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avoir une bote vous.

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VOTRE ENTREPRISE :
LES TAPES DE
VOTRE PARCOURS
GUIDE
DU CRATEUR
DENTREPRISE
Le guide du crateur dentreprise est disponible
dans la Banque Populaire de votre rgion.
Les rgles dor
du crateur
4

BIEN SE CONNATRE
Faire le jeu test "valuez vous-mme vos atouts et vos handicaps" figurant au chapitre 1.

FONDER L'ENTREPRISE SUR SON SAVOIR-FAIRE

En crant son affaire, le futur chef d'entreprise ne doit pas changer de mtier. Son meilleur atout : les comptences et
l'exprience qu'il a pu acqurir au cours de sa vie professionnelle.

MATRISER LES RISQUES

Les entrepreneurs qui russissent sont des professionnels qui savent analyser et grer les risques inhrents leur
projet pour les matriser.

SPCIALISER SON ACTIVIT

Il ne faut pas chercher couvrir tous les besoins d'un march. Les crneaux prcis, les micro-marchs, sont les terrains
de prdilection des crateurs.

CRER SELON SES MOYENS

Le projet de cration doit tre adapt aux moyens financiers dont on peut disposer. Les primes et subventions la
cration d'entreprise, les incitations diverses, parfois longues obtenir, ne peuvent tre que marginales dans le projet.

NE COMPTER QUE SUR SOI-MME

Diriger une entreprise, c'est savoir prendre des dcisions et assumer des responsabilits. N'attendez pas que d'autres
agissent votre place.

SAVOIR S'ENTOURER ET S'INFORMER

Il ne faut pas hsiter contacter les organismes adquats, les dirigeants d'entreprise qui travaillent dans votre secteur
d'activit pour profiter de leur exprience.

FAIRE APPEL AUX COMPTENCES DES AUTRES

On ne peut pas tout faire soi-mme ; il vaut mieux dlguer certaines tches, juridiques et fiscales par exemple, des
spcialistes pour pouvoir se consacrer l'essentiel.

CONVAINCRE SON ENTOURAGE PERSONNEL

Il est prfrable de ne pas avoir choisir plus tard entre sa famille et son entreprise.

BIEN CHOISIR SES ASSOCIES ET SES COLLABORATEURS

En cas de dsaccord, c'est l'existence mme de l'entreprise qui est en danger.

NE PAS PRCIPITER LES INVESTISSEMENTS IMPRODUCTIFS

Il vaut mieux investir dans le commercial ou la recherche que dans les terrains ou les murs.
5
Quelques
conseils
Le succs d'une cration d'entreprise
repose toujours sur les points suivants :

L'adquation du produit, du service propos, un besoin ou une attente du march :

Il faut que ce march soit solvable, d'une dimension suffisante, la porte du crateur compte tenu de ses moyens.
Innovation ne va pas toujours de pair avec succs, car il faut savoir mobiliser temps et nergie pour conqurir de
nouveaux marchs.

Chaque crati on, sel on son acti vi t, i mpl i que l a capacit remplir des tches
spcifiques :
Mise au point de nouveaux produits, de leur fabrication, choix d'quipements de production, choix de
fournisseurs de matires premires, gestion des approvisionnements, des stocks, du personnel,
organisation commerciale, gestion financire.
Certaines de ces tches sont vitales pour l'entreprise ; en faire l'apprentissage lors du lancement de votre entreprise
vous fait courir des risques trs graves.
La russite est une affaire de professionnel (faites votre exprience chez les autres) ; identifiez donc
les tches remplir ds la connaissance de votre projet, vrifiez que vous matrisez les "savoir-faire"
essentiels ncessaires. Sinon, modifiez votre projet ou trouvez un associ complmentaire.

