Exécutive MBA – ISCAE Casablanca -

Travail à faire

Séminaire : Strategic and Business Intelligence

Professeur : Monsieur Franck Mathot

Étudiant : Anas Lalami

Question N° 1 :

Expliquer comment appliquer un cycle de renseignement proactif en 6 étapes (planification -

collecte - traitement, analyse, rapports et contrôle) auraient dû permettre une prise de
décision exploitable basée sur des informations tangibles et sauver Kodak de la faillite ?

Réponse :

Le cycle du renseignement est un ensemble de processus utilisés pour fournir des

informations utiles à la prise de décision. Le cycle comprend plusieurs processus. Le domaine
connexe de la contre-information est chargé d’empêcher les efforts du renseignement de
tiers.
Un modèle de base du processus de collecte et d’analyse du renseignement est appelé «
cycle du renseignement ». Ce modèle peut être appliqué et, comme tous les modèles de
base, ne reflète pas la plénitude des opérations dans le monde réel. Au cours des activités du
cycle du renseignement, les informations sont collectées et assemblées, les informations
brutes sont transformées en informations traitées, analysées et mises à la disposition des
utilisateurs. Le cycle du renseignement comprend six phases, il est représenté dans le
schéma ci-dessous :
1. Planification et Ciblage : Décide les éléments à surveiller et à analyser. Cela implique
de déterminer les besoins en renseignement, de développer une architecture du
renseignement appropriée, de préparer un plan de collecte, d’émettre des ordres et
de soumettre des demandes aux agences de collecte d’informations.
2. Préparation et Collecte : Établir une stratégie pour les responsables du
renseignement, obtenir des informations brutes à l’aide de divers types de collecte,
tels que sources humaines (HUMINT), sources géospatiales (GEOINT), etc.
3. Traitement et Exploitation : Raffinage et utilisation principale du renseignement dans
les décisions primaires.
4. Analyse et Production : Les données traitées sont traduites en un produit du
renseignement finalisé, pouvant inclure des synthèses, des prévisions et des mesures
de renseignement spécifiques.
5. Rapports : Fourniture de produits de renseignement aux consommateurs (y compris
ceux de la communauté de l’information).
6. Contrôle : En plus de ces phases, une sixième étape est très importante, elle n’est pas
réalisée exclusivement dans le service de renseignement, mais en collaboration avec
les clients et en observant l’environnement opérationnel pour l’efficacité des
informations fournies.
Pour le cas de la marque Kodak , Le dépôt de bilan marque la fin d’un long déclin d’une icône
de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura
pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une
entreprise leader dans son domaine qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle
technologie?
L’évolution technologique a su être profitable pour certains mais pas pour tout le monde.
Kodak par exemple, dont le produit-phare est la pellicule argentique, n’a pas pu tirer profit
de l’innovation et s’adapter au développement technique et technologique. La conclusion
était prévisible, à savoir la faillite de l’entreprise. C’est le résultat de plusieurs faux-pas, la
crainte de l’innovation et le manque de flexibilité et d’adaptabilité.

Avec les avancées technologiques qui ont émergé au cours des dernières années, certaines
entreprises ont été prises au dépourvu et ont du mal à s’adapter. Alors que d’autres étaient
plus flexibles et ont eu le flair pour apporter les changements nécessaires en vue de pouvoir
assurer leur survie et leur développement. Malheureusement il y a une autre catégorie de
structures qui ont vu venir la révolution technologique mais n’ont rien entrepris pour y faire
face, et c’est le cas justement de Kodak. Le géant américain a eu comme recours la
déclaration de faillite qui n’est autre que l’aboutissement normal d’une trentaine d’années
de déclin. Elle a traîné pendant très longtemps un patrimoine ancestral qui est devenu un
réel handicap avec l’émergence des nouvelles technologies.

Dans le cas de Kodak et à l’instar d’autres enseignes ancestrales dont l’histoire a été
marquée par une longue série de succès, l’entreprise s’est trouvée embobinée par le confort
de l’habitude et les vieux schémas enracinés et difficiles de s’en détacher. Le problème n’est
pas associé à l’avancement technologique seulement mais aussi au manque de flexibilité de
la stratégie commerciale de l’enseigne et son inaptitude à s’adapter à tous les changements.
Il devient vital de s’adapter rapidement aux innovations, autrement de tels changements
peuvent s’avérer fatals pour l’entreprise et ses perspectives d’avenir. Même en innovant en
matière de technologie, il faut prévoir un accompagnement stratégique de toute la
structure, autrement c’est le déclin. C’est ce qu’on peut retenir du cas de Kodak.

L’utilisation de la méthode de renseignement allez permettre au top management de Kodak

de pouvoir collecter, traiter, analyser et préparer les rapport nécessaires afin de mieux
intégrer la réalité des marches, cela permettra un pilotage meilleure des activités et des
réorientation des stratégies de la compagnie.

