Cours de Management Des SI

Cours de
Management des
Systèmes d’Information
Emmanuel Laffort 2009

Cours de Management des Systèmes d’Information ............................................................ 1
I. Introduction .................................................................................................................... 3
1. Objectif ...................................................................................................................... 3
2. Plan du cours .............................................................................................................. 3
3. Cas.............................................................................................................................. 4
4. Références .................................................................................................................. 4
Première partie ....................................................................................................................... 5
II. Le SI au service de l’entreprise ...................................................................................... 5
1. Excellence opérationnelle .......................................................................................... 5
2. Prospective ................................................................................................................. 5
3. Réactivité ................................................................................................................... 6
4. Relations clients/fournisseurs .................................................................................... 6
5. Organisation ............................................................................................................... 7
6. Avantages concurrentiels ........................................................................................... 7
7. Survivance.................................................................................................................. 7
III. SI, une définition ........................................................................................................ 9
1. - Dimension informationnelle .................................................................................... 9
2. - Dimension technologique ...................................................................................... 10
3. - Dimension organisationnelle ................................................................................. 10
IV. Les grandes applications .......................................................................................... 12
1. Gestion commerciale et marketing .......................................................................... 13
2. Gestion de la production .......................................................................................... 14
3. Gestion financière et comptable............................................................................... 15
4. Gestion des ressources humaines (G.R.H.) .............................................................. 17
V. Vers une intégration ..................................................................................................... 19
1. Urbanisation des systèmes d'information................................................................. 20
2. Intégration vs Fédération ......................................................................................... 21
3. Vers l’entreprise étendue ......................................................................................... 22
VI. Systèmes spécialisés ................................................................................................ 24
1. Aide à la décision ..................................................................................................... 24
2. Systèmes d'information pour dirigeants ................................................................... 28
3. Aide à la communication ......................................................................................... 30
4. Aide à la gestion de la connaissance ........................................................................ 32
Deuxième partie ................................................................................................................... 37
VII. Acquérir un avantage compétitif .............................................................................. 37
1. Modèle des forces de Porter ..................................................................................... 37
2. Agilité compétitive................................................................................................... 39
VIII. Alignement stratégique ............................................................................................ 41
1. Modèle de cohérence ............................................................................................... 41
2. Modèle de l’alignement stratégique ......................................................................... 42
3. Schéma directeur ...................................................................................................... 43
4. Gestion des ressources ............................................................................................. 45
IX. Evaluation des SI ..................................................................................................... 49
X. Sécurité des SI.............................................................................................................. 52
XI. Ethique et morale ..................................................................................................... 54
XII. Bibliographie............................................................................................................ 56
[2] Emmanuel Laffort

I. Introduction
1. Objectif
Un SI doit servir les intérêts principaux de l’entreprise, notamment en termes :
¾ d’excellence opérationnelle (sur le cœur de métier),

¾ prospectifs (biens ou services, nouveaux marchés, nouveaux modèles économiques …),
¾ de réactivité (s’adapter à la règlementation, raccourcir le lancement d’un produit…),
¾ de relations clients/fournisseurs (coûts, délais, qualité…)
¾ d’organisation (être adaptable et toujours organisé de la façon la plus efficiente).
¾ d’avantages concurrentiels (faire mieux au même coût)
¾ de survivance (intérêts vitaux)
¾ …
Le respect de ces règles permettra à l’entreprise d’acquérir ou de conserver un avantage vis-

à-vis de la concurrence. A contrario, nier l’importance d’un SI bien organisé revient à se
priver d’un outil essentiel pour dessiner puis suivre la stratégie de développement de
l’entreprise. Cela conduit également à subir l’organisation et la gestion de l’information (qui
est incontournable aujourd’hui) avec les inévitables naufrages que cela engendre.
Les entreprises ont compris l’importance stratégique des SI : la moitié de leur CapEx passe
dans l’équipement des SI (matériel, logiciel, réseaux/télécom…) et une somme considérable
est également dépensée dans du consulting opérationnel et managérial visant principalement
à prendre en compte les nouvelles technologies de l’information.
Les exemples courants suivants montrent la diversité des domaines dans lesquels ces besoins
s’expriment :
¾ e-business, nouveaux medias (téléphones portables, i-PDA, VoIP…),

¾ stock zéro (supply-chain),
¾ connaissance du consommateur (CRM et Marketing et leurs formes électroniques),
¾ stockage, pérennité et recherche de l’information,
¾ places de marchés ouvertes 24/24,
¾ …
Les SI sont donc un enjeu majeur dont l’importance ne va cesser de croître. Ils sont par
ailleurs un outil de base de la globalisation : les échanges entre zones économiques se
fluidifient et les frontières sont moins visibles.
A l’issue de ce cours, les étudiants devront savoir quelles sont les grandes étapes conduisant
à un SI bien organisé : des défis stratégiques de l’entreprise et de son plan de développement,
il faut prévoir une organisation humaine, imaginer l’information nécessaire, réunir les
données utiles et les transformer pour fournir cette information.
2. Plan du cours
Ce cours est décomposé en deux parties.
Emmanuel Laffort [3]

/
La première partie effectue un panorama des différents types de fonctionnalités que peuvent
servir les technologies de l’information. Ces fonctionnalités sont tout d’abord présentées au
travers d’un prisme relativement fondamental, puis elles sont mises en œuvre par l’usage des
technologies de l’information.
La seconde partie est consacrée à la gestion des systèmes d'information en se plaçant du

point de vue du manager. Le but étant de lui donner les moyens d’utiliser de manière
efficiente les différentes technologies qui ont été présentées en première partie.
3. Cas
Le cas qui nous servira de fil rouge tout au long du cours est celui d’une société qui fabrique
des amortisseurs hauts de gamme : Pescau.
La société Pescau, domiciliée dans le sud-ouest de la France, est une PME de 150 personnes
spécialisée dans la fabrication et la vente d'amortisseurs hauts de gamme pour véhicules de
course (du roller à la F1).
Elle a des clients (institutionnels essentiellement mais pas uniquement) dans le monde entier,
et des centres de fabrication (organisés en filiales) en France (Pescau), au Japon (Rowazaki)
et aux USA (ProWheel).
4. Références
Ce cours doit beaucoup à l’ouvrage de Robert Reix : « Systèmes d’Information et
management des organisations » (5ème édition, 2005 - Vuibert), dont j’ai parfois recopié sans
vergogne des paragraphes entiers. Je ne peux que vous en conseiller la lecture si le sujet vous
intéresse : (Reix, 2005)
Il s’appuie également sur l’ouvrage moins fondamental mais étayé de nombreux exemples
pris dans l’industrie US de Kenneth C. & Jane P. Laudon: « Essentials of Management
Information Systems » (8th edition, 2008 - Pearson) : (Laudon, et al., 2008)
Enfin, un autre ouvrage : « Management Information System » de Raymond McLeod et

Georges Schell vous dressera un panorama de systèmes d'information dans sa première
partie avant de vous proposer des exercices d’application sur des outils bureautiques
standards (HTML Notepad ou FrontPage, Excel, Access…) : (McLeod, et al., 2007)

Première partie
II. Le SI au service de l’entreprise
Si les entreprises dépenses de telles sommes dans leur SI c’est parce qu’elles pensent que
c’est nécessaire au regard de leur stratégie.
Cette stratégie s’exprime autour des principaux piliers suivants :
1. Excellence opérationnelle
Il s’agit de trouver des sources d’amélioration de la profitabilité. En produisant un bien qui
coûte 100 et qui est revendu 120, nous dégageons une marge opérationnelle de 20%. Si
maintenant le coût de revient du produit fini est de 90, alors, pour un même prix de vente, la
marge opérationnelle passe à 33%...
Renault Sport sous‐traite à Pescau des amortisseurs pour ses F1 et ses voitures de rallye.

Tout au long de la saison automobile Pescau et Renault Sport tentent d’améliorer les
amortisseurs. Aux débuts de ce partenariat, les impressions étaient données par les pilotes,
avec une certaine interprétation.

Pescau a placé des capteurs électroniques dans les amortisseurs. Ces capteurs lui
permettent d’avoir également des données non‐interprétée et d’améliorer sa productivité
(moins d’allers‐retours entre les centres de recherche).
2. Prospective
La société évoluant, les besoins aussi. Pour profiter de cette évolution il faut être à l’écoute
des besoins et savoir les anticiper. Ceci est vrai non seulement pour les biens et les services
offerts, mais également pour les modèles économiques sur lesquels sont proposés ces biens
et ces services.

/
Le département de la Recherche de Pescau fait également de la veille technologique. Un
nouveau composant électronique est mis sur le marché, c’est un moteur miniature puissant
et radio‐commandable.

Ce composant permet à Pescau de proposer des amortisseurs « dynamiques », c’est‐à‐dire
dont les caractéristiques peuvent être modifiées via une télécommande. Il la propose à
Renault Sport qui l’adopte. Un contrat d’exclusivité est signé pour la saison en cours, Pescau
démarche avec succès d’autres écuries pour les années suivantes.

Pescau constate qu’il existe depuis peu une offre sur internet de vélo de course haut de
gamme (VTT et route). On « construit » son vélo à partir d’éléments proposés par le site et
on le reçoit assemblé.

Pescau prend contact avec certains de ces sites pour que des amortisseurs de sa gamme
soient proposés.
3. Réactivité
Le management d’une entreprise est constamment en train de faire des choix. Dans la
mesure du possible, ces choix sont mûrement réfléchis, mais il peut arriver que la décision
doive se faire rapidement en réponse à un événement imprévu. Dans tous les cas il faut que
le manager ait accès à l’information nécessaire (qualitativement et quantitativement) à la
prise de décision, mais dans le second cas il faut que le SI soit près à fournir cette
information sans qu’il l’ait particulièrement anticipé.
Face à l’envolée des cours des matières premières, FiCa, le principal fournisseur de fibres
de carbones de Pescau veut renégocier les contrats. Le lendemain de l’annonce les
directeurs se joignent et Pescau arrive à négocier un statuquo sur les prix en s’engageant
sur une augmentation (chiffrée) des commandes.

L’efficacité du SI de Pescau lui a permis d’estimer assez précisément son besoin en fibres de
carbones pour les cinq prochaines années. La hausse est essentiellement due aux deux
facteurs suivants : (i) les futurs contrats avec de nouvelles écuries automobile (et leurs
retombées) et (ii) grâce à internet, une forte progression des ventes de son amortisseur
PAM‐VX32, très apprécié des amateurs de vélos.
4. Relations clients/fournisseurs
Bien connaître ses clients s’est se mettre en position de bien les servir et donc de les fidéliser.
De la même façon, bien se faire connaître de ses fournisseurs permet d’engager une relation
de confiance qui sera bénéfique.

La crise économique s’installe durablement. Pescau opère sur un secteur très différencié :
l’activité concernant les amortisseurs professionnels (dont la course automobile) n’est pas
cyclique, en revanche celle qui fabrique des amortisseurs haut de gamme non
professionnels va souffrir.

De par sa connaissance fine de ses clients, Pescau sait, parmi ses clients non professionnels,
quels sont ceux qui reporteront leurs commandes à des jours meilleurs.

C’est également la crise pour FiCa. Il est à la fois plus touché (comme fournisseur de
matière première) est plus solide (il s’agit d’une filiale d’un groupe international). En ces
jours, il veille particulièrement à ce que ces clients règlent à 90 jours, pas un de plus.
Pescau anticipe une situation de trésorerie délicate pour les mois qui vienne et fait le point
avec ses principaux fournisseurs. Dont FiCa

Pescau et FiCa se connaissent bien et savent tout deux que Pescau est un petit client pour
FiCa. Ce dernier lui accorde alors des conditions de paiement à 180 jours.
5. Organisation
L’organisation est un facteur clef dans l’entreprise et est consécutive aux choix
organisationnels de haut niveau : division du travail (degré de spécialisation), répartition du
pouvoir (centralisation-décentralisation), standardisation, formalisation, coordination... De
cette organisation découlent les processus (indépendant du SI) et le dialogue entre ces
processus. Enfin, le SI implémente les processus.
Pescau est une PME avec deux structures principales : la production et la R&D. Sur la chaîne
de production les procédures sont très normalisées afin de réduire le risque d’erreur : il
s’agit de suivre à la lettre les instructions du bureau d’Etudes. La production ne se sent pas
partie prenant dans ces instructions.
En revanche, la R&D a beaucoup plus de libertés mais ne se sent pas responsable de la
production.
Production et R&D répondent au Directeur et n’ont pas de lien hiérarchique.

Partant de cette organisation, Pescau a constaté qu’il était probablement opportun que la
Production se sente concernée par le travail de la R&D et vice‐versa. Les processus ont donc
été repensés et le SI a été aligné sur cette nouvelle vision. Le gain a été un surcroît de
qualité.

6. Avantages concurrentiels
Les entreprises ayant exploré avec succès au moins l’un de ces axes dispose d’un avantage
concurrentiel sur celles qui ne l’ont pas fait. Cet avantage est d’autant plus fort que le
nombre d’axes explorés est important et que leur gestion a été efficiente.
7. Survivance
Il s’agit ici de faire les efforts nécessaires pour maintenir son activité. Le risque étant que
l’entreprise pourrait ne pas survivre si ces efforts ne sont pas consentis.

/
Après quelques années de coopération fructueuse, Renault Sport souhaite externaliser une
partie de son cabinet d’Etudes. Il confie alors plus de responsabilités à Pescau en modifiant
le cahier des charges. Il stipule, entre autres spécifications, de quelle façon les amortisseurs
doivent se comporter en fonction des conditions de route et de pilotage. Charge à Pescau
de dessiner les amortisseurs avec ces contraintes générales.

Ce contrat est stratégique pour Pescau car (outre une marge intéressante) il a bâti son
image de marque sur la compétition de haut niveau en général et sur la F1 en particulier. Si
le contrat avec Renault Sport venait à être dénoncé, la marque souffrirait beaucoup et
d’autres clients pourraient également se désengager.

