Rsum et critique de:

Lvaluation du personnel dans lentreprise

Jean-Pascal Lapra,
Edition Dunod 1997
Christophe Bossel,
30 avril 03
CD1, MBA-HEC Lausanne
Jean-Pascal Lapra : Lvaluation du personnel dans lentreprise ......................... 1
1. Prface et introduction .............................................................................. 2
2. Lvaluation, une fatalit............................................................................ 2
3. Lvaluation, une nouvelle priorit ............................................................. 4
4. Lidentification des pratiques existantes ..................................................... 5
5. Evaluation des pratiques dvaluation ........................................................ 6
6. Comment mettre en uvre lvaluation ...................................................... 8
7. Examiner les conditions de faisabilit ...................................................... 10
8. Evaluer leffort dadaptation .................................................................... 10
9. Mettre en uvre les systme dapprciation ............................................. 11
10. Conclusion ............................................................................................ 12
1. Prface et introduction
Evoluant dans un environnement qui se transforme et devient de plus en plus
complexe, lentreprise doit trouver les moyens de sadapter. Une des rponses
la complexit passe par lautonomie des acteurs et par la micro-initiative, facteur
de motivation. Il existe en chacun un besoin puissant dactivit, dautonomie, de
crativit et dinitiatives. Cest cette part spontane de laction qui engendre la
motivation, mais il faut quelle devienne stratgiquement opportune pour le
salari. A la lumire de cette volution, un point cl du management sera
lvaluation, cest dire les signes envoys lindividu par le systme auquel il
appartient. Lvaluation sera alors non seulement lexamen de la conformit des
rsultats envers des objectifs fixs, mais galement la part des initiatives prises
dans le cadre dorientations porteuses de dveloppements et de progrs.
La rigidit, le cloisonnement des structures, les excs de procdures, lexercice
discrtionnaire du pouvoir, la promotion et lavancement par allgeance, ont
pour consquence la fuite des talents et des lites. Lentreprise doit dsormais
voluer dans une structure plus souple avec des rgles du jeu claires et des
institutions aptes les faire respecter. Cest ce rle que doit jouer lvaluation,
fonction cl du management.
Le contrat fait la loi entre les parties, dit ladage. Libraliser le fonctionnement
interne dune organisation implique une contractualisation des relations
hirarchiques.
2. Lvaluation, une fatalit
Limpact de lvaluation sur les attitudes et les comportements est considrable.
Lvaluation sinscrit dans un double rapport de dpendance affective et
objective. La dpendance affective de lindividu lgard de son groupe est
forte : la crainte dtre exclu et le dsir dtre apprci rgissent bien des
attitudes; la dpendance objective est tout aussi grande : le salaire, la carrire,
les conditions de travail et de vie sont dpendants de lentreprise.
Le salari cherche renforcer sa scurit dans son emploi, renforcer son
autonomie dans sa tche et renforcer son pouvoir et son influence dans et sur
lorganisation. Le salari cherche accrotre la somme de ces quatre termes:
ainsi, par exemple, un salari acceptera de changer demploi (moins de scurit)
si le nouveau poste lui offre des compensations en termes dautonomie
(conditions de travail) et de pouvoir (statut et rmunration). De faon gnrale,
si un salari cherche quitter son entreprise, cest quil estime que lun ou
lautre de ces facteurs sest dtrior sans compensation dans les autres postes.
Les valuations peuvent tre errones : il sagit des cas de sous-valuation de
peur dtre supplant, de sous-valuation de peur de la mutation-promotion dun
collaborateur performant ou de survaluation pour favoriser le transfert vers
dautres services.
Le rle des affinits dans lvaluation ne peut pas tre cart: le responsable
peut dsirer slectionner ceux avec lesquels il a envie de travailler. Il faut
galement prendre en considration les dcalages entre les indices de crdibilits
sociales (le look) et les indices de performances qui sont bass sur des faits. Cela
ne gne pas pour valuer les extrmes mais pour les niveaux mdians cela peut
conduire des erreurs dapprciation et contribuer des erreurs de gestion des
ressources humaines.
