PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

ET
TABLEAU DE BORD

Mr CORAHAI SAID
Chef de Service de La Planification des ressources et
la relation avec les établissements de formation
Direction du Centre Hospitalo-Universitaire-Rabat
Mercredi 23 Septembre 2020
 CONTENU DE LA PRÉSENTATION

Approches et sensibilisation à la notion de Performance

Qu’est-ce que la performance ?

Pourquoi la mesure de la performance

Qu’est-ce que l’évaluation de la performance?

Les outils de gestion de la performance

Tableau de Bord de Gestion : Définition, Fonctions

 NOTION DE PERFORMANCE

POURQUOI PENSEZ-VOUS QU’IL SOIT NÉCESSAIRE

AUJOURD’HUI D’ÉVALUER LA PERFORMANCE
DES STRUCTURES DE SOINS ?
NOTION DE PERFORMANCE

QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION

PERFORMANTE ?
Conceptualisation plurielle de la
Performance
 QU’EST-CE QUE LA PERFORMANCE ?

- Origine sémantique

 Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare »,

 to perform, en anglais signifiait: accomplissement, réalisation et résultats réels.

.
▪ Sport / une « perf » : annoncer qu’on va battre plus fort que soit et effectivement le

battre en match (contraire : « contre-perf »)

▪ Théâtre / une « performance » d’un acteur : porter le texte de l’auteur

▪ Bourse / « surperformer l’indice boursier » : annoncer qu’on va battre l’indice du MADEX

et effectivement faire mieux que MADEX

▪ Désignation d’un résultat, qui doit être le meilleur possible, donc optimal
Définition théorique

→ atteindre le « résultat optimal » :

- remplir sa mission (être efficace)

- remplir cette mission en gérant au mieux ses ressources (être efficient)

→ On peut également poser la performance selon les termes suivants :

- Performance = efficacité + efficience

- Ou, plus intéressant, performance = valeur / coût.

AUTREMENT :
Dans le langage courant, la performance renvoie à trois significations majeures :

 La performance succès : elle renvoie à un résultat positif, et par la même aux

représentations de la réussite propres à chaque individu et de manière générale
l’organisation toute entière.

 La performance résultat : Correspond à un résultat obtenu à l’objectif fixé via des

indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène.

 Une action : dans ce sens, la performance désigne un processus et non un résultat. Elle est
appréhendée à partir des moyens, des compétences et des qualités mises en œuvre pour
atteindre des résultats.
Pourquoi la mesure de la
performance ?
 POURQUOI LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Tendance universelle

 1. Demandes croissantes d’imputabilité :

 Le public, et donc l’appareil politique et technocratique qui s’inquiète

 Démontrer l’impact des réformes et des restructurations

 2. Pressions croissantes pour améliorer l’utilisation des ressources, la qualité et les

résultats

 Les coûts augmentent et on observe des variations importantes de coûts et de la qualité :

A l’échelle local

 Aider les gestionnaires à suivre et à évaluer la performance de leur établissement.

 Identifier ceux dont la performance est faible.

 Utilisation des données sur la performance pour accélérer les transformations

positives.
Qu’est-ce que l’évaluation de la
performance?
QU’EST-CE QUE L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE ?

C’est le processus systématique de :

• Suivre les réalisations des activités
• Recueillir et analyser l’information sur le performance pour suivre la
progression par rapport aux résultats prévus;
• Utiliser l’information sur le performance et les évaluations pour influencer la
prise de décisions et l’attribution des ressources; et
• Communiquer les résultats obtenus, pour favoriser l’apprentissage
organisationnel.
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MANAGER PAR LA PERFORMANCE
 CONTEXTE ACTUEL DE NOS ORGANISATIONS
 Contraintes budgétaires

 Exigences de la clientèle

 Exigences : Qualité, efficacité et efficience des services rendus

Adopter une nouvelle approche de gestion:

❑ Gestion axée sur les résultats

❑ Le virage clientèle

❑ Benchmarking

❑ Amélioration de la qualité

❑ La réingénierie ………………
 LES BESOINS DES SERVICES OPÉRATIONNELLES
 Pour engager les services dans une démarche de performance, il faut au préalable répondre à

leurs besoins fondamentaux :

 Un cadre normatif clair et opérationnel (Mission/vision, Objectifs et Stratégie)

 Des orientations claires avec une hiérarchisation des objectifs

 Des outils (dispositifs, méthodes,…) pour l'action

 Des moyens humains adaptés à leurs activités

 Des crédits adaptés à la réalisation des objectifs

 Un cadre d'évaluation de leur action

 Un accès à l'expertise dont ils ont besoin,

 L'effet d'expérience de l'ensemble des services par une capitalisation des expériences (« bonnes pratiques ») et des savoirs faire

(animation réseau)
 VIS-À-VIS DES ÉQUIPES OPÉRATIONNELS

Construire une vision d’ensemble (projet service, objectifs, indicateurs

de performances…)

Démontrez un leadership (l’habileté à influencer, à mobiliser)

Management par les objectifs

Rôle Du Management
 Obtenir le meilleur résultat de vos équipes de manière rationnelle et objective

(style de management, partage des valeurs, leadership, …)

 Concilier entre la performance globale de l’organisation et les performances individuelles et collectives.

(vision partagée, stratégie de déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels,

communication…)

 Orienter votre management axé sur le client (satisfaction, écoute active)

 Sensibiliser et motiver vos équipes ( réunion de concertation et de partage, l’esprit d’appartenance...)

 Tabler sur le ré-haussement des compétences de vos équipes (formation continue, supervision, team-

bulding…)
Les outils de pilotage de la Performance
 LES OUTILS DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
 La mission de pilotage de la performance étant défini comme l’exécution des actions en vue d’atteindre les
objectifs fixés. Pour ce faire, les outils sont essentiel pour arrivé à cette finalité:
 Les outils prévisionnels:
Ils permettent une projection dans le futur pour étudier les opportunités offertes et d’éviter les menaces imminentes.
 Le plan stratégique( à long terme)
 Le plan opérationnel (à moyen terme)
 Et enfin le budget
 Les outils de suivi des réalisations :
Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter les écarts et prendre les mesures correctives.
 Le reporting
 Tableau de bord
 Comptabilité générale et analytique
 Le contrôle budgétaire
— Les outils d ’appui :

 Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications.

 Le Benchmarking : comparer les résultats de son établissement à ceux d'autres établissements comparables

 Le reengineering : permet le reconfiguration des fonctions ou processus afin d’améliorer la qualité du service
rendu au client.

— Les nouveaux outils de pilotage de la performance:

 Vue l’exigence concurrentiel de l’environnement et la dimension multifactorielle de la

performance(coûts, les activités, les processus, le client..)

 Balanced scorecard ( Tableau de bord prospectif) (Kaplan et Norton) dont la finalité de traduire la stratégie
globale de l’établissement à partir de quatre dimensions ou axes: financier, clients, processus interne et
apprentissage organisationnel)
Tableau de Bord de Gestion
 SITUATION DE NOS GESTIONNAIRES
je connais mal la
rentabilité réelle de
mes actes, de mes
je ne dispose pas des clients, de mes filières
informations synthétiques, de soins je souhaite augmenter ou
pertinentes et fiables me réduire une activité
permettant de prendre les
bonnes décisions au bon
moment

les informations fournies par

mon système comptable
m’indiquent si je gagne ou si je
perds globalement de l’argent,
J’ai besoin de mais ne m’en explique pas les
développer une nouvelle causes et ne me suggère aucun
activité axe d’amélioration
DE LA LOGIQUE CLASSIQUE VERS LA MESURE DE
PERFORMANCE

Objectifs
 ON NE PILOTE QUE CE QUE L’ON MESURE

Pas de place à la gestion au hasard

Prise de décision basé sur l’information pertinente

 JUSTIFICATIF DE MISE EN PLACE D’UN TB

Imaginons les complications du conducteur qui ne possède pas un

tableau de bord

Faite une analogie avec la gestion de nos structures de soins

 DÉFINITION D'UN TABLEAU DE BORD

 Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de présenter

l'information (les indicateurs) de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de flash
accompagné de reportages ventilés ou synoptiques.

