Mémoire de Marina IIM BON 06-08-20

REPUBLIQUE DU BENIN
****000****
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE(MESRS)
*****000******
DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR
****000****
INSTITUT INTERNATIONNAL DE MANAGEMENT(IIM)
*********000*********
MÉMOIRE DE FIN DE FORMATION DU CYCLE II POUR L’OBTENTION
DU DIPLOME DE MASTER PROFESSIONNEL
**********000**********
THEME
L’AUDIT INTERNE DANS LES SYSTEMES FINANCIERS
DECENTRALISES
NKJC X : L’ANALYSE DE L’USAGE DE SES EFFETS SUR LA
PERFORMANCE DE LA CAISSE DU MOUVEMENT MUTUALISTE
BENINOISE
Réalisé par :
Marina KOYALISSE
Maitre de stage : Directeur de mémoire
M. ZINSOU Grégoire Dr AGBANDJI Lucien

Administrateur provisoire Administrateur en Gestion de Projet
et Développement Local
Maître-Assistant au CAMES
Juin 2020
Promotion
www.groupe-bk.com
L’AUDIT INTERNE DANS LES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES : L’ANALYSE DE L’USAGE DES SES
EFFETS SUR LA PERFORMANCE DE LA CAISSE DU MOUVEMENT MUTUALISTE BENINOISE
DECLARATION D’ENGAGEMENT
L’INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT (IIM)

N’ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION OU
IMPROBATION AUX OPINIONS EMISE DANS CE
MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES
COMME PROPRES A SON AUTEUR.
Réalisé par Marina KOYALISSE Page 2

DEDICACE
Je dédie ce travail à :
 Mon père KOYALISSE François
 Ma mère
 Mon grand-frère GANMON Claude Bernard

REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, les remerciements vont à l’endroit des personnes sans qui cela
n’aurait pu abouti. Nous voulons dire notre reconnaissance :
 au Président du groupe BK-Université, Monsieur KAGBARA Bassassi ;
 monsieur WEINTA Massama, le Directeur des Etudes de l’IIM ;
 au Dr AGBANDJI Lucien, Maître-Assistant CAMES, notre maître de mémoire
pour tous ses sacrifices ;
 aux honorables membres du jury pour l’appréciation de ce travail et pour leurs
contributions à son amélioration ;
 à Monsieur, HEMADOU Elie pour son soutien permanent et sa disponibilité ;
 à tout le personnel administratif ; ;
 mes Frères et Sœurs, retrouvez dans cette œuvre le symbole de l’amour partagé
et du succès à tous.
 tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, se sont intéressés à notre travail pour sa
réalisation et son couronnement. Qu’ils voient en ce travail, l’expression de notre
profonde gratitude.

LISTE DES ACCRONYMES ET

SIGLES
AGR : Activités Génératrices de Revenus

AG : Assemblé Générale
ANSSFD : Agence Nationale de Surveillance des SFD
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CA : Conseil d’Administration
CBUMOA : Commission Bancaire de l’Union Monétaire Ouest Africaine
CC : Comité de Crédit
CENTIF : Cellule Nationale de Traitement des Informations Financières
CF : Contrôle Financier
CI : Contrôle Interne
CMMB : Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois
DAT : Dépôts à Termes
DAV : Dépôt à vue
EB : Epargne Bloquée
EL : Epargne sur Livret
FECECAM : Faitière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
FCFA : Francs de la Communauté Financière d’Afrique
FONGECIF : Fonds National de Gestion des Congés Individuels de Formation
FNM : Fonds National de la Micro Finance
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IMF : Institution de Micro Finance
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAR : Portefeuille A Risque

PME : Petites et Moyennes Entreprises
PASMIF : Programme d’Appui au Secteur de la Micro Finance
PVD : Pays en Voie de Développement
RENAC : Réseau National des Caisses Autogérées
SAI : Service Audit Interne
SDI : Schéma Directeur Informatique
SFD : Système Financier Décentralisé
SIG : Système d’Information et de Gestion
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

GLOSSAIRE DE L’ETUDE
L’audit : est une démarche structurée d’examen critique (ou de vérification), menée par un
professionnel compétent et indépendant :
- sur la manière dont une entité exerce ses activités, ses systèmes et processus, et
- sur les informations produites par celle-ci, par rapport à des critères appelés normes d’audit,
International Standards on Auditing ISA. L’Audit est également l’expertise professionnelle
effectuée par un agent compétent et impartial aboutissant à un jugement par rapport à une
norme sur les états financiers, le contrôle interne, l’organisation, la procédure ou une opération
quelconque d’une entité.
Audit comptable et financier : examen des états financiers d’une entreprise, d’une
institution, association, d’un organisme ou de toute organisation disposant d’une comptabilité.
Audit de performance : l’audit dans lequel l’auditeur est amené à porter un jugement sur les
procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et efficient en référence à des
normes et à des référentiels en la matière.
Audit de régularité et / ou de conformité : Il s’agit aussi bien de la conformité à un
référentiel interne que de la conformité à une règlementation. L’audit de conformité vérifie
l’adéquation entre ce qui est prescrit et ce qui est réalisé.
Audit d’efficacité : une démarche d’audit dans laquelle l’auditeur, ne disposant plus de
référentiel de l’organisation préexistant, suggère éventuellement des modifications à la règle
s’il s’avère qu’elle est à l’origine des dysfonctionnements. Il consiste en l’émission d’une
opinion non seulement sur la bonne application des règles, mais également sur la qualité.
Audit externe : une activité de contrôle et de conseil menée par une personne extérieure à
une organisation.
Audit Financier : étude des comptes financiers d’une entreprise qui a pour but de vérifier
leur légalité et leur conformité.
Audit interne : « L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à
une organisation une assurance sur le degré de maîtrise des opérations, lui apporte des
conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette

organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et

méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ».
Audit opérationnel : l’examen professionnel des informations relatives à la gestion de

chaque fonction d’une entité quelconque en vue d’exprimer sur ces informations une opinion
responsable et indépendante, par référence aux critères de particulier en vue de la prise de
décision.
Budget : l’acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses d’une entité
pour une période donnée.
Commissaire au compte : l’acteur extérieur à l’entreprise ayant pour rôle de contrôler la

sincérité et la régularité des comptes annuels établis par une société ou une institution, et pour
cela, de faire un audit comptable et financier.
Constats : l’examen objectif des résultats d’une action, d’une période, d’une situation.
Contrôle : la vérification, l’inspection attentive de la régularité d’un acte, de la validité d’une

pièce.
Contrôle de gestion : l’organe pivot de l’assistance à la mise en œuvre de la stratégie et du

suivi de son efficacité.
Contrôle interne : le dispositif mis en œuvre par la direction d’une entreprise pour lui
permettre de maîtriser les opérations à risques qui doivent être faites par l’entreprise.
Contrôle interne : selon le COSO « le contrôle interne est un processus mis en œuvre
par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation. Il est
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
suivants :
- réalisation et optimisation des opérations ;
- fiabilité des informations financières ;
- conformité aux lois et aux règlementations en vigueur ».
Dépôt A Vue : C’est un compte ouvert par un client ou un groupe de clients et non
rémunéré. Il permet à l’institution de suivre les mouvements de fonds effectués par les
clients. Ce compte est mouvementé par des opérations de dépôts et de retraits des
clients.

Diagnostic : identification de la nature d’un dysfonctionnement, d’une difficulté.
Efficacité : elle consiste pour l’entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des
objectifs définis. En d’autres termes, c’est l’atteinte de l’objectif fixé.
Efficience : elle consiste pour une entreprise à la meilleure gestion possible des
moyens, des capacités, en relation avec le résultat. C’est l’atteinte de l’objectif fixé
tout en minimisant les charges.
Loi de finances : le texte juridique voté par l’Assemblée Nationale et qui retrace et autorise
chaque année, le prélèvement des ressources d’un Etat et la réalisation des charges de l’année
suivante.
Performance : elle est l’association de l’efficacité et de l’efficience. Elle oblige donc

à aller vers une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et
externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la
gestion.
Perspective théorique : la démarche scientifique qu’on décide d’adopter pour traiter le

problème posé.
Problématique : en recherche-diagnostic au cycle II, elle est constituée d’une part, du

problème à résoudre et d’autre part, de la perspective théorique de réflexion ou de résolution
du problème à résoudre.
Problème à résoudre : l’ensemble des problèmes en résolution dans l’étude, en termes de

problème général et de problèmes spécifiques, les problèmes spécifiques étant les
manifestations ou les conséquences du problème général.

LISTE DES TABLEAUX

VERIFIER
TITRES PAGES
1 FICHE SIGNALITIQUE 19
RECAPITULATIF DES TAUX DE REMUNERATION

2 27
DU DAT EN FCFA
REPARTITION DU PERSONNEL SELON LA
3 32
CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE
PROCESSUS DE GESTION DE CREDIT ET
4 40
RISQUES ASSOCIES
REGROUPEMENT DES PROBLEMES PAR

5 41
CENTRES D’INTERETS
6 TABLEAU DE BORD DE L’ETUDE 50
7 REPATITION DES QUESTIONNAIRES 67
MODELE DU TRI A PLAT RELATIF A UNE
8 69
HYPOTHESE DE RECHERCHE
9 PLAN DE MISE EN ŒUVRE DES SUGGESTIONS 81
10 TABLEAU DE SYNTHESE DE L’ETUDE 83
RESULTAT DES ENQUETES LIEES AUX
11
PROBLEMES SPECIFIQUES N°1
12
13

LISTE DES FIGURES
VERIFIER
TITRES PAGES
FIGURE 1 31
PROCESSUS D’OCTROI DE CREDITS A LA CMMB
LE DEFAUT DE MISE EN ŒUVRE DES
FIGURE 2 RECOMMANDATIONS ISSUES DES MISSIONS 74
D’AUDIT
REPARTITION DES DONNEES RELATIVES AU
FIGURE 3 75
PROBLEME DE LA CADUCITE DU MANUEL
REPARTITION DES DONNEES RELATIVES AU
PROBLEME DES SANCTIONS PREVUES POUR
FIGURE 4 76
UN MEILLEUR SUIVI DANS L’EXECUTION DE
CERTAINES TACHES