Pescau a investi dans un SI dédié modélisant les efforts subis par une F1 ou une voiture de
rallye et lui permettant de dessiner le produit et de vérifier le respect des contraintes. Il
réalise cet investissement bien que ça fasse baisser sensiblement sa marge opérationnelle
(SI cher et dédié pour une production limitée).

III. SI, une définition
Comme nous venons de le voir, un SI ne se résume pas à son aspect technologique, mais
c’est un ensemble organisé de ressources (matérielles, logicielles, humaines,
organisationnelles...) permettant de traiter de l'information dans et entre les organisations.
Le SI est une constituante de l’organisation et, bien qu’elle en soit partie prenante, la
technologie n’a en général pas un rôle prépondérant dans le choix d’une organisation.
D’autres variables ont un impact sur cette organisation, notamment l’histoire et la culture de
l’entreprise.
Le SI est un objet multidimensionnel pouvant être caractérisé selon trois dimensions

principales : informationnelle, technologique et organisationnelle.
1. - Dimension informationnelle
Il existe une relation entre les Données, l’Information et la Connaissance.
La donnée représente du matériel brut, non traité.
Après 37 tours de piste, la mesure de la résistance de l’amortisseur dynamique de la
Renault R29 indique 3kN.
L’information a été travaillée de telle sorte qu’elle apporte un renseignement utile et

déchiffrable à son récipiendaire.
Renault R29 indique une pression normale.
La connaissance est encore une notion différente : c’est le produit de trois ressources :
l'expérience, les informations dont on dispose et les savoirs acquis.
Renault R29 indique une pression normale, ce qui n’est pas normal compte‐tenu de la
chaleur extérieure.
Cette dimension n’est pas forcément évidente à bien cerner et le processus d'interprétation
est soumis à des risques de biais car il dépend de l’utilisateur 1 . Or celui-ci a tendance à :
- retenir des informations confortant un modèle

- privilégier les informations quantitatives vs qualitatives
- privilégier l'information concrète vs l'information statistique
- surpondérer certains événements parce qu'ils sont souhaités
A ceci s’ajoute une autre difficulté : pour que l’Information soit utile, pour qu’elle crée de la
valeur pour l’entreprise, il faut que toute l’information dont on a besoin pour un problème
1
Cf. (Rowe, 2002)

/
donné soit présente (exhaustivité) et que seulement cette information-là soit présente
(absence de bruit).
D’autres capteurs indiquent à chaque tour différentes données. Pour des raisons qui lui
sont propres, un ingénieur a décidé d’envoyer une mesure de la pression atmosphérique en
même temps que la résistance de l’amortisseur dynamique.

Cette donnée est probablement utile, mais il n’est pas nécessaire :

‐ qu’elle soit mesurée par des capteurs dans la voiture
‐ qu’elle soit envoyée à une telle fréquence
‐ qu’elle soit envoyée dans le même lot de données que la mesure de la résistance
2. - Dimension technologique
Les technologies de l'information (TI) doivent assurer cinq fonctions (Saisie, Transmission,
Stockage, Traitement, Restitution) en minimisant les coûts et facilitant l'utilisation.
La saisie sert à capturer l’information, la transmission à la véhiculer, le stockage à sa

conservation, son traitement à son interprétation et sa restitution à sa diffusion.
L’amortisseur dynamique de la Renault R29 indique une valeur de résistance à chaque tour
(saisie). Cette information est transmise du véhicule à l’ordinateur de l’écurie, puis y est
stockée. A la fin de la course, on traite l’ensemble de ces données à des fins statistiques
(par exemple) et on en sort des indicateurs clefs (restitution).
A partir de ses besoins, de ses contraintes… et des offres existantes sur le marché,
l’entreprise va mettre en place des solutions qui vont vivre et évoluer 2 .
3. - Dimension organisationnelle
On peut modéliser les différents métiers de l’entreprise ainsi que leurs interactions en
identifiant une cascade de processus allant des processus de haut niveau aux processus
opérationnels.
Pescau a identifié le processus Améliorer les amortisseurs dynamiques pour le marché de
la F1. Ce processus de haut niveau se décompose en plusieurs processus, eux‐mêmes se
décomposant… pour avoir à un moment dans la chaîne le processus suivant : Récupérer
lors de chaque tour la pression exercée sur l’amortisseur dynamique
On obtient alors au départ un ensemble de processus de haut niveau et une description du

dialogue entre eux. Il est important de noter que ces processus sont indépendants du SI, cette
description ayant été faite en conduisant à une analyse descendante (ou top-down) du
fonctionnement de l'entreprise.
2
Cf. (Orlikowski, 1992) (Orlikowski, 2000) sur la flexibilité interprétative caractérisant la capacité des acteurs
de modifier les conditions et les impacts de l'utilisation des outils techniques mis à leur disposition. Les acteurs
vont utiliser les marges de manœuvres à leur disposition pour construire un mode opératoire spécifique
correspondant mieux à leurs objectifs particuliers

De façon classique, l’entreprise est organisée autour de trois pôles : le cœur de métier, les
fonctions supportant ce cœur de métier (vente et marketing, gestion des ressources humaines,
administratif et financier) et les fonctions managériales.
Pescau fabrique des amortisseurs haut de gamme, c’est son cœur de métier.

Le département administratif et financier négocie les contrats avec les fournisseurs et
effectue le versement des salaires. Ce département exerce des fonctions support.

Pescau a décidé de modifier les interactions entre la Production et la R&D, maintenant ces
deux domaines sont moins dépendants qu’auparavant. C’est une décision managériale.
Les structures organisationnelles s’adaptent en permanence ; c’est une nécessité, car les
entreprises n’évoluent pas dans un cadre immuable. S’il est vrai que des technologies
émergentes peuvent faire évoluer ce cadre et donc avoir un impact sur les organisations
(internet en est un exemple particulièrement saillant), ce ne sont par les seuls variables à
prendre en compte : s’ils en ont les moyens, les utilisateurs des systèmes font eux-mêmes
évoluer leur poste de travail 3 …
3
Voir à ce sujet les théories de la dynamique du changement organisationnel : la vision du déterminisme
technologique (conférant à la technologie un rôle moteur) et celle, définie en terme d'interactions, qui adopte
une position de déterminisme aménagé en reconnaissant à la fois les capacités structurantes des technologies et
le rôle du contexte social dans un processus de coévolution. Cf. (Reix, 2005) p.60-64

/
IV. Les grandes applications
A son entrée dans l’entreprise l’informatique était particulièrement adaptée lorsqu’il fallait
traiter un volume important d’opérations de même nature et que ces opérations servaient des
fonctions aisément formalisables (la paye par exemple).
L’outil a muri et on lui a trouvé d’autres champs d’applications (l’aide à la décision par
exemple). Depuis des dizaines d’années on a ainsi mis en place (et fait évoluer…) de très
nombreuses applications, en général peu communicantes entre elles. La gestion de
l’information est alors vite devenue peu efficace et source de contre-productivité (si je dois
saisir le nom d’un client dans deux applications différentes je perds du temps, mais si en plus
je ne mets pas la même information cela risque d’être plus embarrassant …).
Dans les années 80 on a passé une étape supplémentaire en tentant de faire dialoguer ces
applications entre elles et des outils et des méthodes de gestion de la donnée répartie se sont
répandus (SGBDR, normalisation…) puis, au début des années 90 les outils de gestion
intégrés ont fait leur apparition en proposant de prendre en charge plusieurs blocs
fonctionnels 4 de l’entreprise
Quels qu’ils soient, les systèmes d’information fonctionnels (prenant en charge un bloc
fonctionnel) servent deux besoins de nature différente : les besoins opérationnels (effectuer
la paye) et les besoins managériaux. Ces derniers se décomposant en besoins locaux et
besoin de pilotage (stratégique, tactique ou opérationnel selon le niveau du manager dans la
hiérarchie).
Pescau prévoit que la demande sur son PAM‐VX32 va être très forte et a renforcé ses
équipes de production en conséquence. Elle a satisfait un besoin local.

Le responsable de la chaîne de production de ces amortisseurs suit tous les jours le ratio
offre/demande et sa variation afin de prévoir un ajustement sur la chaîne si nécessaire
(pilotage opérationnel)

Le responsable des achats reçoit tous les mois de nouvelles projections sur la vente de ces
amortisseurs ainsi que le réalisé par rapport à l’estimé afin d’ajuster ses commandes en
fibres s’il constate d’importants écarts (pilotage tactique).

Le directoire suit cette expérience avec beaucoup d’intérêt et projette éventuellement de
mettre d’autres produits en vente via ce même canal. Il fait un point spécifique tous les
trois mois sur ce sujet (pilotage stratégique)
Plus concrètement, nous allons décrire maintenant les principaux systèmes d’information
fonctionnels 5 .
Ces grandes fonctions servent la stratégie globale de l’entreprise. Et pour rester compétitive,
innovante… l’entreprise doit définir une stratégie pour continuer à évoluer. Quand la
stratégie est arrêtée, elle se décline sur une ou plusieurs de ces fonctions où on met en place
4
Gestion commerciale, Gestion des Ressources Humaines…
5
(Reix, 2005) pp77-93 et (Laudon, et al., 2008) pp 48-58

une tactique. Reste ensuite à prévoir le cadre dans lequel les opérations prévues se feront
puis à mettre en place ces opérations à proprement parler.
En mode de fonctionnement, il est nécessaire de pouvoir avoir un regard critique sur ce qui a
été mis en place afin d’améliorer la chaîne de valeur : il faut donc une remontée des
informations.
Ce fonctionnement est illustré dans le schéma présenté figure 1 :
Regard critique
• Recherche de la stratégie
Stratégie Recherche
d’améliorations sur les
paramètres stratégiques
• Plannification tactique
Tactique
Recherche
d’améliorations sur les
• Définition et mise en place des contrôles paramètres tactiques
Contrôle
Contrôle des
• Mise en place des opérations opérations
Production
Figure 1
1. Gestion commerciale et marketing

Ce département est chargé de la vente des biens ou services proposés par l’entreprise. La
gestion commerciale a en charge la relation avec les clients : vente des produits, facturation
et suivi de la facturation, service avant et après-vente… alors que le marketing a pour
mission d’identifier les besoins des ses clients (voire de les susciter), proposer des plans de
développement pour ces nouveaux produits (création, distribution, prix…), en assurer la
promotion et s’assurer de leur rentabilité.
En reprenant la figure 1 nous avons donc :

/
Regard critique :
un exemple
•Choix, produits, marchés
Stratégie
•Plan marketing, prévision des ventes
•Plan de communication, promotion La marge est déjà faible et nos
•Gestion des canaux de distribution concurrents sont mieux
Tactique
•Fixation des prix... positionnés en tarif mais pas en
qualité. Nous décidons de
•Suivi budgétaire mieux communiquer pour
•Analyse des ventes réalisées repositionner clairement le
•Gestion produit et client produit
Contrôle
•Contrôle de la force de vente...
Seulement 20% des devis
•Gestion des commandes (devis, conseil...) réalisés aboutissent à une
•Préparation et livraison (gestion des tournées, expéditions...) commande
Production •Facturation et suivi client (facturation, S.A.V...)
Figure 2 : S.I. pour la gestion commerciale et marketing
Cela étant, de très nombreux paramètres interviennent dans la mise en place d’un tel système
d'information (taille de l’entreprise, nature des produits, type de clients, structure des
marchés…) et s’il n’est pas possible de déterminer un SI type, on peut a minima déterminer
ce que ce SI doit faire.
1) Du point de vue du client la relation doit être améliorée (suivi des livraisons, meilleure
gestion des délais, communication plus sûre…).
2) Pour l’entreprise, le traitement en masse de données lui donne un accès potentiel à une
grande quantité d’information. Cela lui est nécessaire pour mener des études complexes,
mais peut aussi, comme nous l’avons vu précédemment, être source de bruit et donc contre-
productif 6 . I
2. Gestion de la production
La mission de ce département est de fabriquer les biens que l’entreprise vend. Avant
d’arriver au produit fini, il faut acheter la matière, la transformer, vérifier le produit brut, le
packager, le stocker, le livrer… Et bien entendu, il faut produire ce dont on a besoin avec de
fortes contraintes de délais. S’ajoute à cette liste de tâches la conservation en état de
fonctionnement de l’outil de production.
Toutes ces fonctions peuvent faire l’objet d’une automatisation (y compris les machines qui
sont maintenant « intelligentes »).
En déclinant la figure 1 nous avons le schéma suivant :
6
Cf. §- Dimension informationnelle

Regard critique :
un exemple
•Ajustement de la capacité de production à long terme
•Politique vis‐à‐vis des partenaires (achat, ss‐traitant...)
Stratégie
•Choix des processus de production La marge reste malgré tout
bonne car nous avons obtenu
•Plan de charge de la production de bons prix mais pour des
•Plan d'approvisionnement, d'équipement et de maintenance fibres de moindre qualité (que
Tactique •Gestion des contrats avec les partenaires la machine-outil performante
•Etudes et méthodes sait à peu près traiter…).
•Contrôle de la production (coûts, délai, qualité...) La qualité de la production

•Contrôle des achats (prix, performance des fournisseurs...) n’est pas aussi bonne
Contrôle qu’auparavant : 5% de la
•Contrôle de la livraison (délais, qualité...)
production ne passe pas les
•Ordres de fabrication tests qualité
•Assemblage et qualité
•Entretien des machines Les amortisseurs PAM-VX32
Production sont construits en plus grands
•Achat et stockage des matières premières
•Livraison du produit fini nombre à l’aide de machines-
outils perfectionnées
Figure 3 : S.I. pour la gestion de la production
Ce sont parmi les premiers systèmes à avoir été informatisés (avec la Gestion de la
Production Assistée par Ordinateur, GPAO) et ont donc pâti des errements de jeunesse liés à
la discipline. Ce facteur est aggravé par la complexité inhérente à ces systèmes (données
complexes, librairie logicielle peu abondante et peu adaptée, matériels spécifiques…) qui fait
que ces SI sont bien souvent très coûteux à mettre en place et requièrent le développement de
solutions dédiées. Face à ces coûts, les entreprises sont contraintes d’adapter leurs processus
de fabrication pour pouvoir utiliser des logiciels commerciaux.
Il n’en reste pas moins que les SI de production ne peuvent pas se permettre d’être trop
complet. Par nature (pour se conformer à un changement de législation, pour rester
compétitif…) une chaîne de production évolue, il coûterait donc trop cher d’avoir un SI
offrant une bonne couverture des besoins pour un temps peut-être réduit.
Toujours dans le même objectif, leur mode de production évolue : on passe d’un plan de
fabrication strict, établi à partir de prévision à des modes en flux tendus où la prévision n’a
pas le même caractère prépondérant. Pour que ce mode soit efficient, il faut particulièrement
soigner la gestion de l’information : elle doit être précise et rapidement acheminée (sinon les
délais s’accroissent et le risque de perdre les clients augmente).
3. Gestion financière et comptable

La gestion financière se charge de gérer les actifs de l’entreprise, de maximiser les bénéfices
qui en découlent, de s’assurer que le cash disponible couvre bien les besoins immédiat et que
les prévisions de cash satisfont les besoins futurs. Elle doit également optimiser la structure
capitalistique de l’entreprise.
La gestion comptable a un rôle fondamentalement différent. Elle rend compte de manière

formalisée de l’activité de l’entreprise en enregistrant toutes les opérations financières dont
elle a fait l’objet.

