SYNTHÈSE 6 – QUELLES SONT LES PRINCIPALES OPTIONS STRATÉGIQUES POUR LES

ENTREPRISES ?

6.3 : Pourquoi choisir une stratégie de domination d’externalisation ou d’intégration?

Problématique : Dans leur quête de compétitivité, les entreprises peuvent choisir des stratégies concurrentielles
différentes. Elles sont dans tous les cas amenées à s’interroger sur la façon la plus efficace de lutter contre la
concurrence.

Doivent-elles maîtriser la totalité de leur filière en intégrant un maximum d’activités ? Doivent-elles au contraire
tout miser sur un facteur clef de succès, en adoptant une stratégie de recentrage ?

I - L’externalisation : se concentrer sur le cœur de métier

Les stratégies d'externalisation des entreprises françaises

1. Qu’est-ce que l’externalisation ?

2. Quelles fonctions ou parties de fonction sont le plus souvent externalisées ?
3. Quelles sont les principales raisons poussant les entreprises à externaliser ?
4. Quels sont les risques ?
5. Externalisation et délocalisation sont-ils des termes synonymes ? Justifier votre réponse.
ANNEXE 1
Mieux évaluer l'impact de l'externalisation sur le client
Une entreprise qui transfère ses activités doit anticiper les effets possibles de ce processus sur son organisation, en
termes de coût, de compétences, voire d'identité.
Depuis que Kodak a décidé de confier la gestion de ses systèmes d'information à IBM, en 1987, l'externalisation est
devenue une pratique managériale largement répandue. Le marché de l'externalisation stricto sensu atteint plusieurs
centaines de milliards d'euros. Il couvre l'ensemble des fonctions et activités des organisations (230 milliards de dollars aux
Etats-Unis pour l'externalisation informatique en 2007).
Au plan académique, la plupart des travaux font apparaître une vision singulièrement nuancée de la performance effective.
En effet, l'externalisation est d'abord un processus d'extraction d'activités et de ressources d'une organisation en vue de
leur transfert vers des espaces concurrentiels. Or son impact n'est pas suffisamment analysé. Il reste à identifier et à
évaluer ses coûts cachés. Le discours général à ce propos est-il pertinent ? Au plan historique, une recherche sur l'histoire
de l'informatisation des grands groupes japonais, conduite par le Pr Murata, de l'université Meiji, présentée le 24
septembre dernier au colloque de la fondation Cigref sur les usages des systèmes d'information, indique que
l'externalisation de l'informatique s'est accompagnée d'une sous-performance en termes d'usage des technologies de
l'information, à la suite de la disparition de compétences internes au sein des groupes étudiés. Ces arguments rejoignent
ceux développés par d'autres chercheurs en faveur d'une externalisation sélective, avec maintien d'un minimum de
compétences internes.
La question des coûts cachés doit être considérée
En effet, l'externalisation dans sa forme la plus radicale - l'externalisation totale d'activités - pose problème sous l'angle de
la performance. Parmi les problèmes déjà identifiés, on peut évoquer :
- D'importants coûts cachés. Ils apparaissent lors de la mise en œuvre des contrats : une définition insuffisante des besoins
de l'entreprise, une surestimation de la performance des prestataires, la difficulté d'anticipation des performances et des
coûts de la technologie, l'émergence, chemin faisant, de coûts liés à des tâches de coordination non anticipées par le
contrat, et, finalement, une insuffisante définition du contenu des contrats.
- Les risques potentiels liés aux pertes de compétences internes.
- La difficulté de comparer les coûts internes aux coûts externes.
- L'asymétrie de l'information. Elle est consubstantielle à toute relation contractuelle. Elle concerne différentes dimensions
de la performance du prestataire, notamment en termes de qualité de service et de coûts liés.
Au total, si l'externalisation apparaît comme une tendance de fond du système capitaliste mondial, ses enjeux, ses risques
liés et ses opportunités ne sont pas toujours pris en compte. La question des coûts cachés- y compris dans sa dimension
stratégique - doit être au cœur du processus de décision. Autrement dit, dans beaucoup de cas, l'externalisation ne peut
6.être
Que signifie l’expression
considérée soulignée
comme une modalité « asymétrie
managériale d’information » ?
ordinaire.
L’expansion 01/11/2009
7. Quels sont les coûts cachés généralement non pris en compte lors de la décision d’externalisation ?
8. D'après la vidéo, quels sont les avantages et inconvénients de l'externalisation ?