RESUME
La Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois (CMMB), la structure d’accueil de stage,

est confrontée à un certain nombre de problèmes dans la pratique de l’audit interne.
Ces problèmes regroupés par centre d’intérêts nous ont permis de retenir la
problématique de l’importance de l’audit interne sur la performance des systèmes
financiers décentralisés.
Afin d’aborder le sujet au mieux, il est adopté une démarche s’inscrivant dans la
logique de recherche diagnostique qui est autre qu’une étude permettant d’établir un
diagnostic sur la difficulté de l’amélioration de la performance des systèmes financiers
décentralisés par le biais de quelques propositions de solutions dans une logique
d’éradication de ces causes réelles se trouvant à la base des problèmes spécifiques.
Les résultats de cette étude ont révélé que : le non respect des recommandations faites
lors des missions d’audit antérieures ; le non-respect des procédures et l’inefficacité
des opérations courantes sont respectivement les causes se trouvant à la base des
problèmes.
Pour éradiquer ces problèmes nous avons proposé entre autres à la CMMB des
solutions et des conditions de mis en œuvre qui serviront de gage pour les réduire.
Mots clés : effet, audit interne, performance, efficacité, CMMB.

ABSTRACT

SOMMAIRE
TITRES PAGINATION PAGES

INTRODUCTION………………………………………………………………..
CHAPITRE PREMIER : Cadre institutionnel et ciblage du problème.
Section 1 : Cadre institutionnel de réalisation de l’étude et observations de stage……………
Section 2 : Exposé de la problématique de l’étude…………………………………………
CHAPITRE DEUXIEME : Cadre théorique de base et méthodologique de l’étude …….
Section 1 : Cadre théorique de base de l’étude………………………………………………
Section 2 : Cadre méthodologique de l’étude ………………………………………………
CHAPITRE TROISIEME : Analyse des résultats et approches de solutions……………
Section 1 : Collecte, dépouillement, présentation et analyse des données……………………
Section 2: Vérification des hypothèses et approches de

solutions………………………………
CONCLUSION

INTRODUCTION
Les Institutions de Micro Finance (IMF) sont spécialisées dans la collecte

des ressources financières auprès des agents économiques à capacité de financement
constituant une épargne, afin de financer les agents économiques dans le besoin de
financement par le biais du crédit qui représente des activités vulnérables et porteuses
de plusieurs risques. Les opportunités économiques sont limitées. Ces limites du
fonctionnement bancaire ont favorisé le développement des Systèmes Financiers
Décentralisés qui ont connu rapidement un taux de croissance élevé.
Le secteur informel n’étant pas accessible au système bancaire classique, il fallait
chercher un moyen pour satisfaire ses besoins afin d’améliorer son bien-être
économique et social. A cet effet, les agents économiques exclus du système financier
classique ont mis en place des pratiques et des circuits de financements alternatifs
communément appelés micro finance, finance décentralisée ou finance de proximité.
Initiés par des organisations Non Gouvernementales (ONG) et des banques
commerciales, ces financements alternatifs ont pour objectif de satisfaire la demande
de produits financiers des populations défavorisées.
Au Bénin, on assiste à une prolifération des systèmes financiers décentralisés parmi
lesquels on compte la Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois (CMMB) qui joue
un rôle important dans le financement des petites et moyennes entreprises.
Les entités, qu’elles soient privées ou publiques, sont des acteurs incontournables
dans une bataille pour un développement durable. C’est dans cette optique que de
nouvelles politiques doivent être mises en œuvre pour enlever surtout aux entités
privées l’étiquette de structures passives et les redorer avec celle d’organes
compétitives. Un SFD qui se veut compétitive doit mettre en place une bonne stratégie
de gestion et de contrôle des moyens mise à sa disposition pour atteindre des objectifs
préfixés.

Dans une petite entité, le dirigeant peut vérifier directement que les tâches se
déroulent de manière appropriée. Cependant, la supervision du dirigeant et
l’ajustement mutuel entre les divers acteurs deviennent rapidement inadaptés lorsque
la taille de l’entreprise augmente comme c’est le cas à la CMMB. Il faut donc que la
direction mette en place des dispositifs alternatifs pour suppléer à l’impossibilité
d’appliquer partout la supervision. Le choix de ces dispositifs vise à garantir la qualité
de l’organisation à travers la performance.
C’est dans cette optique qu’il est décidé d’examiner à travers ce travail les procédures
d’Audit Interne de la CMMB et d’en déceler les dysfonctionnements éventuels.
Cette préoccupation amène à retenir comme sujet : « L’AUDIT INTERNE DANS
LES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES : L’ANALYSE DE L’USAGE DE
SES EFFETS SUR LA PERFORMANCE DE LA CAISSE DU MOUVEMENT
MUTUALISTE BENINOISE ».
Pour y parvenir le développement de cette étude s’articulera autour de trois grands chapitre. Il est
présenté le cadre institutionnel et ciblage du problème ; ensuite le cadre théorique de base et méthodologique
de l’étude et enfin, l’analyse des résultats et approches de solutions.