/
Si deux départements de gestion comptable au sein d’entreprises différentes présentent de
grandes similitudes, les gestions financières présentent en général de très fortes disparités
(liées notamment à la taille et à l’activité de l’entreprise).
Il n’est pas nécessaire de présenter la figure 1 pour l’activité de gestion comptable car c’est
une activité « passive », qui rend compte, dont la gestion n’apportera pas d’avantage
concurrentiel. Mais comme les écritures sont normalisées (elles doivent suivre le plan
comptable général), les outils de gestion comptables sont légions, ce qui permet à toutes les
entreprises d’automatiser ces tâches répétitives et de produire automatiquement les rapports
légaux. Ce qui permet évidemment de disposer d’une base unique des transactions
financières…
En revanche la gestion financière peut être décrite sous le formalisme présenté figure 1 :
Regard critique :
un exemple
•Politique financière long terme
•Structure du capital Je décide de vendre plus
Stratégie
•Stratégie de fusion/acquisitions... régulièrement via ce canal et
de diminuer mon gearing de
•Plan de financement façon significative et durable
•Plan de trésorerie
Tactique •Gestion de la dette
•Gestion des placements... Je diminue mes frais financiers
en diminuant le montant de la
•Suivi de trésorerie ligne de crédit que j’ai avec ma
•Contrôles budgétaires ‐ Analyse d'écarts banque préférée...
Contrôle
•Suivi des transactions financières
Les particuliers auxquels mes
•Achats (règlements fournisseurs) amortisseurs PAM-VX32 sont
•Ventes (règlements clients) vendus sur internet me sont
•Paie réglés avant livraison (et non
Production à J+90 comme pour
•Impôts
•Calcul de coûts... l’industrie)
Figure 4 : SI comptable et financier
Il existe deux difficultés particulières à ce genre de systèmes d'information.
Le premier concerne la mise en place de la gestion comptable. Comme nous l’avons vu,
toutes les transactions financières doivent être saisies et centralisées, ce qui nécessite soit
d’équiper tous les points concernés (vente, achats, paie…) —ce qui n’est pas toujours
faisable raisonnablement—, soit de trouver un compromis entre les actions manuelles et
automatisées en ayant recours à des solutions d’échange de données. Dans ce cas, on peut
imaginer qu’un point de vente très éloigné scanne ses factures et les envoie par un logiciel
spécialisé à un centre de traitement.
Le second point concerne la sécurité et la fiabilité des informations comptables. Ces

informations servent à établir des documents publics à caractère obligatoire (bilans, comptes
de résultats, grands livres…) qui sont utilisés par différents intervenants (l’Etat pour l’impôt,
des investisseurs, des créanciers…). Il est primordial de pouvoir présenter des comptes justes
et non manipulés. Le représentant de l’entreprise est d’ailleurs pénalement responsable de

ces données. Il faut donc une politique claire en terme de droits d’accès et la doubler par des
moyens informatiques ad hoc.
Toutes ces fonctions peuvent faire l’objet d’une automatisation (y compris les machines qui
sont maintenant « intelligentes »).
4. Gestion des ressources humaines (G.R.H.)

La mission de ce département est d’attirer et conserver le personnel de l’entreprise. C’est une
ressource très particulière : (i) elle est vitale, on ne peut se passer d’interventions humaines
er (ii) elle n’appartient pas à l’entreprise, toute personne est libre de changer d’employeur.
Malgré cela, l’entrepris peut optimiser le capital humain qu’elle a à sa disposition et les
systèmes d'information lui permettent d’identifier les potentiels de chacun, les trajectoires,
les qualités et les carences afin de tenter de les faire évoluer à des postes où leurs
compétences seront les mieux utilisées.
On parle à juste titre de capital humain. Ce capital, bien que non valorisé à l’actif des
sociétés, se gère comme un actif : il a un coût 7 , une efficacité, doit évoluer pour augmenter
cette efficacité tout en diminuant la structure de coût… en considération d’un plan de
développement à long terme.
Reportées sur la figure 1, ces fonctionnalités nous donnent le schéma suivant :
Regard critique :
un exemple
•Politique et plans d'emploi
•Politique de rémunération
Stratégie
•Politique de valorisation (promotion, formation...) Mise en place d’un plan de
progression pour confier plus
•Prévision d'embauche, programmes de recrutements de responsabilités à certaine
•Budget de personnels personnes en prévoyant de
•Programme de formation recruter quelques profils
Tactique
•Plans de promotion juniors dont la rémunération
•Incitations personnalisées (participations, actionnariat...) fera baisser cette masse
•Contrôle de recrutement et suivi des embauches salariale.
Contrôle
•Contrôles du personnel et des formations
La masse salariale de
•Suivi du personnel (charges, budget, absentéisme...) production semble très
•Prospections, recrutements, embauches importante
•Calcul des salaires, des primes... Un cabinet spécialisé
•Relations sociales (légales ou non) confirme cette impression.
Production
•Licenciements, départs
•Contacts avec les anciens salariés...
Figure 5 : SI d'une gestion des ressources humaines
Les systèmes d'information des GRH sont basés autour d’une base de données la plus
complète possible sur les salariés (tout en ne contenant que les informations strictement
nécessaires à l’entreprise). Elle peut en outre contenir des donnés qualitative concernant les
souhaits exprimés des salariés, les compétences et les possibilités de chacun, son insertion
dans le modèle de l’entreprise…
7
Qui peut être exorbitant, cf. les engagements de l’industrie historique du secteur automobile aux Etats-Unis…

/
Le système d'information contiendra également toutes les données nécessaires à son
fonctionnement : résultat des études salariales, base de connaissances juridiques…
Dans tous les cas, si peut mettre à disposition des employés une partie de ce SI, il est
essentiel de conserver un dialogue direct avec les salariés et de ne pas s’abriter derrière le
système pour justifier des décisions. En effet, il y toujours de la subjectivité dans les rapports
humains, il faut l’assumer…
Enfin, la confidentialité des données personnelles doit être assurée dans le respect de la loi
informatique et libertés 8 .
8
Article 1 : L'informatique doit être au service de chaque citoyen. Son développement doit s'opérer dans le
cadre de la coopération internationale. Elle ne doit porter atteinte ni à l'identité humaine, ni aux droits de
l'homme, ni à la vie privée, ni aux libertés individuelles ou publiques

V. Vers une intégration
Une entreprise n’est pas faite de blocs indépendants. La production fourni ses produits finis à
la vente en consommant de la matière première qui est achetée par la gestion financière elle-
même évaluée par la gestion des ressources humaines… Il n’est donc pas optimal d’avoir
des systèmes qui ne communiquent pas entre eux.
On peut même aller plus loin : le chef d’atelier a besoin de savoir qui sera sur la chaine de
production sur les jours à venir. Afin d’éviter que la chaîne ne puisse pas fonctionner, s’il est
d’accord avec une demande, il saisi une demande dans un logiciel. La GRH regarde s’il reste
des vacances au salarié et peut valider ou non la demande. Dans tous les cas le chef d’atelier
a une vision synthétique des présents à une date donnée à l’aide de ce même logiciel. Enfin,
la gestion comptable tire l’essentiel des données dont elle besoin pour établir la paie (était-ce
un congé sans solde ? combien de jours de vacances/RTT reste-t’il ?...)
Il est donc clair que les différents systèmes d'information dont nous avons parlé ne sont pas
indépendants, les schémas que nous avons évoqués se situaient dans une perspective
fonctionnelle.
En réalité, les fonctions sont décrites avec leurs interactions et, dans la perspective
d’amélioration de la gestion de la donnée au sein d’un système d'information, on ne décrit
pas un processus verticalement mais également horizontalement.
Comme nous l’avons évoqué lors de chapitre précédents (cf. §I.II.5-Organisation et §I.III.3-
Dimension organisationnelle), il est nécessaire d’avoir une vue des fonctions d’une
entreprise et des interactions entre ces fonctions. A partir de là on peut aboutir à un SI
efficient. Ces processus peuvent être modélisés de façon plus ou moins complexe, le schéma
ci-dessous vous propose une version simplifiée adaptée à la création d’un nouveau modèle
d’amortisseur nécessitant des investissements conséquents.

/
Achat de
nouvelles
Embauches
machines‐
outils
Analyse
Qualité
Achat de
matières Production
premières
Facturation
Tenue des
Ventes
stocks
Prévision Analyse
de ventes des écarts
Figure 6 : Processus de création d’un nouveau modèle

Chaque flèche représentant un flux d’information d’un processus vers un autre, et les
processus étant de nature différente, on voit bien également dans ce cas-là l’intérêt qu’il y a à
mutualiser l’information 9 .
1. Urbanisation des systèmes d'information

Directement tirée de l’expérience de création des villes et d’amélioration du cadre de vie
dans les cités (dont elle emprunte également le vocabulaire). Cette métaphore est
particulièrement adaptée car 10 :
- A l’image d’une ville ou le changement est rarement brutal mais diffus, les SI
évoluent progressivement sans remise en cause de l’ensemble et en acceptant la
cohabitation de systèmes hétérogènes.
- Comme dans une ville où la rénovation d’un quartier n’empêche pas l’électricité
d’être distribuée dans les quartiers adjacents, il faut que la modification d’une partie
du système d'information soit sans impact sur le reste du SI.
- Comme dans une ville où le sous-sol peut-être différent d’un quartier à l’autre,
conduisant à des différences dans les règles de construction, certaines parties du SI
peuvent être soumises à des règles plus strictes que d’autres
- Il existe des villes agréables à vivre, bien conçues car l’urbaniste a créé des règles
précises qui ont été respectée. De même pour le SI, il est nécessaire de définir des
règles suivies et respectées pendant des années (et donc indépendantes des
technologies) afin de pouvoir évoluer durablement dans un cadre souple et adapté.
9
Cf. (Morley C., 2005) pour approfondir la notion de processus, leurs modélisations…
10
Cf. J. Sasson in (Urba-SI, 2003)

On se place ainsi dans une perspective très générale en considérant l’ensemble de
l’entreprise, ces processus et l’information qui lui est nécessaire, puis on évolue de la
situation actuelle vers un SI urbanisé.
On définit ainsi des boîtes gigognes dans lesquelles on décrit l’architecture existante :
- La zone applicative (grands ensembles fonctionnels)

- Le quartier applicatif (ensemble d’ilots au sein d’une zone)
- L’ilot applicatif (programme ou fonction)
Puis, en ayant en tête le SI cible, on défini un plan d’occupation des sols (POS) avec le
découpage suivant :
- Domaines fonctionnels
- Blocs fonctionnels
- Activités
On passe donc d’une vue gigogne pilotée par les applications à une vue gigogne pilotée par
les processus.
Ce POS comporte également le corpus des règles d’urbanisation et les architectes techniques
et fonctionnels s’assureront que toute demande, toute nouvelle application trouvera sa place
dans le POS.
L’urbanisation peut donc être vue comme le schéma directeur du Système d'Information 11 .
2. Intégration vs Fédération
L’urbanisation propose un moyen rigoureux de passer d’un système hétérogène à un système
véritablement souple et communiquant mais n’aborde pas (dans sa méthode tout du moins)
la question de l’intégration.
Il existe deux moyens très différenciés de faire communiquer des domaines entre eux :
- soit en mettant en place des solutions déjà intégrées au sein d’un même ensemble
(intégration a priori). Comme nous l’avons vu lorsque nous avons décrit les
principaux systèmes d'information fonctionnels, ceux-ci sont naturellement imbriqués
les uns dans les autres. Ainsi, l’idée d’un système intégré de gestion unique,
implémentant toutes les fonctions de gestion, s’est rapidement imposée. L’intérêt
d’une telle solution est de ne pas avoir d’effort à faire pour que ces grandes fonctions
dialoguent entre elles : la communication est « native ». Le principal défaut de cette
approche en est sa rigidité. Comme le souligne R. Reix (op. cit.), « en terme
d’urbanisation cela reviendrait à la construction en un temps très court d’une ville
entière définie complètement dès le départ ». Nous avons tous en tête des exemples de
problèmes qui se sont posés lors de la construction d’une maison alors à l’échelle
d’une ville…
Une approche plus modulaire a ensuite vu le jour vers le début des années 90 avec
l’émergence des progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP pour Enterprise Resource
Planning). Par leur modularité, ces systèmes peuvent être mis en place plus
11
Cf. (Bonne J.-C., 2004) et (Longépé, 2006) pour faire un parcours approfondi de l’urbanisation des SI