Les prvisions financires sont indispensables mais n'ont de valeur que si elles reposent sur une bonne exp-
rience du mtier.
Le compte de rsultat prvisionnel doit intgrer les contraintes internes (moyens financiers, humains et
techniques) et externe l'entreprise (march, concurrence).
Le plan de financement permet, anne aprs anne, de vrifier que les besoins financer sont
couverts par des ressources suffisantes : capital, comptes courants, bnfice, avances, prts
Un plan de trsorerie qui enregistre les flux financiers de l'entreprise est indispensable. Il tient compte des
spcificits du secteur, du temps de raction de la clientle, des dlais ncessaires entre le premier contact
et le rglement de la commande.
Ces diffrents documents financiers, qui constituent le plan de dveloppement (ou "business plan"), permettent de
mesurer la porte conomique du projet de cration. Ils en justifient l'intrt, tant pour le crateur lui-mme que pour
les partenaires dont il devra, le cas chant, s'entourer.
Introduction
la mthode
danalyse
6
Le but de ce guide pratique est de vous permettre de mieux matriser les besoins
financiers de votre future entreprise et d'entrer en relations avec votre Banque Populaire sur une
base de comprhension rciproque.
Les besoins financiers d'une entreprise tant dpendants des phnomnes conomiques, nous allons
donc procder une analyse exhaustive de votre projet de cration.
Afin d'apprhender l'ensemble de ces problmes avec clart, nous avons prfr vous proposer une
rflexion mthodique plutt que des cours didactiques que vous pourriez trouver par ailleurs.
De ce fait, la dmarche que nous vous proposons peut paratre contraignante mais correspond un
besoin de rigueur ncessaire, prparant un chef d'entreprise la matrise des problmes auxquels il
devra faire face demain.
Ce document peut devenir votre outil vous permettant d'approfondir votre projet ; nous vous
communiquons ci-contre son mode d'utilisation.
Bien entendu, cet outil et les dmarches qu'il comporte sont utilisables aussi bien pour la cration
d'entreprises commerciales que dentreprises industrielles ou de services.
7
Mode
dutilisation
du guide
Exprimez votre ide (chapitre 1)
Il s'agit d'une expression libre de votre projet tel que vous le concevez.
Analyse conomique et financire (chapitre 2 7)
Pour chaque phase de l'analyse, nous vous proposons :
- une dfinition ou "ide-force"
- une dmarche sous forme d'un schma
- une liste de suggestions
- des documents de conclusion pour la phase considre que vous pourrez
complter selon les spcificits de votre projet.
Dcision de crer (chapitre 8)
Elle rsultera de la validation de votre projet.
Le lancement de l'entreprise (chapitre 9)
Le projet d'entreprise, aussi bon soit-il, peut chouer si le lancement de l'opration
n'est pas russi. Aussi, avons-nous prvu une analyse et un planning-type vous
permettant de matriser votre calendrier.
Prsentation
de la dmarche
8
EXPRIMER votre ide
VENDRE votre produit
INVESTIR
EXPLOITER
FINANCER
le cycle dexploitation
FINANCER
lensemble des besoins
VALIDER le projet
PLANIFIER le lance-
ment du projet
PRODUIRE
Plan des
oprations
Chiffrage des
oprations
Plan mensuel de
trsorerie
Exprimer votre ide
Vendre votre produit
Produire
Investir
Exploiter
Financer le cycle d'exploitation
Financer l'ensemble des besoins
Valider le projet
Planifier le lancement
Contacts
11
17
23
27
31
37
43
49
55
61
0
2
0
1
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
1
0
S
o
m
m
a
i
r
e
<
P
A
G
E
S
0
1
Exprimer
votre
ide
Exprimer votre projet,
ses points forts,
ses points faibles,
vos motivations.
En quelques lignes, synthtisez ici les principales caractristiques de votre projet :
- A quel stade en est-il ? Quand comptez-vous dmarrer ?
- Quels sont les points forts sur lesquels vous vous appuyez pour la russite de votre
entreprise ?
- Quels points faibles risquent de vous crer des difficults ?
- Quelle est l'image que vous vous faites de votre entreprise moyen terme (2 3 ans) ?
- Quelles sont vos motivations ?
1. VOTRE IDE
0
1
13
1. VOTRE IDE
valuez vous-mme
vos atouts et vos handicaps
Pour chacune des questions, cochez la rponse la plus proche possible de ce que vous
pensez de vous-mme.
14
Si jai une ide en tte, rien ne peut mempcher de la
raliser.
Jaime bien terminer ce que jai commenc, condition
toutefois que les choses se prsentent bien.
Je laisse volontiers un problme de ct en esprant que les
choses sarrangeront delles-mmes.
1
A
B
C
Comment
vivez-vous
votre travail ?
Jaime le travail dquipe.
Je prfre motiver ceux qui mentourent en leur confiant
des responsabilits et en leur donnant de la considration.
Mes collaborateurs nont pas les mmes motivations que
moi. Je suis donc moins exigeant leur gard.
2
A
B
C
Comment
ragissez-vous
par rapport aux autres ?
Jaime prendre les choses en main et en assurer le suivi.
Je prfre laisser les autres prendre des responsabilits, mais je
fais en sorte quelles nempitent pas sur mon propre
domaine dactivit.
Pourquoi prendre soi-mme des responsabilits lorsque
vous tes entour de collaborateurs qui brlent denvie de
les prendre ?
3
A
B
C
Comment
prenez-vous
vos responsabilits ?
Tout dpend des circonstances.
Je prfre dcider trs vite, quitte revenir ensuite sur ma
dcision. Cela me donne une trs grande souplesse.
Je prends toujours le temps de recueillir les informations
ncessaires afin de prendre la bonne dcision.
4
A
B
C
Comment
prenez-vous
vos dcisions ?
Je ne prends jamais de vacances.
Si jai une tche accomplir, je ne regarde pas la somme
defforts quelle exige. Je fais le ncessaire.
Je suis capable de travailler intensment, mais pas
longtemps. Je considre que le principal, cest de donner
un bon coup de collier quand il le faut.
5
A
B
C
Comment
organisez-vous
votre temps de travail ?
15
Mon entourage mencourage. Il est prt me suivre en cas
de coup dur.
Nous ne mlons jamais vie familiale et vie professionnelle.
6
A
B
Comment
votre famille
vit-elle votre
projet ?
7
Quel est
votre
savoir-faire ?
Diplm dune grande cole ou dune universit, jai
toujours t dans lencadrement.
Jai moi-mme mis au point le produit et en matrise tous
les aspects techniques.
Autodidacte, je travaille depuis 15/20 ans dans ce secteur
professionnel et dans ce cadre, jai exerc des fonctions
dencadrement et de vente.
A
B
C
8
Comment
qualifieriez-vous
votre tat de sant ?
En 10 ans de carrire je nai jamais pris un jour de vacance.
Jai suffisamment dnergie pour faire face aux problmes
importants.
Je nai jamais eu dennui de sant et serai solide jusqu lge
de ma retraite, dont je nai pas fix la date.
A
B
C
COMPTEZ VOS POINTS :
A = 3 ; B = 2 ; C = 1
A = 2 ; B = 3 ; C = 1
A = 3 ; B = 2 ; C = 1
A = 2 ; B = 1 ; C = 3
A = 2 ; B = 3 ; C = 1
A = 3 ; B = 2
A = 2 ; B = 1 ; C = 3
A = 1 ; B = 2 ; C = 3
Moins de 10 points :
Refaites le test et rflchissez
bien avant de vous lancer.
Mme un bon associ ne pourra
vous tenir flot.
Entre 10 et 18 points :
Trouvez un associ plus
"pointu" et capable de
compenser vos faiblesses.
Plus de 18 points :
Vous avez probablement les
atouts quil faut pour conduire
une affaire.
1
3
2
4
6
8
5
7
0
1
0
2
Vendre
votre produit
Dfinir votre chiffre daffaires prvisionnel
compte tenu du march vis, de la concurrence,
des moyens de vente envisags.
2. VENDRE
Dmarche
18
Dfinir les
caractristiques produit
ou service
Recenser les utilisateurs
possibles
TUDE de march
Clients potentiels
Part de march
thorique
Clients hors de
votre porte
Rserve de C.A.
ventuel pour le
futur
Descriptif du
produit
C.A. prvisionnel Cot des ventes
Part de march
probable
Prvision en
volume
Prix de vente
possible
Moyens
commerciaux
envisags
Concurrence
19
Suggestions
DFINIR LES CARACTRISTIQUES DU PRODUIT OU SERVICE
ET RECENSER LES UTILISATEURS POSSIBLES
