Intellectica, 2000/1, 30, pp.

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Manuel ZACKLAD*

La thorie des transactions intellectuelles : une approche gestionnaire et cognitive pour le traitement du COS 1
Cet article prsente les premiers lments de la thorie des transactions intellectuelles qui vise fournir un cadre pour la description des activits intellectuelles collectives dans les organisations modernes. Les transactions intellectuelles se droulent entre des acteurs cognitivement interdpendants, pour rduire leur incertitude mutuelle dans la conduite de leur activit. Une transaction intellectuelle est un change de connaissances personnelles et une prise rciproque dengagements entre des individus. On tablit une distinction entre des transactions pistmiques, centres sur les savoirs, et des transactions relationnelles qui clarifient les engagements mutuels. Ces dfinitions nous permettent de redfinir les mcanismes de coordination de Mintzberg en introduisant cinq niveaux de coordination allant de la perception mutuelle labstraction en passant par la standardisation. La thorie des transactions intellectuelles a pour objectif de suggrer de nouveaux modes de management des activits intellectuelles organises et de guider la conception des nouveaux systmes dinformation pour la coopration et la gestion des connaissances. Mots-cls : activits intellectuelles, CSCW (Computer Supported Cooperative Work), coordination, sciences de gestion, gestion des connaissances. A theory of intellectual transactions: a cognitive and management approach to dealing with the Cognitive Overflow Syndrome. This article presents the basic elements for a theory of intellectual transactions which aims at providing a description of collective intellectual activities in
* Laboratoire Tech-CICO

(Technologie de la Coopration pour lInnovation et le Changement Organisationnel) Universit de Technologie de Troyes, 12, rue Marie Curie BP 2060, 10010 Troyes Cedex tel : 03 25 71 76 95 fax : 03 25 71 76 98 E-mail : manuel.zacklad@univ-troyes.fr
1 Cognitive Overflow Syndrome

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Manuel ZACKLAD modern organisations. Intellectual transactions take place between agents who are cognitively interdependent, in order to reduce their mutual uncertainty in carrying out their tasks. An intellectual transaction is an exchange of personal knowledge and a reciprocal commitment between individuals. A distinction is made between epistemic transactions, centred on knowledge, and relational transactions which clarify mutual responsibilities. These definitions allow us to redefine Mintzberg's mechanisms of co-ordination by introducing five new levels of coordination, ranging from mutual perception to abstraction via standardisation. The theory of intellectual transactions has the goals of suggesting new modes of managing organised intellectual activities, and of guiding the conception of new information systems pour co-operation and knowledge management. Keywords: intellectual activity, CSCW (Computer Supported Cooperative Work), co-ordination, management sciences, knowledge management.

1.

INTRODUCTION

Le phnomne de saturation cognitive gnralise2 qui affecte lourdement les travailleurs intellectuels renvoie selon nous une inadaptation profonde de plusieurs modalits actuelles de gestion et dorganisation du travail. Par exemple, de nombreuses procdures administratives bases sur la confidentialit, le contrle systmatique, la dlgation formelle de lautorit auprs de rares acteurs jouant un rle de goulot dtranglement, accroissent considrablement la charge de travail et le stress de nombreux cols blancs . Ceci est particulirement le cas pour les personnes situes aux niveaux intermdiaires de la hirarchie prises dans des systmes de double contrainte insoluble. Or, cette charge de travail administrative est presque totalement improductive du point de vue dune cration de valeur correspondant aux missions essentielles de la plupart des organisations dans laquelle elle svit. Lhypothse que nous dfendons est quune des raisons principales de ces difficults tient une mauvaise thorisation des principes et des contraintes de fonctionnement des activits intellectuelles collectives dans la sphre conomique, spcialement dans le contexte culturel, politique et social actuel des socits occidentales, marqu par le haut
2 Cf. lintroduction de ce numro spcial sur le COS rsultat du sminaire Technologies Cognitives et Environnement de Travail

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niveau de formation dune partie croissante de la population, son aspiration une plus grande autonomie dans la gestion de son activit et la complexification sans prcdent des activits professionnelles. La thorie des transactions intellectuelles sinscrit dans un paradigme de rupture au sein duquel on considre que dans nombreux contextes d action collective il est possible de fonctionner sous un rgime de confiance, dautonomie des acteurs et dabondance de linformation plutt que sous le postulat de lopportunisme des acteurs, du conflit dintrt et de la raret de linformation. Nanmoins, mme en sinscrivant dans ce paradigme optimiste, la coordination des activits intellectuelles organises reste un problme ardu et faiblement explor par les recherches en gestion, en sciences des organisations ou en psychologie cognitive. La thorie des transactions intellectuelles vise combler ce vide en exploitant des rsultats de recherches en sciences cognitives dans le champ de la gestion. Dans cet article, nous prsenterons les premiers axiomes de la thorie qui nous permettront de donner de nouvelles dfinitions des modalits de coordination fondamentales de lactivit intellectuelle collective organise, renouvelant celles qui font aujourdhui autorit dans le domaine de la thorie des organisations.
2. M ECANISMES DE COORDINATION ET MODELE DES APPRENTISSAGES
CROISES

La thorie des transactions intellectuelles trouve son origine au confluent de deux disciplines : les sciences cognitives reprsentes, par exemple, par les travaux fondateurs de A. Newell et H.A. Simon (1972) et les recherches en sciences des organisations et en gestion au sein desquelles nous avons t particulirement influenc par les travaux de H. Mintzberg et A. Hatchuel. Les travaux de Mintzberg (1979) nous semblent parmi les plus remarquables parmi ceux qui ont tent de dgager des principes organisateurs des grandes configurations organisationnelles typiques. Dans son clbre ouvrage Structure et Dynamique des Organisations 3, le chapitre Lessence de la structure prsente les cinq mcanismes de coordination fondamentaux4 que sont : lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des
3 En anglais, The structuring of organizations . 4 Cette typologie a connus des volutions mineures au fur et mesure que les recherches de lauteur progressaient.

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procds, la standardisation des rsultats et la standardisation des qualifications. Cependant, bien quayant eu un rle extrmement heuristique, cette thorie souffre de nombreuses limitations dont, par exemple, le fait de faire correspondre chacun des mcanismes de coordination une configuration organisationnelle majeure (respectivement, adhocratie, structure simple, bureaucratie mcaniste, structure divisionnalise et bureaucratie professionnelle). Par ailleurs, Mintzberg nexplique pas le rle jou par ces mcanismes de coordination du point de vue de lactivit collective telle quelle pourrait tre aborde selon une perspective plus cognitive. On ne voit donc pas clairement comment ces mcanismes jouent le rle quils sont censs jouer dans lactivit matrielle et intellectuelle du collectif. Lautre perspective thorique qui nous a fortement influenc est celle de A. Hatchuel (1996) qui tudie lactivit collective, la coopration, dans le contexte des processus de conception, qui sont la fois les plus complexes mais aussi les plus stratgiques dans la plupart des grandes entreprises occidentales. Pour dcrire ces processus, il propose un cadre dinterprtation qui articule dynamique des savoirs et dynamique des relations, le modle des apprentissages croiss , qui peut tre dclin de manire axiomatique travers cinq prmisses : Prmisse 1. Les acteurs inscrivent toujours le sens de leurs actions dans des relations qui fondent leur diffrenciation et leur interdpendance : lien de subordination et hirarchie, mcanismes de communication et de contractualisation, systmes dappartenance Prmisse 2. Pour agir les acteurs produisent et mettent en uvre des savoirs htrognes () qui constituent les contenus des activits aussi bien que les champs dintervention des acteurs. Prmisse 3. La notion dapprentissage est inhrente laction (). Toute action reconstruit les savoirs qui lui sont ncessaires. Prmisse 4. Il ny a action collective que lorsque les acteurs dveloppent des apprentissages stimuls, perturbs, ou nourris par les apprentissages () de leurs partenaires (). Prmisse 5. Larticulation entre la nature des relations et la nature des savoirs est une tension fondamentale de laction collective. (Hatchuel 1996:105). La thorie des transactions intellectuelles, qui suit le mme style axiomatique, adopte les prmisses du modle des apprentissages

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croiss et sinscrit dans le programme ambitieux dArmand Hatchuel de remaniement profond des paradigmes gestionnaires et organisationnels permettant de mieux dcrire les processus coopratifs de conception, ou encore, ce qui revient largement au mme, de mieux dcrire lactivit intellectuelle collective organise dans un contexte dinnovation quasi permanente des produits et des services.

