganisme damliorer durablement sa productivit et ses performances, dans un climat social plus serein. Le Cartographe est lhomme qui permet tout le personnel de se situer, tant dans les processus que dans lorganisation de lentreprise. Il est possible de rsumer la mission du Cartographe selon une dmarche en 4 tapes (4C), examinons dans le chapitre suivant, les finalits associes chacun de ces 4 objectifs. En savoir plus : www.b-cartographers.com (site communautaire des cartographes daffaires)

2. La dmarche cartographique (4C)

[C] larifier (Clarify)

La phase de clarification ralise par le Cartographe, consiste reprsenter sous une forme claire et comprhensible, les activits, lorganisation et les connaissances (outils) dont dispose lOrganisme. Il sagit de rendre accessible ces lments, toutes les personnes de lOrganisme, afin quelles puissent se situer prcisment, et se reprer dans le cadre de leurs activits quotidiennes. La clarification peut galement tre destine des partenaires (clients, fournisseurs, investisseurs, organismes certificateurs, ) afin quils connaissent mieux lOrganisme, dans lobjectif de gnrer une plus grande confiance de leur part.

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[C] apitaliser (Capitalize)

En corollaire la phase de communication, le fait de disposer dune mthodologie simple et efficace de description, peut inciter les collaborateurs dcrire leurs activits, donc leurs savoir-faire et leur exprience, pour le plus grand bnfice de lOrganisme qui va pouvoir mmoriser et donc conserver ce savoir ! Il sagit dun enjeu majeur dans les annes qui arrivent en France, avec le renouvellement de la pyramide des ges, beaucoup de savoir-faire risquant en effet de se perdre ! La conservation de ces savoir-faire et de toute cette exprience est galement un excellent moyen pour former les nouveaux collaborateurs. Peut tre serait il intressant de les valoriser financirement ?

[C] ommuniquer (Communicate)

Disposer dune reprsentation comprhensible de ses activits et de son organisation est un atout fondamental pour changer, former et informer, lensemble des collaborateurs de lOrganisme. Cest au cours de cette phase, qui permet toutes les personnes de lOrganisme de se mettre au mme niveau dinformation, quil est important de recueillir les suggestions et les remarques qui permettront damliorer les activits et lorganisation. En effet, en visualisant la reprsentation de lexistant suppos, les collaborateurs de lOrganisme pourront identifier les erreurs lies la description, et par l mme, reboucler sur la phase de clarification pour amliorer en continue la description, mais aussi les performances, de lOrganisme.

[C] ontrler (Control)

Cette dernire phase constitue le bouclage de la dmarche damlioration continue sous-tendue par lactivit du Cartographe. La phase de contrle consiste vrifier, sur le terrain, que les activits et lorganisation dcrites graphiquement sont effectivement bien appliques. La ralisation daudits internes permet la fois de remettre en cause la phase de clarification, mais participe aussi la phase de communication. En conclusion, le mtier de Cartographe devient, pour un Organisme, un facteur de progrs et damlioration continue, transversal tout lOrganisme. Cest une vritable colonne vertbrale destine assurer le dveloppement durable de lOrganisme.

3. La technique cartographique, le langage Qualigramme

La mthode de rdaction graphique prsente, qu'elle soit mise en oeuvre de manire stricto sensu ou "adapte" aux besoins de lorganisme, entrane le lecteur sur la voie d'une nouvelle rflexion face des situations diverses (simples ou complexes), et lui permet d'acqurir de nouveaux rflexes propres faciliter la clarification, la communication, l'change ou la mise en uvre de ses processus. En utilisant le terme de "rdaction graphique", nous faisons non seulement allusion l'aspect sous lequel sont prsents les processus, mais aussi au mode de raisonnement utilis. En effet, la rdaction graphique ne peut tre ralise et exploite de manire optimale que si lon abandonne certains rflexes lis la traditionnelle approche linaire.
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Cette mthode est issue de louvrage La rdaction graphique des procdures, dmarche et techniques de description des processus dition AFNOR crit par Cdric Berger et Serge Guillard, les dirigeants de la socit Mark International. Ces concepts sont destins tre utiliss et surtout compris par les oprationnels qui ont dcrire ou mettre en uvre les processus. En aucun cas le langage graphique utilis dans nos missions est destin des spcialistes ou des informaticiens, mme si ceux-ci sont mme de le comprendre et de le r-exploiter de faon simple et naturelle. Cette reprsentation sappuie sur deux concepts principaux : Un langage simple et structur de reprsentation des processus, une mthodologie oprationnelle de description.