/
progressivement qu’un système intégré de gestion unique. Ils sont mis en place avec
une méthode orientée processus qui respecte les meilleures pratiques en termes
d’évolution des systèmes d'information. Cela étant, les modules sont rarement
parfaitement adaptés aux besoins et l’approche est quand même relativement brutale.
Elle est aussi souvent extrêmement onéreuse : en plus du changement technologique il
faut compter des années-hommes de mise en place par des spécialistes du système…
Bien que la force d’un PGI soit de pouvoir implémenter tous les systèmes
d'information de gestion, ils sont malgré tout spécialisés : PeopleSoft est reconnu dans
la gestion des ressources humaines et de la relation clients auprès des grands comptes
alors que SAP, incontestable leader du marché a une offre perfectible pour les PME et
souffre de la concurrence d’Oracle sur ce segment (depuis le rachat de Siebel).
- soit en fédérant les systèmes en mettant à leur disposition toutes les informations dont
elles ont besoin (intégration a posteriori). Le constat fait dans ce type d’approche est
qu’au fil des années nous avons eu une multiplication des interfaces entre les
logiciels. Elles sont de génération différente (au fil des années…), souvent mal
maîtrisées, parfois obsolètes et toujours trop nombreuses…
On a alors mis en place des solutions centralisant toutes les informations transitant
entre les applications en normalisant les échanges par le biais d’un format pivot. Ces
middlewares (car ils sont au milieu des applications) sont aussi appelés Enterprise
Application Integration (EAI).
Cette solution comporte l’avantage de ne pas remettre en cause des applications qui
peuvent par ailleurs offrir toute satisfaction en se concentrant uniquement sur leurs
échanges.
3. Vers l’entreprise étendue

La question de la gestion de l’information au sein des entreprises étant résolue (en théorie),
les systèmes d'information sont maintenant développés dans un cadre inter-organisationnel
représentatif du fonctionnement des entreprises organisées en réseaux. Ils constituent le
support essentiel de la gestion des flux physiques entre les différents membres du réseau.
Comme nous l’avons évoqué lors de la présentation du système d'information fonctionnel de

production, les entreprises du secteur manufacturier tendent à produire en flux tendus (JiT
pour Just in Time). Cette évolution a mis en évidence l’importance de la chaîne logistique
qui est maintenant gérée activement (Supply Chain Management). La chaîne logistique est :
« la technologie de la maîtrise des flux de matières qu’une entreprise expédie vers ses clients
(produits finis, pièces détachées), transfère entre des unités ou entre leur sein (demi-produits,
en cours) et reçoit des fournisseurs et sous-traitant (matières premières, fournitures) » (Paché
G., 2004).
Les principales activités sont : (1) les achats avec des interactions avec les fournisseurs, (2)
la production et (3) la vente avec des interactions avec les clients. Ces trois fonctions
peuvent être rendues par un logiciel intégré ou par l’implémentation de systèmes spécialisés,
mais ces modes correspondent à des logiques locales, c’est-à-dire sans interactions avec les
organisations, soit en dehors d’une logique d’entreprise étendue.

On parle d’entreprise étendue dès lors que les fournisseurs et l’entreprise ou les clients et
l’entreprise partagent un SI logistique (respectivement SI logistique d’approvisionnement ou
amont et SI logistique de vente ou aval).
Enfin, il existe un dernier système d'information logistique, via internet, dans lequel
l’entreprise émet des appels d’offres sur une plate-forme d’achat sur laquelle sont présents
plusieurs fournisseurs et vend ses produits sur une place de marché.
La difficulté d’un tel système (dans le cadre de l’entreprise étendue) tient justement à sa
spécificité : les partenaires doivent être dotés de système communiquant et ne peuvent pas
toujours être dotés du même système (les entreprises ont plusieurs fournisseurs et les
fournisseurs ont plusieurs clients…).
Par ailleurs, pour que ce soit efficace, il faut que la chaîne soit rapide et fiable : si la chaîne
n’est pas rapide il y a une dégradation du service au client et si elle n’est pas fiable, en plus
d’une moindre qualité de service s’ajoute un surcoût lié à la gestion de l’erreur.
Ces différents cas s’illustrent de la façon suivante :
Fournisseurs
Achat
Production
Vente
Clients
Fournisseurs
Progiciel de
gestion intégré
Clients
Fournisseurs
Systèmes ou
PGI
Clients
Plate‐forme
d’achat
Systèmes ou Clients Clients Clients
Fournisseurs PGI
Fournisseurs Place de
Fournisseurs
marché
Figure 7 : Entreprise étendue

/
VI. Systèmes spécialisés
Contrairement aux systèmes fonctionnels qui servent une fonction de gestion précise et qui
peuvent se comprendre verticalement —cf. fig. 1 à 5— ces systèmes adressent des besoins
spécifiques.
1. Aide à la décision
Nous savons que la qualité de la production des amortisseurs PAM‐VX32 n’est pas aussi
bonne qu’auparavant : 5% de la production ne passe pas les tests qualité.

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à cette baisse de qualité :
‐ nous avons réduit les coûts en prenant des fibres de carbones de moindre qualité
‐ notre nouvelle machine‐outil perfectionnée est‐elle bien configurée ?
‐ le personnel est‐il bien formé ?

Le risque est que ma marge soit moins importante que ce qu’elle était avant ces
investissements et que mon ROI soit négatif. Sachant que nous sommes en période de test
avec la machine, dois‐je revenir en arrière ou ais‐je une visibilité suffisante qui m’assurerai
de la profitabilité de l’opération ?
Un des principaux bénéfices de la mise ne place d’un système d'information est

l’amélioration de la prise de décision, tant pour l’individu que pour le groupe. Et ceci est de
plus en plus vrai avec l’évolution des modes d’organisation au sein des entreprises, les
responsabilités (et donc les possibilités de choix) étant de plus en plus réparties au sein de
l’entreprise 12 .
La prise de décision peut se faire selon trois des quatre niveaux hiérarchiques de la figure 1,
à savoir Stratégique, Tactique et Contrôle. Plus la décision se fait à un niveau élevé plus elle
se fait sur des paramètres subjectifs. On parle de degré de structuration de la décision (de très
fortement structurée à complètement non-structurée). A titre d’exemple, la figure suivante
montre des niveaux de management et les degrés type de structuration qui correspondent :
12
De la bureaucratie mécanique aux organisations apprenantes avec un rôle important du management
participatif et du partage des responsabilités

Figure 8 : Styles de décision (Laudon 2008, op. cit.)
Les décisions non-structurées sont issues d’une évaluation et d’un jugement en partie
subjectif de la part du décideur. Ces décisions sont en général uniques et les décideurs
peuvent difficilement capitaliser sur une expérience en la matière. Ce sont des décisions qui
posent essentiellement un problème d’intelligence : le problème est à définir, il n’existe pas
de solution il faut l’inventer.
Les dirigeants ont par exemple besoin de quantité de données macro et micro-économiques
et financières qui vont lui donner une visibilité (subjective encore) qui lui permettront une
décision.
Pescau est positionné sur un segment très haut de gamme et a donc une clientèle de
spécialistes. Si cela comporte de nombreux avantages (marges importantes, peu d’impayés,
clientèle stable, peu de cyclicité…) cela a le grand inconvénient de restreindre
drastiquement le potentiel de clients.

Pescau se pose alors la question de créer des amortisseurs milieux de gamme pour étendre
considérablement sa clientèle.

Le top management se pose alors les questions suivantes :
‐ Ma marque va‐t‐elle souffrir de ce nouveau positionnement ? Dans quelle mesure ?
‐ Quel est le potentiel de nouveaux clients que je peux toucher ?
‐ Je vais accroître ma vulnérabilité aux cycles économiques, est‐ce le bon moment ?
‐ …
Les décisions structurées sont en revanche répétitives et issues d’un processus bien établi et
ayant fait ses preuves. Les décideurs peuvent donc exercer leur prérogative avec un
minimum de subjectivité (voire aucune si cela était possible). Ces décisions posent
essentiellement un problème de choix : le problème est bien défini, il me reste à choisir la
solution.

/
M. X travaillant sur la partie Qualification de la chaîne PAM‐VX32 demande des vacances du
7 au 14 mars.
Ce responsable utilise un logiciel qui l’informe qu’il peut valider sa demande car :
‐ il y aura suffisamment de personnel pour assurer la continuité de l’activité
‐ il reste suffisamment de jours de congés à M. X
Les décisions semi-structurées sont un mélange de deux précédentes : une partie de la

décision se fait sur la base d’éléments bien déterminés, mais toute l’information nécessaire
n’est pas forcément disponible. Ces décisions posent un problème de modélisation : le
problème est bien défini mais son analyse n’est pas aisée.
Contre toute attente (en particulier nos prévisions…) nous constatons que la croissance des
ventes du PAM‐VX32 par les canaux traditionnels (hors internet) décline fortement. Nous
demandons alors des rapports quantitatifs à nos différents centres de ventes, mais ceux‐ci
ne nous exonèrerons pas d’aller sur place pour mener des interviews afin de mieux
comprendre le problème…
a) Les process d’aide à la décision

Le modèle IMC pour Intelligence-Modélisation-Choix (dit classique) a été décrit par H.
Simon en 1960. Ce modèle met en jeu quatre phases :
- Intelligence : comprendre le problème

- Modélisation : identifier des solutions et définir des modèles d’action
- Choix : effectuer un choix parmi les solutions proposées au point précédent
- Evaluation : implémentation de la solution retenue et retour vers une solution alternative
si la solution n’est pas viable.
Ces phases comportent des interactions entre-elles :
Modélisation Evaluation
•Découverte et •Choix d'une
formalisation du •Mise en évidence solution •Implémentation
problème de solutions et teste de la
solution choisie
Intelligence Choix
Figure 9 : Modèle IMC
C’est un modèle essentiellement cognitif (le décideur pense avant d’agir) avec tous les biais
que cela engendre et que nous avons brièvement décrits (cf. § I.III.1- Dimension
informationnelle).
A ce modèle on préférera les modèles de processus de prise de décision. En effet, ces

modèles sont limités et selon (Mintzberg H., 2001) et (Langley A., 1995) souffrent de trois
principaux problèmes :

- Réification : suppose que la décision existe en tant qu’objet et est identifiable.
- Déshumanisation : le modèle ignore le décideur et ne tient pas compte des individualités.
- Isolation : les processus de décision sont isolés les uns des autres.
b) Modèle de processus de prise de décision

En réalité, les problèmes n’émergent pas facilement, le manager reçoit d’abord un ensemble
de signaux auxquels il accorde une certaine attention et qu’il doit interpréter. Lorsqu’il a reçu
suffisamment de signaux, le manager prend conscience qu’il y a un problème mais il n’a pas
encore réalisé quel était le problème. Quatre conditions apparaissent nécessaires pour passer
cette étape 13 :
1. La présence d’un événement jugé intéressant et dérangeant par le décideur

2. Un jugement de sa part sur sa capacité d’intervention
3. L’expression d’un intérêt et d’une volonté d’intervenir
4. La présence d’une incertitude de départ quant à la solution (problème structuré) ou quant
au mode d’intervention (problème non structuré).
Sur l’exemple précédent, nous avons :
1‐ un problème avec la moindre croissance des ventes de PAM‐VX32,
2‐ le fait que Pescau pense pouvoir agir sur le problème,
3‐ le fait que Pescau ait décidé d’agir
4‐ le fait que Pescau ne sait pas vraiment quelles sont les causes du problème.
Il n’est pas encore structuré et nécessite d’être approfondi.
Comme le précise M. Landry (op. cit.) : « Avec les problèmes non structurés, il devient
évident que l’aide à la décision s’appuie sur la formulation d’un problème qui n’est jamais
définitivement fixée et qui peut toujours être remis en cause. L’activité d’aide à la décision
ne peut plus être envisagée comme ce cheminement assuré qui partirait du "vrai" problème
découvert grâce à des analyses empiriques objectives conduites à l’aide de méthodes
rigoureuses et qui déboucherait par voie déductive sur la "bonne" décision. L’aide à la
décision prend alors davantage l’allure d’une démarche heuristique où un sens s’impose peu
à peu par élimination successive d’autres sens possibles ».
Pour prendre une décision il est donc nécessaire d’avoir pu évaluer et interpréter les
différentes informations afin de leur donner un sens qui conduirait à une correcte
formulation du problème.
On le voit, un des grands écueils de l’aide à la décision est la correcte formulation du

problème. Le décideur sait que quelque chose ne va pas, il sent que c’est important mais il
n’arrive pas à décrire le problème synthétiquement. Dans ce cas, on peut avoir recours à la
cartographie cognitive, technique permettant de représenter sous une forme structurée un
ensemble d’énoncés tirés d’interview et de les lier logiquement 14 .
c) Outils
Nous venons de voir assez clairement que la principale difficulté dans la prise de décision en
environnement complexe était la formalisation du problème. Si les outils d’aide à la décision
13
(Landry, 1997)
14
Cf. une approche de la carte cognitive appliquée aux domaines complexes (Pearson J., 1998)

/
n’ont qu’un intérêt très limité dans la résolution de cette phase ils sont en revanche d’une
aide incontestable dès lors qu’il s’agit de décisions plus structurées (ce qui représente la
grande majorité des décisions même si ce ne sont pas celles qui ont le plus de valeur
ajoutée…).
L’homme joue naturellement toujours un rôle important dans le déroulement du processus de

décision, ces systèmes sont donc interactifs. C’est pourquoi on parle de Systèmes Interactifs
d’Aide à la Décision (SIAD).
Un SIAD est composé de trois éléments principaux :
1. Un système de gestion de base de données (avec une base de données) capable de stocker
et restituer les données nécessaires à la résolution du problème.
2. Un système de gestion de base de modèles (avec une base de modèles) permettant de

représenter l’environnement 15
3. Une fonction de gestion de l’interactivité permettant à la machine d’interroger l’homme

et à celui-ci de lui répondre.
Mais un tel système n’est pas forcément très compliqué : Excel avec son solveur et les
tableaux croisés dynamique permet d’élaborer simplement un outil d’aire à la décision…
2. Systèmes d'information pour dirigeants