II - LA STRATEGIE D’INTEGRATION
N
Vidéo de 2'40

http://www.distripedie.com/distripedie/spip.php?article204

9. Caractériser l’organisation Intermarché (type).

10. Indiquer la définition d’une filière. A quel stade de la filière se situe Intermarché ?
11. Que signifie MDD ?
12. Pour quelle(s) raison(s) le distributeur Intermarché créé-t-il une MDD ?
13. Quelle conséquence a la création de MDD pour Intermarché, en particulier dans le secteur alimentaire ?
14. Comment s’est effectuée précisément l’intégration dans le secteur alimentaire ?
15. Citer les 2 exemples de la vidéo prouvant le poids important de l’intégration pour Intermarché.

ANNEXE 2
La guerre des matières premières aura bien lieu
Le groupe Bolloré a choisi la technologie des piles à lithium pour développer sa voiture électrique. Le lithium est un métal
avec un potentiel électrochimique très élevé et une densité très faible, ce qui en fait un matériau de choix pour les
batteries. On en trouve essentiellement en Argentine, en Bolivie et en Chine. Vincent Bolloré souhaite sécuriser son
approvisionnement en lithium et propose au gouvernement bolivien d'investir 1,2 milliard de dollars pour exploiter le
précieux minerai dans le pays.

Nouvelle anodine ? Pas tout à fait. Elle est plutôt un signe supplémentaire de l'intérêt croissant des grandes entreprises
pour les matières premières : LG, Mitsubishi et Sumitomo, par exemple, cherchent également à prendre pied dans le
lithium. Même démarche chez Areva qui cherche à accroître ses réserves d'uranium au Niger. De son côté EDF est prêt à
échanger avec Total une participation au futur réacteur nucléaire de Penly contre un gisement de gaz. Nexans, fabricant de
câbles électriques, envisage de sécuriser son approvisionnement en cuivre.

Cette course aux matières premières modifie les modèles économiques. La diversification horizontale laisse la place à
l'intégration verticale : l'entreprise revient vers la logique du contrôle de la chaîne de production, depuis l'exploitation
directe des matières premières jusqu'au produit fini. Simple retour au modèle économique du siècle dernier  ? Là encore,
pas tout à fait. Il ne s'agit plus de s'assurer de la totalité de la chaîne de production mais seulement des parties
stratégiques. Le transport, la manutention, la réalisation de certaines pièces sont déléguées à d'autres entreprises. Le
recours à des sous-traitants permet aussi d'externaliser les risques industriels.

En clair, les grands groupes s'affranchissent de leurs responsabilités : ils gardent les profits et confient les risques à des
officines. Total, par exemple, n'hésite pas à sous-traiter le transport du pétrole pour ne pas avoir à assumer les marées
noires... Cette guerre des matières premières ne se cantonne pas au pétrole ou au gaz, elle touche toutes les catégories,
aussi bien les minerais que les denrées alimentaires. La baisse actuelle des cours masque provisoirement son intensité.
Mais elle est bien là et les investissements massifs de la Chine en Afrique en sont une autre illustration,
Challenges 23/04/2009

16. Quel problème rencontre le groupe Bolloré pour développer sa voiture électrique ?
17. Quelle(s) solution(s) Vincent Bolloré souhaite mettre en place ?
18. D’autres entreprises ont un intérêt croissant pour les matières premières. Citer ces entreprises et les
matières premières concernées.
19. La solution proposée relève-t-elle d’une stratégie d’intégration par l’amont ou d’une stratégie d’intégration
par l’aval ?