- Caractristiques de votre produit et utilisations
- Nature des utilisateurs (particulier, foyer, entreprise)
- Nombre ? Capacit dachats ? Localisation ?
- Besoin rgulier ? Saisonnier ?
- Dure de vie du produit
- Attentes des utilisateurs vis--vis de votre produit :
. facilit demploi, scurit, solidit, fiabilit
. rentabilit dutilisation
. service aprs-vente
- March en expansion, stagnant ou en rgression
DFINIR LES MOYENS COMMERCIAUX
- Investissements :
. locaux (de vente, de stockage)
. matriels, vhicules, chantillons, prototypes
- Moyens dexploitation pour vente et aprs-vente :
. personnel (reprsentants exclusifs ou multicartes
technico-commerciaux ou commerciaux purs ?)
. organisation du service aprs-vente (contraintes lies
aux contrats, quipes salaries ou sous-traitance)
. intermdiaires ventuels
- Stocks produits finis et pices dtaches ncessaires
VALUER VOTRE CHIFFRE DAFFAIRES PROBABLE
- Compte tenu de ces moyens, dterminer votre
prvision de vente en volume (march probable)
- Intgrer la saisonnalit ventuelle des ventes
- tablir les prix de vente possibles compte tenu :
. des qualits de vos produits/concurrence
. des prix pratiqus par vos concurrents
. de votre implantation gographique
(type de clientle)
- Dfinir les conditions de rglement des clients
- En dduire votre chiffre daffaires prvisionnel
1, 2 et 3 ans
RALISER UNE TUDE DE MARCH
- Concurrence produits :
. produits identiques rendant le mme service
. produits diffrents
- Points forts de vos concurrents :
. taille des concurrents, leurs forces commerciales
et financires
. produits, prix
. distribution, dlai de livraison
. fonction, image de marque
. implantation dans votre zone
- Vos "plus" par rapport cette concurrence :
. sur les produits, la distribution, les services, les prix
. construire, partir de ce bilan, votre argumentaire de vente
. valuer votre avance technologique et les moyens de la
maintenir
- Mesurer la part de march thorique laquelle vous pouvez
prtendre
0
2
20
HYPOTHSES DE CHIFFRE DAFFAIRES (pessimiste et probable)
Extrapoler chacune des hypothses (pessimiste et probable) sur 3 ans.
Conclusions
VOLUME PRVU PRIX UNIT. DE VENTE H.T. CHIFFRE DAFFAIRES H.T.
A
(pessimiste)
B
(probable)
Ne pas sous-estimer les dlais souvent importants entre les premiers contacts commerciaux et la commande effective pour
chiffrer vos ventes.
DTAIL DES INVESTISSEMENTS COMMERCIAUX POUR LHYPOTHSE RETENUE
en Euros (H.T.)
A B
(pessimiste) (probable)
MOYENS - Locaux
DE - Vhicules
VENTE - Prototypes, chantillons
- Divers
- Charges exceptionnelles de lancement
MOYENS - Locaux
DE GESTION - Matriel de bureau
ADMINISTRATIVE - Matriel informatique
MOYENS - Locaux
DE - Matriel de manutention
STOCKAGE - Matriel de stockage
- Matriel informatique
TOTAL
Vos observations
2. VENDRE
21
CONDITIONS DE RGLEMENTS CLIENTS (en montant)
STOCKS PRODUITS FINIS ET DENCOURS
Comptant 30 jours 60 jours 90 jours ..... jours
DTAIL DES COTS DEXPLOITATION MENSUELS
en Euros
A B
(pessimiste) (probable)
SALAIRES - Vente, aprs-vente, entrept
- Administration des ventes
VOYAGES ET DPLACEMENTS
TLPHONE, FOURNITURES, ETC
PUBLICIT, DOCUMENTATION
COMMISSIONS SUR VENTES
TRANSPORTS SUR VENTES
LOYERS
TOTAL
Vos observations
(valuation des stocks de roulement et de pices dtaches ncessaires la vente et
au service aprs-vente)
0
2
2. VENDRE
22
DESCRIPTIF DU PRODUIT
NOMBRE DE PICES OU DUNITS DE VENTE PRIX DE VENTE UNITAIRE H.T.
Conclusions
FONCTIONS ASSURES PAR LE PRODUIT CARACTRISTIQUES OBSERVATIONS
APTITUDES - conditions et mode dutilisation
A - manutention
LUSAGE - entretien/rparation
- fiabilit (solidit, sret, qualit)
- dure de vie
RGLEMENTATIONS - normes respecter (scurit, pollution, qualit, etc)
VENTUELLES - rglementations spciales
- assurances
- garanties accordes au client
PRSENTATION - conditionnement pour la vente
- emballage pour le stockage et le transport
Vos observations
0
3
Produire
DTERMINER LES BESOINS DE VOTRE CLIENTLE
- Comment vous procurer ce produit ou service ?
. lacheter en ltat (ngoce)
. le fabriquer vous-mme en totalit
. le faire produire en partie (sous-traitance)
- Quel en sera le cot ?
3. PRODUIRE
24
Dmarche
Besoins de la clientle
Descriptif du produit
Produit existant tude du produit fabriquer
Plans et gammes - Temps de fabrication
Plan dinvestissement
Produits disposition
Essais - Contrles - Prototypes
Acheter Fabriquer
Fournisseurs
Programmes - Conditions : prix, rglements
Premier calcul des cots directs
NGOCE
(le produit existe)
Choix des investissements
PRODUCTION
(le produit nexiste pas)
25
Suggestions
TABLIR LE DESCRIPTIF DU PRODUIT (cf. chapitre 2)
Caractristiques du produit
Facilit demploi
Scurit - fiabilit
Prix unitaire
Volume probable des recettes
CHOISIR DE PRODUIRE
TUDIER LE PRODUIT
tablir les plans, gammes, nomenclatures.
Dfinir les frais de recherche et de mise au point.
tablir les temps de fabrication.
Choisir les matires premires.
CONCEVOIR LA FABRICATION
viter les outillages coteux ou trop spcialiss.
Dmarrer le plan dinvestissement (cf. chapitre 4).
Dfinir la qualification du personnel, le cot de sa
formation et le prix horaire des procds utiliss.
CONTACTER LES FOURNISSEURS
Bien prciser vos besoins par un cahier des charges
prcis.
Ngocier en fonction des quantits, les prix et les
conditions de rglement.
Diversifier, si possible, les risques dapprovisionnement.
ACHETER, SOUS-TRAITER OU FABRIQUER ?
- Concevoir votre produit pour pouvoir acheter
le maximum dlments courants du commerce.
- Sous-traiter vite de gros investissements.
Choix du sous-traitant : tudier sa sant
financire, la qualit de ses produits en fonction
de lexigence de votre clientle, ses capacits de
production
- Fabriquer soi-mme offre davantage
dindpendance et la matrise de la qualit et des
dlais.
ACHETER LE PRODUIT EN LTAT, LE RALISER OU LE FAIRE RALISER
Bien vrifier la cohrence du produit avec les
attentes des clients.
Des produits existent-ils dj ?
Quelles sont leurs caractristiques ?
Pourquoi les fabriquer et quel avantage
concurrentiel la fabrication apporte-t-elle ?
Si oui, avez-vous la capacit de concevoir et contrler
les produits, dapprcier les cots ?
Vrifier tout ce qui se rapporte la proprit
industrielle.
CONTRLER, ESSAYER
Quelle que soit lorigine du produit, contrlez
vous-mme sa qualit.
Raliser les tests de performance et respecter les
rglementations (normes).
TABLISSEZ UN PREMIER CALCUL DES COTS DIRECTS
Dterminer les cots de main duvre, de matire, de marchandise et de sous-traitance.
0
3
3. PRODUIRE
26
QUELQUES CALCULS
Conclusions
PRODUIT
CARACTRISTIQUES Prix de vente
PRINCIPALES Quantit vendue (saisonnalit)
DU PRODUIT
COTS
COTS DE Production annuelle prvue
FABRICATION Cots directs : Cots indirects :
- Matire - Outillages
- Main duvre : - Prparation
Temps x Taux Horaire
COTS DE Main duvre dencadrement
STRUCTURE Cot des tudes
Cot dadministration
Achats
Planning
STOCKS : (cf. chapitre 6)
MATIRES PREMIRES Valeur du stock matires premires :
Nombre de jours de consommation x
achats H.T.
360
ENCOURS Valeur du stock dencours :
Dure de cycle de production en jours x production journalire
(value au prix de revient)
RGLEMENTS
Conditions de rglement des fournisseurs
(en montant)
RGLEMENTS Comptant 30 jours 60 jours 90 jours
FOURNISSEURS
0
4
Investir
CHIFFRER LE MONTANT
DES INVESTISSEMENTS
partir des hypothses
concernant les moyens de vente
et de production.
4. INVESTIR
28
Dmarche et suggestions
tudier et chiffrer
valuer le cot de
Valider ou rviser
Calculer le volume de production ncessaire pour
Vrifier la cohrence entre la capacit de production
Besoins commerciaux
Moyens de vente
Suggestions
MOYENS DE VENTE
chantillons Communication (salons
Prototypes professionnels)
Vhicules
Moyens de gestion du stock
de produits finis