200 3. CONTEXTES PROFESSIONNELLES

SOCIAUX ET COGNITIFS

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DES ACTIVITES

3.1 Dpendance et interdpendance structurelle et cognitive Lactivit collective organise cre toujours une situation dinterdpendance cognitive entre les acteurs qui sy engagent. Depuis les premiers travaux de science conomique on considre que latteinte collective d'un objectif commun ncessite de cordonner les activits de chacun en divisant le travail et en assurant ensuite une synchronisation et une cohrence entre les produits de lactivit, quils se concrtisent par des objets ou quils soient immatriels , des productions intellectuelles. Cette interdpendance cognitive repose elle-mme sur une interdpendance structurelle que nous dfinissons ainsi :
Quand deux acteurs sont contractuellement lis pour atteindre un objectif donn nous considrerons quils sont structurellement interdpendants. Cette interdpendance structurelle peut tre cre par un accord informel agir de concert, un contrat de travail qui associe des individus au sein dune institution donne, ou dans le cadre de relations marchandes entre individus ou personnes morales.

Linterdpendance structurelle qui gnre le plus souvent une dpendance ou une interdpendance cognitive que nous dfinissons ainsi :
Un acteur est cognitivement dpendant dun autre quand il ne peut rduire lincertitude qui pse sur la conduite de son activit sans recourir un tiers. Quand la dpendance est rciproque, ce qui est le cas dans la plupart des situations daction collective, les acteurs sont cognitivement interdpendants.

Dans le contexte dune organisation du travail donne, deux acteurs sont cognitivement interdpendants quand ils ne peuvent effectuer leur tche sans un engagement de leur partenaire ou sans que celui-ci ne leur fournisse des informations importantes. A la source de cette interdpendance, il peut y avoir lincapacit matrielle dun acteur accomplir seul un objectif, dplacer seul un objet volumineux ou acqurir des informations sur un champ dopration tendu. Lincapacit matrielle datteindre seul lobjectif dans les dlais impartis a justifi la mise en place dune interdpendance structurelle et dune organisation du travail qui runit en principe les ressources ncessaires mais elle gnrera en mme temps une interdpendance

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cognitive entre les acteurs impliqus dans cette organisation qui exigera deux quils dploient des activits de coordination importantes. Pour la rduire, voire la supprimer, il existe deux grandes stratgies dorganisation aujourdhui en voie dextinction qui ont leur pendant dans de grands systmes socio-politiques. La premire, qui correspond aux contextes organisationnels de hirarchie stricte, consiste supprimer linterdpendance cognitive en rendant certains acteurs strictement dpendants dautres. La seconde, qui correspond aux contextes de planification stricte, vise supprimer toute dpendance cognitive entre les acteurs en programmant par avance lexcution des tches. Dans un contexte organisationnel de hirarchie stricte, on supprime linterdpendance cognitive entre certains acteurs en crant une relation de dpendance cognitive radicale de certains acteurs vis--vis dautres (les hirarchiques). Les activits de lacteur dpendant sont entirement dfinies par le hirarchique dune manire qui peut tre totalement erratique. Pour le hirarchique, lacteur dpendant est une ressource dont il dispose sa guise. Les contextes organisationnels de hirarchie stricte purs ne se rencontrent quasiment plus dans les organisations modernes et prsupposent un hirarchique omniscient fort improbable. Dans la trs grande majorit des situations, lexercice dune autorit hirarchique se fait dans un contexte ou le hirarchique et son subordonn sont en fait largement interdpendants cognitivement. Lautre stratgie visant supprimer linterdpendance cognitive est la planification stricte. Dans ce contexte, la d pendance cognitive est rduite ou supprime par des procds de coordination qui dfinissent prcisment la nature des informations et des engagements des tiers les uns vis--vis des autres. La rduction de la dpendance cognitive sappuie alors exclusive ment sur ces dfinitions pralables qui constituent des plans pour lactivit et les relations. Les situations de travail de planification stricte correspondent typiquement au modle idal de la Taylorisation. Les comportements ou les informations produire de mme que la nature prcise des relations entre les acteurs doivent avoir t dfinis pralablement par une analyse scientifique de lactivit. Dans la ralit des faits, de nombreux travaux de sociologie du travail ont montr que ce contexte social nexistait quasiment jamais ltat pur et que la programmation du travail, toujours partiellement dficiente, induisait une interdpendance cognitive entre concepteurs et oprateurs.

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3.2 Les contextes sociaux dautonomie Ainsi, que ce soit pour des raisons socio-politiques ou pour des raisons lies la complexit cognitive des environnements au sein desquels se droule laction collective, le rgime de la hirarchie stricte comme celui de la planification stricte se rvlent aujourdhui largement inoprants dans la majorit des organisations occidentales. Le rgime dominant sous lequel la plupart des situations de travail se droulent est le contexte social de lautonomie partielle qui est aussi celui au sein duquel le modle des apprentissages croiss auquel nous faisons rfrence trouve sa pertinence. Dans un contexte dautonomie partielle ou totale la hirarchie et la planification peuvent tre prsentes des degrs variables mais ne permettent pas de faire disparatre linterdpendance cognitive entre les acteurs. Dans ces situations, les acteurs ont recours des transactions intellectuelles librement consenties pour rduire leur interdpendance cognitive. Dans ce contexte social, mme sils sont contractuellement ou moralement engags atteindre un objectif au sein de linstitution laquelle ils appartiennent, les acteurs disposent dune autonomie qui les rend mme de ngocier en permanence leur degr dengagement et la nature de leur prestation et ce y compris vis--vis dun tiers en position de responsable hirarchique . Cette autonomie est le pendant de la complexit des situations qui rend la planification stricte des activits ou des relations avec les tiers impossible ou trop coteuse en regard des bnfices quelle procurerait. Une de nos principales thses pour justifier et dvelopper la thorie des transactions intellectuelles, est que la grande majorit des relations de travail actuelles, quelles se droulent dans un contexte organisationnel (contrat de travail) ou dans le cadre de transactions marchandes, sinscrivent dans un contexte social dautonomie partielle. 3.3 Autonomie partielle Lautonomie est ncessairement partielle dans le cadre des relations de travail entretenues au sein des organisations. Elle peut tre trs faible dans des tches dites dexcution, o le travail est trs standardis et dpend troitement du temps pass sur le poste de travail . Dans ces situations, on se rapproche des contextes de planification stricte. Cependant, mme si le salari ne dispose que de peu de marge de manuvre en ce qui concerne le temps de prsence, il est souvent beaucoup plus autonome quon ne limagine pour faire face une grande varit de situations difficiles standardiser dans le cas, par exemple,