Comme nous l’avons vu, les dirigeants se placent dans un cadre de décision non structurée.
Le système d'information spécialisé pour l’aide à la prise de décision des dirigeants est l’EIS
pour Executive Information System (on rencontre aussi ESS pour Executive Support Systems).
Ce sont des systèmes orientés vers les questions propres à la définition de la stratégie de
l’entreprise (état de la concurrence, des clients, des fournisseurs, de l’environnement…). Or
la nature même de la stratégie d’entreprise est d’être tournée vers la nouveauté pour acquérir
des avantages. On ne peut donc pas modéliser ce que doit être la stratégie étant donné qu’elle
n’est pas encore déterminée…
Par ailleurs, compte-tenu de la très grande diversité des questions que peut se poser le top-
management, ces systèmes ne doivent pas suivre des modèles trop fermés.
Provenant en droite ligne des outils dédiés aux dirigeants, il existe aujourd’hui de tableaux
de bord présentant de manière synthétique toutes les informations courantes utiles à
l’examen d’une situation. Ces feuilles regroupent en général des graphiques très explicites et
peu de données, permettant une analyse rapide et efficace de la situation. Compte-tenu de
l’évolution de la gestion et de la présentation de l’information, ces synthèses sont maintenant
disponibles pour tous les niveaux hiérarchiques et non seulement pour les dirigeants.
15
Il existe plusieurs types de modèles : Iconique (représentations réduites), Analogique (représentations
symboliques), Symbolique (mise sous équations)…

Le chef de produit du PAM‐VX32 voit toutes les semaines les informations sur les ventes en
volumes de son amortisseur préféré selon les différents canaux de vente :

5 40%
4 Europe 30%
3 Europe
RoW 20%
2 RoW
1 Internet 10%
Internet
0 0%
Mars Avril Mai Juin ‐10% Mars Avril Mai Juin
Progression des ventes en volume Progression des ventes en pourcentage
Enfin, l’intelligence artificielle a ouvert de nouvelles perspectives en adaptant à

l’informatique ce qu’il y avait de remarquable dans d’autres domaines touchant à l’homme,
l’objectif étant de tenter d’approcher des comportements humains. Les sciences qui ont
apporté à cette discipline sont particulièrement la biologie, la psychologie et la linguistique.
Sans rentrer dans les détails, citons simplement :
- Les systèmes experts : un moteur d’inférence fait le lien entre une base de faits et une
base de règles pour interpréter les règles et les appliquer aux données afin de produire un
raisonnement.
- Les agents intelligents : petits programmes dédiés à un ensemble restreint de tâche mais
qui dispose d’une certaine autonomie pour les réaliser. Ces agents sont très présents sur
internet.
- Les réseaux de neurones. Appelés ainsi car ils se fondent sur des éléments atomiques
ayant une entrée (ou synapse), un noyau cellulaire et une sortie (ou axone). Ces éléments
atomiques (les neurones) sont reliés entre eux pour former un réseau et le principe de
fonctionnement est que ces réseaux sont capables d’enrichir une base de connaissance de
départ. Un peu comme un enfant qui grandit…
- Les algorithmes génétiques. Inspirés de la biologie évolutionniste (héritage, mutations,

sélection, recombinaison), ces algorithmes permettent d’explorer un très vaste champ de
possibles. Ils partent de populations générées aléatoirement, les évaluent, combinent les
meilleures pour les améliorer tout en supprimant les pires. On obtient alors de nouvelles
générations auxquelles sur lesquelles on réitère ce processus.
- La logique floue est une technologie basée sur un corpus de règles qui comportent
imprécision et subjectivité. Cela tente également de modéliser le comportement humain :
l’âge a des valeurs différentes selon qu’il s’agit de celui d’un homme ou d’une planète.
Dans ce cas, jeune peut valoir 10 ans ou 10 millions d’années Et encore dans ce cas, 10
ans peut être très jeune ou très vieux (pour sucer son pouce par exemple)…
- Les systèmes virtuels. Dans son acceptation la plus aboutie, ces systèmes sont de
véritables environnements numériques dans lesquels on peut évoluer, un monde virtuel
composés de différents stimuli qui en font des représentations de plus en plus
convaincantes du monde réel.

/
3. Aide à la communication
a) Définition
Pour certains 16 la communication doit être comprise comme un processus social permanent
intégrant de multiples modes de comportements (parole, geste, regard, espace…) où les
signaux sont de deux natures (digitale ou analogique) tandis que pour d’autres 17 elle peut
être comprise comme une construction de sens (émergent d'un contexte : spatial, culturel,
temporel, identité des acteurs...).
Dans tous les cas nous nous trouvons loin de l’idée simple dans laquelle la communication
consiste à transmettre et recevoir un signal…
Toute réflexion sur la "bonne" façon de communiquer doit commencer par les questions
« Avec qui » et « Pourquoi ». Le schéma suivant, emprunté à (Keen, 1991) montre les
principales utilisations potentielles des technologies de la communication.
N’importe qui
N’importe où
Clients et fournisseurs
potentiels
actuels
Dans l’organisation,
sur d’autres sites
Dans l’organisation,
sur place
Accès à des Transactions
Messages Transactions
données coordonnées
courants séparées
stockées coopératives
POUR QUOI FAIRE
Figure 10 : Utilisations potentielles des technologies de la communication
Compte-tenu de la variété du support du message à stocker (texte, image, son…) et de la

fonctionnalité recherchée (aide à la création du message, à son stockage, à sa
transmission…) il existe une grande variété de technologies pouvant rendre ces services.
Le choix sera fait en fonction —notamment— de leurs capacités à : (Reix, R., op. cit p. 196)
- Rendre les services de base (création, stockage, transmission)
- Gérer l’information sous la forme la plus adaptée (texte, son, image…)
16
Cf. (Winkin, 1996)
17
(Mucchielli, et al., 1998)

- Offrir un degré d’interaction satisfaisant (synchrone ou non par exemple)
- Pouvoir absorber le volume d’information transmis sans préjudice pour la communication
- Satisfaire les exigences de sécurité
- Etre facile à mettre en œuvre et à maintenir
- Avoir un coût total acceptable
Le choix sera donc issu d’un compromis et plusieurs théories viennent à notre secours pour
nous guider dans notre choix dont deux sont présentées ici.
1) La théorie de la richesse des médias (TRM) 18 . Daft et Lengel définissent la richesse

de l’information comme mesure de l’efficacité de l’information (« Les
communications qui exigent une durée importante pour améliorer notre
compréhension ou qui ne peuvent dépasser des perspectives différentes sont faibles en
richesse ») et effectuent cette mesure sur la base de quatre critères :
a. de feed-back (facilité d’interactions)

b. d’existence de traits multiples (nombre de signaux redondants véhiculés)
c. de variabilité du langage (et donc d’expression des nuances)
d. de personnalisation (en fonction du destinataire)
Ces auteurs proposent alors la théorie de la richesse des médias, centrée sur le fait que
l’organisation doit faire face non seulement à l’incertitude, mais également à
l’ambigüité et qu’elle dispose de médias plus ou moins riches.
Cette théorie a été adaptée pour mieux prendre en compte les acteurs et les contextes
(théorie de l’expansion du canal). La richesse est étendue à la perception de
l’utilisateur, son expérience et sa connaissance du sujet…
2) La théorie du genre. Les auteurs réfutent le média en tant que vecteur principal d’aide
à la communication. Yates et Orlikowski préfèrent considérer l’association entre
l’objectif de la communication et sa forme (ce qu’ils appellent le genre de
communication).
Un genre peut être caractérisé par son objectif social et ses caractéristiques formelles
(lettre d’embauche, réunion tactique hebdomadaire…). C’est donc un cadre à
l’intérieur duquel a lieu une action de communication.
b) Applications
Le développement de certaines technologies a ouvert des champs d’application
particulièrement importants avec notamment le travail de groupe et le développement des
systèmes inter-organisationnels.
1) Le travail de groupe permet à un ensemble de participants, situés en des lieux pouvant être
différents, d’agir collectivement sur une tâche en un temps déterminé. Les outils d’aide au
travail de groupe fournissent donc une assistance à la gestion de la communication entre les
intervenants (outils collaboratif par exemple) et à la résolution de la tâche en question (outils
d’aide à la décision)
18
Cf. (Daft, et al., 1986)

/
Il existe une autre forme de communication : celle qui a lieu lors des différentes étapes du
déroulement d’un processus mobilisant plusieurs personnes. Ces processus peuvent être
aisément optimisés (notamment en temps) par la gestion automatique de ses états. A chaque
étape, le récipiendaire de la tâche est averti qu’il doit agir : toute la chaîne « logistique
physique » de traitement du « dossier » est supprimée. Ce service est rendu par les outils de
workflow.
2) Les SII permettent la communication entre entreprises ayant des liens commerciaux. La
valeur ajoutée de ces systèmes est de mettre en place une communication bidirectionnelle
permettant aux deux entités d’accroitre leur efficience. Le Supply Chain Management en est
un exemple typique :
o le fournisseur de matière première souhaite optimiser sa production en anticipant

les besoins de ses clients et le fabricant de produits finis souhaite fonctionner avec
des stocks quasi nuls de matière première à transformer.
o Alors, le fabricant envoi au fournisseur des mises-à-jour régulières de son carnet
de commande et celui-ci lui livre des quantités minimales de matière…
Ces échanges se font par voie électronique sécurisée et les messages sont normalisés, on
parle alors d’EDI (Electronic Data Interchange)
Un autre type d’échanges inter-organisationnels concerne internet. Il a des particularités

étonnantes qui en font un média très à part :
o Ce réseau n’est pas administré par une entité claire

o La sécurité y est absente
o Le cadre juridique peut y être très flou
4. Aide à la gestion de la connaissance

La gestion de la connaissance se réfère à l’ensemble du processus de création, conservation,
communication et application de la connaissance au sein de l’entreprise.
a) Définition
Les systèmes d’aide à la gestion des connaissances améliorent au fil du temps la qualité de
l’information et permettent une meilleure efficacité du processus d’aide à la décision. Leur
particularité est de faire en sorte que l’entreprise apprenne constamment de son
environnement et qu’elle capitalise sur cet apprentissage.
La notion même de connaissance est un concept qui peut recouvrir différentes acceptation :
connaissances conscientes et non-conscientes (inconscientes, subconscientes…) et qui
peuvent s’appliquer à différents domaines. Pour être encore plus complet, (Polanyi, 1967)
nous dit que « nous savons plus que ce que nous pouvons exprimer » et propose de
différencier la connaissance tacite de la connaissance explicite.
De manière plus générale, retenons la définition donnée par (Alavi M., 2001) : « la
connaissance est de l’information détenue dans le cerveau des individus : c’est de
l’information personnalisée (qui peut être nouvelle ou non, unique, utile ou précise) liée à
des faits, des procédures, des concepts, des interprétations, des idées, des observations des
jugements… La connaissance est le résultat d’un processus cognitif : l’information est
convertie en connaissance quand elle est traitée dans le cerveau des individus et la

connaissance devient de l’information une fois qu’elle est articulée et présentée sous forme
de textes, graphiques, mots ou autres formes symboliques. »
L’information est utile pour transférer des connaissances et les connaissances nous
permettent d’interpréter l’information.
Selon (Ballay, 1999), la connaissance est le produit de trois ressources :
1. l'expérience,
2. les informations dont nous disposons,
3. les savoirs acquis.
b) Processus de gestion des connaissances

Revenons maintenant au principaux processus de la gestion de la connaissance :
(i) Création.
Cette phase est mise en œuvre au sein de l’entreprise lorsque cette dernière acquiert de
nouvelles connaissances ou met à jour les anciennes. Il s’agit d’un apprentissage
organisationnel. C’est-à-dire que l’entreprise améliore les réponses qu’elle peut apporter
vis-à-vis d’une situation.
Le processus de création de la connaissance est un processus dynamique et continu qui

suit une spirale dans laquelle on change la nature de la connaissance selon quatre
modes 19 :
1. Socialisation. Du tacite au tacite ; la connaissance tacite se transmet par de fortes

interactions au sein d’un groupe
2. Formalisation. Du tacite à l’explicite ; les pratiques sont explicités dans un

langage commun
3. Intériorisation. De l’explicite au tacite ; la connaissance explicite est mise en

application et s’enracine jusqu’à atteindre un caractère automatique
4. Combinaison. De l’explicite à l’explicite ; les connaissances explicites sont

rapprochées et combinées pour produite de nouvelles connaissances explicites.
Ce que l’on peut schématiser ainsi :
19
Cf. (Nonaka, 1994)

/
Autres Connaissances dans
organisations l’ organisation
Organisations
Groupe
Individu
Temps
Figure 11 : Spirale de la création de la connaissance
(ii) Conservation
Pour pouvoir être utiles, les connaissances acquises par l’organisation doivent être
conservées afin de se prémunir contre une perte de connaissance. Il s’agit de mémoire
organisationnelle. Cette mémoire est alimentée par trois vecteurs :
1. L’individu. Il stocke (en général dans des fichiers) ce qu’il a fait afin de pouvoir le
réutiliser.
2. La structure. L’entreprise a mis en place des missions, des règles, des procédures et
conserve un grand nombre de données qui peuvent être exploitées.
3. La culture d’entreprise. Cette culture —ensemble de règles informelles— induit des

comportements stables dans le temps.
1‐ Le PAM‐VX32 est produit par une machine pilotée par un opérateur qui la manipule depuis
des années. Il a constaté que le produit fini avait des qualités différentes selon les
conditions hygrométriques. La machine peut permettre de stocker certains paramètres afin
qu’ils soient réutilisables et l’opérateur en a créé 3 : humide, normal et sec.