CHAPITRE 1:
CADRE INSTITUTIONNEL ET CIBLAGE DU
PROBLEME

Ce chapitre est constitué de deux (02) sections. La première fait une présentation générale
du cadre institutionnel de l’étude à travers l’historique, la mission, les objectifs, les activités et
les ressources de la Caisse du Mouvement Mutualiste Béninoise (CMMB). Puis, la seconde
aborde le déroulement du stage et le ciblage du problème.
1.1 Cadre institutionnel de réalisation de l’étude et adhésion à la CMMB
Cette section est consacrée à la présentation générale du cadre institutionnel de l’étude à
travers l’historique, les missions, les objectifs, les activités, les ressources, et la structure
organisationnelle de la Caisse du Mouvement Mutualiste Béninoise (CMMB)
1.1.1 Le cadre institutionnel de réalisation de l’étude

Dans ce paragraphe, il est présenté l’historique, les objectifs, les missions, les activités, les
ressources et la structure organisationnelle de la CMMB.
1.1.1-1 : De l’historique à la mission de la CMMB
 fiches historique et signalétique de la CMMB

o fiche historique
La loi PARMEC portant règlementation des institutions mutualistes ou coopératives

d’épargne et de crédit en République du Bénin distingue deux catégories d’Institutions de
Microfinance (IMF). La première concerne les mutuelles et coopératives d’épargne et de
crédits. Ces institutions sont celles auxquelles la loi confère une personnalité juridique par
l’obtention d’un agrément. Il s’agit des institutions de base d’épargne et de crédit ainsi que
des institutions faîtières d’épargne et de crédit. La seconde catégorie concerne les structures
non constituées sous forme de mutuelle ou coopératives d’épargne et de crédit. Ces dernières
disposent très souvent déjà d’une personnalité juridique mais exercent des activités de
microfinance. La loi les astreint à signer une convention avec le Ministre chargé des finances
pour un suivi de leurs activités. La Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois (CMMB)
figure dans la première catégorie. Elle est donc un Système Financier Décentralisé (SFD) régi
par la loi portant réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de
crédits en République du Bénin. Elle offre des services financiers et des services non
financiers en matière de développement humain.

L’institution fut créée le 17 mai 1997 dans un esprit associatif par un groupe d’entrepreneurs
en l’occurrence des promoteurs de secteur du tourisme et de l’hôtellerie (bar, restaurant et
hôtel). Elle obtient son agrément du Ministère de l’Economie et des Finances le 04 janvier
2002 sous le numéro d’enregistrement N° L.02.0011.A. Au cours de la même année soit le 18
décembre 2002, la CMMB devient membre actif du réseau des praticiens de la microfinance,
communément appelé le Consortium ALAFIA. La CMMB finance sur fonds propre ses
activités et dispose des partenaires financiers tels que le FNM, OIKO Crédit. Le siège de la
CMMB est l’agence Saint-Jean situé dans la ville de Cotonou au quartier Gbégamey, carré
1825, dans la rue menant du carrefour « Cossi » vers l’ENEAM (EX-INE) en face de la
buvette « la maison blanche » au bord des pavés. En plus du siège ou agence principale, la
CMMB dispose de sept (07) agences à savoir :
 l’Agence de Cococodji située sur la voie allant à Hèviè ;
 l’Agence d’Akassato située dans le bâtiment avant le Motel M7-7 ;
 l’Agence d’Akpakpa située à côté de Delta Motors et en face de PEB ;
 l’Agence d’Adjarra située en face de l’école primaire publique centre ;
 l’Agence de Tankpè située au niveau de la maison après la rue du CEG Tankpè ;
 l’Agence d’Ouando située au niveau du premier carrefour après la pharmacie
Gbodjè en quittant le carrefour cinquantenaire ;
 l’Agence de Parakou situé au quartier dépôt au niveau de la rue ISM Adonaï.
o fiche signalétique de la CMMB
En effet le tableau 1 en-dessous révèle la situation signalétique de la CMMB.
Tableau 1 : Fiche signalétique
Raison social Caisse du Mouvement Mutualiste Béninoise

Sigle usuel C.M.M.B
Date de création 17 mai 1997

Date de démarrage 17 mai 1997
Forme juridique Mutuelle
Nationalité Béninoise
Adresse BP.948 Cotonou /sise en face de l’école maternelle catholique ST