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de postes en contact avec les clients ou soumis aux alas de dysfonctionnements techniques (cf. par exemple, De Terssac 1992). Dans les situations o le travail est essentiellement de nature intellectuelle, cest--dire, en particulier, quand sa ralisation ne dpend que faiblement ou quasiment pas du temps pass au poste de travail effectuer des activits planifies, le contexte social de lautonomie partielle est une condition sine qua non defficience. Dans ces situations, le degr dincertitude est tel que la planification stricte est impossible. Mme la dure du travail devient, dans la majorit de ces emplois, une donne trs relative et totalement intgre des ngociations ad hoc dans le cadre des transactions intellectuelles entre les salaris et leurs responsables (mme si les contrats de travail officiels sont trs loin de reflter cette ralit). 3.4 Les relations marchandes permettent-elles une autonomie totale ? Les contextes sociaux dautonomie sont en principe ceux qui sont rgis par la loi du march o loffre et la demande sont censes sexercer librement. A y regarder de plus prs, il semble cependant que sil y a bien des variations dans le degr dautonomie des acteurs, le paramtre march vs organisation nest pas le discriminant le plus puissant. On trouvera, par exemple, des situations de fourniture de service relatives des tches dexcution dans lesquelles les prestataires extrieurs nont en fait quune trs faible autonomie. Inversement, lintrieur dune organisation, on pourra observer des relations de prestations de services authentiques entre des tiers, prestations librement ngocies entre des acteurs dots dune trs grande autonomie. Lopposition essentielle dans lconomie des cots de transaction de Williamson (1985) entre march et hirarchie (les organisations) est beaucoup moins pertinente pour la description des transactions intellectuelles. Dans certaines situations, un salari est plus autonome vis--vis de son encadrement quun sous-traitant vis--vis dun client important. De mme, les prrogatives du hirarchique qui exerce une responsabilit sur lactivit dautres acteurs, responsabilit pouvant impliquer des activits dvaluation des prestations fournies, la dfinition dobjectifs, voire de procdures ou de mthodes de travail, peuvent tout fait trouver leur pendant dans le cadre de certaines relations marchandes. Ces remarques ne visent pas nier les diffrences entre lorganisation du travail au sein dune institution soumise aux rgles du

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contrat de travail ou via des relations contractuelles marchandes. Ces deux formes juridiques de gestion des activits offrent des opportunits dorganisation trs diffrentes : le contrat de travail est pass entre une institution et un individu et permet, par exemple, une planification long terme de lvolution des comptences et de grandes innovations des formes de coordination des activits collectives. Notre objectif est uniquement de montrer quen ce qui concerne le degr dautonomie dacteurs cognitivement interdpendants, ces deux formes dorganisation du travail ne diffrent pas de faon majeure. Dans les deux cas, le travail collectif sinscrit dans une formalisation pousse des relations et des savoirs, qui sont, pour le salari comme pour le fournisseur, les dterminants majeurs de la contractualisation.
4. LES TRANSACTIONS INTELLECTUELLES ET LEURS MODALITES DE
REALISATION

4.1 Dfinition Les contextes sociaux dautonomie partielle ou totale sont comme nous lavons vu, ceux qui retiennent notre intrt dans le contexte de ltude des activits intellectuelles collectives. Ils caractrisent aussi bien les relations de travail entretenues par des acteurs lintrieur dune mme institution que celles entretenues par des acteurs appartenant deux institutions engages dans des relations contractuelles marchandes. Dans ce contexte social, pour rduire sa dpendance cognitive vis-vis dun tiers, un acteur doit lui proposer une transaction intellectuelle visant obtenir de lui des informations et/ou lengager sur le droulement de sa conduite ultrieure, sachant que ni les informations demandes, ni la conduite attendue ne sont a priori troitement standardises. Ces transactions intellectuelles se ralisent dans le cadre de conversations professionnelles runissant des dyades ou des petits groupes dans une vision proche de celle de Winograd et Flores (1986) qui dcrivent lorganisation comme un rseau de conversations entremles permettant aux acteurs de sengager mutuellement agir les uns pour les autres. Nous dfinirons la transaction intellectuelle de la manire suivante :
Une transaction intellectuelle est un change de connaissances personnelles et une prise rciproque d'engagements permettant des acteurs individuels cognitivement interdpendants de rduire leur incertitude dans la conduite ultrieure de leur activit.

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Si les connaissances changes et les engagements pris permettent aux acteurs de se coordonner, ils contribuent aussi la ralisation de la tche pour laquelle ils sont structurellement dpendants. Dans les contextes dautonomie partielle de la TTI il ny a pas de diffrence tranche entre des activits relevant strictement de la coordination et des activits qui relveraient strictement de latteinte des buts du collectif. De ce point de vue, les transactions intellectuelles ne sont pas uniquement des activits fonctionnelles mais des activits directement cratrices de valeur.

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4.2 Mode de ralisation des transactions intellectuelles Une transaction intellectuelle est ralise au moyen dinteractions langagires que lon peut apprhender comme des actes de langage. Ceux-ci sont effectus de faon plus ou moins explicite laide dexpressions linguistiques changes dans des discussions voire de faon partiellement non verbale dans le cadre dune communication ostensive -rfrentielle 5 qui est possible quand les acteurs ont mutuellement accs leur comportement physique (gestes, expressions) au sein de lenvironnement de travail. En cohrence avec les prmisses du modle des apprentissages croiss nous considrons que les transactions intellectuelles mettent toujours en jeu de manire indissociable des savoirs htrognes et des relations, mme si, comme nous le verrons, elles peuvent privilgier lune ou lautre dimension. Parce que la relation nest pas entirement standardise, cest--dire parce que les acteurs nagissent pas en sinscrivant dans des rles bien tablis, lengagement personnel des acteurs qui ralisent la transaction est essentiel. De mme, parce que les savoirs changs ne sont pas compltement standardiss, il sagit avant tout dchange de connaissances personnelles, un terme prcisment dfini dans la TTI. Le rle de lengagement personnel et des connaissances personnelles explique pourquoi les transactions intellectuelles sappuient sur des acteurs individuels et non sur des acteurs collectifs comme des personnes morales. Dans les contextes sociaux dautonomie partielle o les acteurs sont libres de raliser ou non des transactions intellectuelles avec des tiers, ce sont les individus, les personnes, qui sont le fondement des transactions et cest leur parole qui en constitue la seule garantie. 4.3 Signification de linformation, validit des transactions et crdibilit des acteurs Lchange de connaissances ou de savoirs tant lun des piliers des transactions intellectuelles, la TTI doit se donner une dfinition prcise de ces concepts. Nous considrerons quune information est dote de signification pour un acteur individuel dans la mesure ou il est capable de la mettre en relation avec des expriences vcues ou des tmoignages authentiques. Les connaissances personnelles, ou savoirs, dun acteur individuel, sont les informations quil investit de
5 Cf. Decortis et Pavard (1994)