Origines
Le langage graphique Qualigramme prsent ici, est ne de la conjonction de deux concepts qui ont vu le jour dans les annes 1990, les normes ISO 9000 et la mthode Ossad. a) Les normes de management Qualit ISO 9000 Les normes sont fondes sur les huit principes de management suivant : 1- Ecoute client 2- Leadership 3- Implication du personnel 4- Approche processus 5- Management par approche systme 6- Amlioration continue 7- Approche factuelle pour la prise de dcision 8- Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs Les normes ISO 9000 recommandent la mise en place de processus conduisant la satisfaction des clients. Selon la norme, un processus est un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie (ISO 9000 DIS) cest--dire un ensemble dactivits qui se combinent et interagissent pour fournir un produit destin un client au sens large (interne ou externe lorganisation). Lorganisation par processus conduit les entreprises sinterroger sur le rsultat de leur organisation et notamment, avec les clients. Elles prnent la dmarche damlioration continue et fait ainsi de la cyberntique PDCA un sujet dactualit. Ds 1950, William Edwards Deming, statisticien et qualiticien amricain, introduit la dynamique de lamlioration continue retenue sous le nom de cycle PDCA de Deming ou roue de Deming :
-

P comme plan : dfinir le but, lobjectif et les moyens dy parvenir ; D comme do : sinstruire, sentraner et excuter les tches dfinies ; C comme check : contrler, mesurer les carts et comprendre les rsultats obtenus ; A comme act : dcider les mesures ncessaires et les amliorations possibles.
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Le cycle se droule une nouvelle fois avec un nouvel objectif pour atteindre le progrs. Cette amlioration concerne aussi bien le produit que le processus et sous-tend tout systme de management et notamment celui de la scurit et de lenvironnement. Les normes ISO 9000 introduisent la ncessit didentifier les interactions entre les processus afin de mieux comprendre la contribution de chaque processus et leur relation avec les clients et fournisseurs. Elles proposent un systme de classement bas sur la structure pyramidale de lentreprise (Stratgique, Organisationnel, Oprationnel) dnomm Pyramide documentaires.

Lintgration de ces exigences aux principes de modlisation des systmes est la base de notre approche. b) La mthode d'analyse et de conception Ossad (Office Support System Analysis and Design) La mthode OSSAD a t labore aprs six annes de recherches, de mises au point et d'exprimentations, par un groupe d'entreprises, de laboratoires et d'universits, dans le cadre d'un projet Europen Esprit . L'objectif d'Ossad est de dcrire un systme de manire formelle, au moyen d'un langage "ossadique", en prenant en compte, non seulement les aspects techniques d'un organisme, mais aussi ses aspects organisationnels et humains. Ossad est avant tout une mthode de modlisation socio-conomique des organisations, elle se soucie des fonctions immatrielles de lentreprise quelle cherche identifier et formaliser. Ossad nous a permis daborder sous un angle nouveau les concepts du BPM, sous un angle plus esthtique que technique. La mthode Ossad est notre rfrent scientifique. Elle nous a permis de construire un langage adapt aux attentes en matire de description des processus. Suivre les principes dOssad et sa philosophie, est la garantie dune vritable approche systmique laquelle nous tenons fortement. Passez lacte, cest ce quOssad encourage, cest ce que nous avons fait !