 Il fournit des indicateurs pertinents, souligne les exceptions, les écarts et les tendances

 Fournit un modèle mental cohérent en regroupant les indicateurs de façon intelligente

 C'est une arborescence

Pierre voyer, 2006

 QU’EST-CE QU’UN TABLEAU DE BORD

 Un outil de gestion

 Informatisé ou non

 Qui regroupe un ensemble d’indicateurs

 Dans un environnement convivial

 Permettant de guider l’action d’un gestionnaire

 FONCTIONS D’UN TABLEAU DE BORD

1. Fonction de monitoring permanent

2. Fonction de déclencheur d'enquête et support à l'analyse

3. Fonction de reportage et de reddition de compte

4. Fonction de communication et de motivation

 FONCTIONS DU TABLEAU DE BORD

1. Fonction de monitoring permanent

 Fait ressortir les tendances et les écarts significatifs ou exceptionnels

 Averti le gestionnaire des écarts indésirables

Libère le gestionnaire de l’analyse du «normal» pour se concentrer sur « l’anormal »

Réactivité et ciblage rapide des événements indésirables

 FONCTIONS DU TABLEAU DE BORD
2. Fonction de déclencheur d'enquête et support à l'analyse

Indique la nécessité d’entreprendre des investigations approfondies, plus en détaille de

l’anomalie ou l’alerte déclenchée

3. Fonction de reportage et de reddition de compte

A travers le reporting quotidien, le gestionnaire peut être informer et informer ces supérieurs du degré

d’atteintes des objectifs

 FONCTIONS DU TABLEAU DE BORD
4. Fonction de communication et de motivation

❑ Le TB favorise la communication,

❑ L’échange d’information entre les gestionnaires

❑ Stimule la discussion et la centré sur la performance

❑ Motive l’ensemble des collaborateur par l’utilisation d’information objectifs pour

l’évaluation du rendement
 INTÉRÊT D’UN TB
Pour le service :
 Construction d’un outil de pilotage.
 Vision concrète de l’évolution des résultats, suivi de ces résultats.
 Outil permettant plus de réactivité et de vigilance.
 Détection des points à améliorer.
 Valorisation des bons résultats, outil de communication .
 Comparaisons entre services et organismes.
Pour l’usager :
 Connaissance des évolutions des résultats des services.
 Possibilité de participer à la définition des indicateurs et donc au niveau de service à rendre.
les objectifs stratégiques et tactiques
 PAS DE PILOTAGE SANS OBJECTIFS

 Pas de démarche de progrès sans objectifs.

DÉFINIR LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET OPÉRATIONNELS

 Objectif : exprime ce que l’on veut faire. Il formule les orientations à poursuivre et se déclin en une ou plusieurs
actions.
 C’est aussi : la description des résultats attendus à la suite d’une action.

 Objectifs stratégiques: il s’agit d’un énoncé relativement large qui traduit les finalités en précisant les capacités
attendus que l’organisation doit développer.
 Exemple: garantir l’accès équitable aux services de santé

 Objectifs opérationnels : ils sont la traduction pour chaque service des objectifs stratégiques du programme. Ils
représentent la cible assignées de l’action des services définie pour une entité ou une activité.
 Exemple: l’amélioration de l’accueil
 Le renforcement de la disponibilité des médicaments et des services de santé essentiels, particulièrement dans le
domaine de la maternité et des urgences.
QUALITÉ ET LE CHOIX DES OBJECTIFS
CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS
 DÉFINITION D'UN INDICATEUR

 « Un INDICATEUR est une information chiffrée rendant compte de façon significative d'une

activité donnée, mise à jour à intervalles déterminés »

 C’est une variable ayant pour objet de mesurer, de décrire ou d’apprécier totalement ou

partiellement un état ,une situation et ou l’évolution d’un phénomène, d’une activité ou d’un

programme.
 DES INDICATEURS POUR MESURER QUOI ?