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signification cest--dire dont il assume la validit sur la base dune exprience vcue ou dun tmoignage authentique. Selon cette dfinition, ce nest pas tant la nature de linformation transmise qui confre la connaissance son caractre personnel ou impersonnel que la manire dont lacteur investit cette information. Dit autrement, une connaissance est personnelle si un acteur peut lui confrer une signification et investir cette signification. Les connaissances impersonnelles sont des conventions, des connaissances de sens commun ou des connaissances gnrales qui ne sont pas investies subjectivement par lacteur. La notion de tmoignage authentique renvoie la transmission indirecte des connaissances. Lexprience peut ne pas avoir t vcue directement mais avoir t transmise par un tiers qui sest lui-mme personnellement engag vis-vis de lacteur lors de la transaction intellectuelle o ce savoir a t transmis ou qui a engag sa crdibilit. Cette dfinition implique quune des seules manires daccder aux connaissances personnelles dun acteur est justement de sengager dans une transaction intellectuelle avec lui. Parce quune transaction intellectuelle repose sur un engagement et que certains engagements sont limits dans le temps nous parlerons de transaction intellectuelle rvolue quand les engagements entre les acteurs portaient sur une priode limite qui se trouve dpasse ou quand le contexte a tellement volu que les connaissances changes ne sont plus pertinentes. Dans le cas contraire, quand elle est encore dactualit une transaction intellectuelle pourra tre considre comme active. Si du point de vue des acteurs ou de tiers, les engagements pris ne sont pas tenus ou les connaissances changes nont pas t comprises ou se sont avres errones (ces deux aspects ntant bien sr p as indpendants lun de lautre), la transaction intellectuelle pourra tre dite invalide. Ainsi, si les transactions intellectuelles faites avec un acteur donn se rvlent frquemment invalides, le degr de crdibilit de cet acteur baissera et inversement. Le degr de crdibilit dun acteur traduit le niveau de confiance que ses tiers lui attribuent dans les transactions intellectuelles. Linvalidit dune transaction intellectuelle entre des acteurs peut tre cause par diffrents facteurs qui peuvent tre, par exemple : une sous-estimation de lhtrognit de leurs connaissances respectives qui entrane des incomprhensions et des malentendus, des erreurs de calcul quant leur disponibilit effective vis--vis des engagements

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quils ont consentis ou encore un manque de stabilit vis--vis de leurs objectifs personnels Avant daccepter de sengager dans une transaction intellectuelle avec un tiers, les acteurs valuent gnralement la crdibilit du tiers et le cot pistmique probable de la transaction propose. Le cot pistmique (cf. 5.2) renvoie en particulier au degr dhtrognit des savoirs mobiliss qui, dans certains contextes, peut paratre prohibitif lun des partenaires eu gard au bnfice estim. 4.4 Pseudo-transactions intellectuelles Si ce sont bien les acteurs individuels qui in fine garantissent la validit des transactions intellectuelles, ceux-ci appartiennent des institutions ou des groupes qui jouent le rle de personnes morales ou dacteurs collectifs eux-mmes en mesure de contracter des engagements et de transmettre en leur nom des savoirs. Pour les diffrencier des transactions intellectuelles authentiques, nous parlerons leur sujet de peudo-transactions intellectuelles impliquant un collectif. Selon que les individus qui reprsentent ces collectifs y sont plus ou moins fortement impliqus par le biais dune responsabilit formellement dfinie ou dune identification personnelle lentit, la pseudo-transaction intellectuelle aura plus ou moins de chance dtre valide. Lautre forme de pseudo-transaction intellectuelle correspond aux situations o un acteur individuel engage sa crdibilit vis--vis dun collectif trs vaste. Dans ces situations, sa dpendance cognitive vis-vis du collectif est gnralement faible et nous parlerons de pseudotransaction intellectuelle universalisante. La plupart des travaux dcriture originaux qui, en particulier, visent produire des textes de synthse dun certain niveau dabstraction, sont, en fait, des pseudotransactions intellectuelles ralises avec la communaut des lecteurs potentiels. 4.5 Transactions intellectuelles artfactualises. Ecrits chaud, tide et froid La problmatique des pseudo-transactions intellectuelles universalisantes nous amne nous poser la question du rle des supports crits dans la transmission des savoirs et des engagements. Quand les interactions langagires qui permettent les transactions sont mdiatises par des crits ou des symboles conventionnels, nous parlerons de transaction intellectuelle artfactualise. Un crit qui est

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le support dune transaction intellectuelle artfactualise entre acteurs individuels est considr comme un crit chaud, comme un crit tide quand il est le support de pseudo-transactions intellectuelles, comme un crit froid quand il est la trace de transactions intellectuelles rvolues. La majorit des crits qui circulent ou sont archivs dans les organisations sont des crits froids qui jouent un rle majeur dans la gestion de la mmoire collective. Ces crits, qui correspondent des transactions intellectuelles rvolues, sont conservs pour permettre une ractualisation des savoirs qui avaient t mobiliss et une preuve des engagements contracts. La documentation technique commence par tre un crit chaud, partie intgrante dune transaction intellectuelle active, dans la priode o, par exemple, un plan sert de support la coopration entre des concepteurs qui y confrontent leurs points de vue et y synthtisent leurs dcisions. Une fois lobjet termin, lactivit collective des concepteurs prend fin et le plan archiv, qui ne mdiatise plus lactivit cooprative du groupe, reste nanmoins une mmoire et une preuve qui peut continuer engager la responsabilit de linstitution laquelle appartiennent ou appartenaient les concepteurs. Il est ce stade un crit tide. Enfin, quand le plan nengage plus la responsabilit de quiconque, il devient une archive authentique, un crit froid. Il pourra tre r-exploit diverses occasions et selon diverses finalits mais ses auteurs, individuels ou collectifs, ne seront plus ncessairement activement garants de la validit des informations quil contient. Une autre catgorie trs importante dcrits froids sont les donnes qui alimentent le systme dinformation. Ces donnes sont des supports mnmoniques collectifs dont la signification obit des rgles dinterprtation univoques permettant aussi bien leur constitution que leur exploitation. La plupart des crits qui constituent le systme dinformation comptable, par exemple, correspondent des informations trs standardises dont la saisie et lexploitation quotidienne nimpliquent pas la subjectivit des acteurs. Comme nous le verrons par la suite, la standardisation pousse de certains types de donnes rend possible lautomatisation intgrale de leur traitement, via linformatique notamment. Par contre, le rapport dun expert comptable ou dun commissaire aux comptes, rdig partir de ces donnes comptables, est bien un crit chaud qui engage profondment son auteur. Le dveloppement notable des NTIC, dont la messagerie et les forums professionnels constituent des exemples typiques, a considrablement accru la part de lcrit dans les transactions

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intellectuelles entre acteurs. A la diffrence des donnes standardises qui circulent au sein du systme dinformation, ces textes sont des crits chauds qui engagent la subjectivit de leurs auteurs. Cest ce qui justifie que lon parle en partie mtaphoriquement leur gard de base de connaissances. Cest le dfaut de standardisation des connaissances vhicules, leur caractre en grande partie contextuel et le fait que les auteurs restent les principaux garants de la validit des informations transmises qui les diffrencient des donnes du systme dinformation. La problmatique est en partie similaire celle des rgles heuristiques fournies par les experts du domaine dans la conception des systmes experts, nouvellement dnomms justement, systmes base de connaissance. 4.6 Transaction intellectuelle pistmique et relationnelle Bien quune transaction intellectuelle soit toujours la fois partage de connaissances et prise rciproque dengagements entre les acteurs, il existe de nombreux cas o prdominera tantt la logique de lchange de savoirs, tantt celle de la construction des relations. Dans une transaction intellectuelle, quand prdomine un effort de clarification des connaissances personnelles permettant aux tiers de construire une reprsentation commune du champ dintervention nous parlerons de transaction intellectuelle pistmique. Lorsque prdomine un effort de clarification des engagements mutuels permettant de parvenir une reprsentation commune des rles et des comptences des acteurs, nous parlerons de transaction intellectuelle relationnelle. Selon le modle des apprentissages croiss, larticulation entre la nature des relations et la nature des savoirs est une tension fondamentale de laction collective . La dfinition du concept de transaction intellectuelle offre un moyen de comprendre cette dynamique. Les transactions intellectuelles sont le moyen par lequel les apprentissages croiss se constituent. Ceux-ci peuvent se dvelopper dans deux directions qui peuvent finir par tre complmentaires : la formalisation des savoirs ou celle des relations. Dans le premier cas, celui des transactions intellectuelles pistmiques, les acteurs changent avant tout sur leurs expriences et connaissances thoriques de manire se constituer un savoir tendu sur le champ dintervention commun, les objets quil contient, les rgles et des lois auxquelles sont soumis ces objets. La dpendance