La peur de la cannibalisation de ses activités a entravé le développement de Kodak et l’a

rendu inapte à mettre en place une stratégie tournée vers les besoins de sa clientèle.
L’entreprise a choisi d’avancer avec le modèle existant déjà, restant dans sa zone de confort,
en s’y confinant, adoptant implicitement la pensée inside-out qui n’est plus d’actualité. Ce
choix lui a coûté cher car elle aurait dû évoluer avec les besoins des consommateurs pour
assurer sa pérennité. La société a décidé de maintenir les pellicules au centre de son activité
car elles généraient des marges bénéficiaires importantes et lui garantissaient des flux de
trésorerie confortables au lieu de se mettre à l’écoute des attentes du marché.
Malheureusement Kodak a manqué de vision en privilégiant le court terme sur le long
terme. Elle aurait dû penser aux solutions susceptibles de résoudre les problèmes de ses
clients, or ce n’était pas le cas.
Question N° 2 :

Une dissertation en français ou en anglais de deux articles :

AIE "Valeur CI"
AIE « Tirer parti de l'information pour l'action »

Réponse :

L’intelligence concurrentielle est la collecte systématique d'informations par une entreprise

sur son industrie, d'affaires l'environnement, les concurrents, les produits et les
consommateurs. Les informations sont ensuite utilisées pour aider l'entreprise à développer
ou améliorer sa position concurrentielle.
Le processus de base de l’intelligence concurrentielle consiste à collecter, analyser et
diffuser des informations pertinentes pour les environnements internes et externes auxquels
l'entreprise est confrontée.

L'intelligence concurrentielle signifie beaucoup de choses pour différentes personnes. Elles

impliquent tout le processus de filtrage des données en informations et d'utilisation de ces
informations pour prendre des décisions éclairées. Bien que la portée de l'intelligence
concurrentielle reste similaire dans différentes entreprises et industries, la complexité et
l'exécution réelle de cette mission varient considérablement.

Pour quantifier la valeur ajoutée apportée par l’intelligence concurrentielle, il existe quatre
variables clés : information, interprétation, perspicacité et impression. Fournir des
informations impartiales, filtrées et pertinentes est au cœur des efforts de renseignement,
mais sans interprétation analytique, les informations sont souvent inutiles. Et à moins que
les résultats ne fournissent un aperçu concurrentiel spécifique, l'intelligence est limitée.
Dans l'ensemble, l'impression que vous faites peut être renforcée par le professionnalisme
de la présentation, ainsi que par la possession et l'utilisation d'outils analytiques et
méthodologiques avancés. Pour mieux démontrer la valeur, les pratiques de l'intelligence
concurrentielle doivent impliquer fortement les clients internes. De plus, ils doivent intégrer
toutes les ressources disponibles pour recueillir des renseignements, y compris les employés
de première ligne tels que les représentants du service client et les techniciens de
maintenance. Les résultats doivent être distribués à un large éventail d'utilisateurs, plutôt
que limités à un petit groupe, car les services périphériques de l'entreprise ont souvent un
besoin important et tardif de renseignements.

En examinant ce processus, il devient clair que l'amélioration de l'intelligence se concentre

sur la fourniture d'informations, qui est la première composante de l'équation de valeur.
Bien que l'information demeure la préoccupation primordiale du processus de veille
concurrentielle, elle est rarement suffisante pour montrer la valeur ajoutée en des temps de
plus en plus concurrentiels. Par conséquent, la plupart des organisations devraient essayer
d'aller au-delà de cela dans d'autres domaines.
La prémisse de base de I4 est qu'il existe quatre variables clés qui amélioreront le
positionnement des efforts de veille concurrentielle : information, interprétation,
perspicacité et impression.

 Information :

Comme nous l'avons vu, le premier élément de l'équation de la valeur est l'information.
Fournir des informations précieuses, impartiales, filtrées et pertinentes est au cœur des
efforts de renseignement. Pour y parvenir efficacement, il faut de bonnes méthodes de
collecte et d'analyse, et il faut comprendre les types uniques de besoins de la communauté
de gestion et de prise de décision que vous servez. Se demander constamment « De quelles
informations les décideurs ont-ils besoin pour prendre de meilleures stratégies et prendre
de meilleures décisions ? » aide à cibler les efforts d'information.
Avant de fournir des rapports de renseignement à la direction, les analystes doivent faire
preuve de précision pour s'assurer que des tonnes de données ne se substituent pas à de
véritables renseignements. Dans un leader organisation de soins de santé, le directeur de la
stratégie était connu pour dire fréquemment que le travail du groupe CI était d'agir comme
un "système expert" humain ; c'est-à-dire passer au crible des centaines de publications et
des tas de recherches pour fournir des informations concises, précises et significatives qui
peuvent être utilisées pour résoudre des problèmes spécifiques et pertinents auxquels
l'organisation est confrontée.