2‐ Un chef d’atelier part à la retraite. Il était en place depuis des années mais le risque
opérationnel lié à son départ est faible car Pescau, régulièrement à ce cas, a formalisé une
procédure de passage de témoin

3‐ L’entreprise n’accorde pas de crédit aux particuliers, cela ne s’est jamais fait et même si ce
n’est pas formalisé, cela ne se fait toujours pas.
(iii) Communication

La pierre angulaire de la gestion des connaissances est la communication. Sans une bonne
communication entre les individus et/ou les groupes la connaissance n’est pas diffusée, donc
pas stockée, donc encore moins diffusée…
Cette communication est essentiellement fonction de deux paramètres :
- le canal de transmission : discussion informelle, communication hiérarchique formelle,

apprentissage dans un cadre formateur/formé, utilisation de systèmes d'information…) ;
- des considérations personnelles : la qualité perçue de la source de l’information (est-elle

fiable ?), la volonté du détenteur du savoir à partager son pouvoir, la volonté de vouloir
avoir accès à de la connaissance supplémentaire, la capacité d’assimilation du
récipiendaire du savoir…
(iv) Application
Pour que cette gestion porte ses fruits il faut que la connaissance, maintenant extraite,
stockée et partagée soit utilisée. Ceci ne se fait pas naturellement, aussi faut-il mettre en
place des véhicules adaptés :
- Des directives
- Des routines organisationnelles
- Des équipes spécialisées dédiées à la résolution de problèmes complexes
c) Outils
Si on peut considérer que tout système d'information contribuant à l’amélioration de la
gestion de la connaissance est un système d'information d’aide à la gestion des
connaissances, il existe des systèmes complexes permettant de supporter cette fonction (les
KMS pour Knowledge Management Systems) et intervenant sur chacune des quatre étapes
définies auparavant.
La création de la connaissance se fait essentiellement en traitant des données stockées

(fichiers, base de données…) ou par l’analyse d’entretiens. Des outils spécialisés peuvent
être utilisés dans le premier cas pour extraire de la connaissance, alors que dans le second
leur apport est plus limité.
La conservation est une partie cruciale pour les KMS : la forme de la structure de donnée
doit être choisie avec soin pour avoir la meilleure efficacité (données, images, sons…) et
chacune de ces données doit pouvoir être rattachée à des attributs lui donnant un sens (afin
de pouvoir être récupérée en cas d’interrogation).
La communication peut se faire classiquement via des outils d’interrogation en langage

naturel (pages jaunes électroniques), par le biais d’agents intelligents, des cartes sensitives…
Bref, tout moyen le plus adapté au type de connaissance recherché.
Certains systèmes, en particulier ceux qui implémentent des modèles basés sur la
connaissance comme systèmes experts, vont tirer pleinement profit de ces systèmes
d'information. En général, l’application se fait par le biais de création ou mises à jour des
routines, procédures…
Il existe deux grandes familles de KMS :

/
- Les intégrateurs, qui manipulent la connaissance comme des objets (modèle de
l’entrepôt). La gestion de ces objets est optimisée au sein de SGBD particuliers et la
recherche d’information est structurée.
- Les interactifs, considérant que la gestion de la connaissance est fondamentalement un

processus social (modèle du réseau). On y privilégie la relation entre les acteurs et le rôle
principal de ces systèmes est de mettre en relation le demandeur et le détenteur du savoir.

Deuxième partie
VII. Acquérir un avantage compétitif
Quelque soit le secteur considéré, on trouve toujours une entreprise qui a valeur d’exemple :
Toyota pour le secteur automobile, General Electric pour les conglomérats, Google pour les
moteurs de recherche, Apple pour la musique électronique, Microsoft pour les logiciels,
Amazon pour la vente sur internet…
Ces entreprises ont un avantage compétitif sur les autres, ne serait-ce que parce-que nous
venons de les citer… Elles ont en général de meilleurs résultats financiers que leurs
consœurs et sont dans un cercle vertueux qui fait qu’elles ont une tendance naturelle à
accroître cette avance.
L’évolution des technologies de l'information et des méthodes qui les servent permet
d’utiliser les systèmes d'information à des fins stratégiques. Compte-tenu de la force et de la
diversité de la concurrence, la stratégie des entreprises doit pouvoir être remise en cause
dynamiquement afin de se réorienter avec la meilleure efficacité et à moindre coûts 20 .
1. Modèle des forces de Porter

Dans ce modèle, cinq forces principales décrivent l’environnement d’une firme 21 :
- Concurrence traditionnelle. Les entreprises avec lesquelles nous partageons notre part
de marché, qui sont établies depuis un certain temps et qui ont les mêmes préoccupations
que les nôtres (au sens des forces de Porter).
- Nouveaux entrants. Une économie libre et mobile voit constamment de nouvelles

entreprises investir des marchés (nouveaux ou non). Et plus les barrières à l’entrée de ces
marchés sont faibles (peu de besoins en capitaux, peu de concurrence…) plus ce marchés
sont susceptibles d’être investis.
Ces nouveaux entrants disposent dès le départ d’avantages (employés jeunes et motivés
par l’aventure, mise en place de modèles performants dès le départ…) et d’inconvénients
(construire une image, trouver des capitaux, faire ses preuves…).
- Produits de substitution. Quand un produit génère des marges importantes ou devient

intrinsèquement trop cher il est souvent copié. C’est un cas de figure classique, qui ne doit
rien aux technologies de l'information dans l’industrie pharmaceutique où les
médicaments « nouveaux » font face aux génériques (après une durée légale), mais ces
technologies peuvent être à déterminantes (téléphones portables puis téléphonie sur
internet…).
20
Cf. (Sambamurthy, 2000)
21
Cf. (Porter, 1985), (Porter, 1998)

/
- Clients. Un des facteurs clefs de réussite pour une entreprise est sa capacité à attirer de
nouveaux clients et à conserver les anciens. Cette importance est d’autant plus marquée
dans les environnements fortement concurrentiels où le client peut changer de fournisseur
aisément. C’est un challenge particulièrement marqué dans les sociétés commerciales sur
internet : si elles vendent un produit sur internet, il y a de fortes chances que ce type de
produits soient également vendus par d’autres sites et la concurrence est visible
immédiatement (il existe même des comparateurs de prix !).
- Fournisseurs. Le prix demandé par un manufacturier pour un produit est issu d’un
équilibre délicat entre les forces vues ci-dessus. Ce prix tient en particulier compte du
coût d’achat de la matière à transformer. Plus l’entreprise peut répercuter rapidement les
hausses du coût de ces matières sur le consommateur, moins elle est sensible à cette
variable. Par ailleurs, plus une entreprise diversifie ses fournisseurs, plus elle diminue sa
sensibilité aux fournisseurs et peut faire jouer une émulation concurrentielle, mais elle
peut perdre sur les prix obtenus car la multiplication des fournisseurs diminue l’effet
volume et donc les remises consenties.
Technologies de l’information
Nouveaux Produits de
entrants substitution
T. T.
I. Entreprise Concurrence I.
Fournisseurs Clients
Technologies de l’information
Figure 12 : Modèle des forces de Porter
Bien que ce modèle nous donne une vision de notre environnement et peut donc aider à
formuler une stratégie, il ne rentre pas dans les détails des actions et des méthodes qui
permettraient d’obtenir un avantage compétitif.
Porter et Millar (Porter, et al., 1985) fournissent une réponse avec le modèle de la chaîne de
valeur. Ce modèle met l’accent sur les activités où les stratégies de compétition peuvent être
les plus efficaces. Ce modèle montre l’entreprise comme une série d’activités connexes qui
ajoutent de la valeur à la production des biens ou des services de l’entreprise. Ces activités
sont classées en activités primaires qui permettent la production et la distribution des biens
et des services ou en activités de soutien venant à l’appui des activités principales en en
assurant le fonctionnement.

Chaque activité a une composante physique (acheter, fabriquer, vendre…) et une
composante traitement de l’information (acquisition, diffusion…) afin de réaliser l’opération
physique. Les technologies de l'information ont donc une influence sur l’activité mais
également (et surtout ?) entre les activités (systèmes de gestion de la chaîne logistique par
exemple).
Infrastructures :
Système de messagerie, bureautique, planification
Gestion des ressources humaines :
Activités
Système de gestion des plannings, BD de compétences
de soutien M
Développement technologique :
a
Conception Assistée par Ordinateur
r
Gestion des réapprovisionnements : g
Systèmes d’achat électronique, EDI e
Logistique Production Logistique Marketing S.A.V.
d’appro de vente et vente
Activités
primaires JiT Fabrication Ventes Vente Maintenance
AO AO électronique à distance
Fournisseurs
des Fournisseurs Entreprises Distributeurs Clients
fournisseurs
Systèmes logistiques Systèmes de gestion
d’approvisionnement de la relation client
Figure 13 : Modèle des forces de Porter
2. Agilité compétitive
On peut se demander comment on peut acquérir un avantage compétitif si tout le monde
raisonne et agit de la même manière… Pour conserver cet avantage, il faut avoir de l’avance
sur la concurrence, c’est-à-dire pouvoir faire rapidement ce que la concurrence fait
normalement. Une composante de la stratégie est alors l’agilité compétitive. 22
Les entreprises remettent en cause régulièrement leur organisation en se posant la question

de savoir s’il est plus efficace de produire un bien ou un service en interne ou de
l’externaliser. Si cette question se pose assez naturellement pour les nouveaux biens ou
service, les produits existants doivent également passer par ce filtre.
L’externalisation a certains désavantages : il y aura des coûts de gestion externes ainsi que
des coûts supplémentaires spécifiques liés : recherche du prestataire, négociation des
conditions… (ce sont les coûts de transaction selon O. E. Williamson). Elle a en revanche
des aspects positifs : en contrepartie de ces coûts de gestion externes il y a une baisse des
coûts internes et une réduction considérable de l’activité de production (et des coûts
associés). Comme l’externalisation modifie la chaîne de valeur, les gains dépendent donc de
sa structure, en revanche elle améliore incontestablement l’agilité stratégique de
l’entreprise : elle peut aisément changer de prestataire en modifiant ses interfaces et ceci sera
d’autant plus facile que ces dernières auront été implémentées à l’aide des technologies de
l'information et que l’interfaçage sera souple et aisément modifiable.
22
R. Reix, op. cit. pp. 287-291

/
La théorie des ressources 23 nous propose un autre éclairage sur les apports des technologies
de l'information à l’agilité stratégique. Selon cette théorie, les entreprises créent des
capacités distinctives basées sur un emploi difficilement imitable (et donc durable) de
combinaisons de ressources.
Ressources Autres
en T.I. ressources
Apprentissage
Capacités organisationnelles
Situé
Ensemble coordonné de ressources
Compétences spécifiques
Formalisées dans des processus
Performance de l’organisation
Figure 14 : Théorie des ressources
Ces capacités sont intégrées dans les processus de l’entreprise au sein desquels se font des
apprentissages situés conduisant à de nouvelles connaissances sur lesquelles la firme peut
capitaliser.
Dans la communication avec l’écurie Renault pour la mise au point de l’amortisseur
dynamique, Pescau s’est rendu compte que les données transmises par l’écurie donnaient
encore lieu à trop d’interprétations techniques.

Afin de cerner plus efficacement le problème, pendant la campagne de mise au point,
Pescau détache un spécialiste équipé d’un banc de test. Ce dernier reçoit les données, place
l’amortisseur sur le banc et l’adapte avec l’aide des pilotes.

Ceci a conduit à une division par deux du nombre de modifications des amortisseurs sur la
chaîne de montage et permet par ailleurs à l’entreprise d’acquérir une connaissance très
fine des besoins de l’écurie dans cette période (y compris sur des sujets autres que les
amortisseurs…)
23
Resources based view. (Ciborra, et al., 1991), (Bharadwaj, 2000), (Mendelsohn, 2000)

VIII. Alignement stratégique
La construction d’un système d'information doit respecter une stratégie : celle de l’entreprise.
Jerry Luftman 24 a montré que :
- une entreprise est d’autant plus profitable que son SI est aligné sur sa stratégie ;
- seulement 25% des entreprises ont un SI aligné sur leur stratégie ;
- la moitié des profits de l’entreprise peut être expliqué par cet alignement.
Une bonne façon d’acquérir un avantage compétitif est donc de réaliser cet alignement.
La construction d’un système d'information est guidée par les besoins qui seront satisfaits à
l’aide de ressources. Une des bases de la construction est de s’assurer que les ressources
soient bien en adéquation avec les besoins (modèle de cohérence) et que les choix des
technologies de l'information soient bien en ligne avec la stratégie (modèle de l’alignement
stratégique).
1. Modèle de cohérence
Cette cohérence est assurée si l’entreprise arrive à obtenir cet équilibre délicat : elle gaspille
des ressources si elle a trop de capacité et perd en efficience s’il lui en manque ou si elle ne
prend pas en compte tous les projets.
Dans la prise en compte de cette équation il faut en outre rajouter le coût de la ressource :
faut-il mettre en place une ressource donnée compte-tenu de son coût et du gain attendu ?
L’entreprise a besoin d’informations pour son fonctionnement et ce besoin est d’autant plus
important que :
- les tâches sont complexes et variables (prévision météo / SAV électroménager),

- son environnement est variable (marché, partenaires…),
- ses unités sont fortement interdépendantes (JiT par exemple).
En face de ce besoin il faut mettre une capacité d’absorption adaptée. Ceci peut se faire en :
- modifiant l’organisation (rôles, hiérarchie…),

- mieux utilisant les technologies de l'information (communication, connaissance…),
- constituant des ressources tampons (matérielles ou humaines) mobilisables,
En tout état de cause, les besoins sont dictés par la stratégie de l’entreprise. Ce qui conduit
en général à adapter les ressources, mais peut également la conduire à revoir sa stratégie…
24
Cf. (Luftman, 2003)

/
Complexité du produit Multiplicité des canaux
Spécificité du produit Fréquence des échanges
Croissance du marché Formalisation des échanges
Incertitude de
Structure
l’environnement
Confiance mutuelle Résolution des conflits

Spécificité des actifs de l’entreprise Nature de l’engagement
Spécificité des actifs du partenaire Action conjointe
Incertitude dans Besoins en Capacité en

la relation traitement de traitement de Processus
partenariale
l’information Equilibre
l’information
Caractère analysable de la tâche Etendue et intensité des échanges