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cognitive, donc lincertitude rciproque des acteurs, est rduite par la possession de reprsentations communes cohrentes. Dans le second cas, celui des transactions intellectuelles relationnelles, les apprentissages viseront principalement formaliser les engagements que les acteurs ont contracts et quils sont prts souscrire. Lapprentissage ne portera quindirectement sur le champ dintervention, les acteurs sattachant avant tout prciser leurs comptences respectives do seront dduites larticulation de leurs contributions ultrieures sous la forme de rles. Du point de vue du dveloppement des apprentissages croiss, la priorit donne lun ou lautre type de transaction intellectuelle peut permettre daboutir au mme degr de comptence collective en termes de richesse des savoirs partags et de sophistication du systme de relations. Ainsi, labstraction des savoirs peut permettre en retour une plus grande libert dans ltablissement des relations. Par exemple, dans le domaine de la conception logicielle des interfaces homme-machine, des transactions pistmiques visant un partage de connaissances entre ergonomes et informaticiens peuvent dboucher sur une nouvelle technique de modlisation intgrant des proccupations ergonomiques et informatiques. La matrise de cette nouvelle technique permettra la cration dun rle nouveau au sein des projets, cest--dire dun acteur susceptible de souscrire de nouveaux engagements tant avec les utilisateurs, les clients, quavec ses collgues informaticiens ou ergonomes spcialiss pour mettre en uvre la nouvelle technique de modlisation. La formalisation de ce rle permettra ensuite denrichir le systme des relations. Inversement, en suivant un scnario diffrent, les acteurs auraient pu commencer par effectuer des transactions relationnelles leur permettant de dfinir un nouveau rle de mdiateur, cest--dire de nouvelles relations, linterface entre ergonomes, concepteurs informaticiens et utilisateurs. Dans ce scnario, lacteur prenant en charge ce rle devrait, pour honorer ses engagements, dvelopper de nouvelles connaissances personnelles constituant une synthse entre les savoirs des ergonomes et des informaticiens. On peut ensuite envisager quun travail dabstraction de lexprience acquise par cet acteur, de sa connaissance personnelle, permette daboutir une technique de modlisation voisine de celle prcdemment voque.
5. LES NIVEAUX DE COORDINATION DANS LA TTI : H. M INTZBERG
REVISITE

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5.1 Cot cognitif des transactions intellectuelles Les transactions intellectuelles, qui correspondent la manire dont les apprentissages croiss se ralisent dans les contextes sociaux dautonomie partielle, correspondent galement la manire dont les acteurs cherchent rduire leur dpendance cognitive rciproque, ou encore, la manire dont ils se coordonnent. Dans ces contextes, pour diminuer les cots de coordination (un des objectifs majeurs de toute organisation), il faut amliorer lefficacit des transactions intellectuelles, ce qui revient, dans les termes de la TTI, diminuer leur nombre ou leur cot cognitif. Dans cette partie nous introduirons la notion de cot cognitif qui sera divi se en cot pistmique et cot relationnel selon la nature de la transaction intellectuelle considre.

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5.2 Cot pistmique dune transaction intellectuelle Nous dfinirons le cot pistmique dune transaction intellectuelle, comme une valuation heuristique globale du nombre dinfrences effectuer pour la raliser. Cette dfinition sinscrit en ligne directe dans la thorie Systme de Traitement de lInformation de Newell et Simon (1972) et dans les exploitations originales de cette thorie faites par la recherche en psychologie et en ergonomie cognitive francophone (Hoc 1987, Richard 1990, Falzon 1980). Dans la thorie Systme de Traitement de lInformation, les activits mentales finalises qui ne sont pas procduralises sont analyses comme des processus de rsolution de problme. Ces processus sont eux-mmes dcrits mtaphoriquement comme le parcours dun espace problme contenant diffrents tats reprsentationnels depuis un tat initial jusqu un tat but, la solution. Pour passer dun tat de lespace problme lautre, les sujets ralisent des infrences logiques reprsentes par des rgles. Lvaluation heuristique du cot pistmique des transactions intellectuelles correspond donc au nombre dinfrences effectuer pour rsoudre collectivement un problme. Si on imagine, par exemple, une transaction intellectuelle entre un architecte et son client pour parvenir une prise de commande, ltat initial correspond aux reprsentations htrognes que les acteurs ont du but atteindre, de leurs comptences et objectifs rciproques. Ltat final correspond une liste de besoins prioriss recueillant l'accord des deux participants. Le nombre dinfrences effectuer pour parvenir cette solution, cest--dire le cot cognitif de la transaction, dpendra la fois (i) du degr dhtrognit des savoirs en prsence, (ii) de la bonne comprhension du cadre contractuel, cest--dire de lintelligibilit du systme de relation et enfin (iii) de lefficacit des acteurs dans la conduite de la transaction cest--dire de lefficacit de leur stratgie de rsolution de problme. Ces facteurs sont dcrits par les concepts de distance pistmique entre acteurs et de performance pistmique dune stratgie :
La distance pistmique entre des acteurs qui correspond au degr dhtrognit de leurs savoirs, peut tre heuristiquement value par le nombre dinfrences quils doivent effectuer pour conclure une transaction intellectuelle modulo un type de stratgie. La performance pistmique dune stratgie pour raliser une transaction intellectuelle peut tre heuristiquement value en estimant

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le nombre dinfrences que requiert cette stratgie pour conclure la transaction modulo la distance pistmique.

La distance pistmique entre les acteurs, lhtrognit de leurs savoirs, est un facteur important qui contribue accrotre leur interdpendance cognitive, cest--dire lincertitude rciproque o ils se trouvent les uns vis--vis des autres pour conduire une action cohrente. Les niveaux de coordination prsents au 5.4 offrent des moyens pour la rduire. 5.3 Cot relationnel dune transaction intellectuelle Nous dfinirons le cot relationnel dune transaction intellectuelle comme correspondant la difficult de franchissement de la distance relationnelle entre des acteurs. Il correspond une valuation heuristique de limportance du risque pris par un acteur qui propose un engagement un tiers. La distance relationnelle entre des acteurs dpend quant elle de deux principaux facteurs, (i) lhtrognit des statuts des tiers contractuellement et cognitivement interdpendants ainsi que (ii) lincertitude sur leur crdibilit mutuelle. Dans le cas o la distance relationnelle tient lhtrognit des statuts et des rles, lacteur le plus dpendant prend deux types de risques. Quand il sengage dans une transaction intellectuelle, il risque de voir son offre rejete parce quelle ne correspondrait pas la dfinition de son rle ou de son statut au sein de lorganisation. Dautre part, si la transaction intellectuelle est conclue , il court un risque de sanction au cas o il ne pourrait honorer les engagements souscrits. Quand la distance relationnelle tient lincertitude sur la crdibilit des acteurs, chacun deux prend le risque de dvoiler ses projets et de voir la transaction ne pas tre respecte. Ce risque est dautant plus important que les acteurs se connaissent moins cest--dire que la diversit et la nature de leurs engagements sont incertaines. Comme pour les transactions pistmiques, il existe des stratgies permettant daccrotre lefficacit des transactions relationnelles et de dfinir la performance relationnelle dune transaction. Ces stratgies peuvent correspondre la mise en place de niveaux de coordination permettant une meilleure formalisation des transactions intellectuelles pouvant rduire le niveau dincertitude des acteurs (cf. suivant). Elles peuvent aussi sappuyer sur des stratgies de conduite de linteraction visant minimiser les risques et faciliter son guidage. Ces stratgies utilisent des techniques permettant de prserver la face des interlocuteurs (cf. par exemple, Goffman 73), ou des savoir-

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faire communicationnels visant accrotre la confiance de linterlocuteur, linfluencer favorablement et chercher obtenir de lui des engagements crdibles.

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5.4 Les niveaux de coordination Les cinq mcanismes de coordination de H. Mintzberg correspondent dans la TTI cinq niveaux de coordination qui permettent de rduire les cots, soit en diminuant la dpendance cognitive entre les acteurs, soit en amliorant lefficacit des transactions. Bien que, comme nous lexposons plus bas, certains de ces niveaux ne soient pas sans relation avec les mcanismes de Mintzberg et visent parfois en amliorer la comprhension, leur dfinition, directement base sur les concepts de la TTI, leur confre une originalit foncire vis--vis des thories de cet auteur.
Les niveaux de coordination de la TTI

La perception mutuelle A ce niveau de coordination, on offre aux acteurs les moyens dune prise dinformation directe sur le champ dintervention des partenaires qui rduit la dpendance cognitive et donc le nombre de transactions intellectuelles ncessaires pour se coordonner. On favorise terme une moindre distance cognitive. La standardisation des relations A ce niveau de coordination, on dfinit les rles et les comptences des diffrents acteurs les uns vis--vis des autres que ce soit, par exemple, en termes de hirarchie, de relation client-fournisseur ou de management par projet. On rduit la dpendance cognitive en figeant le systme dattentes rciproques vis--vis du comportement relationnel du tiers. La standardisation des savoirs A ce niveau de coordination, on dfinit les savoirs mobiliss par les diffrents partenaires sur le champ dintervention en termes de procdures et de normes auxquelles la prestation et ses produits doivent rpondre. On rduit la dpendance cognitive en figeant le systme dattentes rciproques vis--vis des prestations du tiers sur le champ dintervention. Labstraction des relations A ce niveau de coordination, on dfinit les principes dorganisation et de gestion partir desquels les rles et les relations des acteurs sont labors. Labstraction des relations sappuie sur des thories, le plus souvent gestionnaires, qui justifient les diffrentes modalits de standardisation des relations (p.e. principes juridiques, mcanismes dincitation, principes de management, mcanismes

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de coordination sophistiqus). On accrot lefficacit des transactions intellectuelles en levant leur niveau dabstraction. Labstraction des savoirs A ce niveau de coordination, on dfinit les principes, lois et mthodes propres aux savoirs mobiliss sur le champ dinterve ntion partir desquels les procdures et les normes auxquelles la prestation et ses produits doivent rpondre sont labors. Comme dans labstraction des relations, on accrot lefficacit des transactions intellectuelles en levant leur niveau dabstraction. Labstraction des savoirs fera largement appel lensemble des mthodes ou mtiers labors dans diffrents secteurs professionnels quils soient ou non fonds sur des travaux acadmiques.
6. LA PERCEPTION MUTUELLE

On doit aux recherches rcentes dans le domaine du CSCW et laccent mis sur le concept de cognition situe une comprhension nouvelle de limportance des processus infrentiels qui permettent des acteurs partageant le mme espace de travail de se coordonner de manire largement non verbale (Suchman 1987, Heath et Luff 1992, Decortis et Pavard 1994). La notion de conscience mutuelle (mutual awarness) a ainsi pris une importance considrable dans ce domaine de recherche en mettant laccent sur les processus dattention flottante soutenus lgard de toutes les manifestations comportementales des partenaires qui sont souvent le moyen dune communication indirecte non intrusive mais intentionnelle. Par ailleurs, ces environnements contiennent souvent des artefacts spcialiss visant faciliter la coordination au sein du groupe, artefacts dont les tableaux daffichage, parfois trs structurs et codifis, fournissent un excellent exemple. Ces artefacts spcialiss qui ne sont oprants que dans la mesure o ils sappuient sur des conve ntions entre les acteurs qui les exploitent ont t thoriss par Kjeld Schmidt (1996) et dnomms mcanisme de coordination en un sens bien sr diffrent de celui utilis par Mintzberg :
Un mcanisme de coordination est un construit consistant en un protocole de coordination (un ensemble de procdures et de conventions dfinissant les modalits darticulation dactivits interdpendantes complexes) et en un artefact (un construit symbolique permanent) dans lequel le protocole est matrialis.

La cration denvironnements et dartefacts permettant une perception mutuelle des actions des partenaires et donc la mise en place

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dune conscience mutuelle lchelle du collectif est la premire technique de coordination utilise pour rduire la dpendance cognitive. Elle permet aux acteurs dobserver le droulement et les produits de lactivit des tiers sur le champ dintervention, dinfrer les finalits de ces actions et de rengocier en permanence certains lments du systme de relations, autant de possibilits qui rduisent la dpendance cognitive et donc le nombre de transactions intellectuelles ncessaires pour se coordonner. Par ailleurs, les transactions intellectuelles ralises sont moins coteuses parce que la connaissance commune du contexte rduit la distance cognitive entre les acteurs. La cration denvironnements permettant la perception mutuelle correspond bien sr la mise disposition despaces de travail communs, bureaux, salles de runion, salles de contrle et de supervision, plateaux pour faciliter la conception concurrente... On espre aujourdhui pouvoir utiliser certaines techniques de tlcommunication comme la visio-confrence pour tendre ces environnements. Par ailleurs, diffrentes rgles dorganisation visent faciliter la perception mutuelle comme celles enjoignant aux acteurs de travailler sur des lieux et des horaires similaires. Cette technique de coordination peut sembler similaire lajustement mutuel de Mintzberg, qui ralise la coordination du travail par simple communication informelle (p. 19). Ce mcanisme de coordination correspond selon cet auteur aux organisations les plus simples, deux rameurs dans un cano, comme les plus complexes, les ingnieurs de la NASA chargs denvoyer un homme sur la lune. Cependant, la perception mutuelle dcrit un procd plus focalis que lajustement mutuel. Notons dabord que les communications informelles , moyen par lequel les transactions intellectuelles sont ralises, sont prsentes tous les niveaux de coordination mais sont de nature diffrente selon le degr de standardisation ou dabstraction atteint. De plus, les transactions intellectuelles ne sont pas de pures activits de communication qui ne viseraient que des finalits de coordination mais sont aussi loccasion de rsoudre les problmes principaux du collectif et ce de manire encore plus nette quand lactivit principale correspond la production de biens immatriels ou, ce qui revient au mme, de prestations intellectuelles. Par ailleurs, sil y a bien perception mutuelle dans certaines situations dajustement mutuel, il y a de nombreux cas de communication informelle entre acteurs qui ne relvent pas de la perception mutuelle. Par exemple, des entretiens tlphoniques ou des

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discussions libres lors de runions peuvent tre frquents sans quil ny ait pour autant partage dun champ dintervention commun permettant une prise dinformation directe et simultane sur le droulement de lactivit des uns et des autres. Enfin, la perception mutuelle nest pas supprime lors de lvolution vers des stades plus labors de coordination relevant de la standardisation ou de labstraction. Ds quil y a utilisation dun espace de travail commun autorisant la mise en uvre de cette forme de coordination, celle-ci est exploite et, le cas chant, complte par des procds de coordination plus complexes.

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Ces deux niveaux de coordination, qui relvent de la standardisation, incluent selon nous les quatre derniers mcanismes de coordination de Mintzberg, (i) la supervision directe et la standardisation (ii) des procdures, (iii) des rsultats et (iv) des qualifications. Cest March et Simon (1958) que lon doit les premires analyses des bnfices de la standardisation par laquelle la coordination des diverses parties tant incorpore dans le programme de travail ds la conception, le besoin de communication continue sen trouve rduit (cit par Mintzberg 1979:20). Dans la TTI, la standardisation peut tre applique aussi bien au systme de relations quaux savoirs. De ce fait, la supervision directe nest pour nous quune des modalits de la standardisation des relations base sur la hirarchie. La mise en uvre de relations client-fournisseur internes, par exemple, correspond une autre forme de standardisation des relations. Les trois autres mcanismes de coordination de Mintzberg sont eux plutt bass sur les savoirs. Pousse un terme extrme dans des environnements o la complexit du champ dintervention et des relations entre acteurs sont faibles, la standardisation renvoie aux contextes sociaux de la hirarchie et de la planification stricte dans lesquels les plans ont supprim toute dpendance cognitive entre les acteurs. Ces plans, qui permettent de dfinir de manire prcise la nature des relations et des savoirs, ont souvent t labors lissue de longues phases dapprentissages rciproques suivies dun travail dabstraction qui a permis dexpliciter et de clarifier des savoir-faire collectifs tacites. A la diffrence des niveaux de coordination qui exploitent labstraction, la coordination par la standardisation nutilise pas de manire active les principes et les justifications qui avaient t invoqus lors du travail initial dabstraction. Lenvironnement, champ dintervention et caractristiques des acteurs, est suppos suffisamment stable pour que les rles, comptences, procdures et normes servent de rfrentiels autosuffisants pour la conduite ultrieure de lactivit collective. De fait, il nexiste quasiment aucune activit professionnelle qui nexploite pas un tant soit peu la standardisation des relations et des savoirs lgue par lhistoire du secteur industriel dans lequel elle se situe, celle-ci tant assimilable des savoir-faire implicites. Cependant, de nombreuses organisations nutilisent pas encore la coordination base sur la standardisation dune manire qui leur permettrait de rduire de faon optimale le nombre de transactions intellectuelles que

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les acteurs doivent raliser et, corollairement leurs cots de coordination. La plupart des interventions des cabinets de consultants dans le domaine du management, de lorganisation ou de la qualit, pour ne citer que quelques exemples, visent prcisment accrotre le degr de coordination par la standardisation. Quand cest le cas, la standardisation rsulte dune tape dabstraction pralable mme si celle-ci nest pas ensuite directement exploite par les acteurs. Quand la standardisation ne rsulte pas dune tape dabstraction cest quelle a t mise en uvre lissue dun processus dapprentissage par essaiserreurs qui a permis de slectionner les meilleures pratiques et de les consigner par crit pour une meilleure diffusion sans que la justification thorique du bien fond de ces pratiques nait t dmontre. 7.1 Rsorption des transactions transformation en transactions matrielles. intellectuelles et

Si la standardisation rduit le nombre de transactions intellectuelles entre les acteurs, elle ne rduit pas pour autant ncessairement les changes dinformations entre eux. Quand des transactions intellectuelles se transforment en un change routinier dinformations nous considrons quelles changent assez profondment de nature. Nous dirons quune transaction intellectuelle est rsorbe si la standardisation de lchange fait disparatre la notion dengagement personnel des acteurs. La rsorption rsulte soit de la standardisation des connaissances (transaction pistmique o disparat la notion de connaissance personnelle) soit de la standardisation des engagements (transaction relationnelle o lacteur sestompe au profit dun rle strotyp vis--vis duquel il est faiblement identifi). Pour dcrire ces changes, on parlera de pseudo-transaction intellectuelle routinise par la standardisation, le degr de routinisation pouvant tre variable. Par exemple, la plupart des changes verbaux dans les relations de service standardises sont, en fait, des pseudo-transactions intellectuelles routinises, dans lesquelles on ne fait que demander aux acteurs de simuler un engagement personnel pour des raisons de confort du client. La standardisation, en supprimant la connaissance et lengagement personnel de lacteur, va ouvrir la voie la possibilit dautomatiser la transaction. Dans les transactions intellectuelles rsorbes par la standardisation, lacteur devient ainsi un agent substituable un autre et, en particulier, quand cela est techniquement possible, un automate. Quand la transaction devient programmable ou automatisable, nous considrons quelle se transforme en une

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transaction matrielle parce quelle nest plus porteuse de virtualit mais se rduit entirement une squence comportementale dtermine et infiniment reproductible. Bien sr, seul un petit nombre de transactions intellectuelles routinises sont entirement automatisables. Pour sen convaincre, il suffit dvoquer les difficults considrables rencontres dans la conception de programmes informatiques en mesure dinteragir de faon dialogique avec des usagers. Dans la plupart des situations, linteraction avec un automate demande un effort dadaptation important aux utilisateurs qui diminue la vitesse et le niveau de confort de la transaction, mme si, en contre partie, les automates sont bien plus largement disponibles . Lvaluation de leffort consentir pour parvenir une automatisation est une bonne chelle de mesure du degr de standardisation dune transaction, sachant que, dans la plupart des cas, le degr de routinisation de ces pseudo-transactions intellectuelles reste relatif. Enfin, le fait de recourir des agents humains et non pas des automates, permet de sadapter des situations imprvues et, dans certaines situations de blocage, de sengager dans dauthentiques transactions intellectuelles entre acteurs.
8. LABSTRACTION DES RELATIONS ET DES SAVOIRS

La distinction entre standardisation et abstraction est une des caractristiques essentielles de la TTI qui, en particulier, la diffrencie profondment de lapproche de Mintzberg. Alors que la coordination par la standardisation correspond lapplication de rgles permettant de dfinir prcisment un cadre pour les actions et les relations, la coordination par labstraction correspond lexploitation par les acteurs des lois ou des principes, le plus souvent hypothtiques, qui justifient ces rgles. Leur laboration est le rsultat de la mise en uvre de diffrentes mthodes inductives ou dductives. Les mthodes inductives correspondent, par exemple, lutilisation de plans dexprience dans un centre de R&D dans un effort dabstraction des savoirs ou lutilisation dentretiens de groupe, de recueil des avis et de crativit, runissant les collaborateurs dans le cadre dun projet de changement pour formaliser les relations. Les approches dductives consisteront mettre en uvre un procd sur la base de thories physiques ou de mthodes structures dans le domaine de labstraction des savoirs ou sur la base dune thorie gestionnaire ou organisationnelle dans le domaine de labstraction des relations.

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Quand la coordination utilise explicitement labstraction, cela signifie que les acteurs sont directement conscients des raisons pour lesquelles certaines modalits de savoirs et de relations leur sont prescrites, cette conscience leur donnant une plus grande libert et capacit dadaptation. En effet, transmettre directement aux acteurs les principes qui doivent guider leur coordination revient leur confrer une autonomie dans la mise en uvre de ces principes. De ce fait, si ce niveau de coordination peut tre le plus complexe mettre en uvre cause du haut niveau de comptence quil requiert, il aussi est celui qui confre au collectif le plus haut niveau dadaptabilit face aux incertitudes de lenvironnement ou aux impratifs dinnovation. Si toutes les grandes entreprises ont t engages un moment ou un autre de leur histoire dans des processus dabstraction tant de leurs savoirs (centres de R&D) que de leur relations (rorganisations internes), ceux-ci ont souvent dbouch sur un renouvellement des formes de standardisation et non pas sur lutilisation explicite des principes dgags lors de labstraction dans la conduite oprationnelle de lactivit. On rencontre, par exemple, ce fonctionnement quand, dans les projets de changement, les collaborateurs ne sont pas assez informs des objectifs et impliqus dans la mise en uvre des nouvelles modalits dorganisation. On le rencontre galement, dans le cadre du renouvellement des savoirs, quand les rsultats issus de lactivit du centre de R&D se traduisent par de nouvelles prescriptions relatives aux tches sans que les rsultats eux-mmes aient t expliqus aux acteurs chargs de les mettre en uvre. Inversement, dans la conduite de projet visant atteindre la qualit totale , la participation active et continue des collaborateurs aux modalits de transformation tant des savoirs que des relations est souvent un objectif explicite lors de la conduite du changement. La mise jour continuelle du plan dassurance qualit qui doit idalement se poursuivre au fil des dcouvertes effectues dans lactivit oprationnelle traduit une volont dutilisation explicite des principes justifiant savoirs et relations dans la coordination. Malheureusement, dans ces projets, cest la capacit des acteurs formaliser qui nest souvent pas assez encourage et prise en considration. Ceci est la consquence du fait que ces projets utilisent souvent exclusivement des mthodes de recherche inductives bases sur lexpertise des collaborateurs sans pouvoir recourir des exprimentations ou des explications thoriques qui seraient fournies par des experts extrieurs au collectif de travail.

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Si le fait de doter les acteurs de capacits dabstraction ne saccompagne pas dun effort de standardisation, ce niveau de coordination ne peut rduire a priori la dpendance cognitive et donc la ncessit de recourir des transactions intellectuelles ds que lincertitude devient trop importante. Par contre, il est susceptible daccrotre considrablement lefficacit des transactions intellectuelles et donc de rduire leur nombre. En effet, que lincertitude porte sur les processus du champ dintervention ou le comportement des autres acteurs, ceux-ci sont en mesure de se rfrer des principes, thories ou mthodes explicites pour la rduire. Dans la plupart des situations, labstraction saccompagne de la mise en place dun premier niveau de standardisation. La standardisation conscutive labstraction est souvent plus faible que la standardisation sans abstraction parce que, dans le premier cas, le standard promu napparat plus que comme une option particulire pour la mise en uvre des principes susceptible dtre remplace par une autre. Labstraction accrot en fait le degr de libert des acteurs. En contrepartie, elle rend ceux-ci capables dune bien plus grande adaptation et donc dune plus grande autonomie dans la gestion de situations imprvues. La libert confre par labstraction permet de lever toute une srie de contraintes pesant sur lorganisation du travail comme, par exemple, lunicit du lieu de travail, des horaires et la hirarchie stricte justifie par des ncessits de contrle a posteriori de lactivit des acteurs. La plupart des professions du conseil ou de la prestation intellectuelle au sens large recourent labstraction comme principal instrument de coordination. Le seul regret que lon pourrait exprimer est que, dans de nombreux pays, les thories associes cette abstraction sont souvent directement importes des Etats-Unis et de leurs universits, les consultants locaux des grands cabinets internationaux tant relgus un rle de prdicateur peu en mesure den influencer les fondements.
9. CONCLUSION

Dans cet article, nous avons dfendu la thse selon laquelle la transformation profonde des activits professionnelles et en particulier leur considrable intellectualisation navait pas t encore suffisamment relaye par des thories de gestion susceptibles den rendre compte. Dans le domaine du travail intellectuel, ces thories de gestion doivent ncessairement sappuyer sur les rsultats de la recherche en sciences cognitives.

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Lengouement rcent des chercheurs et des praticiens pour la problmatique de la capitalisation des connaissances nous semble confirmer lhypothse selon laquelle le caractre de plus en plus immatriel des activits professionnelles explique les bouleversements en cours. Dans les termes de la TTI, les problmes de capitalisation des connaissances sont lis au fait que labstraction na pas encore t perue comme le niveau de coordination privilgi dans les activits intellectuelles collectives. Cest dailleurs dans cette perspective que les nouveaux outils informatiques daide la gestion individuelle ou collective des connaissances nous semblent devoir tre conus, une voie de recherche que nous explorons activement. Les prmisses de la thorie des transactions intellectuelles prsentes dans cet article doivent encore tre dveloppes dans plusieurs directions et soumises diffrents types dvaluations empiriques. Nous travaillons actuellement sur diffrents sujets. Sur un plan thorique nous cherchons, par exemple, approfondir le principe de substitution des transactions pistmiques et relationnelles . Dans de nombreuses situations de gestion, il semble que les organisations recourent alternativement un mode dabstraction des savoirs ou des relations pour accrotre leur efficience. Par exemple, dans un projet, on dveloppera tantt une meilleure formalisation des mthodes de description du produit final, tantt une meilleure formalisation du fonctionnement interne du projet et de ses relations avec son environnement. A une plus grande chelle on cherchera stimuler linnovation en accroissant leffort de R&D ou en rorganisant les services. Mieux comprendre les raisons qui poussent les collectifs de travail dans lune ou lautre logique et la manire dont ces logiques permettent de rendre des services potentiellement similaires nous semble constituer un objectif de recherche fondamental. Une autre direction de recherche thorique correspond la remise en question du concept mme de dactivit de coordination en tant quactivit distincte de lactivit oprationnelle. En effet, si dans le contexte de la production de biens matriels il peut sembler ais dtablir une diffrence entre les activits et les comportements centrs sur la production de ces biens et ceux qui ne visent qu organiser les relations entre les acteurs, cette distinction devient trs difficile maintenir quand lobjet de lactivit est de nature intellectuelle. Dans un dialogue argumentatif entre acteurs, par exemple, savoirs et relations sont intimement mls. Cette rflexion devrait permettre dinterroger la distinction si problmatique entre activits fonctionnelles et activits

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oprationnelles qui est sans doute un des grands cueils actuels du contrle de gestion. Dans le domaine de la production de prestations intellectuelles, dont les activits de service avances qui touchent au conseil sont un exemple, les transactions intellectuelles construisent de manire indissociable des relations et des actions sur un champ dintervention abstrait. Par ailleurs, la construction de modalits de relations bien dfinies constitue souvent lobjectif part entire de lactivit professionnelle dans un grand nombre de secteurs. Sur un plan pratique, nous cherchons interprter plusieurs instruments de gestion actuellement utiliss dans les organisations et en particulier des instruments de gestion informatiss relevant des NTIC dans le contexte de la TTI. Par exemple, au sein du laboratoire TechCICO, nous tudions la manire dont les outils de groupware utiliss dans des intranets ou des extranets peuvent tre des vecteurs dune double abstraction des savoirs et des relations. A la diffrence des outils traditionnels du systme dinformation dont les bases de donnes fournissent larchtype, ces outils vhiculent des donnes semistructures, dont la signification est sujette un processus dinterprtation, qui circulent selon des modalits ad hoc redfinissant les contours des collectifs de travail de faon souple et continue. A ce titre ils sont le mdium privilgi des transactions intellectuelles artfactualises qui se multiplient aujourdhui au sein des grandes organisations ou des entreprises-rseau runissant plusieurs co-traitants et offrent des opportunits de recherche et dintervention indites pour la mise en place de nouvelles formes de coordination rpondant certaines exigences de lconomie de limmatriel. Bibliographie
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