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Principes
Le langage est un lment indispensable toute communication entre deux personnes. Les diffrences culturelles, et ses impacts sur le langage, peuvent entrainer des problmes importants de comprhension et nous connaissons bien tous les problmes qui peuvent en dcouler. Afin de faciliter la communication, le langage doit tre soumis des rgles linguistiques. Nous avons repris ces exigences et nous avons dfinis un langage graphique structur autour dun vocabulaire, une syntaxe et des rgles grammaticales. a) Vocabulaire Le vocabulaire graphique que nous prsentons ici, a pour objectif dtre suffisamment simple et intuitif pour tre comprhensible par tous et facilement assimilable. Forme Ovale reprsentant lentit humaine en tant que rle, client, groupe : le Qui Forme Rectangle reprsentant une action : le Quoi Forme Flche munie dun panier dinformation, reprsentant les ressources ncessaires la ralisation, ou produites, par une Action, la valeur ajoute. Forme Outils (document ou matriel), reprsentant les moyens ncessaires pour raliser une Action, le Avec Quoi

Ce vocabulaire graphique permet de reprsenter, simplement, toutes les situations que lon peut rencontrer dans le cadre dun organisme, que ces situations soient simples ou complexes. En effet, ce vocabulaire graphique est issu de recherches lies lanalyse systmique. Ainsi, il nest pas tonnant de retrouver la description dun Systme lors de la mise en situation du vocabulaire graphique.

Ce vocabulaire est dlibrment simple pour tre comprhensible et mmorisable par toutes les personnes dun Organisme.

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b) Syntaxe (structuration) La structuration trois niveaux renforce le mode de pense graphique, induit par le langage graphique, et insiste fortement sur les aspects d'agrgation / dcomposition qui permettent aux lecteurs d'accder diffrents niveaux de dtails en fonction de leurs besoins. Ainsi, cette structuration, permet dexaminer une situation (reprsente par un processus) dans son aspect global (niveau 1), au travers des inter- relations existantes entre le processus examin et les autres processus de l'entreprise, mais permet galement de "descendre" dans le dtail de ce processus en visualisant ce qui le compose (sous processus par exemple). Puis, pour chacun des sous processus, il est possible d'accder aux procdures (niveau 2) qui permettent sa mise en oeuvre matrise.

Enfin, dans les niveaux 2 (procdures), les actions qui prsentent un risque important ou qui ncessitent une vigilance particulire, font l'objet d'une instruction de travail ou d'un mode opratoire trs dtaill (niveau 3).

c) Grammaire (rgles de rdaction) Pragmatiques et issues de lexprimentation terrain, les rgles grammaticales aident le cartographe transformer les activits quotidiennes en cartes graphiques. Elles garantissent lesthtisme et la communicabilit des cartes.
Gnralits Ne pas dpasser la page A4 (en portrait ou en paysage). Au minimum 5 lments Au maximum 12 lments Jamais de rle interne l'entreprise dans un processus. Un rle ne comporte jamais de nom de personne, Les actions (rectangle) possdent obligatoirement au moins une entre et une sortie. Ne jamais croiser les flches. Le libell des actions ne comporte jamais de "Et". Le libell des actions ne comporte jamais plus de 5 mots. Les processus et sous-processus sexpriment par des substantifs (forme nominale du verbe). Une procdure, une instruction, une opration comporte toujours un verbe l'infinitif. Une flche comporte toujours un panier avec la nature de l information. Le libell d'une flche information ne comporte jamais de verbe. Un processus ne comporte jamais de moyens (outil, document). Un moyen (matriel ou document) est toujours reli une instruction, Ne pas chercher tre exhaustif. Une instruction comporte un seul rle, Le libell d'une opration d'autocontrle (niv3) s'exprime toujours sous la forme d'une question,
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Niveau 1 Pas de rle Pas de chronologie Pas de moyens (outils, documents) Niveau 2 Plusieurs rles Chronologie transversale des actions Moyens essentiels Niveau 3 Un seul rle Chronologie linaire des actions Tous les moyens

Diffrentes approches
Il existe plusieurs faons daborder une description de processus. La structuration 3 niveaux, guide le cartographe, du plus global au plus dtaill. Cela incite conduire son projet de description selon une vision Top/Down. Toutefois, il est galement possible davoir une vision Bottom/Up. En effet, chaque niveau peut tre apprhend de manire indpendante en fonction des objectifs du cartographe. Il n'est donc pas obligatoire de commencer par formaliser le niveau 1, puis le 2 et enfin le 3. Certaines entreprises dbutent leur dmarche par des groupes de projet travaillant chacun sur un des niveaux de la pyramide. Cela permet d'identifier 4 types d'approches distinctes :

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4. Les outils du Cartographe dAffaires adapts Microsoft

Pour exercer son activit, le cartographe va pouvoir faire appel plusieurs types doutils : Des outils de dessin, pour construire les cartes et remplacer la plume de bcasses des premiers cartographes du 17me Sicle. Des outils de diffusion qui apporte la carte un support pour la communication. Des outils de stockage et de regroupement qui permet de mettre bout bout les cartes du territoire afin de crer des Atlas. Des outils danalyse pour optimiser le travail cartographique et daller plus loin que la vision, passer ltape de la rflexion.