ANNEXE 3
Coca-Cola enterre sa stratégie centenaire en avalant son embouteilleur américain
Aux Etats-Unis, le groupe ne va plus seulement faire du marketing, il va aussi fabriquer ses boissons
Le revirement est total et met un terme à une stratégie plus que centenaire. Pour faire face à la forte érosion du marché
des sodas aux Etats-Unis et au Canada, Coca-Cola Company ne va plus seulement faire du marketing et de la
communication. Le groupe va aussi fabriquer et distribuer ses boissons dans ces deux pays. La firme d'Atlanta a annoncé,
jeudi 25 février, le rachat par échange d'actions des activités nord-américaines de Coca-Cola Enterprises, la société
produisant et commercialisant les boissons du groupe dans cette région mais aussi en Europe de l'Ouest. Coût de
l'opération : 12,5 à 13 milliards de dollars (9,2 à 9,6 milliards d'euros). Depuis sa naissance en 1892, six ans après la mise
au point du breuvage par le pharmacien John Pemberton, Coca-Cola Company avait fait le choix de se concentrer sur la
promotion et la création de nouveaux produits. Des embouteilleurs locaux sous licence, les bottlers, lui achetaient à prix
d'or le " concentré " nécessaire à la conception de la boisson, puis le mélangeaient à de l'eau, avant de le mettre en
bouteille et de le commercialiser. En s'associant à des centaines d'entreprises locales, Coca-Cola Company s'était très vite
imposé sur tout le territoire américain, chaque ville ayant son embouteilleur. Comme la production et la distribution
s'avèrent très gourmandes en capital et en salariés, la firme d'Atlanta avait trouvé la formule idéale pour afficher des
marges plus que confortables.
Une reprise en main
Mais depuis 2004, la machine s'est peu à peu grippée outre-Atlantique. A cause de campagnes anti-obésité, les ventes du
groupe en Amérique du Nord ont encore baissé de 2 % en 2009, les consommateurs américains se détournant des
boissons gazeuses au profit de l'eau ou des jus de fruits.
En gérant directement les usines, Coca-Cola veut pouvoir s'épargner les lourdeurs inhérentes au système des bottlers et
gagner en réactivité pour s'adapter au mieux aux goûts des consommateurs.
Un moyen aussi de bénéficier de la force de frappe de Coca-Cola Company au moment des négociations tarifaires avec la
grande distribution. Une façon enfin de répondre à l'éternel rival PepsiCo, qui avait racheté en avril 2009 ses deux
principaux bottlers nord-américains pour 7,8 milliards de dollars.
Reste la stratégie adoptée pour le reste du monde. " Ailleurs, l'approche de franchise est conservée, explique Hubert
Patricot, président Europe de Coca-Cola Enterprises. Les Etats-Unis et le Canada sont les exceptions qui confirment la
règle. " Mais certains s'interrogent quand même : " La vraie question, c'est de savoir si c'est la fin d'une histoire, note un
spécialiste du secteur, ou seulement le début de la fin d'une histoire. "
Le Monde 27/02/2010

20. Quelle est l’activité actuelle de Coca-Cola Company ?

21. Quelles sont les activités vers lesquelles Coca-Cola Company souhaite investir  aux USA et au Canada ? Pour
quelle(s) raison(s) ?
22. Pourquoi Coca-Cola Company n’a pas intégré plus tôt les fonctions de production et de distribution du coca-
cola ?
23. Pour pouvoir intégrer Coca-Cola Enterprises, quelle doit être la situation financière de Coca-Cola
Compagny ?
24. A partir de la vidéo et annexes 2 et 3, déterminer les avantages et inconvénients de la stratégie
d’intégration.