Dans les quipes qui se dveloppent rapidement, ce sont les lments les moins
aptes se saisir des opportunits de progrs qui partent. Par contre quand la
tendance se renverse, le phnomne sinverse aussi et se sont les meilleurs
lments qui partent. Cela peut provenir de la mauvaise gestion des ressources
humaines (mauvaises rtributions par exemple).
Critiques
Lors des discussions entre collgues trois conditions minimales de
lenvironnement de travail reviennent rgulirement: Reconnaissance (incluant
le salaire), Ambiance du groupe, et Intrt du travail. Si lun de ces trois aspects
nest pas suffisant, alors le salari va chercher changer demploi. Les facteurs
de motivation sont au-del de ces trois conditions minimales.
La scurit, lautonomie, le pouvoir et linfluence ne sont pas les seuls facteurs
de motivation que le salari prend en considration ; il y en a dautres tout
aussi importants tels que le facteur gographique (la proximit du lieu de travail
signifie moins de trajet et donc plus de temps pour la famille) et les possibilits
de diminuer le taux dactivit. Ces facteurs l de motivation sont certainement
plus importants pour les femmes dont les contraintes et les objectifs sont
diffrents de celles des hommes.
Si un salari cherche quitter son entreprise, ce nest pas forcment parce quil
estime que les facteurs de scurit, dautonomie, de pouvoir et dinfluence se
sont dtriors sans compensation dans les autres postes. Il peut sagir dun
simple besoin de changement. Il peut galement sagir du besoin de se
repositionner dans un autre cadre (un apprenti sera toujours considr comme
tel mme sil occupe un poste suprieur lissue de son apprentissage). Il peut
encore sagir du fait quon occupe souvent des postes responsabilits
suprieures en changeant dentreprise.
Les valuations errones et le rle des affinits ne doivent pas tre ngligs et
revtent une grande importance. Lvaluation ne peut pas supprimer la part de
subjectivit que reprsente une telle dmarche.
3. Lvaluation, une nouvelle priorit
La mondialisation de lconomie conduit les entreprises devenir de plus en
plus performantes dans tous les domaines, y compris celui du management dont
lvaluation fait partie. Dans ce domaine, linnovation doit permettre de creuser
lcart avec les concurrents.
Lvaluation influence aussi bien le fonctionnement interne de lentreprise que
son dveloppement. La spcialisation entrane un cloisonnement qui peut tre
nfaste pour lentreprise ; en effet, les acteurs ne considrent que leurs tches et
les intrts de leurs services sans se situer dans lensemble de lentreprise.
Lamlioration du fonctionnement impose un dcloisonnement qui peut soprer
par le biais de lvaluation. Par ailleurs, pour se dvelopper, lentreprise a besoin
de dynamisme et dinnovation de la part des salaris. Lentreprise a besoin de
salaris motivs, cest dire actifs, autonomes et cratifs appels faire preuve
dinitiatives.
Un salari motiv prend des initiatives et un salari qui prend des initiatives se
motive. Il y a donc une spirale de la motivation et de la dmotivation.
Beaucoup de salaris prennent des initiatives pour faire fonctionner lentreprise,
mais peu nombreux sont ceux qui prennent des initiatives pour le
dveloppement et le changement (le principe de conformit lemporte sur le
principe dopportunit). Les entreprises doivent investir pour que les initiatives
portent sur le dveloppement et le changement.
La marge dinitiative est diffrente dun poste lautre. Le degr de motivation
est dautant plus lev que les possibilits dinitiatives sont plus fortes ; il en
dcoule que lintgration du salari dans lentreprise devient de plus en plus
forte. A contrario, comme il existe des postes de stricte excution, les salaris
qui les occupent sont gnralement peu motivs et peu intgrs dans lentreprise.
Il sagit alors denrichir leurs tches, ce qui passe toujours par une adjonction
dinitiative.
Lvaluation est facteur de stress. Le salari redoute larbitraire et le manque
dobjectivit. Pour remdier cela, les systmes ont souvent choisi de
bureaucratiser les modes de rtributions et davancement (mthode de
lanciennet). Cela ne gnre pas de stress mais de la frustration. Une valuation
qui offre des garanties suffisantes dobjectivit et une subjectivit limite permet
dviter et le stress et la frustration.
