14/04/2009

La fonction
ordonnancement

1 - Responsabilits

Mthodes

Ordonnancement

Ralisation

Mission : conduire et synchroniser les

taches quelles soient en interne ou
externalises

14/04/2009

1 - Responsabilits
Besoins

Moyens

Contraintes

Ordonnancer cest orchestrer

A Les besoins

Problme :
tches trs diverses
dures variables
dlais dintervention de
plus en plus court

14/04/2009

Oh les moyens !
Je ne veux voir
quune seule
tte!

B Les moyens

les hommes
le matriel et outillage
les moyens logistiques
les pices de rechange
les prestataires extrieurs
devront tre mobiliss au
bon moment
Attention aux moyens
externes!

Laissez la place
aux gens qui
travaillent!

C Les contraintes

contraintes externes
imposes par la
rglementation qui doivent
tre parfaitement matrises
par les responsables
contraintes internes
gnres par le systme luimme :
la production est souvent
matresse du temps, les
arrts sont planifis et on ne
peut y droger

14/04/2009

D Les missions

Lordonnancement un
rle de chef dorchestre

Ce rle nest pas simple

au regard des trois
ensembles prcdents

Cest moi le
chef !
Tous en mme
temps!

D Les missions essentielles

1.
2.
3.

5.
6.

7.

prvision de la chronologie et du droulement

des interventions
loptimisation des ressources ncessaires
lancement des travaux au moment voulu avec les
moyens ncessaires
contrle de lavancement et de la fin des travaux
gestion des projets (prvision, optimisation
logistique, avancement, respect des dlais)
lanalyse des carts entre le prvu et le
ralis

14/04/2009

2 Vocabulaire de

Dur, dur,
Je ramne
les
lordonnancement
dicos!A

Capacit de charge
Charge de travail
Tche, projet
Planification
Planning
Positionnement
Marge libre
Chemin critiqueA..

1 Capacit et charge de travail

Analogie : cruche deau

Capacit = volume total

Charge = quantit deau

ou dautre chose) que
lon y met

1L

10

14/04/2009

A Capacit de charge

Potentiel dheures travailles quune quipe

(ou une personne) reprsente dans un horaire
normal de travail

Capacit thorique =
Nb_dheures/semxNb_dhommesxNb_semaines/an
Exemple :
6 hommes - 35h/semaine - 47 semaines/an
= 9870 heures

11

B Charge de travail

temps prvu pour chacune des activits

affectes une quipe (ou une personne)
pendant une priode de rfrence donne
cette priode de rfrence est encore appele
unit dordonnancement
tout le problme de la fonction
ordonnancement est dadapter la charge la
capacit

12

14/04/2009

C Surcharges

1L

ds lors quon veut plus

quun litre

peuvent tre
conjoncturelles (coups
de feu) ou permanentes

13

Comment pallier aux surcharges

conjoncturelles

Recourir aux heures supplmentaires

Demander un effort ponctuel
Recourir la sous-traitance ( viter en cas
durgence)
Renforcer les quipes
Reporter les travaux les moins urgents

14

14/04/2009

Comment pallier aux surcharges

permanentes

Externaliser ce qui nest pas le cur du mtier

Motiver le personnel pour augmenter la
productivit
Embaucher du personnel

15

C Sous-charges

problme de sureffectif
qui peut tre conjoncturel
ou permanent

ncessit de radapter
lorganigramme du
service la charge

1L

16

14/04/2009

Ca va
faire une
Tche grosse
et projet
tache!A

Tche = opration
lmentaire ou un ensemble
doprations lmentaires
quil est logique de
regrouper en une seule et
que lon confie une mme
quipe dintervention

le dbut, la fin, la dure

ainsi que le contenu sont
parfaitement dfinis et
contrlables

17

Planification dune tche

consiste situer sur une priode donne son

excution en fonction dun certain nombre de
paramtres prendre en compte : dure,
antriorit, etc..
concerne toutes les activits, aussi les congs,
priodes de formation, etc..