Suggestions
MOYENS DE GESTION DU STOCK DE
PRODUITS FINIS
Locaux Manutention
Amnagements Matriel informatique
Moyens administratifs
Suggestions
MOYENS ADMINISTRATIFS
Locaux Gestion comptable
Matriel de bureau (facturation)
Matriel informatique
29
les besoins
lensemble du programme
votre projet
faire "tourner" 100 % les quipements.
thorique et le volume dactivit prvisionnel.
Besoins de production
Moyens de vente
Moyens de fabrication
Moyens de gestion des stocks
de matire
Moyens administratifs

Suggestions
MOYENS ADMINISTRATIFS
Locaux Gestion comptable
Matriel de bureau (facturation)
Matriel informatique
Suggestions
OPTIMISER LINVESTISSEMENT
PUIS VALIDER OU RVISER
VOTRE PROJET
Vrifier la cohrence entre la
capacit de production thorique et le
volume prvisionnel dactivit :
- limiter vos investissements
lindispensable.
- sinon, les rentabiliser en trouvant
dautres dbouchs commerciaux.
Suggestions
MOYENS DE FABRICATION
Partir de la gamme de tudier limplantation
fabrication, dfinir : Rechercher des locaux
- les postes de travail ( louer ou acqurir)
- les machines et Amnager les locaux
quipements
- linformatisation
MOYENS DE GESTION DES STOCKS DE MATIRE
Locaux Manutention
Amnagements Matriel informatique
Suggestions
MOYENS DES TUDES
Locaux Recherche et
Matriel dveloppement
Dpts de brevet
0
4
4. INVESTIR
30
Conclusions
PLAN DINVESTISSEMENTS
Dterminer le rythme damortissement annuel de lensemble des investissements.
- Acquisition
- Droit au bail
- Construction
- Frais
- Administratifs et commerciaux
- De production
- De stockage
en Euros
Annes
1 2 3
- Administratifs et commerciaux
- De production
- De stockage et manutention
- Vhicules
- Frais dtablissement
- Frais de recherche et dveloppement
- Brevets, licences, marques
Sous-total
TOTAL
Sous-total
Sous-total
Sous-total
CONDITIONS DE RGLEMENT DES MONTANT DATE DE
FOURNISSEURS DIMMOBILISATIONS (en Euros) PAIEMENT
TERRAINS ET
LOCAUX
AMNAGEMENT
DES LOCAUX
MATRIELS ET
QUIPEMENTS
IMMOBILISATIONS
INCORPORELLES
0
5
Exploiter
CALCULER LA RENTABILIT GLOBALE
DE LACTIVIT
partir des hypothses prcdentes
de chiffre daffaires, de production et
de cots dexploitation.
5. EXPLOITER

Dmarche
32
Pessimiste Probable
Hypothses de chiffre daffaires H.T.
Production
Retrancher la consommation de matires
pour obtenir la marge brute
Retrancher les charges externes
pour obtenir la valeur ajoute
Retrancher les charges internes
Obtenir la marge nette
Ajouter le stock final de produits finis et dencours, ainsi que la production immobilise
33

Suggestions
HYPOTHSES DE CHIFFRE DAFFAIRES (H.T.)
Deux hypothses de dpart :
- le chiffre daffaires le plus pessimiste
- le chiffre daffaires probable ou raliste
Extrapoler chacune de ces hypothses sur 3 ans.
CHARGES EXTERNES *
- Cots fixes (ou frais de structure) :
. crdit-bail (mobilier et immobilier)
. loyers, communication
. frais de gestion
. eau, lectricit, tlphone, chauffage
- Cots variables (fonction des quantits produites) :
. sous-traitance
. transports et dplacements
ANALYSER LE RSULTAT
Pour chaque hypothse :
- distinguer les frais fixes des frais variables
- dfinir le point mort
(cf. conclusions du chapitre 5)
CHARGES INTERNES *
Rmunration des dirigeants :
- personnel des ventes
- de la production
- de ladministration (achats, comptabilit)
Charges sociales : environ 50 %
Impts et taxes (fonciers, sur salaires, taxe
professionnelle, droits de mutation sauf impts
sur les socits et TVA)
Amortissements suivant plan dinvestissements
Amortissements de la recherche et
dveloppement
Frais financiers (cf. chapitre 7)
- sur crdits court terme
- sur emprunts long et moyen terme
Provisions
PRODUCTION
Ajouter chacun des chiffres daffaires annuels la valeur du stock final de produits finis et dencours ainsi que le
montant de la production immobilise (R & D) pour obtenir la production H.T.
MATIRES (H.T.)
Consommation de toutes les matires ou lments achets ncessaires la ralisation du volume de production
considr.
* Faire la somme des charges dtermines aux chapitres 2 et 3. Ajouter les charges administratives gnrales.
0
5
5. EXPLOITER
34
LE POINT MORT
Le point mort est le niveau dactivit pour lequel le rsultat devient nul, tant donn le
caractre incompressible de certaines charges.
En dautres termes :
- si lentreprise na pas atteint son point mort (chiffre daffaires insuffisant), elle dgage des pertes,
- si le chiffre daffaires correspond au point mort, le rsultat est nul,
- si lentreprise a dpass son point mor t, elle ralise des bnfices.
1. Ltape pralable au calcul du point mort est la rpartition des charges
entre cots fixes et cots variables.

Les cots fixes sont gnralement constitus :

- des frais de structure :
. loyers (et/ou annuits de crdit-bail),
. charges administratives,
. eau, gaz, lectricit, tlphone,
. communication (charges considres comme fixes lors du lancement du nouveau produit),
- des frais de personnel (gnralement incompressibles),
- des frais financiers.

Les cots variables dpendent du volume dactivit et/ou du niveau de production. Ils
incluent :
- les consommations de matires premires et marchandises,
- les frais de transport,
- certaines charges commerciales,
- certains frais de personnel.
Conclusions
35
2. Le tableau du point mort
HYPOTHSES
1) Chiffre daffaires
- Consommation de marchandises et matires premires
= marge brute
- Autres charges variables
2) Marge sur cots variables
3) Taux de marge variable (2/1)
4) Charges fixes
dont frais personnel
dont charges financires
Chiffre daffaires point mort (4/3)
Position de lentreprise par rapport au point mort
ou loignement du CA ralis au CA point mort
CA
- 1
CApm
en Euros
Annes
1 2 3
Gnralement, on considre que le CA attendu doit tre suprieur de 20 % au CA point mort.
Valeurs
en Euros
Chiffre d'affaires
Cots variables
Cots fixes
Frais totaux
Quantits vendues Point mort
Pertes
Bnfice
0
5
5. EXPLOITER
36
Conclusions
Ce document est tablir sur 3 annes.
COMPTE DE RSULTAT
CHIFFRES DAFFAIRES H.T.
+ VARIATION STOCK FINAL DE PRODUITS
FINIS ET DENCOURS
+ PRODUCTION IMMOBILISE
= PRODUCTION
- ACHATS H.T. - Variation stock final matires
premires et marchandises

CHARGES EXTERNES
Cots fixes (ou frais de structure) :
. crdit bail (mobilier et immobilier)
. loyers
. frais de gestion
. eau, lectricit, tlphone, chauffage
. communication
Cots variables (fonction des quantits produites)
. sous-traitance
. transports et dplacements