Lvaluation doit tre organise. Pour cela, il faut :
- prsenter des garanties dobjectivits suffisantes ;
- offrir des enjeux crdibles de progression, de rmunration et de carrire ;
- faciliter les fonctionnements de lorganisation en attnuant les difficults de
coordination entre fonctions et entre services ;
- favoriser le dveloppement en prenant en considration aussi bien ce qui a
t prvu que les actions spontanes.
Critiques
Les initiatives porteuses de changements (bnfiques pour que lentreprise soit
concurrentielle sur le march) viennent en gnral des cadres car les autres
employs ont de la difficult faire passer leur message de changement.
Lvaluation de linitiative est un moyen de donner aux autres salaris
novateurs loccasion de contribuer lamlioration du fonctionnement interne
de lentreprise, en complment de la bote ide.
Les augmentations de salaires en fonction de lexprience et lavancement
lanciennet correspondent ltat desprit de certains salaris qui peuvent
choisir dappartenir ce genre de systme. Cette catgorie de salaris nest pas
forcment incomptente et ne devra pas tre prtrite par lvaluation de
linitiative. Un des challenge pour lvaluateur est de mettre en relation la
profondeur de linitiatives et la responsabilit de lemploy : dplacer ltabli
ct de la fentre pour amliorer lclairage peut paratre une vidence sans
mrite pour lvaluateur alors que pour lemploy il sagit dune profonde
rflexion.
Les initiatives doivent se dvelopper dans un cadre, que ce soit la bote ide
ou la structure hirarchique, et bnficier dun soutien formel. En effet, les
initiatives de certains salaris peuvent empiter sur les tches et comptences
dautres collaborateurs et rabaisser ces derniers. Les consquences sont alors
la confusion et la dmotivation.
4. Lidentification des pratiques existantes
Il sagit de dfinir les pratiques dvaluation. Lvaluation peut tre implicite et
spontane, sans critres pralablement dfinis, sans entretien formel et sans lien
officiel entre les perspectives dvolution de carrire et de rmunration et les
rsultats de lvaluation. Lvaluation peut au contraire tre explicite et
organise, avec des critres dfinis, avec un entretien formel et avec un lien
officiel entre les perspectives dvolution de carrire et de rmunration et les
rsultats de lvaluation.
Lvaluation peut sexercer dans trois directions :
- lvaluation de la prestation (constat)
- lvaluation de la comptence (diagnostic)
- lvaluation du potentiel (pronostic)
Critique
Nous montrons ici un exemple dvaluation explicite et formelle pratique
ETA-fabrique dbauches. Le but est dobjectiviser lvaluation et d'en
visualiser le rsultat. Les critres valus sont les mme pour tous les postes,
mais limportance relative (la hauteur de ltage) varie.
5. Evaluation des pratiques dvaluation
Lvaluation doit satisfaire deux conditions : prsenter des garanties
dobjectivits suffisantes et ne laisser place qu une subjectivit limite. Pour
satisfaire ces deux conditions, il ne faut pas confondre au sein dune mme
dmarche dvaluation les trois points suivants : lvaluation de la prestation,
lvaluation de la comptence et lvaluation du potentiel. Le constat relve
doprations mentales diffrentes : constat, diagnostic et pronostic. Les sparer
permet de matriser le rle jou par chacune delles dans le processus
dvaluation globale et de mieux apprhender leur impact sur la dcision de
gestion. De plus, le systme doit tre explicite et organis ; il doit reposer sur
des critres connus.
Il existe diffrentes mthodes dvaluation telles que :
- mthode base sur des critres faisant rfrence des comportements et
attitudes : le salari est valu par rapport ce quil est et non par rapport
ce quil fait ; il y a confusion entre lvaluation du potentiel et lvaluation de
la prestation ; cette mthode ne prsente pas les garanties dobjectivit
suffisantes ;
- mthode base sur la conformit dune action par rapport des directives
pralablement fixes : cette mthode prsente des garanties dobjectivit,
mais est peu dynamisante et peu motivante car elle est centre sur lexcution
et non sur linitiative ; cette dmarche est ncessaire un processus
dvaluation, mais doit tre complte ;
- mthode consistant mesurer les carts entre des objectifs et leur ralisation :
cette mthode focalise lvaluation sur laction et prsente des garanties
dobjectivit suffisantes ; elle laisse le choix des moyens et reconnat et
suscite linitiative ; mais la notion dobjectifs est insuffisante : pour
mobiliser, lobjectif doit tre mesurable et ralisable ; pour mobiliser les
forces des salaris, les objectifs sont survalus ce qui finit par rendre le
management peu crdible.