Il existe diffrents outils qui peuvent laider : Des outils destins des spcialistes en systme dinformation : Aris, Mga, Proforma Des outils plus simples orients dessins : Microsoft Visio, iGrafix, Casewise, Proactivity, Des outils bureautiques gnriques : Microsoft Word, Microsoft PowerPoint, voire, Microsoft Excel.

Pour nos cartographes nous avons choisi un outil simple, bureautique, dont toutes les entreprises peuvent disposer facilement : Microsoft Visio (version Standard ou Professional).

Microsoft Visio
Microsoft Visio est un programme de cration de diagrammes qui vous permet de crer des diagrammes d'entreprise et techniques qui documentent et organisent des ides, des processus et des systmes complexes. Les diagrammes crs dans Microsoft Visio vous permettent de visualiser et de communiquer des informations de faon claire, concise et efficace autrement que par le texte et les chiffres. Microsoft Visio automatise galement la visualisation des donnes par une synchronisation directe avec les sources de donnes pour fournir des diagrammes actualiss. Il peut tre personnalis en fonction des besoins de votre organisme. Principes de base Le principe de base de Microsoft repose sur la possibilit de crer, en quelques clics de souris, des documents efficaces et percutants, quelques soit lobjectif que lon sest fix (diagramme de flux, architecture, urbanisation de systmes dinformations, schmas de circuits lectrique, plans de site web, et de nombreux autres encore).

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Dcrire
Pour construire les cartes, les cartographes daffaires utiliseront le langage Qualigramme adapt au logiciel Microsoft Visio. Un complment (Addin) est intgr loutil et propose les fonctionnalits suivantes : Des gabarits contenant les formes graphiques du langage Qualigramme Des commentaires formats avec intgration de liens hypertextes Des automatismes de rdaction intgrs (gain de temps, respect des rgles de rdaction) Des modles prdfinis, volutifs et adaptables Des interactions entre les cartes au travers de multi-liens hypertextes Des Modles dArrire-Plan changeables La construction de cartes multilingues (une carte avec plusieurs langues intgres) Des proprits gres et intgres aux cartes (version, objet, domaine, auteurs)

Transmettre
Les cartes sont disponibles sur des supports diffrents (format papier ou lectronique ) adapts chaque usage. Le premier est utilis plus particulirement pour un usage individuel et spcifique, le deuxime sert la comprhension globale des cartes au travers des liens hypertextes. Le complment (Addin) pour Microsoft Visio propose la diffusion de la carte dans les formats suivants : Word Excel PowerPoint Format internet (Html, xml) SharePoint et

offre la possibilit de crer automatiquement des recueils de cartes (Atlas) dans : Un manuel de processus sous Word Un classeur de donnes sous Excel Un site web Une intgration des GED (Microsoft WebSphere, Documentum, )

SharePoint,

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Grer
Le cartographe daffaires stocke les cartes dans une bibliothque lectronique (rpertoire informatique) mais peut aussi les intgrer un systme de gestion afin de garantir la prennit, lvolutivit et la validation des cartes. Les cartographes daffaires peuvent galement proposer la mise en place dun Atlas Organisationnel (Systme intgr de gestion des Processus, des Hommes et des Documents PHD Management).

Cet Atlas est compos des modules fonctionnels suivants : Un Systme de Gestion Documentaire (Document Management System) Une approche par processus (Process Oriented) Lintgration des Rles, des Responsabilits et de la structure de lentreprise (Human Centric) Une interface visuelle (par cartographie), interactive (par liens hypertextes), intuitive (interface NCC au style Ms Outlook) et collaborative dans laquelle les utilisateurs peuvent accder directement aux lments qui les concernent (EgocentriK System). Un systme de gestion de la performance (IsometriK System) Lintgration un systme de gestion de projet (Projess System).