 Interprétation :

L'interprétation, est souvent négligé en tant que responsabilité de l'analyste ou du

planificateur. La quantité d'informations disponibles aujourd'hui est écrasante. Si les
analystes servent simplement d'« entonnoir » pour l'information, ils ratent l'opportunité de
construire un alignement plus étroit avec les décideurs. C'est pourquoi que les
professionnels passent à l'étape suivante et aident réellement à interpréter leurs
conclusions. Les analystes ont souvent l'impression de dépasser leurs limites en fournissant
une interprétation, mais sans interprétation, l'information est souvent inutile. Pour illustrer
l'importance de l'interprétation, prenons un exemple.

Si les analystes servent simplement d’entonnoir pour l'information, ils manquent

l'opportunité de construire un alignement plus étroit avec les décideurs.

 Perspicacité :

L'interprétation fournit souvent la base de l'information, mais à moins que les résultats
n'aient un aperçu spécifique de l'industrie ou des domaines concurrentiels, l'intelligence sera
limitée. La perspicacité vient d'avoir suffisamment de connaissances conceptuelles et
appliquées sur la dynamique concurrentielle et les forces du marché ayant un impact sur
l'entreprise. Vous pourriez être un expert en méthodologies de planification ou de collecte
de renseignements, mais si vous n'avez pas la vision qui aide à fournir une véritable
intelligence aux décideurs, vous pourriez aussi bien faire autre chose.
La perspicacité peut être obtenue en recherchant constamment les relations systémiques et
stratégiques entre votre com-constructeur et son environnement. Avec l'intelligence
concurrentielle, il est assez facile de se faire prendre dans les fonctions tactiques, de
recherche et de "bibliothécaire", mais si vous vous limitez à celles-ci, vous serez perçu
comme étant hors de propos et éloigné des véritables opérations de l'entreprise. La
perspicacité peut être acquise en passant du temps avec les décideurs et les supérieurs
hiérarchiques et en écoutant leurs désirs et leurs besoins. De plus, le fait de concentrer les
ressources de CI sur des projets plus stratégiques aide à mieux comprendre.

 Impression :

Enfin, vous pouvez produire d'excellentes informations, les interpréter de manière concise et
avoir une perspicacité particulière qui développe une grande intelligence, mais si
l'impression générale que votre groupe donne aux autres est négative, la perception globale
de votre valeur sera diminuée. . Alors, comment pouvons-nous améliorer l'impression que CI
laisse sur l'entreprise ? Nous devons maîtriser les trois premiers éléments de l'équation,
c'est-à-dire que nous devons maîtriser parfaitement les bases. De plus, l'impression peut
être améliorée grâce au professionnalisme dans la présentation, ainsi qu'à la possession et à
l'utilisation d'outils analytiques et méthodologiques avancés.

Pour améliorer l'impression que nous laissons sur notre entreprise, nous devrions utiliser des
formats de présentation faciles à lire qui mettent rapidement en évidence nos principales
conclusions. La plupart du temps, nous voulons essayer d'impressionner les autres en
utilisant des outils et des modèles complexes, et lorsque nous présentons nos résultats, nous
continuons à le rendre complexe. Le résultat est que le lecteur ignore ce qu'il ne comprend
pas, et ainsi tout l'excellent travail qui a été consacré à la collecte et à l'analyse a été gaspillé.
Nous devons nous concentrer sur la manière dont nos conclusions seront intégrées dans les
décisions futures, puis veiller à ce qu'elles soient comprises par toutes les personnes
impliquées. Nous devrions alors tenter d'essayer d'utiliser plus de graphiques, et de réduire
le nombre de tableaux et de volumineux ports redistribués à la communauté des décideurs,
car les graphiques facilitent généralement l'apprentissage. Nous devons également essayer
de nous assurer que nos projets sont suffisamment pertinents et visibles pour créer des
impressions durables de notre travail.

Conclusion

Pour que les groupes de veille concurrentielle continuent à créer de la valeur pour leurs
entreprises, il faut suivre la valeur équation : CI = I4. En d'autres termes, nous devons nous
assurer de bien faire quatre choses : Améliorer la qualité, la fiabilité et la rapidité de nos
processus de collecte d'informations.
Interpréter suffisamment les résultats pour que les décideurs puissent les appliquer et les
intégrer dans les plans et décisions futurs.
Fournir des informations spéciales pour lier systématiquement l'intelligence à la dynamique
concurrentielle globale.
Créez une impression favorable et durable de CI.
En faisant bien chacun de ces éléments, les groupes de veille concurrentielle se
positionneront comme une composante à valeur ajoutée de l'organisation globale.