Chapitre 5 :

Les tableaux de bord

1 Fana Rasolofo-Distler
 Définition
Gray et Pesqueux (1991) définissent le tableau de bord comme « un outil de
gestion centré sur le suivi des objectifs. Il sert à évaluer les performances réelles de
l’entreprise par rapport aux objectifs prédéfinis par le système de gestion ».
Le tableau de bord reprend périodiquement une série d’indicateurs pour le
suivi de la gestion globale d’une organisation ou la gestion locale d’un centre de
responsabilité.
Il permet un pilotage global de l’entreprise en combinant les données
comptables et financières, les paramètres de production ou de prestations des
services, la qualité finale des produits ou services et l’amélioration continue des
processus internes de l’entreprise.

2 Fana Rasolofo-Distler
Remarques générales
Deux syndromes à éviter :
1. « Tout est sous-contrôle »
2. La sédimentation

Les tableaux de bord doivent être LEGERS

Combien pensez-vous que nous puissions, en moyenne suivre
d’indicateurs ? (cf. limites cognitives)

Les indicateurs sont JETABLES

Le contexte, les priorités et les plans d’actions évoluent…
Remarques générales
Les tableaux de bord doivent être adaptés au pilote car
destiné à l’influencer

• simplicité
• variables d’actions maîtrisables : principe de la contrôlabilité
ie le manager doit avoir sous son contrôle les couples
coût/performance du centre de responsabilité.
• Comparabilité interne et externe afin de permettre un
benchmarking
• Participation…

►Quels sont les avantages selon vous de la participation des

acteurs dans la construction des Tableaux de Bord ?
Démarche de construction d’un tableau de bord
(cf. Chapitre 6)

Clarification de la mission et
définition des objectifs

Identification des variables d’action

Choix de plans d’action

Choix des indicateurs

Mise en place de normes et de clignotants

 Maquette
Le tableau de bord intègre de manière générale sept
indicateurs au maximum.
Il fait apparaître quatre zones :

Tableau de bord du centre « … » au « date »

Indicateurs Résultats Objectifs Ecarts

6 Fana Rasolofo-Distler
 Automatisation
L’essor des systèmes d’information intégrés encore appelés
Enterprise Resource Planning (ERP) favorise l’automatisation des
tableaux de bord.
Les ERP permettent de gérer les données de manière centralisée.
Le travail d’automatisation se fait en collaboration avec le service
informatique de l’organisation.
Il appartient néanmoins au contrôleur de gestion d’élaborer un
cahier des charges afin de permettre au service informatique
d’identifier les données nécessaires à l’automatisation des règles
de calcul des indicateurs.
Le cahiers des charges indique les sources des informations
nécessaires au calcul des indicateurs dans l’ERP, le mode de calcul
de chaque cellule du tableau de bord, la liste des acteurs ayant
accès aux informations publiées dans le tableau de bord…

7 Fana Rasolofo-Distler
 Graphique
Pour être « parlant », ne pas négliger l’aspect visuel
ou ergonomique

8 Fana Rasolofo-Distler
 Benchmarking

Pourcentage d'engagement des budgets fin de mois

350%

300%

250%

200%

150%

100%

50%

0%
Sté A Sté B Sté C Sté D Sté E Sté F Sté G Sté H Sté I Groupe
Maintenance Modernisation + réhabilitation Développement

Sté A Sté B Sté C Sté D Sté E Sté F Sté G Sté H Sté I Groupe
Maintenance 100,0% 78,2% 70,0% 58,1% 94,5% 73,1% 80,0% 104,5% 86,0% 82,7%
Modernisation + réhabilitation 80,0% 43,5% 100,0% 298,3% 37,0% 9,7% 81,3% 33,1% 35,0% 79,8%
Développement 47,5% 54,6% 30,0% 21,3% 55,0% 32,0% 9,4% 24,3% 50,0% 36,0%

9 Fana Rasolofo-Distler
 Couleurs
► Référence couleur et incitation à
l’action

Données
Chiffrées OBJECTIF
(en % …)

Mois ou Semaines
 Les modèles de tableaux de bord
La littérature sur la mesure et le pilotage de la performance
globale évoque généralement trois modèles de tableaux de
bord : les tableaux de bord de gestion à la française (TBG)
de Satet et Voraz (1932), le Balanced Scorecard (BSC) de
Kaplan et Norton (1998) et le Navigator of Skandia élaboré
par Edvinsson et Malone (1997).
Le BSC et le Navigator of Skandia présentent des prémisses
méthodologiques identiques à la seule différence que le
Navigator of Skandia place l’humain au centre de la démarche
en privilégiant plus précisément le pilotage du capital
intellectuel.

11 Fana Rasolofo-Distler
 Les tableaux de bord de gestion à la
française - TBG
Les TBG sont des instruments de gestion très utilisés en
France depuis des décennies.
Il n’y a pas de modèle standard de TBG. Il y a autant de
variétés de TBG que d’entreprises et même que de divisions
d’entreprises.
Les responsabilités sont précisées à chaque niveau de la
l’organisation et structure hiérarchique est respectée.
Les indicateurs financiers y sont complétés par des
indicateurs non financiers concernant, par exemple, la
gestion du personnel : stabilité, niveau d’instruction,
avancement, hygiène, etc.

12 Fana Rasolofo-Distler
 Elaborer un tableau de bord : la
méthode OVAR
La méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action,
Responsabilités) a été développée par le Groupe HEC ;
Elle a pour objet de déployer la stratégie au sein de
l’organisation en construisant l’articulation entre les objectifs
et les plans d’action aux différents niveaux de la hiérarchie de
l’organisation.
La méthode OVAR est basée sur trois concepts :
Les objectifs : un critère de performance identifié ;
Les variables d’action : une variable liée par une relation de
causalité à l’objectif recherché ;
Les responsabilités : les objectifs et variables d’action ne doivent
pas être en dehors du champ d’action du responsable.

13 Fana Rasolofo-Distler
 Les étapes à suivre
La conception d’un tableau de bord se fait en plusieurs étapes :
La définition de la mission et des objectifs de l’entité
organisationnelle à travers la stratégie de l’organisation (vecteur
stratégique ) ;
L’identification des variables d’action à la disposition des managers
des centres de responsabilité ;
L’analyse de la délégation et attribution des responsabilités (vecteur
structurel) ;
L’identification et le choix des indicateurs pertinents portant à la fois
sur les objectifs et les variables d’action dans une logique
d’alignement stratégique (vecteur instrumental).

14 Fana Rasolofo-Distler
 Exemple
• Définir les objectifs du centre de responsabilité
Missions • Ex : maximiser la production en respectant un taux donné de rebuts

• Retenir les variables clés en lien avec les objectifs

Facteurs clés
• Ex : effectifs, productivité, matériel, qualité

• Définir les paramètres qui expriment les facteurs clés retenus

• Ex: variation des effectifs, rendement de la main d’œuvre, fiabilité du matériel,
Paramètres unités valides

• Choisir les indicateurs en concertation avec les responsables

• Ex : taux de variation des effectifs, quantité produite/nombre d’heures de travail,
Indicateurs nombre de pannes du matériel, % de rebuts…

15 Fana Rasolofo-Distler