 Un indicateur n’a de sens qu’accompagné de ses éléments d’interprétation, notamment

les critères précis de sa définition et le contexte de sa mise en œuvre, méthode de
calcul……..

L’indicateur mesure la différence entre le réel et l’objectif à atteindre

 DES INDICATEURS POUR MESURER QUOI ?
 Indicateurs d'activité / production (Nbre d’acte réalisé, Nbre de consultation…..)

 Indicateurs de structure / ressources: ( Nbre RH, Matériel, RF)

 Indicateurs de processus : servent à suivre le nombre et les types d’activités mises en œuvre

(Délai de PEC, Nbre de personnes formés)

 Indicateurs de résultats: servent à déterminer si l’activité a ou non atteint les objectifs visés ou

produit les résultats voulus. (taux de satisfaction)

 PROPRIÉTÉS D'UN INDICATEUR
Au delà de sa définition, l'indicateur doit posséder certaines propriétés incontournables

1. Valide: capable de mesurer réellement ce qu’il est supposé mesurer.

2. Fiable: capable de produire les mêmes résultats lorsqu’il est utilisé plusieurs fois pour

mesurer d’une manière précise le même phénomène.

3. Mesurable: c’est à dire quantifiable

4. Sensible: capable de mesurer les changements d’une activité ou d’un programme.

5. Spécifique: capable de mesurer seulement le phénomène qu’il sensé mesurer.

Conception d'un tableau
de bord.

Inspirer du model de PIERRE VOYER (Tableau de bord de

gestion et indicateurs de performance, 2006)
LES ÉTAPES DE CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD
La démarche se compose de 5 étapes:

❖ Étape 1 : L’organisation du projet tableau de bord

❖ Étape 2 : L’identification des préoccupations de gestion et des indicateurs

❖ Étape 3 : Le design des indicateurs et du TB

❖ Étape 4 : L’informatisation et la réalisation du système de production de TB

❖ Étape 5 : La mise en œuvre du TB

 ÉTAPE1 : L’ORGANISATION DU PROJET TABLEAU DE BORD

 Mettre en place une étude d’opportunité, de faisabilité et plan de réalisation

 Identifier les attentes des gestionnaires

 Analyser la pertinence de mise en place du TB

 Évaluer la présence des conditions de succès et les limites

 Etablir un plan d’action

 Gérer le projet « tableau de bord »

 Convaincre votre personnel de l’intérêt et de la véracité des Tableaux de Bord

 Mobiliser pour sa mise en place

 Identifier l’organisation et son environnement

 ÉTAPE 2 : L’IDENTIFICATION DES PRÉOCCUPATIONS DE GESTION ET DES
INDICATEURS
 Etablissement du profil de performance d’une organisation

➢ La description et le découpage du secteur cible d’activité

• La mission, organisation, objectifs généreux, profil de performance poursuivie (PEH, Projet service, plan d’action ministère,
référentiels….etc.)

➢ L’identification des préoccupation de gestion

• Identifier ce que l’on veut mesurer, suivre, contrôler, évaluer, améliorer en terme de gestion (Gestion des RH,
Médicaments, Patient, Soins, Lits, Equipement biomédicaux…….etc.)

➢ Préciser les objectifs chiffrés, de cibles mesurables correspondant aux préoccupations de gestion
➢ L’identification ou l’adaptation des indicateurs voulus correspondants
➢ L’inventaire des indicateurs disponibles (analyser la disponibilité sur des support comme: rapport d’activité, états statistiques….)
➢ Le choix des indicateurs à retenir (constituer une banque préliminaire des indicateurs, établir les priorités)
 ÉTAPE 3 : LE DESIGN DES INDICATEURS ET DU TB
 Paramétrage des indicateurs : définir précisément les indicateurs retenus, paramètres, présentation
(produire fiche-indicateur)

 Un TB peut être construit et présenté de plusieurs façons :

 Un TB est une image générale de la situation (une seul page synthétise les principaux indicateurs)

 Une présentation plus en détaille des indicateurs (ventiler par secteur, catégorie ou sous catégorie…..etc.)