CHARGES INTERNES
Personnel dont :
. dirigeants
. fixes
. variables
Impts et taxes
Frais financiers
Amortissements
Provisions
en Euros
Hypothses
- TOTAL CHARGES INTERNES
PESSIMISTE PROBABLE
- TOTAL CHARGES EXTERNES
= MARGE NETTE
= MARGE BRUTE
= VALEUR AJOUTE
0
6
Financer le cycle
dexploitation
LESSENTIEL DES BESOINS DU CYCLE DEXPLOITATION
correspond aux charges financires
imputables aux stocks et aux crdits accords aux clients
moins
les ressources financires obtenues des crdits
accords par les fournisseurs.
6. FINANCER LE CYCLE DEXPLOITATION
38
Dmarche et suggestions
Calculer les lments qui psent sur la trsorerie
Calculer les besoins
Les crdits
accords aux clients
Suggestions
- Les conditions de paiement ne sont pas les mmes
pour tous les clients et les dlais sont variables
selon les pays.
- Prvoir des acomptes la commande.
- Mettre en place une procdure de suivi des clients,
afin de rduire leurs dlais de rglement.
- Ds le dmarrage de lactivit, tablir un tableau
permettant de constater chaque mois la vitesse
relle de paiement des clients.
Les stocks :
de matires premires
dencours
de produits finis
Suggestions
- valuer la dure relle du cycle de production.
- Lorsque lactivit est saisonnire, chiffrer les besoins
en priode de pointe.
- Contrler les approvisionnements, les quantits
et la qualit des matires.
- Adapter, dans la mesure du possible, les stocks
de matires aux besoins de la production.
- Le dlai dcoulement des produits finis dpend
de votre carnet de commande.
- Adapter les stocks en consquence.
39
dexploitation
Calculer les lments qui allgent la trsorerie
Les crdits accords
par les fournisseurs dexploitation
Suggestions
- Les conditions de rglement peuvent tre
ngocies en fonction des volumes achets.
- Rengocier rgulirement vos conditions
de rglement en fonction de lvolution
de la taille et de la sant financire
de votre entreprise.
0
6
6. FINANCER LE CYCLE DEXPLOITATION
40
Conclusions
Lestimation des besoins en jours offre une vision conomique de lactivit de lentreprise. Leur
valuation en montants permet dlaborer le plan de trsorerie.
CALCULER LES BESOINS DEXPLOITATION (OU BFR)
Conditions Dlai en jours
fin de mois 15
30 j fin de mois 45
30 j fin de mois le 10 55
30 j fin de mois le
60 j fin de mois 75
60 j fin de mois le 10 85
60 j fin de mois le
90 j fin de mois 105
90 j fin de mois le 10 115
90 j fin de mois le
TOTAL (dure moyenne du crdit en jours J)
% CA T.T.C.
Dure en jours
- Crdits accords aux clients
Il sagit ici de dterminer dabord la dure moyenne du crdit accord aux clients.
Par exemple : si 40 % des ventes se font 30 jours fin de mois
et 60 % des ventes se font 60 jours fin de mois
le calcul sera le suivant : 40 % 30 j = 12 j
60 % 60 j = 36 j
48 j
Sagissant dun paiement fin de mois, il faut y ajouter en moyenne 15 jours, ce qui donne :
48 + 15 = 63 jours, dure moyenne du crdit.
Encours client total = Dure moyenne du crdit en jours X
CA T.T.C.
360
Valeur du stock matires et marchandises =
nombre de jours dachats
X
Achats H.T.
consomms
360
Dans le cadre dune activit export, il faut retenir un chiffre daffaires hors taxes.
- Stocks de matires premires et marchandises
Ils peuvent tre valus en jours dachats de matires.
Le nombre de jours dachats reprsents par le stock correspond au dlai dcoulement des matires
consommes ou revendues en ltat par lentreprise.
41
- Stocks dencours
Ils peuvent tre, par approximation, dtermins ainsi :
Valeur stock dencours = Dure du cycle de production (en j) X Production journalire
(value au prix de revient)
Par simplification, on peut retenir un prix de revient moyen entre le montant des matires
contenues dans les ventes et le prix de revient des ventes annuelles, soit :
- Stocks de produits finis
Ils peuvent tre valus en jours moyens de vente de produits finis.
- Crdits accords par les fournisseurs
On utilise la mme mthode que pour le crdit client pour dterminer la dure moyenne du
crdit accord par les fournisseurs.
Valeur stock dencours
=
Dure du cycle de production (en j.) X
1
2
(Montant des matires contenues
dans la production vendue
+ prix de revient de la production vendue)
Valeur stock produits finis
=
CA H.T.
X nombre de jours moyens de vente de produits finis
360
Conditions Dlai en jours
fin de mois 15
30 j fin de mois 45
30 j fin de mois le 10 55
30 j fin de mois le
60 j fin de mois 75
60 j fin de mois le 10 85
60 j fin de mois le
90 j fin de mois 105
90 j fin de mois le 10 115
90 j fin de mois le
TOTAL (dure moyenne du crdit en jours J)
% Achats T.T.C. Dure en jours
Encours fournisseur TOTAL = nombre de jours dachats X Achats T.T.C.
360
0
6
0
7
Financer lensemble
des besoins
CALCULER LES BESOINS GLOBAUX
DE CAPITAUX NCESSAIRES
Rechercher leur financement et
tablir les plans de financement
et de trsorerie.
7. FINANCER LENSEMBLE DES BESOINS
44
Dmarche et suggestions
Rechercher des
tablir le plan
Rechercher les financements
des investissements
Suggestions
Principaux financements possibles :
- prts bancaires
- crdit-bail mobilier
- crdit-bail immobilier
- primes, aides dorganismes spcialiss
(dont lANVAR, les rgions, etc.)
Vrifier la cohrence
45
fonds propres
de trsorerie
Rechercher les financements
des besoins dexploitation
Suggestions
Principales sources dapports :
- personnel et famille
- partenaires et associs
- partenaires financiers
Suggestions
Principaux financements possibles :
- mobilisation du poste client (escompte, cession
de crances professionnelles, crdits en devises
lexportation, affacturage)
- financement des stocks (crdits de trsorerie
et crdits de campagne)
- financement de marchs
(COFACE pour lexportation)
- divers
besoins/financements
Suggestions
Le cas chant :
- limiter vos investissements
- limiter vos besoins dexploitation
- rajuster vos ressources financires
Suggestions
Inscrire mois par mois toutes les sorties
et rentres dargent.
Les sorties concernent :
- le rglement des immobilisations
- le paiement des charges dexploitation
- les mensualits de remboursement des emprunts
Les entres regroupent :
- les produits dexploitation
- les capitaux propres
- les emprunts
0
7
7. FINANCER LENSEMBLE DES BESOINS
46
Conclusions
PLAN DE FINANCEMENT
PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNEL (18 mois)
en Euros
annes 1 2 3
Capital libr
Comptes courants bloqus