Jean Cotonou
Téléphone Tel : 21 03 15 69/ 21 30 41 49/ CEL : 99 46 75 08
Fax -
Siège social Cotonou- gbégamey
E-mail Cmmb02@yahoor.fr
Effectif du 68
personnel
Activités Collecte de l’épargne au près des agents à capacité de financement
(ACF) et les octroie à des agents à besoin de financement (ABF)
Tutelle ANNSFD/MEF
CNSS 60666
IFU 6201101040009
Commissaires aux - CABINET FIDEXCA
comptes
SOURCE : Donnée de terrain (Mai 2020)
Le tableau 1 ci-dessus renseigne sur la situation signalétique de la CMMB.
1.1.1-2 La structuration, objectifs et missions de la CMMB

 structuration
La CMMB est dotée d’un personnel qui s’occupe de la gestion quotidienne de ses ressources,
dispose d’organes statutaires qui matérialisent la représentation de ses membres. Elle
comprend des postes et schématise la relation hiérarchique et fonctionnelle (voir annexe 1)
Chaque organe est caractérisé par sa composition, son rôle et ses responsabilités.
 assemblée générale (AG)
L’Assemblée Générale (AG) est l’instance suprême de la CMMB. Elle constitue le lieu
d’expression directe de la démocratie coopérative et le centre d’orientation de l’institution.
Elle est composée de l’ensemble des membres de la CMMB. Tous les membres ont un droit
égal de participer et d’intervenir à cette Assemblée Générale.
L’AG est souveraine dans la gestion de la CMMB. Tous les autres organes et comités sont
directement responsables devant elle. Outre les fonctions et les pouvoirs qui lui sont

spécifiquement conférés par la loi, elle a pour rôle d’élire les dirigeants, de s’assurer que la
réalisation des orientations et des objectifs financiers et sociaux répond aux besoins réels des
membres et du milieu. Elle doit se réunir au moins une fois dans l’année.
 conseil d’administration (CA)

Le Conseil d’Administration (CA) veille au bon fonctionnement et à la bonne gestion de la
CMMB. Il s’assure que l’institution remplit ses obligations légales et la protège contre toute
action inutile en justice. Le CA est composé de sept (07) membres dont le président actuel est
Monsieur Parfait KOUTHON.
 comité de crédits (CC)
Le Comité de Crédit (CC) à la responsabilité de gérer la distribution du crédit conformément
aux politiques et procédures définies en la matière. Le comité de crédit rend compte de sa
gestion à l’organe qui a désigné ses membres. Le CC est composé de cinq (05) membres élus
à l’AG.
 direction générale (DG)

Elle est dirigée par un directeur général qui est nommé par le CA. Celui-ci est choisi parmi les
membres de la CMMB ou non et sur la base d’un contrat. Il exerce ses fonctions sous
l’autorité du CA. Ses pouvoirs et devoirs sont déterminés par le règlement intérieur. Il
organise sur place des séances de sensibilisations et d’information des bénéficiaires de crédits
et ceux pour la bonne gestion des fonds mis à leur disposition. Le directeur général a pour
mission la bonne gestion des ressources financières et humaines. Il assure le bon déroulement
des activités et le développement de l’institution. Pour accomplir sa mission le directeur
général s’appuie sur les responsables techniques qui à leur tour font recours aux agents placés
sous leur hiérarchie. L’organigramme ci-après explique clairement l’organisation du travail.
(Voir annexe N 1). L’actuel directeur général de la CMMB est Monsieur Nicodème
FAGBEMIRO YEYE.
 service des opérations (SO)
Ce service comme son nom l’indique est chargé de la coordination de toutes les opérations au
sein de la CMMB. A cet effet, il regroupe le service animation, le service collecte d’épargne,
le service des chargés de crédit et le service des chargés de recouvrement. Il est dirigé par le
Responsable des Opérations (RO) qui a pour tâche de définir les stratégies visant à atteindre la
clientèle, innover en matière d’épargne et de définir puis contrôler l’action du superviseur de
crédit, du superviseur épargne et des agences.

 service informatique et du développement technologique (SIDT)

Il est dirigé par le responsable informatique et du développement technologique chargé de la
gestion du système informatique et de l’automatisation des différentes activités de l’institution
entre le siège et ses agences. Il veille entre à l’amélioration du réseau informatique, à la
maintenance des matériels et équipements informatiques et à l’accompagnement sécuritaire de
tous les programmes informatiques.
 service du recouvrement et des affaires juridiques (SRAJ)
Ce service a à sa tête, le responsable du recouvrement et des affaires juridiques. Celui-ci se
charge du recouvrement des créances, de la tenue à jour du fichier des impayés. Sur le plan
juridique, il s’occupe de la gestion des avis à tiers détenteur et des saisies de la gestion des
contentieux liées à la CMMB, de la gestion des avis à tiers détenteur et des saisies de la
gestion des contentieux liées à l’octroi des crédits. Ce service est très embryonnaire à cause de
la politique de l’institution dans la réalisation des garanties obtenues dans les dossiers de prêt.
 service administratif et financier (SAF)
Ce service est dirigé par le responsable administratif et financier. il est aidé par trois (03)
collaborateurs en l’occurrence un assistant administratif chargé de la gestion courante du
personnel services ainsi que des agents d’entretien ; un assistant comptable qui est chargé de
la mise en œuvre de la politique de trésorerie du SFD et de la gestion des moyens de paiement
à travers la sauvegarde des ressources disponibles et un assistant suivi évaluation et statistique
qui est chargé de l’évaluation continue de l’activité de la CMMB et de produire les
statistiques.
 service des ressources humaines (SRH)