18

14/04/2009

Pour diminuer les difficults de

planification

Une seule solution : le retour dexprience

Exemple : si, sur lanne n-1, on sait que 30%
de la charge de travail sont constitus de petits
dpannages fortuits
on rserve 30% de la capacit de lquipe
pour les dpannages lanne n
on rajuste lanne n+1.
Cette estimation statistique sappelle charge
rserve

19

C - Projet

Un projet est un ensemble organis de tches

qui doit tre achev lintrieur dun intervalle
de temps en utilisant des ressources
appropries
Ces tches, dont les dures sont connues sont
lies entre elles par la notion dantriorit

20

10

14/04/2009

Gestion de Projet

21

Grer un projet = ordonner et ordonnancer les

diffrentes tches qui vont permettre de mener
bien le projet
Exemples :
conception - fabrication dune automobile
rnovation dune ligne de production
changement de site industriel
Une quipe projet est constitue ds le dpart
du projet et va suivre celui-ci jusqu son
aboutissement

Salut, mon nom

3est
GANTT,
Planning
James GANTT!

de GANTT

outil qui permet de

visualiser facilement la
succession des tches
caractristiques dune
priode dactivit ou dun
projet
permet de prvoir
suffisamment l'avance les
actions penser ou faire
comme la commande de
matriel qui prend parfois
beaucoup de temps

22

11

14/04/2009

Mthode de Gantt

Elle consiste dterminer la meilleure manire

de positionner les diffrentes tches dun projet
excuter, sur une priode dtermine, en
fonction :
des dures de chacune des tches
des contraintes dantriorit existant entre
les diffrentes tches
des dlais respecter
des capacits de traitement

23

A - Planning de Gantt
Semaine 14
1

Semaine 15
5

Semaine 16
10

11

12 13

14

15

A
B
C
D
E

12

14/04/2009

B Jalonnement

ensemble des dates permettant de situer dans le

temps la ralisation des tches compte tenu des
contraintes de temps
permet davoir une ide de la latitude dont on dispose
pour raliser chaque tche en respectant la fois les
enchanements et les contraintes de temps
jalonnement intrinsque : ne tient compte que de la
dure du projet (dure la plus courte possible)
jalonnement cohrent : tient compte de la totalit des
contraintes (dures et dates imposes)

25

Jalonnement dune activit

Englobe les dates caractristiques suivantes :

dbut ou fin au plus tt

dbut ou fin au plus tard

fin au plus tt de la tche postrieure la plus
prcoce

tche au plus tard de la tche antrieure la
plus tardive
26

13

14/04/2009

C Positionnement et marge libre

Selon limportance de la tche, le responsable

de lordonnancement devra avoir le souci de
dfinir un ensemble prcis de critres
permettant de placer de manire optimale la
tche dans la priode fixe
Cest le positionnement de la tche
La priode fixe est aussi appele talement

27

Positionnement
Si ltalement est plus large que la dure de la tche, il
est possible de planifier celle-ci au plus tt ou alors
au plus tard
Etalement
1

10

11

12

Au plus
B tt
C
D

Au plus
tard

14

14/04/2009

Marge libre
On appelle marge libre le temps dont on peut
retarder la date de fin dune tche sans empcher les
tches postrieures de commencer leur date au plus
tt
Etalement
1

10

11

12

A
B
C

Marge
libre

D Chemin critique
Le chemin critique est dtermin par lenchanement
des tches dont les marges sont nulles
Semaine 14
1

Semaine 15
5

Semaine 16
10

11

12 13

14

15

A
B
C
D
E

15

14/04/2009

D Chemin critique

Les tches qui appartiennent au chemin critique

sont appeles tches critiques
La dure du projet est constitue par la somme
des dures des tches critiques
Pour un responsable de projet, il est
indispensable et souvent suffisant de piloter trs
troitement les tches critiques pour sen assurer
la matrise

31

3 Planification moyen terme

1.

2.