Autres (primes, subventions)
Autofinancement net positif *
Crdit moyen et long terme
Crdit-bail
Total ressources
JAN FV MARS AVRIL MAI JUIN JUIL
RECETTES : 1 - De financement
Capital libr
Comptes courants dassocis
Subventions et primes
Dblocage emprunts terme
Dblocage des crdits baux
2 - Dexploitation
Encaissement des ventes
Autres
TOTAL DES RECETTES
DPENSES : 1 - Dinvestissement
Frais dtablissement
Autres incorporels
Terrains
Constructions
Matriels
Amnagements
Remboursement emprunts terme
2 - Dexploitation
Achats de matires
Loyers, eau, lectricit, etc
Crdit-bail
Salaires
Charges sociales
Charges financires *
TVA (ventes/achats)
Autres
TOTAL DES DPENSES
SOLDE
SOLDE CUMUL
Attention !
Ltablissement de ce plan de financement doit tre fait de faon raliste, voire pessimiste. En effet, on a plus souvent
de mauvaises surprises que de bonnes ; dans tous les cas, les premires ont de graves consquences, dans la mesure
o il est trs difficile de trouver des financements la dernire minute pour combler une insuffisance imprvue.
* Montants provisoires
47
en Euros
annes 1 2 3
Investissements dont :
Financs par crdit-bail
Besoin en fonds de roulement
dexploitation (1
re
anne)
Augmentation du besoin en fonds de
roulement dexploitation (2
me
et 3
me
annes)
Remboursement des emprunts (part capital)
Autofinancement net ngatif *
Total emplois
Solde annuel + ou -
Solde cumul + ou -
AOT SEPT OCT NOV DC JAN FV MARS AVRIL MAI JUIN
* autofinancement net = Rsultat Net + Amortissements des immobilisations (R & D exclue)
N.B. : Nindiquez dans les colonnes annuelles que les ressources nouvelles ou les emplois nouveaux. Par le cumul des soldes, on reporte les excdents
ou les insuffisances aux annes suivantes.
0
7
0
8
Valider votre projet
TABLIR LA SYNTHSE DE LTUDE
conomique et financire
REVOIR LE PROJET
(points forts et points faibles)
PRENDRE LA DCISION de lancement
8. VALIDER VOTRE PROJET
Adquation produits/marchs
- Lintrt technique du produit ou process
est-il dmontr ?
- Le march prsente-t-il des perspectives
suffisantes ?
- Existe-t-il des barrires lentre ?
. pour la socit
. pour la concurrence
POINTS
FORTS
POINTS
FAIBLES
VENDRE
Matrise des approvisionnements et/ou
des techniques de fabrication et en amont,
le cas chant :
- mise au point des protocoles et de linnovation
- mise au point des sries
- souplesse de loutil
Bilan de ltude financire
PRODUIRE
1. BILAN DE LTUDE CONOMIQUE
- Performance de loutil de production
- Retour sur investissement acceptable
(3/5 ans maximum)
- Capacit dpasser le point mort
- Capacit dgager des rsultats
- Capacit lever des fonds propres
- quilibre du plan de financement
- Scurit financire du projet
POINTS
FORTS
POINTS
FAIBLES
INVESTIR
EXPLOITER
FINANCER
2. BILAN DE LTUDE FINANCIRE
3. DCISION DE LANCEMENT
PLANIFICATION DU LANCEMENT REVOIR LE PROJET EN CONSQUENCE
OUI
Si points forts dcisifs
NON
Si points faibles rdhibitoires
51
0
8
8. VALIDER VOTRE PROJET
52
Frais dtablissement Capitaux propres (capital + Actionnaires
comptes courants dassocis)
Recherche 50 % capitaux propres Actionnaires
& Dveloppement 50 % aides linnovation ANVAR et autres organismes
Pertes de dmarrage Capitaux propres Actionnaires
Stocks Crdit fournisseurs Fournisseurs
Crdit de campagne Banques
Crdits accords Escomptes Banques
aux clients Cessions de crances (Dailly) Banques et autres organismes
Affacturage Factors et autres organismes
Agencement Prts moyen terme Banques
Immobilier Crdit long terme Banques
(quotit : 70 80 % du programme H.T.) Sts de crdit-bail immobilier
Crdit-bail immobilier
(quotit : jusqu 100 % T.T.C.
70 80 % du programme)
Matriel Crdit moyen terme Banques
(quotit : 70 80 % du programme H.T.) Sts de crdit-bail mobilier
Crdit-bail location
(quotit : jusqu 100 % T.T.C.
70 80 % du programme)
NATURE DES
BESOINS FINANCIERS
FINANCEMENTS
ORIGINE
DES FINANCEMENTS
LE FINANCEMENT DE LA CRATION DENTREPRISE
Vous avez acquis la certitude que votre projet est conomiquement viable et financirement
rentable. Vous avez chiffr, de faon raliste, par nature de besoin ce qui devra tre financ.
Le tableau ci-dessous vous aidera dterminer les modes de financement employer et leurs montants.
* Le Prt la Cration dEntreprise vous permet de financer le dmarrage de votre activit et de constituer votre fonds
de roulement (Prt ralis par la BDPME et propos par la Banque Populaire).
Besoins
en fonds
de roulement
Investissements
53
5RGLES SIMPLES vous permettront de mener bien une analyse de vos besoins et de partir
dans les meilleures conditions la rencontre de vos partenaires financiers.
Prouvez vos interlocuteurs la foi que vous avez dans votre projet en incluant un apport
personnel le plus important possible, compte tenu de vos moyens.
Prvoyez un excdent de financement par rapport aux besoins valus : il vous
per mettr a de f ai re f ace aux i mprvus. N oubl i ez pas non pl us qu un
dveloppement rapide peut entraner un besoin accru de capitaux.
Limitez le montant des prts et des crdits dans votre plan de financement : ils
risqueraient de gnrer des frais financiers et des charges de remboursement insupportables
pour lentreprise.
Les dossiers de projet sont tudis avec soin par les intervenants financiers, parfois pendant
plusieurs semaines : tenez compte du facteur temps dans le montage de votre dossier.
Ne ngligez pas les demandes de primes ou subventions la cration, mais soyez
prudent pour leur prise en compte dans vos plans de financement ou de trsorerie car les
dlais de mise disposition sont parfois si longs quelles peuvent, en fin de compte, arriver
parfois trop tardivement.
1
2
3
4
5
La vritable rponse aux problmes de financement se situe au niveau de la
rentabilit future de votre entreprise. Plus elle sera probable et importante, plus
facilement vous trouverez des partenaires vos cts, prts intervenir en
capital ou en crdit.
0
8
0
9
Planifier
le lancement
FAIRE LA LISTE DES PRINCIPALES ACTIONS
entreprendre, les planifier dans le temps
et choisir la forme juridique de lentreprise.
Plan de
dvelop-
pement
9. PLANIFIER LE LANCEMENT
56
2 MOIS ENVIRON
* CFE : Centre de Formalits des Entreprises
* RCS : Registre du Commerce et des Socits
Trouver les
capitaux
Primes et
subventions
Prts bancaires
Fonds propres
Prparer dossier
Crateur + organisme
Prparer dossier prt
