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Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Lanalyse de lenvironnement
Notes pdagogiques des illustrations des prcdentes ditions

Un nouveau chapitre pour Pearson La convergence des industries expose les entreprises des dilemmes particulirement inconfortables. Faut-il tre proactif et chercher acclrer la convergence, en esprant obtenir un avantage au premier entrant ? Il semble que ce soit la stratgie choisie par Pearson. linverse, on peut rester en retrait en affirmant que la convergence nest pas invitable, que les bnfices en sont incertains et que les premiers entrants seront les premires victimes. Il convient de sassurer que les participants identifient une srie de tendances structurelles qui conduisent au changement : innovations technologiques, nouveaux comportements des consommateurs, ambitions du dirigeant (Marjorie Scardino), disponibilit de cibles potentielles pour des oprations dacquisition, etc. Les risques sont essentiellement lis une vision fausse, lincapacit duquer le march et linsuffisance des moyens financiers ncessaires. Les critres de segmentation des marchs (2e dition) La segmentation de march est un concept sduisant et il est gnralement possible didentifier de trs nombreux critres de segmentation. Les questions de cette illustration sont conues de manire conduire les participants sinterroger sur la viabilit effective des segments obtenus, par exemple : Les segments doivent avoir un sens du point de vue des clients. Ils doivent tre significativement diffrents les uns des autres. Le critre dge utilis par Saga est pertinent car il dtermine des besoins, des comportements dachat et donc des types de services diffrents. Pour autant, la barrire de 50 ans est arbitraire. Chaque segment doit tre suffisamment dvelopp pour permettre une activit rentable. Cest la question essentielle pour Triumph, dans une industrie o le volume de production influe sur la rentabilit. Le segment des riches passionns de motos est-il assez vaste pour permettre tous les concurrents dy dgager des profits ? Les segments doivent tre accessibles, ce qui tait le problme essentiel de lEurope de lEst avant 1989. Volkswagen a saisi une opportunit de dveloppement ds que laccessibilit sest amliore.

2003, 2005, Pearson Education France

Historique Stratgique
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Exemples dinfluences environnementales Lanalyse PESTEL est un bon point de dpart pour une analyse de lenvironnement. Le schma 2.2 dresse la liste des facteurs prendre en compte. On peut envisager de demander aux participants de remplir eux-mmes lillustration 2.1 avec les forces en jeu dans une industrie donne. Quelle que soit la mthode utilise, il convient dviter que la liste de forces soit trop longue. Cest ce que suggre la deuxime question en demandant aux participants de dterminer quelles forces sont les plus mme dinfluencer lvolution de lindustrie. Les participants doivent justifier leurs choix partir des volutions passes et de limpact prvisionnel de chacune des forces. Dans lexemple de lindustrie du jouet (voir le cas Jurassic Toys la fin du chapitre), on pourrait obtenir une longue liste de forces, alors que lessentiel est de dterminer les forces rellement dterminantes : Poids de la publicit et des licences de films. Dlocalisation de la production en Chine. Substitution des jeux lectroniques. Diminution de lge moyen des clients.

Dans ces conditions, les stratgies les mieux adaptes sont celles des leaders amricains (concentration, dlocalisation, achat de licences de films, investissement dans les jeux lectroniques, etc.), alors que le positionnement des fabricants jurassiens semble a priori moins pertinent, ce qui les a contraints adopter une stratgie de niche.

Pilkington et la globalisation Si lon utilise les critres de globalisation prsents dans le schma 2.3 (convergence des marchs, avantages de cots, influence des Etats et concurrence globale) pour chacun des deux segments qui composent lindustrie du verre, il apparat que lactivit automobile est globalise, essentiellement du fait de la pression des clients et de la volont des Etats dattirer les investissements. En revanche, lactivit btiment nest pas globalise, du fait de diffrences locales dans les spcifications des produits (notamment cause du climat). Certaines tendances globales se dessinent pourtant au niveau de rgions (par exemple au sein de lUnion europenne), sous limpact de considration de cots (volumes dapprovisionnement, conomies dchelle). Cependant, le verre reste un produit dont le prix la tonne est faible, ce qui rend rapidement prohibitif le cot de transport (au-del de 300 kilomtres). Tout cela influence la structure de Pilkington : une structure globale par produit pour lactivit automobile et une structure locale par rgions pour lactivit btiment.

La construction de scnarios Au travers de deux exemples, lobjet de cette illustration est de faire comprendre aux participants quil existe plusieurs approches permettant de construire des scnarios. Si lon sappuie sur le cas Jurassic Toys (qui figure la fin du chapitre), il est important de leur faire identifier les facteurs dont limpact potentiel est le plus lev et dont lvolution est incertaine, comme dans le cas de ldition. Pour lindustrie du jouet, il sagit vraisemblablement de la mondialisation (ouverture totale des marchs occidentaux aux productions asiatiques via lOMC) et de la virtualisation des jouets (les jeux vido et lectroniques se substituent aux jouets classiques). Un des scnarios peut tre le maintien en Europe de certaines barrires rglementaires vis--vis des productions importes, en attendant une amlioration des conditions de travail et donc une augmentation des cots de main duvre en Asie. Un autre scnario peut impliquer un effondrement de la demande de jouets classiques, les enfants se dtournant ds lge de 8 ans vers jeux lectroniques, les vtements, les tlphones mobiles, etc. Bien entendu, cest la combinaison des deux facteurs qui donne les scnarios les plus riches.
2003, 2005, Pearson Education France 2

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Limportant pour les participants est de bien dfinir comment les diffrents concurrents sont susceptibles de ragir dans chacun des scnarios.