Des objectifs
ncessaires
Une visualisation
indispensable : le
tableau de charge

32

16

14/04/2009

1 Objectifs

ngociation du dlai final entre le demandeur

et la fonction ralisation
gestion des priorits de ralisation quand les
besoins exprims par le demandeur
entranent des charges suprieures aux
moyens disponibles
simulation des dates au plus tard des tches
principales afin de vrifier que les dates
peuvent tre tenues

33

1 Objectifs

synchronisation ventuelle si plusieurs quipes

doivent intervenir, en particulier des quipes de
renfort internes ou externalises
vrification de la disponibilit des pices de
rechange et des moyens logistiques
vrification des dates de remise disposition du
matriel si lintervention ncessite un arrt de
lquipement
vrification prvisionnelle du plein emploi des
quipes internes de ralisation et loptimisation
de leffectif maintenance par spcialit

34

17

14/04/2009

1 Objectifs
Ncessit de mettre en place des procdures:

de jalonnement des interventions
programmables

de matrise prvisionnelle des charges

de matrise prvisionnelle des moyens
dintervention

de matrise prvisionnelle des dlais
dapprovisionnement
35

2 Visualisation = tableau de charge

rpertorie lensemble des travaux

na dintrt que sil contrle des travaux
reprsentant au minimum 40% des heures
charge se construit en 9 tapes

36

18

14/04/2009

Construction du tableau de charge

Etape 1 : dfinir la priode de charge

prvisionnelle (ou priode
dordonnancement)
Pour un horizon moyen, cest la semaine,
mais ce peut-tre le trimestre ou le
semestre pour un horizon plus lointain
Etape 2 : dfinir lunit de temps : heures,
poste, journe, etc..

37

Construction du tableau de charge

Etape 3 : estimer la capacit de charge de chaque

quipe ou spcialit
Etape 4 : estimer les temps imprvus par quipe ou
spcialit :
urgence un
absences imprvues, mouvements sociaux
carts entre temps prvu et temps pass =
coefficient dactivit
BT pour petits travaux ne donnant pas lieu un
traitement structur

38

19

14/04/2009

Construction du tableau de charge

Etape 5 : visualiser la charge rserve

Etape 6 : calculer les heures dabsences prvues
pour chaque priode dordonnancement (congs,
dlgation, formation, etc..). En dduire la capacit
de charge relle
Etape 7 : calculer la charge programmable CHP par
quipe ou spcialit et par priode
dordonnancement
CHP = Capacit de charge relle Charge rserve

39

Construction du tableau de charge

Etape 8 : charger les heures dintervention relatives

aux BT en fonction :
des dlais demands
des dlais dapprovisionnement ou de mise
disposition
des ressources ncessaires
des disponibilits de charge
Etape 9 : mettre jour quotidiennement la charge

40

20

14/04/2009

Construction du tableau de charge

Capacit de charge thorique
Capacit de charge relle
Charge programmable
Charge disponibble

OT prventifs planifis

Absences
Charge
rserve

OT en attente
Disponibilit pour
avancer des travaux

41

4 Ordonnancement des projets

Projet = succession de tches soumises des
contraintes :
de temps (dlais respecter pour l'excution des
tches)
d'antriorit (certaines tches doivent tre
excutes avant d'autres)
de simultanit (certaines tches peuvent tre
ralises en mme temps)
de production (temps d'occupation du matriel ou
des hommes qui l'utilisent).

42

21

14/04/2009

Un outil fondamental : le PERT

PERT = Program Evaluation Research Task

= Technique dlaboration et de contrle des
programmes
Cr en 1957 pour l'US Navy afin quelle puisse
dvelopper son programme de fuses Polaris
Programme Polaris = 250 fournisseurs principaux +
9000 sous-traitants
Dure initialement prvue 7 ans ramene 2,5 ans!

43

Prsentation du PERT
1.
2.
3.
4.
5.