On voit apparatre une communication managriale dun type nouveau, aprs la
communication prescriptive et aprs la communication indicative : la
communication incitative. On ne dit alors ni ce quil faut faire, ni comment faire,
mais on demande que lon fasse quelque chose dans un certain sens, dans une
certaine direction. Paralllement, cest lide de la prestation qui volue : on
excute une directive, on ralise un objectif, on contribue la mise en uvre de
cette communication du troisime type. A chacun des aspects de la prestation
doivent correspondre des modalits dvaluation et des rtributions spcifiques :
on contrle la conformit dune excution, on mesure lcart entre une
ralisation et son objectif, on apprcie la contribution.
Une telle dmarche nenferme pas le salari dans sa fonction et est motivante car
elle suscite linitiative. Derrire elle se dessine une philosophie de lvaluation
qui dpasse la notion de contrle et dveloppe lide de service. Cest une
conception moins hirarchique et plus contractuelle de lvaluation qui apparat.
Cest galement la notion de mission qui apparat (terme moins restrictif que
fonction qui incite davantage la prise dinitiative). Lvaluation a une
double rfrence : la conformit par rapport la fonction et la contribution par
rapport la mission.
Lvaluation doit aboutir sur un entretien. Cet entretien peut tre de plusieurs
types : lentretien dominante informative, lentretien dominante consultative
ou lentretien dominante concertative. Seul le dernier type cre les conditions
optimales de pertinence et dobjectivit et garantit la normalisation, la
transparence et la concertation.
Le lien entre lvaluation et la rmunration est souvent nglig. Or, sil ny a
pas de lien entre lvaluation et la rmunration, le systme nest pas crdible, ni
transparent et la mobilisation des personnes est faible.
Critiques
Les diffrentes mthodes dvaluation sont trs techniques pour une science
aussi humaine que lvaluation. N'oublions pas que l'valuation est le point
culminant d'une relation quotidienne et on ne peut ngliger limpact des
affinits et des non affinits entre l'valuateur et l'valu. Pour attnuer
l'influence de l'a priori et des sentiments le cadre devra tre form l'utilisation
efficiente et objective de la mthode.
Comme dj mentionn, la rmunration n'est pas le seul facteur de motivation.
Il y aussi et notamment la souplesse de la direction face des salaris motivs,
les diminutions temporaires de taux dactivit, loctroi de congs non pays, etc.
6. Comment mettre en uvre lvaluation
Il sagit dabord didentifier la contribution du salari en prenant en
considration la prestation, la comptence et le potentiel. Lefficacit dans
lun ou lautre de ces registres na pas la mme signification. Pour la prestation
(a), on parle de lobjectivit de lapprciation, pour la comptence (b), on fait
rfrence la pertinence dun diagnostic ; pour le potentiel (c), on recherche la
fiabilit dun pronostic. Ces trois types dvaluation ont dautant plus de chances
dtre quitables que la conviction repose sur une analyse exhaustive de la
ralit et non sur des impressions mal identifies.
a). Apprciation de la contribution (= prestation) : cette apprciation consiste
relever lensemble des faits significatifs de la prestation du salari (faits
provenant dune action concrte, identifie, chance et ralise).
Quatre niveaux de contribution peuvent tre dfinis :
- contribution excellente ;
- contribution performante ;
- contribution attendue ;
- contribution insuffisante.
b). Evaluation de la comptence : lvaluation de la comptence peut se
prsenter sous un double aspect : valuer le niveau de comptence un moment
donn et regarder comment cette comptence volue (b1) ou valuer comment le
salari la gre (b2).