Ce service est encore embryonnaire et sa gestion est dévouée au responsable des ressources
humaines. Ce dernier est seul dans son service malgré cela ce service est très dynamique. Il se
charge du recrutement des employés, d’appliquer la politique de gestion des ressources
humaines fixée par la direction, d’analyser les besoins humains de l’entreprise, d’assurer le
suivi administratif des salariés (congés, contrat, paie, maladie, formation etc..). Ce service
travaille en étroite collaboration avec le délégué du personnel afin de prendre en compte les
besoins du personnel pour les satisfaire dans la mesure du possible.
 service de l’audit interne (AI) : cadre physique de l’étude

Ce service est rattaché à l’agence principale ; ce qui lui confère une autonomie vis-à-vis des
services des agences qu’il audite. Il est dirigé par l’auditeur interne qui est aidé par trois
collaborateurs. L’Auditeur Interne se charge de toutes les tâches d’évaluation de contrôle, de
conformité et de vérification de la fiabilité du système global (plus précisément le système de
recouvrement). Il se charge de la gestion effective des comptes clients. Il intervient entre autre
dans la supervision de la conception et la mise en œuvre des procédures ou encore veille au
contrôle du respect strict des procédures. Il assure également les missions à lui confiées par le
Directeur Général sur consignes du Conseil d’Administration (CA).
Le Service d’Audit Interne (SAI) est chargé entre autre de s’assurer de la conformité, de la
sincérité et de la fiabilité des opérations au regard des textes en vigueur dans le secteur de la
microfinance et au sein de la CMMB. Dans ce cadre, il contribue à amélioration et l’efficacité
de la gestion de la CMMB.
A cet effet, les tâches suivantes lui sont assignées :
- poursuivre les séances de sensibilisation au siège de la structure et au niveau des

agences décentralisées sur la mission du Service d’Audit Interne;
- continuer l’actualisation du manuel de procédure administratives, comptables et
financières de la CMMB ;
- vulgariser le manuel de procédure ;
- contrôler les imputations des recettes et des dépenses à partir des pièces comptables ;
- vérifier l’arrêt des cahiers de présence et la présence effective des a gents sur les lieux
de travail ;
- faire le contrôle de caisse, des bons de caisse provisoire ;
- contrôler le respect des procédures et la fiabilité des pièces comptables et autres
documents comptables ;
- vérifier le dossier de prêts des clients ;
- suivre de près le service de recouvrement afin de diminuer le taux d’impayé au sein de
la CMMB ;
- contrôler et apprécier l’adéquation des moyens et résultats par rapport aux objectifs ;
- effectuer des missions de contrôle et d’audit inopinées ;
- procéder à la mise en œuvre du planning annuel des missions d’audit interne pour tous
les services de la CMMB ;
- élaborer le plan annuel d’audit et de contrôle de gestion ;

- s’assurer de la sincérité des informations, de la régularité, de l’efficacité des

opérations et de la clarté et de la bonne adaptation des structures ;
- suivre avec le service de recouvrement et des affaires juridiques le mouvement des
clients douteux ;
- vérifier les états de rapprochement bancaires établis par le service administratif et
financier ;
- produire à la fin de chaque mission, un rapport.
En application des dispositions de l’article n°3 de l’instruction n°017-12-2010 relatives à

l’organisation du contrôle interne au sein des Système Financiers Décentralisés (SFD), le SAI
procède au contrôle et aux Audits sur les volets suivants :
- la gestion comptable et financière ;

- la gestion de la liquidité ;
- la gestion de l’épargne ;
- la gestion du crédit ;
la gestion administrative et des ressources humaines.
Tous les organes de gestion de la CMMB fonctionnent correctement.

- L’Assemblée Générale (AG) se réunit une fois par an.
- Le Conseil d’Administration (CA) et le Conseil de Surveillance (CS) se réunissent une
fois par mois.
- Le Conseil de Crédit (CC) doit se réunir toutes les deux semaines pour statuer sur les
dossiers de crédit des membres.
- Chaque secrétaire de chacun de ses organes s’assurent que les comptes rendus de
toutes les réunions sont dressés et conservés.
Le CA, le CC, le CS, le RO, le RI, le RRAJ, le RAF se réunissent au moins une fois par
trimestre. Les membres des organes contrôlent et évaluent le travail des salariés. En cas de
besoins, les élus apportent leur appui aux salariés sans toutefois se substituer à eux.
 organe de contrôle
Le Conseil de Surveillance (CS) est le seul organe de contrôle au sein de la CMMB. Il est
chargé de la surveillance de la régularité des opérations de l’institution et du contrôle de sa
gestion. Il travaille en étroite collaboration avec le service de l’audit interne. Il est composé de
5 membres élus à l’AG.