Un rseau
Des tapes
Des tches
Des contraintes
Des temps estims de ralisation

44

22

14/04/2009

1 - Rseau ou diagramme PERT

ensemble des tches et des tapes qui forment un

projet
Etape
Tche
constitu de nuds (ou sommets) et darcs (ou
chemins)
T3
N1

T1

N3
T5
T4

T2
N2

N0
T6

N4

T7

N6
N5

T8

45

2 -Etape
correspond au dbut ou la fin dune ou plusieurs
tche

na
etaune demande pas de moyens
Dbut
auaucune dure propre
Dbut
plus
tt simplement un jalon
plus tard

cest

0 2

T1

5 7
2

Repre
dtape

46

23

14/04/2009

3 Contraintes dantriorit
C1) Rgle denclenchement
A

B ne peut commencer que si A est acheve

47

3 Contraintes dantriorit
C2) Rgle de convergence
A
C
B

C ne peut commencer que si A et B sont

acheves
48

24

14/04/2009

3 Contraintes dantriorit
C3) Rgle de divergence
B
A
C

49

B et C peuvent commencer si A est achev, ce

qui nimplique pas quelles doivent commencer
simultanment

3 Contraintes dantriorit
C4) Tche fictive
C

A
1

?
B

C a pour antriorit A et B, D suit B, mais pas C

50

25

14/04/2009

3 Contraintes dantriorit
Il ny a pas de tche effectuer entre les tapes 2 et 3
C

51

Lorsquune tape aval est conditionne par une tape

amont sans opration relle, on cre une tche fictive
(dure nulle) en traant une liaison en pointill

4 Temps estims
Pour chiffrer la dure dune tche, on va demander
la personne qualifie planifiant un travail dengager
sa responsabilit sur trois dlais :

le temps optimiste to si tout va anormalement

bien !..
le temps pessimiste tp si tous les retards
envisageables se manifestent
le temps raliste tr correspondant des
circonstances normales dexcution

52

26

14/04/2009

4 Temps estims

Toutes ces prvisions sont fermes et non

rvisables
Dure estime dune tche

tm =

cart type:

t 0 + t p + 4t r
6

tp t0
6

53

13 tapes pour appliquer le PERT

1.

2.

3.
4.

analyse dtaille du projet (identification des

grandes phases, dimensions techniques et
conomiques de celles-ci, contraintes
respecter)
liste des tches (on rpertorie de manire
exhaustive toutes les actions entreprendre)
dtermination de la dure des tches
dfinition des contraintes denchanement (on
identifie les tches immdiatement antrieures et
immdiatement postrieures)

54

27

14/04/2009

13 tapes pour appliquer le PERT

5.

6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

laboration du schma denclenchement des

tches (il permet de visualiser graphiquement
lenchanement des tches
trac du rseau PERT
calcul des dates au plus tt et au plus tard
identification du chemin critique
ajustement des dlais prvisionnels
tablissement du planning GANTT
quilibrage des charges de travail
arrt de lchancier (prise de dcision)
contrle du droulement

55

Application
Tches

Tches antrieures

56

Dure
3h

6h

2h

5h

GF

2h

CD

10h

3h

Matrice denclenchement

28

14/04/2009

Matrice des antriorits : autant de lignes et

de colonnes que de tches recenses
A

A
X

B
C

E
F

On place une croix dans chaque case

correspondant une antriorit

Elaboration du tableau des niveaux de sortie

AA
X

AA
BB
C
C
DD

BB

DD

EE

FF

GG

X
X

X
X

X
X
X
X
XX

E
E
FF
G
G

CC

XX

XX

X
X

Niveau de sortie 0 : on recherche la tche

nayant pas dantriorit

29

14/04/2009

Matrice des sorties

59

Niveau de sortie 1 : on ritre le procd

prcdent en recherchant une ligne vide
dantriorit
A
X

B
D

X
X

E
F
G

C
X

30

14/04/2009

Matrice des sorties

B
D

61

Niveau de sortie 2 : on a maintenant les

tches C et G qui nont plus dantriorit
A
X

X
X

B
C

X
X

F
G

E
X

31

14/04/2009

Matrice des sorties

B
D

C
G

63

Niveau de sortie 3 : on voit tout de suite que

seule, la tche F est vide dantriorit
A
X

X
X

B
C

X
X
X

E
X

32

14/04/2009

Matrice des sorties

B
D

C
G

65

Trac du rseau PERT

C
3

F
4

B
1

E
5

G
2
8
D
7

66

33