(b1) Le niveau de comptence se dfinit par rapport aux besoins de la fonction et
aux performances accomplies dans le cadre de son exercice. La comptence peut
tre rudimentaire (le salari commet des erreurs dans les actions usuelles),
suffisante (le salari ne commet pas derreurs dans les actions usuelles mais en
commet dans les actions nouvelles), satisfaisante (le salari peut se charger de
situations nouvelles avec peu de risque derreurs, mais ne sait ni conceptualiser
ni transmettre son savoir), excellente (le salari peut prendre en charge des
situations nouvelles ; il sait conceptualiser et transmettre son savoir).
(b2) Lvaluation de la comptence peut tre gre par le salari. Lvolution
rapide des mthodes et des techniques contraint les spcialistes agir en vue de
maintenir leurs comptences adaptes aux exigences de leur fonction. Ces
spcialistes doivent approfondir leur zone de comptence et ltendre dautres
domaines. Dans ce cadre, le salari peut avoir diffrentes attitudes : ne rien faire
et ne suivre aucune formation ; ou se contenter de maintenir ses comptences
initiales ; ou se former pour approfondir ses comptences et se diversifier.
c). Lvaluation du potentiel intervient gnralement en filigrane ; elle est
rserve la catgorie de salaris auxquels sont offertes dauthentiques
perspectives dvolution de carrire. Elle est conditionne par des facteurs
divers tels que lge, lexprience et la formation initiale, au regard des
perspectives offertes par lentreprise en terme dvolution de carrire et de
rmunration. Lacquisition rapide de nouvelles connaissances est un signe de
potentiel fort ; linverse, la stagnation un niveau de comptence moyen est
un signe de potentiel faible, ventuellement une inadaptation la fonction.
La dcision concernant lapprciation est une dcision importante qui doit tre
susceptible de recours. Elle conditionne la rmunration et les volutions
professionnelles. Il faut faire attention laugmentation dite au mrite : on peut
tre mritant et avoir peu contribu et on peut avoir fortement contribu et tre
peu mritant. Les paroles senvolent et les crits restent. Lexistence dun
document crit est indispensable.
Critiques
L'valuation classique de la prestation et de la comptence est naturelle pour
toutes les catgories d'employs mais lvaluation du potentiel est plus facile
mettre en place pour les cadres en puissances.
La DRH devra s'assurer de la bonne excution de l'valuation. En effet lorsque
l'valuateur doit interprter le travail d'un collaborateur fort potentiel, il est
susceptible de le rabaisser pour ne pas se laisser supplanter ou pour le garder
dans son quipe.
Lentreprise ne pouvant donner que ce quelle a, un salari trs comptent peut
se trouver bloqu dans sa carrire car le poste auquel il peut prtendre est
occup. Il existe alors le risque que le salari cherche travailler pour une
autre entreprise. Il en va de mme si la rmunration nest pas en relation avec
les attentes lgitimes du salari.
7. Examiner les conditions de faisabilit
Lvaluation nest supportable pour le salari que si elle comporte des enjeux,
cest dire que si lentreprise peut offrir des perspectives crdibles de carrire et
de rmunration. Il faut donc que lentreprise soit dans une situation prospre.
En cas de rcession, mieux vaut ne pas engager de dmarche dvaluation.
Pour que la prestation soit value, il faut que celle-ci ne se rduise pas une
simple tche dexcution. La marge dinitiative de la fonction value doit donc
tre suffisante, sinon il sagit dun simple contrle de conformit et une simple
prime de productivit est suffisante. Pour les tches qui se rduisent la
procdure qui les dcrit, labsence derreurs dans lexcution peut reprsenter
une performance. Mais bien souvent, cela ne reprsente pas un fait significatif
de comptence pour exercer dautres fonctions ni un fait significatif de potentiel
pour faire lobjet dune promotion.
Critiques
Lvaluation telle que dcrite concerne surtout les cadres des entreprises
puisquils sont seuls exercer des tches permettant des initiatives marquantes.
Les salaris action rptitive (par exemple assemblage dans une usine,
secrtariat dans une administration publique) sont de facto exclus de la mthode
propose et il faudra garder un poids important la qualit du travail fourni.