 objectif et missions de la CMMB

o objectif de la CMMB
Les objectifs que la CMMB s’est assignée sont les suivants :
- accroître le nombre de membre d’au moins 10% chaque année ;
- ouvrir au moins une nouvelle agence tous les deux (02) ans ;
- développer ou améliorer au moins un produit chaque deux (02) ans ;
- faire adhérer 10% des membres à un système de micro-assurance santé.
o missions de la CMMB
La CMMB se donne comme mission principale « d’offrir aux membres des services financiers
l’accès rapide et facile afin de contribuer à l’amélioration de leurs conditions de vie ».
Autrement dit, la CMMB a pour mission d’offrir des services financiers adaptés aux micro-
entreprises et aux personnes à faibles revenus. Cette offre jouera un rôle important dans le
renforcement du dynamisme et l’efficacité des micro-entreprises à travers l’amélioration des
conditions socio-économiques des personnes à faibles revenus au Bénin. Elle permettra une
consolidation des emplois créés dans ce secteur. Aussi, en résultera-t-il une réduction
significative et durable de la pauvreté et un renforcement de la croissance économique.
1.1.2 De l’adhésion à l’environnement de la CMMB
La CMMB met à la disposition de la clientèle une diversité de produits d’épargne et de crédit.

Pour bénéficier de ces produits, le client doit obligatoirement posséder la qualité de membre
que seule l’adhésion lui confère. La CMMB a pour activités, la collecte de l’épargne auprès
des Agents à Capacité de Financement (ACF) et les octroie à des Agents à Besoin de
Financement (ABF).
1.1.2-1 L’adhésion et activités de la CMMB

 adhésion à la CMMB
L’adhésion à la CMMB est libre et volontaire. Peut être membre de la CMMB, toute personne
physique et morale ayant rempli les conditions ci-après :
- souscrire et libérer sa part sociale dont la valeur nominale est de Dix mille (10 000)
francs CFA ;
- s’acquitter du droit d’adhésion fixé à dix mille cinq (2 500) FCFA avec deux (2)
photos d’identité et la copie d’une pièce d’identité valide ;
- alimenter immédiatement son compte d’épargne d’un dépôt minimum de deux mille
Cinq (2 500) FCFA ;
- s’engager à respecter les règlements de la CMMB. L’adhésion donne droit à un livret
individuel d’épargne délivré au membre.
 activité de la CMMB
o collecte de l’épargne
La CMMB met à la disposition de ses clients des promoteurs d’épargne. Ces derniers vont
collecter de façon journalière l’épargne au domicile ou sur le lieu de travail des clients.
Elle offre à sa clientèle cinq (05) types d’épargne aux conditions biens définies à savoir :
 compte d’épargne sur livret (CEL) : c’est un compte de dépôt à vue sur
lequel le titulaire peut faire des versements et des retraits à tout moment.
Cependant, une épargne minimale de deux mille cinq cents (2.500) Francs
CFA doit être respectée pour maintenir le compte. Les conditions d’ouverture
de ce compte sont :
- payer une somme de cinq mille (5.000) Francs CFA dont la moitié deux mille cinq
cents (2.500) Francs CFA pour droit d’adhésion et l’autre moitié pour dépôt
minimum ;
- présenter une pièce d’identité ou toute autre pièce valide en tenant lieu ;
- deux photos d’identité.
Le taux d’intérêt servi sur ce compte est de quatre pour cent (4%) l’an. Les intérêts créditeurs
se calculent en fin de chaque trimestre sur le solde minimum du trimestre égal au moins à
vingt mille (20.000) Francs CFA. Les intérêts des quatre (04) trimestres de l’année sont portés
sur le compte du membre à la fin de chaque exercice. Lors de la clôture du compte, la CMMB
prélève dix mille (10.000) Francs CFA pour frais de clôture et garde de livret.
 dépôt à terme (DAT) : c’est un compte de dépôt à terme par lequel le titulaire
bloque son épargne selon son désir (trimestriellement, annuellement ou plus).
les taux varient selon le montant de l’épargne et la durée du placement. Les

différentes possibilités liées à ce produit en termes de durée et de rémunération

sont résumées dans le tableau 2 en-dessous.
Tableau 2 : Récapitulatif des taux de rémunération du DAT en F CFA.
Durée 0 à 500.000 500.000 à 1.000.000 Plus de 1.000.000

Tranche
Trois (03) mois 5% 5.5% 6%
Un (01) an 5.5% 6% 6.5%
Plus d’un (01) an 6% 6.5% 7.5%
Source : Prospectus de la CMMB, mars 2020.

Le présent tableau (2) éclaire sur les difficultés qui émanent du fonctionnement de la CMMB.
 compte d’épargne préalable (CEP) : c’est un compte d’épargne qui est lié au
crédit qu’octroi la CMMB. Ce compte représente 10% du montant des crédits
autorisés par le Comité de crédit.
 compte d’épargne quotidienne (CEQ) : ce compte fonctionne comme la
tontine journalière. Il est ouvert pour un cycle de trente et un (31) jours. Le
titulaire épargne un minimum de cinq cents (500) Francs CFA par jour pendant
trente et un (31) jours rigoureusement. En fin de cycle, l’épargnant retire un
montant égal à l’épargne d’une mise.
 épargne bloqué progressive (EBP) : c’est un produit qui permet aux
membres d’épargner de façon progressive et à volonté sans effectuer de retrait
pendant la durée du contrat. Ce compte est ouvert à cinq mille cinq cents
(5.500) Francs CFA dont deux mille cinq cents (2.500) Francs CFA pour les
frais de souscription et trois mille (3.000) F CFA pour dépôt minimum. Il est
rémunéré à un taux annuel de cinq pour cent (5%) sur une durée minimum de
douze (12) mois.

o activité de crédit
 condition d’accès au crédit
La CMMB comme tout SFD, est tenue au strict respect des normes, exigences et instructions
édictées par l’autorité réglementaire qu’est la BCEAO. En ce sens, sa politique de crédit reste
entièrement significative. Elle stipule notamment que tout membre dans le besoin de
financement d’une activité génératrice de revenus doit remplir les conditions d’éligibilité ci-
après :
- épargne régulièrement selon les modalités retenues (épargnes journalières,
hebdomadaires ou mensuelles) sur un période minimum de deux (02) semaines ;
- disposer sur son copte épargne à la date de la demande de crédit, d’un montant
minimum équivalent à 10% du montant du prêt que le client désire emprunter ;
- rendre disponible sur le compte 1% du montant du crédit accordé valable pour
assurance garantie décès ;
- procéder à une épargne progressive de 10% du montant de crédit accordé.
Lorsque le montant du prêt est compris entre 100.000F CFA et 400.000F CFA le client devra
fournir deux cautions personnelles dont l’un doit avoir un compte à la CMMB.
Lorsque le montant de prêt est compris entre 400.005 F CFA et 5.000.000F CFA le client
devra fournir :
- une garantie réelle d’une valeur minimum de 400.000F CFA ou justifier d’un salaire ;
- deux cautions personnelles dont l’un doit avoir un compte à la CMMB ;
- l’enquête de moralité doit être concluante.
Si le client remplit les conditions ci-dessus mentionnées, ce dernier devra constituer un
dossier en formulant une demande de crédit qui sera étudiée et approuvée ou rejetée selon le
cas par les instances techniques.
 crédit aux salariés
Ce crédit est destiné au financement des besoins de consommation ou pour l’acquisition des
équipements (cyclomoteur, voiture, salon, ordinateur, télévision…) de parcelle ou la
construction d’une maison, etc. Sa durée maximale est de vingt-quatre (24) mois. Son taux
d’intérêt est de deux pour cent (2%) par mois sur le restant dû. Le montant octroyé varie entre
cent mille (100.000) Francs CFA et cinq millions (5.000.000) de Francs CFA. La garantie
exigée est le salaire ou une pension et une caution personnelle simple.
 crédit scolaire

Ce crédit est destiné aux membres dans le cadre des dépenses scolaires (frais de fournitures
scolaires, frais d’écolage). La durée maximale de remboursement de ce prêt est de six (06)
mois et le taux d’intérêt est de deux pour cent (2%) par mois sur le restant dû. le montant
octroyé varie entre cinquante mille (50.000) Francs CFA et cinq cent mille (500.000) Francs
CFA.
Les garanties exigées sont soit le salaire et une caution personnelle simple, soit une garantie
réelle et une caution personnelle simple, soit une caution personnelle membre et une caution
personnelle simple.
 crédit personnel
Ce crédit est destiné aux employés de la CMMB en contrat à durée indéterminée (CDI) ou en
contrat à durée déterminée (CDD) pour le financement de leurs besoins de consommation,
pour l’acquisition des équipements ou pour la construction d’une maison etc… Sa durée de
remboursement varie entre six (06) à soixante (60) mois avec un taux d’intérêt de cinq pour
cent (5%) dégressif par an. La garantie exigée est le salaire.
 crédit aux groupements
Le crédit aux groupements est un crédit à court terme accordé à un ensemble de cinquante
(50) personnes au plus, structuré en groupe de trois (03) ou cinq (05) membres menant
individuellement une activité génératrice de revenus commune dans le cadre du renforcement
de leur fonds de roulement. Le montant minimum octroyé est de cinquante mille (50.000)
Francs CFA avec un maximum fixé à cent cinquante mille (150.000) Fracs CFA
remboursable sur une période allant de six (06) à douze (12) mois avec un taux d’intérêt
mensuel de deux pour cent (2%) sur le montant restant dû. La garantie exigée pour ce crédit
est la caution solidaire des membres du groupe de trois (03) ou de cinq (05) et celle du
groupement.
 crédit de campagne agricole
Le crédit de campagne agricole est destiné aux membres de la CMMB qui s’investissement le
domaine de la campagne des produits agricoles tels que le coton, l’anacarde ou le karité etc…
dans le but de renforcer leur fonds de roulement. Le montant de ce crédit est compris entre
cent mille (100.000) