Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Comprendre les processus stratgiques

Etude de cas : Limplantation de Honda aux tats-Unis

En 1984, le chercheur amricain Richard Pascale publia un article qui dcrivait lextraordinaire succs quavait connu Honda en lanant ses motos sur le march amricain dans les annes 1960. Cet article a t lorigine dune discussion extrmement fconde sur les processus stratgiques. lpoque, le march de la moto aux tats-Unis se rpartissait entre lAmricain Harley Davidson, les Britanniques BSA, Triumph et Norton et lItalien Moto-Guzzi. En 1959, Harley tait leader avec des ventes totales de 16,6 millions de dollars et la part de march cumule des trois constructeurs britanniques tait de 49 %. En 1973, les ventes de BSA, Triumph et Norton ne reprsentaient plus que 9 % du total. Cette chute rsultait largement de lincursion de Honda dans les annes 1960, suite la cration de la American Honda Motor Company en 1959. Les ventes de Honda taient ainsi passes de 500 000 dollars en 1960 77 millions en 1965. Dans son article, Richard Pascale ne relatait pas une mais deux versions diffrentes de cet extraordinaire succs. Voici des extraits de cet article.
Le rcit du succs de Honda selon le Boston Consulting Group et la Harvard Business School

Suite au spectaculaire dclin de la part de march de BSA, Triumph et Norton sur le march amricain entre 1959 et 1973, le gouvernement britannique commanda un rapport au cabinet de conseil Boston Consulting Group (BCG). Ce rapport prsentait les rsultats de ltude de la stratgie de Honda dans lindustrie de la moto.
Le succs des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur march national dans les annes 1950. Grce cette base arrire, ils ont bnfici dune structure de cots trs comptitive quils ont utilise comme tremplin pour pntrer le march mondial dans les annes 1960 grce leurs petites motos (BCG, 1975 : xiv).

Dautres tudes, notamment celle mene par la Harvard Business School, ont tent dexpliquer le succs de Honda aux tats-Unis.
Aprs la Seconde Guerre mondiale, en dehors de la police et de larme qui en faisaient un usage professionnel, les motos attiraient trs peu de clients aux tats-Unis. Mme si la plupart des motocyclistes taient des gens respectables, il existait aussi des gangs de motards qui se baptisaient eux-mmes Hells Angels ou Esclaves de Satan , donnant la moto une mauvaise image. En 1954, un film intitul Lquipe sauvage avec Marlon Brando en blouson noir chevauchant une Triumph 650cc donna ces gangs de motards un large cho mdiatique, ce qui dfinit le strotype du motard rebelle. La stratgie marketing de Honda tait explicite dans le rapport annuel de 1963 de lentreprise : vendre en priorit au grand public qui na pas envisag jusquici de sacheter une moto et non aux motocyclistes chevronns . Honda simplanta sur le march amricain avec son modle Super Cub, un petit cyclomoteur conomique et fiable, hybride entre un scooter et une mobylette : 50cc, quatre temps, trois vitesses, embrayage automatique, puissance de 5cv, dmarreur lectrique et cadre permettant une utilisation aise par les femmes. La conduite de ce modle tait trs facile et son prix modique : moins de 250 dollars, alors que le prix des motos amricaines ou europennes tait de 1000 1500 dollars. En juin 1960, le dpartement de R&D de Honda comprenait 700 designers et ingnieurs, ce qui contrastait avec les quipes de moins de 100 personnes [gnralement utilises par les concurrents amricains et europens]. En 1962, la productivit de Honda slevait 159 units par an et par employ [un chiffre que Harley Davidson natteignit pas avant 1974]. De mme, les capitaux investis par Honda taient de 8170 dollars par salari [plus de deux fois le montant des investissement consentis par ses concurrents amricains et europens]. Avec des ventes de 55 millions de dollars, Honda tait dj le plus gros fabricant de motos au monde en 1959. En 1961, Honda utilisait 125 distributeurs et dpensait 150 000 dollars en publicit aux tats-Unis. Leur message publicitaire tait destin aux jeunes mnages, avec le slogan : On rencontre les gens les plus sympas en Honda . Il sagissait dune dmarche dlibre visant dissocier la moto de limage des blousons noirs.

Voici un autre extrait du rapport du Boston Consulting Group :

Lindustrie japonaise de la moto et en particulier son leader, Honda obit une dmarche cohrente. La philosophie de base des constructeurs japonais est que la fabrication en grande srie de chaque modle assure une productivit leve du fait de lutilisation maximale de techniques automatises de production de masse. Leurs stratgies commerciales 2005, Pearson Education France 1

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visent donc dvelopper des modles susceptibles dtre vendus en trs grand nombre, ce qui explique lattention particulire quils portent la croissance et la part de march. Les expatris de Honda

La seconde version des vnements relate par Richard Pascale tait fonde sur des entretiens avec les trois expatris de Honda qui avaient effectivement particip limplantation de lentreprise aux tats-Unis. Cette version tait trs diffrente.
cette poque, il ny avait que 3000 magasins de motos aux tats-Unis et seulement 1000 dentre eux taient ouverts cinq jours par semaine. Les autres nouvraient que la nuit et les week-ends. Javais limpression que tout le monde en Amrique conduisait une voiture, ce qui me faisait douter du succs ventuel de la moto sur ce march. Cependant, avec 450 000 immatriculations et 60 000 motos europennes vendues chaque anne, il ne semblait pas ridicule de viser 10 % du march des importations. Pour tout dire, nous navions pas de stratgie en dehors de la curiosit de voir si nous pouvions vendre quelque chose aux tats-Unis. Ctait une nouvelle frontire, un nouveau dfi qui sinscrivait bien dans la culture du succs malgr tout cultive par Monsieur Honda. Nous navions mme pas discut des profits ou du dlai de retour sur investissement. Takeo Fusijawa (le co-fondateur de Honda) mavait seulement dit que jtais lhomme de la situation et mavait accord un budget de 1 million de dollars. Nous savions que nos produits dalors taient bons, mais pas franchement meilleurs que ceux des concurrents. Monsieur Honda tait particulirement confiant dans les chances de succs des modles 250cc et 305cc, car il pensait que leur guidon en forme de sourcils de Bouddha tait un trs bon argument de vente. Aprs quelques discussions et sans vritables critres de slection, nous avons constitu notre stock de dpart avec 25 % de chacun de nos quatre modles : le Super Cub 50cc et les motos de 125cc, 250cc et 305cc. Bien entendu, les plus grosses cylindres reprsentaient lessentiel de la valeur du stock. Nous avons choisi de nous implanter Los Angeles, o vivait une large communaut dimmigrs japonais de deuxime et troisime gnration. De plus, la population tait croissante et le climat adapt lutilisation des motos. Nous avions si peu de cash que nous partagions tous les trois un meubl, lou 80 dollars par mois. Il ny avait quun lit, alors deux dentre nous devaient coucher par terre. La premire anne, nous tions compltement dans le noir. Nous ne savions pas que le march amricain de la moto se limitait une courte saison, entre avril et aot. Notre arrive avait concid avec la fin de la saison 1959. Notre exprience difficile avec les distributeurs sur le march japonais nous avait convaincus de traiter directement avec des dtaillants. Au printemps 1960, nous avions un rseau de 40 magasins, qui exposaient la plupart de notre stock essentiellement le plus grosses cylindres. Cest alors que le dsastre sest produit. Ds la premire semaine davril 1960, nous avons commenc recevoir des rapports signalant que nos machines prsentaient des fuites dhuile et des ruptures dembrayage. Ces faiblesses venaient du fait que les motards amricains conduisaient plus longtemps et plus vite que les japonais. Afin de reproduire la panne, notre laboratoire fit tourner sur banc des motos 24 heures sur 24. En moins dun mois, le problme fut rsolu en redessinant le joint de culasse et le ressort dembrayage. Mais dans lintervalle, les vnements avaient pris une tournure inattendue. Au long de nos huit premiers mois, notre instinct de mme que celui de Monsieur Honda nous avait dissuad dessayer de vendre des Super Cubs. Alors que ces petits 50cc rencontraient un succs phnomnal au Japon (o la production narrivait pas suivre la demande), ils nous semblaient tout fait inadapts au march amricain, o tout tait plus gros et plus luxueux. Nous utilisions les Super Cubs nous-mmes lorsque nous allions faire les courses dans Los Angeles et ils attiraient beaucoup dattention. Un jour, nous avons mme reu un coup de tlphone dun acheteur de la chane de magasins Sears. Cependant, nous hsitions toujours promouvoir nos 50cc de peur quils dtriorent notre image sur le march trs viril de la moto. Mais lorsque nos grosses machines ont commenc casser, nous nous sommes dits que nous navions plus le choix. Bizarrement, les dtaillants qui les distriburent ntaient pas des marchands de motos mais des magasins darticles de sport.

Richard Pascale poursuivait en expliquant :

Au printemps de 1963, dans le cadre dun cours de marketing de luniversit de UCLA Los Angeles, un tudiant proposa un slogan pour Honda : On rencontre les gens les plus sympas en Honda . Encourag par son professeur, cet tudiant envoya son devoir un ami qui travaillait pour lagence de publicit Grey, qui essaya de vendre lide Honda. Le prsident et le trsorier prfraient une autre proposition venue dune autre agence. Le directeur commercial avait pourtant limpression que la campagne les gens les plus sympas tait la bonne. Son pouvoir de conviction lemporta. Ainsi, en 1963, suite une succession dvnements fortuits, Honda adopta une stratgie qui identifiait et ciblait directement le considrable segment dsormais insparable de la lgende de son succs, la classe moyenne. En 1964, presque la moiti des motos vendues aux tats-Unis taient des Honda. En rponse lafflux de clients de la classe moyenne, les banques et les organismes de crdit commencrent financer les achats de motos, se substituant au systme jusqualors en vigueur, les formules de crdit proposes par les magasins. Afin de profiter de la formidable opportunit qui soffrait ses produits, Honda prit une dcision aussi risque que courageuse. En 1964, lentreprise annona aux dtaillants que dsormais ses motos devaient lui tre payes la rception et non comme ctait auparavant la rgle lors de la revente au client final. Honda sattendait une rvolte de son rseau de distribution. Pourtant, si presque tous les dtaillants contestrent ou protestrent, aucun ne renona distribuer les motos Honda. En une seule opration, Honda avait transfr le pouvoir des dtaillants au constructeur.

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Donner du sens au succs

Il est clair que ces deux versions sont trs diffrentes. Pourtant, ils dcrivent le mme succs. Depuis la publication de larticle de Richard Pascale, beaucoup dauteurs ont dbattu sur la signification relle de ces rcits.
Source : R.T. Pascale, Perspectives on strategy: the real story behind Hondas success, California Management Review, vol. 26, no. 3 (printemps 1984), pp. 47-72.

Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)

1. 2. 3. 4. Quelles sont les caractristiques des trois prismes stratgiques prsents dans la section 2.2. qui sappliquent aux deux versions figurant dans le cas ? Ces deux versions de limplantation de Honda sont-elles mutuellement exclusives ? Expliquez votre rponse. Pensez-vous que Honda aurait connu un succs plus clatant en planifiant son implantation de manire plus formalise ? Le rcit de Harvard sappuie sur la dclaration dintention stratgique du rapport annuel 1963 de Honda. Cette dclaration tait-elle fonde sur un plan stratgique ? Si oui lequel ?

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