Crateur + Banque
Choisir les associs
du crateur
Dposer le nom INPI
Choisir les partenaires
financiers
Rdiger les statuts
Choisir les quipements,
commander
tudier limplantation
Recruter
Crer un cadre
lgal
Choisir la forme
juridique
Crateur + juriste
Recherche
dantriorit INPI
Choisir le sige social
Rechercher les
moyens
Dmarrer
lactivit
57
3 MOIS ENVIRON
Accord de
lorganisme
Mise disposition
des fonds
Accord de la Banque
Versement des
apports
Convoquer
les associs
Ouvrir un compte
"augmentation de
capital"
contacter les fournisseurs et
le matriel
Mettre en place les
moyens
et choisir les locaux
du personnel
Dpt statuts
Administration fiscale
Immatriculation
au RCS*
Dpt documents
au CFE*
Adopter et signer
les statuts
Dpt des statuts au
Tribunal du commerce
Avis de constitution
Annonces lgales
15 j
30 j
0
9
9. PLANIFIER LE LANCEMENT
58
CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE
Activit
lucrative ?
Fait-elle
acte
de commerce ?
Volont
et possibilit
dtre seul ?
Socit
objet ou
finalit
particulire ?
Association Loi 1901
Socit civile
Socit
Socit commerciale
Entreprise individuelle
Socit particulire
Exemples :
Socit cooprative
Socit capital variable
Socit participation ouvrire
Socits de personnes
Socit en nom collectif
Socit en commandite simple
Socit en participation
Socits de personnes
et capitaux
Socit responsabilit limite
(S.A.R.L.)
Socits de capitaux
Socit anonyme
Socit en commandite par
actions
OUI NON
OUI NON
OUI NON
OUI NON
59
OBJET RSUM DES FORMALITS CAS SARL CAS SA
1.1. APPORTS EN
ESPCES
1.2. APPORTS EN
NATURE
ventuellement
1. Appel des fonds par un des fondateurs OUI OUI
2. Versement des fonds par associ OUI OUI
(intgralit) (mini 1/2 de la
valeur nominale)
3. Dpt des fonds par un fondateur dans une banque, la Caisse des OUI OUI
dpts & consignations ou chez un notaire
4. Paralllement, dpt de la liste des souscripteurs et de leur NON OUI
versement
1. - Dsignation dun commissaire aux apports lunanimit de tous OUI(*) NON
les associs
- Dsignation dun commissaire aux apports par le prsident du OUI(*) (**) OUI
Tribunal de Commerce
2. Rdaction dun rapport dvaluation des apports par ce commissaire OUI OUI
3. Mise disposition du rapport OUI OUI
4. Rapport annex aux statuts OUI OUI
1. Prsentation de ltat des actes tous les associs (avant la OUI OUI
signature des statuts)
2. tat annex aux statuts OUI OUI
1. laboration et rdaction des statuts OUI OUI
2. Convocation des associs par lettre recommande OUI OUI
- 15 jours avant signature OUI NON
3. Adoption des statuts et des annexes par chaque associ et son OUI OUI
mandataire
4. Runion du 1er conseil dadministration et nomination du OUI OUI
prsident (SA) ou du grant (SARL)
5. Avis de constitution de la socit dans un journal dannonces lgales OUI OUI
6. Enregistrement des statuts auprs de ladministration fiscale (dans le OUI OUI
mois de leur signature)
- 2 originaux des statuts enregistrs OUI OUI
- 2 exemplaires du certificat du dpositaire NON OUI
- 2 copies des actes de nomination des membres des organismes de OUI OUI
gestion (ventuellement)
- 2 exemplaires du rapport du commissaire aux apports OUI OUI
(ventuellement)
Elle est effectue par lintermdiaire du CFE (Centre de Formalits des
Entreprises) aprs dpt des pices prescrites susvises. Justificatifs
joindre au dossier concernant la constitution, les associs en nom, les OUI OUI
membres des organes sociaux, la spcialit de ltablissement, le titre
justifiant de la jouissance du local o est situ le sige social
Dclarations effectues par le CFE :
- accomplissement des formalits sociales
- dclarations dexistence linspection des contributions directes
OUI OUI
(dans le mois dobtention du K bis)
2.1. TAT DES ACTES
ACCOMPLIS POUR
LE COMPTE DE LA
SOCIT EN
FORMATION
2.2. STATUTS
3.1. DPT AU GREFFE
DU TRIBUNAL DE
COMMERCE
3.2. IMMATRICULATION
AU REGISTRE DU
COMMERCE ET
DES SOCITS
3.3. DCLARATIONS
DIVERSES
1 - CONSTITUTION DES APPORTS
2 - CRATION ET ADOPTION DES DOCUMENTS LGAUX
3 - DPT DE DOCUMENTS LGAUX
FORMALITS DE CONSTITUTION
(*) Si un apport en nature est dune valeur suprieure 7 500 . ou si la valeur totale de lensemble des apports en nature est suprieure la moiti du capital social
(**)A dfaut daccord unanime des associs
0
9
9. PLANIFIER LE LANCEMENT
60
LES CAUSES DE RUSSITE
Lexprience montre que la russite du lancement dune entreprise nest pas imputable au hasard, la chance, mais un
certain nombre de cohrences et datouts :
LES CAUSES DCHEC
Ce tableau a t construit partir de lanalyse des causes de dfaillance des laurats de lAssociation des Banques Populaires
pour la Cration dEntreprise ayant chou (25 %).
Lexprience montre que plusieurs facteurs peuvent se combiner entre eux :
Ladquation de lhomme au projet
(le professionnalisme, lexprience dans le mtier exerc).
La dtermination, la rage de gagner.
La capacit sentourer, couter, animer une quipe.
La connaissance de clients potentiels, une crdibilit acquise auprs deux.
Ladquation du projet au march, sa capacit faire face la concurrence.
Des prvisions financires ralistes.
Un bon montage du financement.
Le respect des dlais, des chances.
Beaucoup defforts
1
2
3
4
5
6
7
8
9
COMMERCIAL
March trop troit Ventes clients insolvables
Gamme de produits insuffisante pour suppor-
ter les frais de commercialisation Clientle insuffisamment
divise et trop restreinte Longs dlais de dcisions de
certaines clientles : hpitaux, municipalits
70 %
RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Obstacles techniques insurmontables pour la
mise au point du produit Mauvaise conception
du produit par rapport aux attentes du march Cot et
dlai de la mise au point trs suprieurs aux prvisions
23 %
GESTION
Investissements trop lourds ou prmaturs
Personnel en sur-effectif Sous-valuation
des prvisions de besoins financiers Stratgie
incohrente Sous-estimation du prix de revient
40 %
RELATIONS AVEC LES ASSOCIES
Msentente entre associs Malhonntet dun partenaire interne ou externe
12 %
FABRICATION
Erreurs dans le choix des matriels et
quipements Production dun niveau de
qualit insuffisant Retard dans le lancement de la
production
29 %
1
0
Contacts
1 - LES SERVICES
DU GROUPE BANQUE POPULAIRE
2 - ADRESSES ET SITES INTERNET UTILES
1 LES SERVICES
DU GROUPE
BANQUE POPULAIRE
LA PROXIMIT DE 20 BANQUES POPULAIRES RGIONALES

Pour optimiser votre gestion

Pour appuyer votre dveloppement

Pour motiver les hommes et construire lavenir

10. CONTACTS
La proximit
de 20 Banques Populaires rgionales
64
63
Les 20 Banques Populaires rgionales
1 - Banque Populaire des Alpes
2, av. du Grsivaudan - BP 43 - Corenc
38701 LA TRONCHE CEDEX - Tl. : 0821 00 19 20
http://www.alpes.banquepopulaire.fr
2 - Banque Populaire dAlsace
5/7, rue du 22 Novembre - BP 401 R/1
67001 STRASBOURG CEDEX - Tl. : 03 88 62 77 11
http://www.alsace.banquepopulaire.fr
3 - Banque Populaire Atlantique
14, bd Winston Churchill
44919 NANTES - Tl. : 02 40 46 08 08
http://www.atlantique.banquepopulaire.fr
4 - Banque Populaire Bourgogne Franche-Comt
14, bd de la Trmouille
21008 DIJON CEDEX - Tl. : 0820 33 75 00
http://www.bpbfc.banquepopulaire.fr
5 - BRED Banque Populaire
18, quai de la Rpe
75604 PARIS CEDEX 12 - Tl. : 01 48 98 60 00
http://www.bred.banquepopulaire.fr
6 - Banque Populaire Centre Atlantique
32, bd Carnot - BP 416
87011 LIMOGES CEDEX - Tl. : 0820 07 90 00
http://www.centreatlantique.banquepopulaire.fr
7 - Banque Populaire Cte dAzur
457, promenade des Anglais - BP 241
06292 NICE CEDEX 3 - Tl. : 04 93 21 52 00
http://www.cotedazur.banquepopulaire.fr
8 - Banque Populaire Loire et Lyonnais
Immeuble PDG Part-Dieu - 141, rue Garibaldi - BP 3152
69211 LYON CEDEX 03 - Tl. : 04 78 95 55 55
http://www.loirelyonnais.banquepopulaire.fr
9 - Banque Populaire Lorraine Champagne
3, rue Franois de Curel - BP 40124
57021 METZ CEDEX 1 - Tl. : 0820 33 70 00
http://www.lorrainechampagne.banquepopulaire.fr
10 - Banque Populaire du Massif Central
18, bd Jean Moulin - BP 53
63002 CLERMONT-FERRAND CEDEX
Tl. : 04 73 23 46 23
http://www.massifcentral.banquepopulaire.fr
11 - Banque Populaire du Midi
10, place de la Salamandre - CS 98001
30969 NMES CEDEX 9 - Tl. : 04 66 76 44 00
http://www.midi.banquepopulaire.fr
12 - Banque Populaire du Nord
847, av. de la Rpublique
59700 MARCQ-EN-BAROEUL - Tl. : 03 28 45 61 10
http://www.nord.banquepopulaire.fr
13 - Banque Populaire Occitane
52/54, place Jean Jaurs
81012 ALBI CEDEX 9 - Tl. : 0821 00 05 01
http://www.occitane.banquepopulaire.fr
14 - Banque Populaire de lOuest
1, place de la Trinit - CS 86434
35064 RENNES CEDEX - Tl. : 02 99 29 79 79
http://www.ouest.banquepopulaire.fr
15 - Banque Populaire Provenale & Corse
245, bd Michelet - BP 25
13274 MARSEILLE CEDEX 09 - Tl. : 04 91 30 24 30
http://www.provencecorse.banquepopulaire.fr
16 - Banque Populaire des Pyrnes-Orientales,
de lAude et de lArige
38, bd Georges Clemenceau
66966 PERPIGNAN CEDEX 09 - Tl. : 04 68 38 22 00
http://www.pyreneesaudeariege.banquepopulaire.fr
17 - Banque Populaire Rives de Paris
55, av. Aristide Briand - BP 549
92542 MONTROUGE CEDEX - Tl. : 01 40 92 61 00
http://www.rivesparis.banquepopulaire.fr
18 - Banque Populaire du Sud-Ouest
5, place Jean-Jaurs - BP 516
33001 BORDEAUX CEDEX - Tl. : 05 56 01 86 86
http://www.sudouest.banquepopulaire.fr
19 - Banque Populaire Toulouse-Pyrnes
33-43, av. Georges Pompidou
31135 BALMA CEDEX - Tl. : 05 61 61 42 42
http://www.toulousepyrenees.banquepopulaire.fr
20- Banque Populaire Val de France
9, av. Newton
78183 SAINT-QUENTIN-EN-YVELINES CEDEX
Tl. : 01 30 14 66 00
http://www.bpvf.banquepopulaire.fr
1
0
Les Services du Groupe Banque Populaire
10. CONTACTS
Pour optimiser votre gestion
66
POUR GRER VOTRE POSTE CLIENT
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1
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2
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ltranger.
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linformation la plus rapide sur lavancement de vos mouvements de fonds et la situation de votre
trsorerie.
3
Les Services du Groupe Banque Populaire
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Pour appuyer votre dveloppement
POUR FINANCER VOS INVESTISSEMENTS
Locaux et quipements sont le plus souvent les postes les plus lourds du plan de financement de
la jeune entreprise. La Banque Populaire est l pour dterminer avec vous les solutions les mieux
adaptes votre dveloppement parmi les diffrents crdits dquipement, crdit-bails mobiliers et
immobiliers, location simple et location avec option dachat (LOA). Montrez-lui votre plan de finan-
cement, elle sera de bon conseil.
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POUR RENFORCER VOS FONDS PROPRES
Certains projets justifient, du fait de leur taille et de leur rentabilit prvisible, une intervention en fonds
propres. La Banque Populaire a mis en place une filire daccompagnement pour ces jeunes entreprises,
qui permet dapporter aux diffrentes tapes du dveloppement les fonds propres ncessaires.
LAssociation des Banques Populaires pour la Cration dEntreprise a pour vocation daider les jeunes
entreprises accder au march des fonds propres. Son action traduit limplication vos cts de votre
Banque Populaire.
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POUR VOUS ASSISTER A L'EXPORTATION ET A L'IMPORTATION
Source de richesses pour les jeunes entreprises, laccs aux marchs internationaux est aussi
consommateur de temps et facteur de risques. Pour vous assister, la Banque Populaire met votre
disposition des services de financement, de gestion des flux, de couverture contre les risques dimpays
ou les risques de change. Elle facilite galement votre approche des marchs trangers, par la
prospection et la recherche de partenaires commerciaux ou industriels, et peut vous offrir des
prestations qui vont jusqu la livraison cls en main dune implantation sur place.
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10. CONTACTS
Pour motiver les hommes
et construire l'avenir
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POUR MOTIVER LES HOMMES
Lpargne salariale et lpargne retraite sont deux instruments de fidlisation qui ne supportent
ni charges sociales, ni impts. Le Groupe Banque Populaire les a conus pour quils puissent tre
intgrs trs tt dans votre politique de rmunration. Ils peuvent vous concerner autant que vos
collaborateurs.
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POUR CONSTRUIRE L'AVENIR
Sentourer de conseils et disposer des bonnes informations est un facteur cl de russite pour la jeune
entreprise. Dans votre rgion, la Banque Populaire organise des sminaires de formation sur des thmes
stratgiques et financiers (notamment llaboration dun plan de dveloppement). Elle est galement en
relations avec les partenaires publics et socio-professionnels et vous aiguillera utilement.
Prvoir, cest aussi vous guider pour couvrir le risque de disparition des proches collaborateurs auquel
la jeune entreprise est particulirement sensible.
Tout au long des relations avec votre Banque Populaire, celle-ci est sensibilise vos proccupations
personnelles et la construction de votre patrimoine.
Comme elle aura pu vous assister dans le dveloppement de votre entreprise en ngociant
lacquisition dune autre entreprise, elle sera vos cts pour vous faire bnficier de son rseau de
premier banquier des PME lors de la transmission de votre entreprise.
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2 ADRESSES ET SITES
INTERNET UTILES
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APCM (Assemble Permanente des Chambres de Mtiers)
12, av. Marceau - 75008 PARIS
Tl. : 01 44 43 10 00
www.apcm.com
ACFCI (Assemble des Chambres Franaises de Commerce et dIndustrie)
45, av. dIna - BP 44816
75769 PARIS CEDEX 16
Tl. : 01 40 69 37 00
www.acfci.fr
APCE (Agence pour la Cration dEntreprise)
14, rue Delambre - 75014 PARIS
Tl. : 01 42 18 58 58
www.apce.com
OSEO-ANVAR (Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche)
43, rue Caumartin - 75009 PARIS
Tl. : 01 40 17 83 00
www.anvar.fr
OSEO-BDPME (Banque pour le Dveloppement des PME)
27/31, av. du Gnral Leclerc
94710 MAISONS-ALFORT CEDEX
www.bdpme.fr
Rseau Entreprendre
Tl. : 03 20 66 14 66
www.reseau-entreprendre.org
France Initiative Rseau
Tl. : 01 40 64 10 20
www.fir.asso.fr
France Active
Tl. : 01 53 24 26 26
www.franceactive.org
Rseau des Boutiques de Gestion
Tl. : 01 43 20 54 87
www.boutiques-de-gestion.com
Adie Association pour le Droit lInitiative conomique
Tl. : 01 56 03 59 00
www.adie.org
Greffe du Tribunal de Commerce
www.greffe-tc-paris.fr
ANPE (Agence Nationale pour lEmploi)
www.anpe.fr
APEC (Agence Pour lEmploi des Cadres)
www.apec.fr
Secrtariat dtat aux PME, au Commerce, lArtisanat,
aux Professions Librales et la Consommation
www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr
Informations, conseils et bourse dopportunits ddis lartisanat.
Informations et conseils ddis au commerce et lindustrie.
Cet organisme met disposition des crateurs des informations, des
formations, des outils (logiciels, publications), des services (tude de
projet, de dossier).
Financement et accompagnement de projets innovants, recherche de
fonds propres.
Informations sur les aides, sur le Prt la Cration dEntreprise, sur la
garantie SOFARIS.
Rseaux daccompagnement de proximit (montage de dossier, finan-
cement, accompagnement).
Informations juridiques.
Aides et informations aux demandeurs demploi.
Conseils et documentations aux cadres sur la cration dentreprise.
Mesures fiscales, aides gouvernementales, etc
ORGANISMES FORME DE L'AIDE
10. CONTACTS
Adresses et sites internet utiles
Banque Fdrale des Banques Populaires, 5 rue Leblanc, 75511 Paris Cedex 15 Siren 552 028 839 RCS Paris Rf. ent02 / janvier 2005 document non contractuel.