La bioinformatique La convergence des industries expose les entreprises des dilemmes particulirement inconfortables. Faut-il tre proactif et chercher acclrer la convergence, en esprant obtenir un avantage au premier entrant ? linverse, on peut rester en retrait en affirmant que la convergence nest pas invitable, que les bnfices en sont incertains et que les premiers entrants seront les premires victimes ( On reconnat les pionniers au fait quils ont des flches indiennes plantes dans le dos ). Il convient de sassurer que les participants identifient une srie de tendances structurelles qui conduisent au changement : innovations technologiques, nouveaux comportements des consommateurs, ambitions des dirigeants, disponibilit de cibles potentielles pour des oprations dacquisition, etc. Les risques sont essentiellement lis une vision fausse, lincapacit duquer le march, linsuffisance des moyens financiers ncessaires et lvolution de la rglementation.

Lindustrie du tlphone mobile en France Cette illustration est conue de manire apprendre aux participants mieux utiliser le modle des 5(+1) forces de la concurrence, notamment en mettant laccent sur certaines limites de cette approche : On peut tre tent de sparer des facteurs qui sont en fait interdpendants. Un nouvel entrant peut ainsi pntrer sur le march au moyen dun substitut ou la faveur dune drglementation. De mme, un nouvel entrant peut trs bien tre un fournisseur ou un client. Le modle ne dit rien des tendances structurelles de lenvironnement gnral qui ont pourtant un impact sur lquilibre des forces au sein de lindustrie. Par exemple, dans la tlphonie fixe, la baisse du cot des tlcommunications entrane une prolifration des oprateurs. Le modle des 5(+1) forces doit donc tre utilis en lien avec une analyse PESTEL. Le modle des 5(+1) forces, mme sil est cens identifier une dynamique, dit peu de choses sur les changements qui affectent lindustrie. Comment les forces voluent-elles les unes par rapport aux autres ? Lesquelles gagnent en importance ? Lesquelles voient leur influence diminuer ? Il suffit de comparer lhexagone sectoriel de lindustrie du tlphone mobile en France en 1999, en 2003 et en 2005 pour constater leurs diffrences (apparition de Bouygues Telecom, chec du WAP, effondrement du pouvoir des fabricants de terminaux, difficults de France Telecom, lancement tardif de la 3G, apparition doprateurs virtuels, etc.). Le modle nest donc valable qu un instant donn, ce qui est relativement gnant dans la mesure o il est cens permettre de prendre des dcisions stratgiques, ncessairement tournes vers le long terme (cette incapacit du modle anticiper lquilibre futur des forces et donc les facteurs clefs de succs venir est un des ressorts du cas La galopade de la trottinette qui clt le chapitre 8).

On peut pallier en partie cette dernire limite en ajoutant sur lhexagone sectoriel des flches qui montrent le sens dvolution de chacune des forces. Pour la tlphonie mobile en France en 2005, en admettant que la menace des entrants potentiels augmente avec la consolidation du nombre doprateurs au niveau europen (possibilit dune monte en puissance de Vodafone dans SFR ou dveloppement doprateurs virtuels puissants tels que Virgin au Royaume-Uni), que lintensit concurrentielle diminue du fait des difficults de France Telecom (baisse des investissements publicitaires dOrange), que le pouvoir de ngociation des clients augmente grce la possibilit de changer doprateur en conservant le mme numro, que la menace des produits de substitution augmente avec la convergence entre PDA et tlphones (BlackBerry, Symbian, etc.), que le pouvoir de lEtat diminue du fait de la pression de drglementation au niveau europen et quenfin le pouvoir de ngociation des fournisseurs recommence augmenter aprs leffondrement des fabricants de terminaux en 2002, on obtient lhexagone suivant :

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On pourrait encore perfectionner lhexagone en symbolisant la vitesse (ou lintensit) dvolution de chaque force par la longueur de la flche correspondante.

Menace des entrants potentiels


10

Menace en augmentation

Orange, SFR, Bouygues Telecom. Forte intensit

Intensit concurrentielle
10

Pouvoir de ngociation des fournisseurs


Faible pouvoir

10

5 0

10

Pouvoir de ngociation des clients et distributeurs


Fort pouvoir

10 Smartphones, tlphone fixe Menace croissance

10

Pouvoir de lEtat

ART Trs fort pouvoir

Menace des produits de substitution

Les critres de segmentation des marchs (7e dition) La segmentation de march est un concept sduisant et il est gnralement possible didentifier de trs nombreux critres de segmentation. Les questions de cette illustration sont conues de manire conduire les participants sinterroger sur la viabilit effective des segments obtenus, par exemple : Les segments doivent avoir un sens du point de vue des clients. Ils doivent tre significativement diffrents les uns des autres. Le critre dge utilis par Saga est pertinent car il dtermine des besoins, des comportements dachat et donc des types de services diffrents. Pour autant, la barrire de 50 ans est arbitraire. Chaque segment doit tre suffisamment dvelopp pour permettre une activit rentable. Cest la question essentielle pour la Dacia Logan, dont la marge unitaire plus faible doit tre compense par de trs importants volumes, ce qui a notamment pouss Renault la commercialiser en Europe de lOuest, contrairement ce qui avait t annonc au dpart. Les segments doivent tre accessibles, ce qui explique pourquoi OnScreen a identifi des segments potentiels pour ses produits. Il lui a ensuite fallu dterminer comment accder ces segments afin daccrotre ses ventes. Certains segments peuvent ainsi se rvler plus accessibles que dautres (du fait notamment des barrires lentre identifies dans lanalyse des 5(+1) forces de la concurrence).

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