 Design en panoramas, le TB sera constitué par un certain nombre d’écrans plus au moins modifiables à volonté.

(dans une même page, on mettra les indicateurs liés pour en faire sortir les relations)
 ÉTAPE 4 : L’INFORMATISATION ET LA RÉALISATION DU SYSTÈME DE PRODUCTION
DE TB

 Pour chaque indicateur il doit être prévu le système d’information qui va permettre de

 produire l’information alimentant le tableau de bord de pilotage. En particulier, il va s’agir de

 préciser qui saisit et qui collecte ?

 Le choix des outils de récolte des données ?

 S’assurer de l’actualisation du TB (mensuel, semestriel, annuel)

 Etudier la possibilité d’informatiser le processus de production de l’information du TB

 ……Information fiable, à jour, disponible facilement et accessible rapidement ou

instantanément
 ÉTAPE 5 : LA MISE EN ŒUVRE DU TB
 Plan d’implantation : mise en œuvre

 Définir les rôles et les objectifs des divers intervenants

 Prévoir les mécanismes d’appropriation (exercice de simulation…)

 Plan de communication

 Actions d'information et de formation

 producteurs et utilisateurs du tableau de bord

 Organisation et animation de réunions d'analyse

 interprétation des résultats des indicateurs

 analyse conjointe de plusieurs indicateurs

 Maintenance du système
IL NE SERT À RIEN DE FAIRE UN TABLEAU DE BORD SI :

Il n’est pas à jour

Les chiffres sont contestables

Les indicateurs n’ont pas d’intérêt

On ne l'exploite pas !

 CONDITIONS DE RÉUSSITE

 Faire en sorte que l’indicateur soit partagé

 Former les acteurs de la collecte aux méthodes.

 Tenir à jour les données

 Utiliser un nombre restreint d’indicateurs

 Envisager l’évolution des indicateurs en fonction des attentes et des changements importants

 Relativiser l’indicateur par rapport à son contexte

 Exploiter les résultats

 Attention aux motivations d’affichage de résultats et aux effets pervers à court terme qu’ils peuvent entraîner

 Réaliser périodiquement un examen du système d’indicateurs et de tableaux de bord pour les faire évoluer
 Les 8 moyens surs de faire échouer la mise en place des TB

1. Ne pas associer l’équipe de soins à l’élaboration et la mise en œuvre des TB.

2. Vouloir « réorganiser l’organisation » avant le lancement du TB.

3. Construire les TB sans tenir compte des responsabilités et des moyens.

4. Attendre d’avoir terminé le schéma directeur informatique pour mettre en place les TB.

5. Suivre toutes les activités sans se limiter aux points clefs.

6. S’efforcer de rassembler dans le TB toutes les informations existantes dans l’entité.

7. Accorder plus d’importance à la précision de l’information qu’à leur délais de production et de diffusion.

8. Ne pas préciser les règles d’exploitation et de mise à jour des TB.

 CONCLUSION
Le TB fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la
stratégie en termes quantifiables de performances.

 ne peuvent être utiles que dans des organisations articulées et orientées vers la performance
 s'il n'est pas utilisé ou ne suscitent pas la discussion, on doit se poser des questions

Le tableau de bord n’est pas une fin en soi.

C’est un instrument de « pilotage »

C’est également un instrument de « reporting » : reporting au niveau hiérarchique supérieur.

Dans les deux cas, il sert à :
▪ L’analyse des écarts.
▪ Déclenché des enquêtes
Si vous pensez que ça coûte cher de développer de bons
système et des tableaux de bord fournissant la bonne
information, comparez à ce que cela coûterait de gérer au
pif, sans information !