8. Evaluer leffort dadaptation
La mise en uvre dun systme dvaluation reprsente un changement majeur
qui remet en cause des faits importants de la culture des entreprises et des
organisations. Pour en assurer le succs, il convient dvaluer leffort
dadaptation quelle va demander. Tout ceci prsuppose une forte implication
des partenaires et une formation en profondeur des acteurs de ce changement.
Avec les notions dorientation et de contribution, comme la reconnaissance
explicite de linitiative, la dmarche propose une nouvelle vision de laction et
de lorganisation ; la conception du travail ne se limite plus lexcution de la
tche. On passe dune conception de lorganisation o tout doit tre prvu une
reconnaissance explicite de laction spontane qui fait face la ncessit.
La mise en uvre dun nouveau systme dapprciation offrant des critres
prcis et des garanties dobjectivit suffisantes remet en cause lexercice
discrtionnaire du pouvoir. Lvaluation discrtionnaire devient de plus en plus
difficile, mais non impossible car aucun systme ne peut empcher les individus
de se nuire et de se dominer.
Dans la perspective dun management de linitiative par orientations, cest un
nouveau profil de salari qui apparat et qui devra dvelopper des capacits
nouvelles en termes danalyse de situation, dinnovation, de rsolution de
problme, dexpression et de communication.
Critiques :
.
9. Mettre en uvre les systme dapprciation
Leffort dadaptation ncessaire la mise en place du systme suscite des
rsistances. On remarque trois niveaux de rsistances :
- le premier niveau correspond la perte de lancienne conception de
lvaluation, au changement des reprsentations de la tche, du travail et des
mthodes de management induites par le projet ; ce stade, on sattaque au
projet lui-mme, sa porte et sa lgitimit.
- Le deuxime niveau correspond la crainte dune perte de pouvoir ; on dit
que le projet est peut-tre bon et efficace mais quil nest pas adapt
lentreprise et quil est fait pour les autres ;
- Le troisime niveau correspond la crainte de ne pas savoir sy adapter ou
sen servir ; on dit alors quil nest pas utile de formaliser ainsi les choses.
La succession de ces trois niveaux reprsente une progression. Ce qui est
important ici, cest dobserver lvolution des formes de contestation qui porte
dabord sur le projet dvaluation, ensuite sur les conditions et les possibilits de
sa mise en uvre pour finalement se focaliser sur les acteurs eux-mmes. Une
telle volution atteste quil seffectue lintrieur de lorganisation une
appropriation progressive du projet par les acteurs.
Une fois les rsistances leves, deux signes apparaissent : le fonctionnement du
systme et le regain de dynamisme (accroissement des rsultats, diminution des
problmes de coordinations et meilleure gestion des problmes).
Lvaluation reprsente un point cl du management, un facteur important dans
le fonctionnement et le dveloppement dune organisation. Il est important
dimpliquer dans le processus la direction, la hirarchie, les salaris et les
reprsentants du personnel. Il est galement important de mettre en place des
systmes facilitant linformation, la consultation et la formation.
Critiques :
L'implmentation d'un tel systme doit varier en fonction de la nature de
l'entreprise. Il sera beaucoup plus facilement accept dans une PME dynamique
que dans un fonctionnariat rigide. Les collaborateurs se sentiront perturbs par
l'obligation de modifier leur cadre de travail et les cadres dstabiliss par la
perte de la matrise du changement. Mal amen, les rbellions pourront
contrebalancer les aspects positifs du systme.
10. Conclusion
Les entreprises naissent partir dune initiative qui gnre une activit. A
lorigine, il y a donc linitiative et lactivit. A partir dun certain stade de
dveloppement, lorganisation prouve le besoin de se structurer pour continuer
exister. Dans cette perspective, le mouvement et la structure seraient les deux
aspects de toute organisation.
La structure rgit la part prvisible et programmable de laction et met en uvre
les principes dautorit et de conformit. Le mouvement se dveloppe et
samplifie travers les initiatives des acteurs de lorganisation et sintresse la
part imprvisible de la ralit.
Il apparat que toute formalisation de la structure tend freiner le mouvement :
la suite doprations de description de fonction et de qualification des emplois,
le nombre et la qualit des initiatives tendent diminuer. Le management
participatif rpond au besoin de se structurer sans se freiner.
La cl : penser le mouvement avant la structure.