Variété des tâches Utilisation de l’EDI pour les achats
Interdépendance des tâches Utilisation de l’EDI pour la conception
Performance
Incertitude de la Technologies de
tâche
de la relation l’information
Figure 15 : Modèle de la cohérence étendue aux partenaires (M. Bensaou, N. Venkatraman)
2. Modèle de l’alignement stratégique

Selon K.H. MacDonald in (Scott-Morton, 1991) : « Le véritable objectif doit être de
construire une structure organisationnelle (avec les ressources adéquates) et des processus
internes (convenablement définis) qui reflètent à la fois la stratégie de l’organisation et les
possibilités des technologies de l'information que cette organisation a choisi de développer. »
Cette mise en cohérence repose sur le fait que plus le développement des SI respecte la
stratégie générale, meilleure est la performance de l’entreprise.
Le modèle repose sur deux axes : celui de l’intégration stratégique représentant les relations
avec les partenaires, et celui de l’intégration fonctionnelle représentant les relations entre les
domaines de l’entreprise et les technologies de l'information. L’alignement stratégique vise à
appliquer la cohérence sur quatre domaines :
- la stratégie générale,
- la stratégie des technologies de l'information,
- la structure de l’entreprise et son organisation,
- le système d'information.
Ce modèle, comme beaucoup, est un processus dynamique, interactif et caractérisé par la

succession de différents coalignements, chacun étant définis sur trois domaines :

- un domaine d’ancrage, le plus stable, qui pilote le changement,
- un domaine pivot où est mis en œuvre le changement,
- un domaine d’impact, objet principal du changement.
Soit :
A P
1
Externe Stratégie de l’entreprise Stratégie de développement technologique
Objectifs de Domaine
l’entreprise technologique
Compétences Structuration Compétences Pilotage des

distinctives du secteur distinctives TIC
2
Intégration 4 3
stratégique
Infrastructure I
Infrastructure
des
administrative
applications
Processus Compétences Processus Compétences
Interne
Infrastructure et processus Infrastructure et processus des SI.
de l’entreprise Développement des SI
Domaine de Intégration Domaine
l’entreprise fonctionnelle des T.I.
Figure 16 : Modèle de l'alignement stratégique (Venkatraman)
Le chemin n représente le développement du potentiel technologique

o correspond à l’acquisition d’un avantage concurrentiel,
p représente un amélioration de la qualité de service et
q correspond à la mise en place de la stratégie générale de l’entreprise
3. Schéma directeur
Avant de mettre en œuvre cet alignement, il est nécessaire de le prévoir, de le planifier. Il
existe plusieurs chemins possibles, chacun contenant des projets ordonnancés sur une échelle
de temps, permettant de réaliser cette tâche. La planification permet :
- d’établir une carte des projets, et pour chaque projets :

o de déterminer un plan d’action,
o de prévoir les moyens nécessaires (qui permettront de déterminer les moyens
globaux)
- d’anticiper les moyens nécessaires pour la conduite du schéma directeur,

/
Cela étant, l’établissement du schéma directeur doit tenir compte de l’existant, tant en terme
d’organisation que de culture d’entreprise ou de systèmes ; ce qui le contraint partiellement.
Selon R. Reix (op. cit. p.301), l’établissement du schéma directeur est « un processus
organisationnel qui successivement : 1) évalue ce qui a été accompli ; 2) évalue
l’environnement, les forces et les faiblesses de l’organisation ; 3) anticipe des directions de
développement ; 4) choisi les objectifs à atteindre ; 5) engage les moyens nécessaires. ».
Comme tout travail de fonds pouvant avoir des impacts organisationnels transversaux
importants, la mise en œuvre de ce schéma directeur nécessite l’engagement explicite de la
direction générale avec un pilotage qui lui revient.
Il existe plusieurs approches permettant d’établir un schéma directeur, l’une, partant de la

stratégie, cherche à identifier les projets à forte valeur ajoutée par le recours aux facteurs
clefs de succès (Critical Success Factors), l’autre, est processus de coalignement où on
renverse la logique : le domaine d’ancrage est celui de la stratégie IT et le domaine pivot
celui de la stratégie générale.
a) Facteurs clefs de succès (FCS)

Cette démarche consiste à identifier les éléments critiques qu’une entreprise doit maîtriser
afin d’en assurer durablement l’activité. Dans le contexte de schéma directeur, cette méthode
est transposée et les éléments du SI sur lesquels doivent porter les efforts sont ceux qui sont
en relation avec ces éléments critiques. Ces facteurs pouvant changer au cours du temps,
cette méthode doit être dynamique pour être efficace.
Une analyse stratégique –selon les axes du modèle de Porter- permet d’identifier ces facteurs
qui aboutissent eux-mêmes au schéma directeur. Soit, selon (Chokron, et al., 1987) :
• Analyse de l’environnement
Phase 1 : prise en
• Opportunités, menaces, contraintes
compte
des orientations
stratégiques • Ressources et compétences de l’entreprise
• Facteurs clefs de succès
• Critères et objectifs associés aux FCS
• Tâches et activités nécessaires à la réalisation des FCS
Phase 2 : • Informations associées à la réalisation des tâches
Etablissement du
schéma directeur • Identification des processus autour desquels se regroupent les informations
• Identification et hiérarchisation des SI correspondants
• Schéma Directeur
Figure 17 : Principe de l'approche par les facteurs clefs de succès
Se focalisant sur un sous-ensemble des projets de l’entreprise (ceux identifiés par les FCS),
cette méthode n’offre pas toutes les garanties de cohérence (même si elle en considère

l’essentiel)… Par ailleurs, les apports des technologies de l'information ne sont pas pris en
compte explicitement dans l’analyse stratégique. La démarche du renversement de la logique
tente d’apporter une solution à ce dernier point.
b) Renversement de la logique
Comme nous l’avons évoqué, les technologies de l'information sont mises au cœur de cette
démarche, elles sont considérées à l’origine de la réflexion stratégique.
La démarche consiste à se demander en quoi les technologies de l'information pourraient
aider l’entreprise à acquérir un avantage compétitif –toujours selon les axes du modèle de
Porter.
Soit, en combinant les deux démarches :
•Analyse de l’environnement
Phase 1 : prise en •Apport des technologies de l’information
compte
des orientations •Opportunités, menaces, contraintes
stratégiques et de
l’apport des •Apport des technologies de l’information
technologies de
l’information •Ressources et compétences de l’entreprise
•Apport des technologies de l’information
•Facteurs clefs de succès
•Critères et objectifs associés aux FCS
Phase 2 : •Tâches et activités nécessaires à la réalisation des FCS
Etablissement du
schéma directeur •Informations associées à la réalisation des tâches
•Identification des processus autour desquels se regroupent les informations
•Identification et hiérarchisation des SI correspondants
•Schéma Directeur
Figure 18: Combinaison des approches : FCS et renversement de la logique
Le portefeuille de projets étant défini, il convient de mettre des moyens en face de cette
ambition.
4. Gestion des ressources

Les ressources mobilisables pour la mise en place d’un schéma directeur sont multiples
(financières, technologiques, humaines, temporelles…) mais dans le cadre de ce cours celles
qui nous intéressent principalement sont les ressources technologiques et humaines.
a) Infrastructure technologique
Cette ressource représente l’ensemble de la technologie mobilisée pour l’entreprise. C’est
une acceptation au sens large, dans laquelle sont pris en compte non seulement les
équipements matériels (ordinateurs, antennes GSM…) et logiciels (systèmes d’exploitation,
messagerie électronique…) mais également la connaissance utile pour faire fonctionner cet
ensemble (méthodes, connaissances techniques, organisationnelles…). Cette infrastructure

/
délivre une capacité TI qui supporte l’ensemble des applications présentes dans le système
d'information (Weill, et al., 2000), Figure 19 :
Infrastructure
TI Capacité TI
Applications
• Connaissances TI • Services
• Matériels
Figure 19 : Infrastructure TI
Pour le système d'information, cette infrastructure apparaît donc comme un élément de base
du SI. En tant que tel, il doit pouvoir être :
- souple : pouvoir évoluer en fonction d’avancées de la technologie ou d’une demande de

capacité supplémentaire ;
- efficient : la capacité utile et seulement celle-là doit être visée dans un souci de bonne
gestion des finances ;
- sécurisé : pour assurer les services (ou un sous-ensemble de services jugés critiques)
quelles que soient les circonstances.
Pour cadrer la réflexion concernant les choix en termes d’infrastructure TI, Weill et
Broadband (op. cit.) nous proposent le modèle Reach and Range qui permet d’identifier nos
besoins selon deux critères : (i) avec qui voulons- nous communiquer (Reach) ? (ii) de quelle
façon (Range) ?

N’importe qui
N’importe où
Tous les clients
Tous les fournisseurs
de même technologie
Entre unités dans
différents pays
Entre unités dans
Le pays
Entre
établissements
Au sein de l’
établissement
Envoyer des Accès à de Exécution de Exécution de

messages l’information transactions transactions
stockée simples complexes
Figure 20 : Modèle Reach and Range
Selon ces auteurs, on rencontre trois façon d’appréhender l’infrastructure TI. Comme :
1. axée sur la minimisation du coût de revient (et non sur la stratégie),

2. soutenant une stratégie,
3. force de proposition pour la stratégie elle-même. Cette vision sert l’agilité stratégique en
permettant d’être prompt à explorer de nouvelles pistes.
Les ressources peuvent être considérées de façon très différentes selon le mode
d’appréhension (respectivement comme des dépenses administratives, des charges
productives ou des investissements productifs 25 ) cela montre bien que la gestion de
l’infrastructure TI est un problème complexe qui dépasse les directions informatiques et se
situe au niveau de la définition de la stratégie de l’entreprise.
b) Organisation des SI
Une autre façon d’aborder la volonté de l’entreprise de mettre les technologies de
l'information au cœur de la stratégie est de considérer son organisation.
Il existe trois types de directions informatiques 26 , chacune ayant un impact très différencié
sur la contribution à la stratégie de l’entreprise :
- les directions informatiques non-alignées, plus mobilisées sur la résolution de problèmes

internes que sur l’alignement stratégique du SI ;
25
Cf. Venkatraman N. in (Scott-Morton, 1991)
26
Cf. (Akoka, 2002)

/
- les directions informatiques prestataires de service, dont le fonctionnement se rapproche
de celui d’un prestataire externe (rendre le meilleur service au moindre coût) avec une
implication limitée pour ce qui concerne l’alignement stratégique ;
- les directions informatiques stratégiques dont une mission principale est d’avoir une
attitude volontaire dans l’utilisation des technologies de l'information pour mieux servir la
stratégie générale.
Selon (Akoka, 2002), l’organisation des systèmes d'information peut-être de trois types :
- horizontale : les activités sont découpées fonctionnellement, leur développement étant

confié à des spécialistes de ces activités ;
- verticale : toutes les compétences (techniques, fonctionnelles, managériales…) se
trouvent au sein de l’équipe projet, facilitant ainsi la communication entre les différentes
phases des projets mais au détriment de la connaissance fonctionnelle ;
- matricielle : combinant les deux organisations précédentes, cette approche permet une
bonne communication tout en apportant une expertise fonctionnelle. Les équipes
organisées ainsi dépendent de deux hiérarchies (fonctionnelle et projet) et souffrent de
façon endémique d’une compétition entre ce deux lignes.
Une autre caractéristique majeure de l’organisation est la gestion des compétences dans un
domaine où les évolutions technologiques rendent rapidement caduques des compétences
nouvellement acquises.
Par ailleurs, les besoins sont rarement en phase avec le marché du travail : les compétences
nécessaires sur une technologie nouvelle sont rares et se trouvent en grande majorité chez les
jeunes diplômés, ce qui pose quelques problèmes : (i) la mise en place de nouvelles
technologies peut coûter plus cher qu’anticipé (financièrement ou temporellement), (ii)
l’expérience, élément précieux dans les projets, (iii) les éléments détenant ce savoir
recherché sont fortement sollicités pour intégrer d’autres structures…
Tous ces éléments, rémanents, sont des arguments forts militant pour la mise en place d’une
gestion des connaissances (cf. §I.VI.4-Aide à la gestion de la connaissance).