Analyser
Le regroupement des cartes permet la constitution dun rfrentiel. Ce dernier doit avoir une certaine cohrence globale et une interaction entre les lments. Les outils danalyses vont permettre dexplorer lensemble des cartes afin de : Garantir la cohrence et lintgrit Identifier les rles et les responsabilits Construire des matrices (Activits/Rles, Acteur/Documents) Garantir la lisibilit selon le concept LIRE Construire une base de donnes Construire des diagrammes daffinits

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5. Mise en uvre des concepts dans lentreprise

Notre dmarche pdagogique et mthodologique sinspire des dmarches nord-amricaines issues de Gnral Electric ou Motorola, plus connues sous le nom de la mthode six sigma ou lean six sigma (http://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma). Lobjectif de cette approche est de garantir le succs des projets damlioration dans lentreprise. Pour cela, ces socits ont conu diffrents niveaux de qualification des ressources humaines affectes aux projets. Les Black Belt et Green Belt ainsi que les Master Black Belt sont des rles donns chaque acteur sous la forme dune pyramide de fonction dexpertise croissante. Nous avons repris ces best practice dans notre approche cartographique et proposons votre entreprise, pour le dploiement de la Mthode Qualigramme, de suivre la mme dmarche au travers de nos certifications Green , Blue et Black Belt. Selon la mthode Six Sigma , lors de la mise en place au sein dun organisme dun projet damlioration, la responsabilit du projet est confi une personne exprimente certifie Black Belt qui consacre la majorit de son temps la coordination du projet, supervise les Green Belt et matrise la mthodologie dans son ensemble. Cet aspect a galement t repris dans la Mthode Qualigramme et nous conseillons fortement que les dmarches de cartographie dentreprise soient supervises par un cartographe daffaires Black Belt certifi ou en cours de certification. Notre mtier consiste transmettre aux acteurs de lentreprise les comptences, les mthodes et les techniques de Business Analyse en leur apportant un environnement pdagogique appropri pour acqurir autonomie et savoir-faire (formation, outils et modules informatiques, support de formation, coaching, appui ponctuel); afin de devenir les Cartographes dAffaires Professionnels de leur entreprise. Nous intervenons au travers de: formations individuelles, formations collectives, daccompagnement (coaching), dapport de ressources complmentaires ponctuelles, de conception et mis en place doutils lis cette activit, de la cration dun service interne danalystes Pour cela, nous avons dvelopp des formations accompagnes doutils informatiques (cf chapitre 4) qui sappuient sur les tapes de notre dmarche 4C. A lissue de ces formations, le cartographe obtient une qualification qui correspond au degr de comptence et de maturit quil aura acquis. Certification professionnelle des comptences : Le Cartographe dAffaires Professionnel Green Belt , connaissance de base, simple application dont la pratique est occasionnelle. Le Cartographe dAffaires Professionnel Blue Belt , connaissance intermdiaire, maitrise des concepts avec une pratique rgulire dans sa fonction. Le Cartographe dAffaires Professionnel Black Belt , bonne connaissance et forte exprience, possibilit de transmettre ses comptences, il sagit de sa fonction plein temps, il gre les projets danalyse et de cartographie.

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Cette qualification est dlivre par les agences MarK Company aprs validation des acquis.

Les cartographes daffaires interviennent dans le cadre de projets de changement organisationnels de types : Workflow (BPM), Informatisation des processus, Management de la qualit, Intgration dun ERP, Gestion des connaissances, Amlioration continue (Lean Six Sigma), et garantissent la cohrence cartographique des exigences des parties prenantes.
Dmarche des Cartographes dAffaires - 4C

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PARTIES PRENANTES (STAKEHOLDERS)

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PARTIES PRENANTES (STAKEHOLDERS)

PROCESSUS DE LENTREPRISE (CARTOGRAPHIE)

PROJET
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ELMENTS ORGANISATIONNELS EXISTANT (ORGANIZATIONAL PROCESS ASSET)

PROJET

Outil

PROJET

Cartographe dAffaires Black Belt Cartographe dAffaires Blue Belt Cartographe dAffaires Green Belt

Rfrentiel dOrganisation PHD

Copyright 2008 - 2010, Cdric Berger & Serge Guillard, tous droits rservs.

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Conclusion : les rgles du jeu

La mise en uvre dun projet de rdaction graphique, se droule sensiblement de la mme faon que tout projet de rdaction classique. Cela consiste en effet grer un projet dans le temps, en respectant les dlais et les objectifs qui lui sont impartis. Toutefois, le fait d'utiliser un langage graphique commun permet d'impliquer plus facilement les diffrents acteurs de l'entreprise. Nous vous prsentons quelques recommandations et conseils pour mener bien un tel projet, et pour cela, nous introduisons la notion "d'thique de rdaction. En effet, il est important de dfinir les rgles de comportement que doivent adopter les diffrents participants. Voici quelques grandes rgles (sept exactement !) qui prcisent les attitudes et les aptitudes dvelopper ou cultiver. Ces rgles d'thique sont bien entendu lies au bon sens.

1 - Participation
Ce n'est pas particulirement original de dfinir "qu'il y a plus d'intelligence dans dix ttes que dans une seule", mais encore faut-il en avoir pleinement conscience, et ce, en toute humilit. C'est pour cela que la participation a t rige comme le premier principe de base de l'thique de rdaction graphique. La participation permet la rdaction efficace et consensuelle des savoir-faire. Elle est facilite par l'aspect visuel de l'approche et la simplicit des concepts utiliss. Toutefois, participation ne signifie pas anarchie ou dmagogie. Aussi, doit-elle tre contrle, supervise et encadre pour viter les discussions striles et assurer une description efficace et oprationnelle des savoir-faire, en facilitant l'appropriation des objectifs lis aux processus de l'entreprise, la respect des procdures d'organisation et l'utilisation des instructions de travail.

2 - Pragmatisme
Le pragmatisme est ncessaire pour dcrire les savoir-faire sous forme graphique, car il ne s'agit pas de faire "de l'art pour de l'art", mais bien de reprsenter une organisation dans un but oprationnel. Il est de coutume de faire rfrence aux tableaux de certains artistes, qu'ils ne sont compris que par eux, et encore ! Il est possible de faire l'analogie avec certaines reprsentations graphiques des processus que peuvent raliser certains consultants. Effectivement, ces reprsentations ne sont souvent destines qu' la satisfaction intellectuelle de ceux qui les ralisent. Ce principe de pragmatisme cherche donc mettre en avant la raison pour laquelle on dcrit des processus. C'est soit parce que l'entreprise souhaite rsoudre des dysfonctionnements, il faut alors trouver des solutions ralistes pour y faire face, soit pour amliorer ses profits. Le pragmatisme incite donc une plus grande prise de conscience de la finalit de nos actes.

3 - Mercatisme
La mercatique (ou marketing) est ltude des marchs et lcoute de lenvironnement de lentreprise afin dadapter son produit au besoin du client. Nous avons souhait proposer ce nologisme, par analogie avec le pragmatisme. Comme voqu prcdemment, le pragmatisme cherche avant tout rsoudre les problmes court terme. Le mercatisme propose de focaliser, linstar des normes ISO, des dmarches Qualit, lattention de lentreprise sur le Client. Le client devient le centre, la cible de lobjectif. Nous pensons quil est ncessaire mme si cest une vidence, de retenir dans la description des processus quavant tout, choyer le client, cest choyer son avenir.

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Donc, avant de chercher modliser toute lentreprise, cherchons identifier le parcourt du client dans l'entreprise, limpact de la non-qualit et la prise en compte de ces exigences.

4 - Adaptabilit
Le langage graphique utilis est trs simple. C'est justement cette simplicit qui lui permet de s'adapter la reprsentation de multiples situations, indpendamment de leurs niveaux de complexit. Vouloir multiplier les formes pour dcrire toutes les situations avec une grande prcision n'est pas un gage d'efficacit, bien au contraire cela se fait au dtriment de lisibilit et de la comprhension de la situation tudie. Il ne faut pas "un marteau pour craser une mouche", aussi, il faut adapter le langage graphique la situation dcrite, dans la limit des rgles de rdaction fixes par le langage.

5 - Agrgation / Dcomposition
Dcomposer un problme, en plusieurs petits problmes plus simples apprhender, permet de le rsoudre plus facilement. Ce principe de bon sens s'applique dans le cadre de la description de processus ou de rdaction de procdures. La "technique de l'entonnoir" permet de dcomposer une situation tudie en plusieurs situations plus simples comprendre. Cette dcomposition apporte un niveau de dtail supplmentaire qui amliore l'assimilation de la situation. Il est possible galement, lorsque l'on se trouve sur une situation trs dtaille, de "remonter" un niveau suprieur pour comprendre dans quel contexte elle se situe. Le principe d'agrgation et de dcomposition apporte diffrentes vues de l'organisation, du plus dtaill au plus global et inversement.

6 - Itrativit et exprimentation
L'exprience et le bon sens montrent qu'il est impossible de "tout prvoir sur le papier", notamment dans le cadre de la description d'une organisation. Aussi, nous recommandons une approche des situations par prototypage, qui permet de comprendre facilement les besoins rels, tant des clients que des employs de l'entreprise. La rdaction graphique facilite la reprsentation d'une situation et permet sa mise en uvre oprationnelle qui engendrera les modifications ncessaires. Une fois l'adaptation de la situation dcrite ralise, elle pourra de nouveau tre confronte la ralit du "terrain". Ainsi, par "petites touches" successives, sans rvolutionner en permanence le mode de fonctionnement des oprateurs, des procdures d'organisation et des instructions de travail parfaitement oprationnelles et surtout efficaces, seront mises au point. L'exprimentation est un des fonctionnements de l'homme, et plus spcifiquement celui du cerveau avec la mmoire. La mmoire emmagasine l'information, l'exprience la structure et cre les chemins critiques (connexion des neurones). L'itrativit est lie l'amlioration permanente, notamment dans le domaine de la qualit ( roue de Deming) et conduit la performance. Le bon sens nous inculque de "remettre l'ouvrage sur le mtier". Dans notre mthode de rdaction graphique, ce principe d'itrativit, coupl l'exprimentation, permet de remettre en cause son organisation et ses savoir-faire, afin de rester en veil et de se remettre en cause.

7 - Pense graphique
Ce dernier principe d'thique a pour objet de "mettre fin au tourne page". Nous l'avons dj exprim tout au long de cet ouvrage, mais nous le rptons encore ici, il faut librer notre mthode de rdaction en rejetant le mode de pense linaire et squentielle qui oblige tout dcrire dans le dtail, pour aller vers un mode de formalisation modulaire. L'approche globale des situations, partir d'une vision graphique simple et synthtique, permet d'apprhender et de dcrire facilement l'organisation et les savoir-faire de l'entreprise, et surtout, de les mettre disposition sous une forme oprationnelle et accessible l'ensemble des salaris.

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Les chevaliers du subjonctif Editions Stock, 2004 Erik Orsenna, de lAcadmie Franaise Alors comment lide des cartes vous est-elle venue ? Un jour, par hasard, la maison. Jtais mont tout en haut dune chelle pour changer une ampoule. Jai regard en bas. Il ma sembl voir pour la premire fois mon meilleur ami, ce cher et vieux et crasseux et si rp tapis rouge. Sur lui, depuis lenfance, javais tant bav, ramp, couru, dormi, jou aux billes ou aux soldats. Je le savais par cur, millimtre carr par millimtre carr, la moindre tche, la plus infime boule de chewing-gum colle l vers le coin nord, depuis des sicles, entre deux brins de laine, lun rouge et lautre bleu. Mais soudain il soffrait moi dans son ensemble. Je lentendais me dire : et bien, tu en as mis du temps pour me connatre ! Alors, quen pensestu de mon dessin ? Je dgringolai, me prcipitai dans ma chambre, revins avec du papier, un crayon. Et passai le reste du jour arc-bout sur mon chelle branlante, le dos coinc contre le plafond, et pourtant de plus en plus heureux, tenter de reproduire ce que je voyais. Parce que a donne vraiment du bonheur, dessiner une carte ? Tu nauras qu essayer toi-mme. Moi, dans ces moments-l, il me semble que japprivoise le monde. Il se fait plus doux, plus calme, il rentre ses crocs, ses pines, il ronronne, tout content de sinstaller sur ma feuille. Vous avez raison, jessaierai. Et aprs, tu verras, tu dormiras mieux que jamais. Rien ne berce comme les lignes

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