IX. Evaluation des SI
Pour que le système d'information puisse être considéré comme un investissement et non
comme une charge autrement dit, pour qu’il puisse prendre en charge des fonctions à valeur
ajoutée et participer à la stratégie de l’entreprise ou encore pour qu’il se voit attribuer des
ressources afin de pouvoir apporter des avantages concurrentiels à l’entreprise, il faut
pouvoir estimer son coût et mesurer sa contribution relative à la performance de l’entreprise.
Cet exercice est intuitivement très compliqué pour plusieurs raisons :
- faire évoluer son SI occasionne des dépenses d’achat, d’implémentation, de formation, de

maintenance… qu’il faut pouvoir estimer (ces dépenses ayant lieu dans le temps) et dont
les bénéfices ne peuvent pas se quantifier dans l’absolu mais par rapport à la concurrence.
En effet, si un investissement nous a permis d’augmenter notre marge opérationnelle de
2% mais que la concurrence (qui a également réalisé cet investissement) a une
progression de 3% de cette marge, on peut alors en déduire que bien que nécessaire, sa
mise en œuvre n’a probablement pas été optimale…
- la mise en place d’un projet peut avoir des impacts diffus, et sa contribution à la
performance n’est pas toujours aisément identifiable (mise en place d’une gestion des
connaissances…)
- un nouveau système peut avoir des conséquences significatives sur les postes de travail
(organisation, évolutions…) avec un effet positif ou négatif sur la satisfaction des salariés
et les conséquences que cela peut avoir…
- …
Différentes approches ont essayé de quantifier l’apport de technologies de l'information en

partant des investissements (les inputs) pour arriver aux résultats (les outputs) avec un
ensemble de processus de transformation, chacun produisant des variables intermédiaires
permettant d’alimenter le processus suivant. Sethi et King (Sethi, et al., 1994) ont transposé
ce modèle pour évaluer l’impact sur la position concurrentielle de l’entreprise (Competitive
Advantage Provided by Information Technology Application : CAPITA). Ce modèle est basé
sur un ensemble de dimensions positivement corrélées sur lesquelles les technologies de
l'information peuvent avoir un impact (efficience, pouvoir de marché…).
Ces méthodes se heurtent cependant toutes à un problème de fonds : il n’a pas été montré
formellement que le recours aux technologies de l'information avait un lien direct sur la
performance de l’entreprise et donc qu’il n’était pas forcément justifié de raisonner selon le
schéma ressources->transformation->résultats. Si on écarte l’idée d’un lien direct, on
considère un ensemble de ressources, complémentaires, qui concourent en étant utilisées les
unes avec les autres à améliorer la performance de l’entreprise.
Cette démarche part du principe que la direction générale de l’entreprise fixe des objectifs à
ses différentes directions dans le respect de la stratégie globale définie. Les différentes
directions ont donc un même objectif (servir la stratégie) et les moyens sont
complémentaires… Les actions des ces directions doivent donc être cohérentes entre elles et

/
pourront partager des indicateurs identiques (des facteurs clefs de succès par exemple).
Barua et Mukhopadhyay 27 nous proposent le modèle général suivant :
Objectifs Valeur de marché
finaux Profitabilité
Régulation Compétition
Facteurs clefs de succès
Mesures Design
intermédiaires Qualité
de performance Innovation
Gestion des stocks
Variables Stratégie
Utilisation Process et Contrôles
d’action des TI structure animation
Figure 21 : Modèle général de la complémentarité
Ce modèle a donné le jour à deux approches différentes :
- Adéquation (fit). Cette approche vise à caractériser dans quelles mesures les ressources
sont complémentaires et cohérentes (c’est le fit) et à rapprocher ce fit de l’évolution de la
performance. La grande difficulté de cette démarche est d’avoir un regard critique a
priori sur la cohérence des démarches entreprises (qui peut dire maintenant que
l’organisation mise en place respecte bien cette cohérence ?).
- Capacité. Il s’agit de mesurer les capacités que les technologies de l'information

permettent de développer en association avec les autres ressources. Plusieurs auteurs ont
utilisé cette approche avec succès :
o (Bharadwaj, 2000) montre que la capacité TI est un vecteur d’amélioration de la

profitabilité
o (Mendelsohn, 2000) définit le quotient intellectuel d’une entreprise comme sa

faculté à analyser l’information et à prendre des décisions. Il montre une forte
corrélation entre un QI élevé et l’amélioration de la profitabilité et de la
croissance.
o (Zhu, et al., 2002) transposent cette capacité au e-commerce en définissant une

capacité e-commerce qui se calcule selon quatre axes : (1) l’information (capacité
à fournir un catalogue en ligne) ; (2) la transaction (capacité à gérer les
transactions en ligne) ; (3) l’interaction-personnalisation (capacité à répondre aux
demandes des clients) ; (4) la connexion (capacité à dialoguer avec les
27
Cf. (Barua, et al., 2000)

fournisseurs des produits vendus en ligne). Ils définissent également une intensité
TI (ressources matérielles…). Ils ont montré que la performance est une fonction
de la capacité e-commerce et de l’intensité TI et qu’il existe un effet combiné
accélérateur sur la performance (effet de complémentarité). Ils montrent enfin que
l’effet principal est l’effet de complémentarité (et non la capacité e-commerce ou
l’intensité TI).

/
X. Sécurité des SI
Un système d'information sécurisé est un système qui, quelque soient les circonstances,
reste :
- disponible : tant dans l’accès aux informations qu’aux applications ou à la bande

passante ;
- cohérent : les informations qui constituent le SI ne sont pas altérées (si on a acheté 20
pièces à 10€ on doit avoir une facturation correspondante de 200€) ;
- confidentiel : les informations ne sont disponibles que pour les personnes ou les systèmes
habilités;
- non-répudiable : une transaction (commerciale par exemple) ne peut être ignorée ou
remise en cause ;
- traçable : les opérations qui transitent par le système sont auditables (on connaît
l’opération, on sait qui l’a initiée et quand).
Les assurances ont une classification dédiée pour les sinistres informatiques. Elle distingue
quatre classes (les accidents, les erreurs, les malveillances, les risques divers) ; près des
deux-tiers des sinistres déclarés ont pour cause les malveillances et cette proportion est en
forte croissance.
Cette préoccupation étant très largement partagée, les entreprises françaises se sont
regroupées pour former un groupe de travail (le CLUSIF pour club de sécurité informatique
France) et ont élaboré avec l’aide des assurances une méthode de prévention des risques : la
Méthode d’Analyse des Risques Informatiques et d’Optimisation par Niveaux (MARION).
Cette méthode se décompose en six étapes, la dernière étant la formalisation de la démarche

de sécurité que devrait adopter l’entreprise :
p Analyse des q Evaluation des
moyens de la sécurité contraintes
r Choix des moyens
n Analyse des risques
Protection
Prévention
o Expression du
risque maximum s Plan d’orientation
admissible
Figure 22 : Méthode MARION
Les étapes sont les suivantes :

1. Il s’agit d’identifier les risques encourus, de les classer par types, par fonction,
utilisation… et d’en imaginer les causes ;
2. Il faut quantifier la perte (financière, d’image…) pour chacun des risques identifiés en
tenant compte du temps pendant lequel le SI sera sinistré ;
3. un questionnaire permet d’établir le niveau de sécurité actuel de l’entreprise ;
4. la sécurité est contingentée par des questions techniques, humaines, financières… dont il
faut tenir compte (on résoudrait beaucoup de problèmes si on interdisait les échanges
avec l’extérieur, mais cette position n’est pas tenable…) ;
5. compte-tenu des quatre étapes précédentes, par la protection et la prévention on tente

d’apporter une réponse adaptée (sous une forme efficiente) ;
6. ce qui produit un plan d’orientation qui ordonnance et met en œuvre les projets
nécessaires en fonction des moyens retenus.

/
XI. Ethique et morale
Même si la plupart de ces questions ne sont pas nouvelles, par la quantité, la facilité, la
rapidité… de la diffusion de l’information le développement des technologies de
l'information lève avec une acuité particulière des questions d’ordre morales. En particulier :
- les obligations concernant le droit à l’information : qui peut vérifier que les données
personnelles demandées sont nécessaires et suffisantes au bon déroulement du processus ?
Qui peut y avoir accès ? Ceci était déjà une préoccupation avant la généralisation
d’internet mais devient crucial depuis.
Par construction, internet pose des problèmes particuliers : les informations transitant par
plusieurs ordinateurs, localisés dans différentes régions du globe, elles sont susceptibles
d’être conservées (et utilisées) de manière illégale. Et comme internet est un média de
plus en plus largement utilisé (personnellement et professionnellement), les informations
qui y transitent sont de plus en plus importantes à protéger.
Les sites eux-mêmes tentent de tirer partie des habitudes de leurs consommateurs en
installant de programmes légers permettant de conserver les actions faites par les
utilisateurs (ce sont en particulier les cookies les spywares…).
Face à la lenteur (voire à l’impossibilité) de la mise en place de solutions coercitives

légales, de nombreuses initiatives privées non-commerciales sont lancées pour limiter les
actions malveillantes (sites recensant des sites malveillants ou au contraire respectant une
charte…). En plus de ces initiatives, il existe des solutions techniques (cryptage
notamment), permettant de rendre les données moins facilement lisibles.
Enfin, P3P (Platform for Privacy Preferences) fournit un standard permettant de

sélectionner le degré de protection souhaité.
- les considérations liées à la propriété intellectuelle. Ce problème se manifeste de façon

très marquée avec la dématérialisation. De nombreuses œuvres traditionnellement sur des
supports physiques passent sur des supports électroniques. C’est par exemple le cas avec
la musique, la photo, la vidéo, le livre…
En acquérant un droit d’utilisation de ces œuvres on en dispose d’une copie électronique

qui peut être copiée illégalement, c’est le piratage et c’est considéré comme un délit et est
puni par la loi.
- les responsabilités : qui sera tenu pour responsable d’un dommage causé, et comment le
caractériser ?
- …
Ces questions sont d’autant plus délicates qu’internet n’a pas de frontière et que ce qui est
valable dans un pays peut ne pas l’être dans un autre…
La base d’un comportement socialement responsable consiste à assumer la technologie et les

systèmes utilisés et à être conscient des risques encourus. Dans le cas où nous sommes
confrontés à des situations pouvant être litigieuses il convient de :

- bien s’assurer que la situation vécue correspond à la réalité.
- Identifier la raison qui a amené cette situation. Il s’agit souvent d’un arbitrage entre
l’implémentation d’une solution de facilité (contrevenant aux principes éthiques) et le
développement d’une solution plus complexe ou moins utile.
- Identifier les solutions alternatives et imaginer leurs impacts potentiels.
La difficulté majeure est d’arriver à déterminer ce qu’est une action socialement responsable.
S’agissant de valeurs morales ce sujet est hautement subjectif. Cela étant, nous disposons
d’un ensemble de règles qui peuvent être appliquée afin d’arriver à se déterminer le moins
subjectivement possible :
1. La règle d’or. « Ne pas faire à autrui ce que nous n’aimerions pas qu’il nous soit fait ».
2. L’impératif Catégorique selon Emmanuel Kant. « Si l’action n’est pas bonne pour tout le
monde, alors elle n’est bonne pour personne ».
3. Le principe de l’inertie selon Descartes. « Si l’action ne peut être répétée

continuellement, alors il ne faut pas la faire ». L’idée sous-jacente est qu’une action ne
doit pas pouvoir créer de précédent non désiré.
4. Le principe d’utilité. Effectuer l’action qui crée le plus de valeur.
5. L’aversion au risque. C’est le principe du moindre mal.
6. Principe de précaution. Partir du principe que tout ce qui n’est pas explicitement de soi
n’est pas à soi.
En dehors de ces principes généraux, les professionnels régulièrement confrontés à ces

problématiques ont établis des règles déontologiques dont ils sont les garants. Ce sont les
Ordres (ordre des médecins, ordre des experts comptables, ordres des commissaires
priseurs…) qui, en cas de dérive manifeste, ont tout pouvoir de radier le professionnel
indélicat de leur corporation lui déniant ainsi le droit d’exercer sa profession.
Il existe des réponses légales et les Etats tentent de réagir : sous l’impulsion de certains pays
de la communauté européenne, en particulier la France avec la CNIL (www.cnil.fr), le
parlement européen s’est saisi de la question de la protection de la vie privée et émet des
directives. Elles imposent notamment aux entreprises basées en Europe de ne pas utiliser les
informations personnelles sans accord préalable de leur client. Les clients ont par ailleurs la
possibilité d’avoir accès aux informations recueillies, de les modifier et de les supprimer. La
directive va plus loin en interdisant que ces données soient transmises à des sociétés basées
dans des pays qui n’ont pas la même protection (les Etats-Unis en particulier)…
Malgré cela, les recours légaux restent encore limités.

/
XII. Bibliographie
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Emmanuel Laffort 2009

[2] Emmanuel Laffort

¾ d’excellence opérationnelle (sur le cœur de métier),

Le respect de ces règles permettra à l’entreprise d’acquérir ou de conserver un avantage vis-

¾ e-business, nouveaux medias (téléphones portables, i-PDA, VoIP…),

Emmanuel Laffort [3]

La seconde partie est consacrée à la gestion des systèmes d'information en se plaçant du

Enfin, un autre ouvrage : « Management Information System » de Raymond McLeod et

[4] Emmanuel Laffort

Cette stratégie s’exprime autour des principaux piliers suivants :

Emmanuel Laffort [5]

[6] Emmanuel Laffort

Emmanuel Laffort [7]

[8] Emmanuel Laffort

Le SI est un objet multidimensionnel pouvant être caractérisé selon trois dimensions

La donnée représente du matériel brut, non traité.

L’information a été travaillée de telle sorte qu’elle apporte un renseignement utile et

- retenir des informations confortant un modèle

Emmanuel Laffort [9]

La saisie sert à capturer l’information, la transmission à la véhiculer, le stockage à sa

On obtient alors au départ un ensemble de processus de haut niveau et une description du

[10] Emmanuel Laffort

Emmanuel Laffort [11]

[12] Emmanuel Laffort

Ce fonctionnement est illustré dans le schéma présenté figure 1 :

1. Gestion commerciale et marketing

En reprenant la figure 1 nous avons donc :

Emmanuel Laffort [13]

Figure 2 : S.I. pour la gestion commerciale et marketing

En déclinant la figure 1 nous avons le schéma suivant :

[14] Emmanuel Laffort

•Contrôle de la production (coûts, délai, qualité...) La qualité de la production

3. Gestion financière et comptable

La gestion comptable a un rôle fondamentalement différent. Elle rend compte de manière

Emmanuel Laffort [15]

Figure 4 : SI comptable et financier

Il existe deux difficultés particulières à ce genre de systèmes d'information.

Le second point concerne la sécurité et la fiabilité des informations comptables. Ces

[16] Emmanuel Laffort

4. Gestion des ressources humaines (G.R.H.)

Reportées sur la figure 1, ces fonctionnalités nous donnent le schéma suivant :

Figure 5 : SI d'une gestion des ressources humaines

Emmanuel Laffort [17]

[18] Emmanuel Laffort

Emmanuel Laffort [19]

Figure 6 : Processus de création d’un nouveau modèle

1. Urbanisation des systèmes d'information

[20] Emmanuel Laffort

- La zone applicative (grands ensembles fonctionnels)

Emmanuel Laffort [21]

3. Vers l’entreprise étendue

Comme nous l’avons évoqué lors de la présentation du système d'information fonctionnel de

[22] Emmanuel Laffort

Ces différents cas s’illustrent de la façon suivante :

Figure 7 : Entreprise étendue

Emmanuel Laffort [23]

Un des principaux bénéfices de la mise ne place d’un système d'information est

[24] Emmanuel Laffort

Emmanuel Laffort [25]

Les décisions semi-structurées sont un mélange de deux précédentes : une partie de la

a) Les process d’aide à la décision

- Intelligence : comprendre le problème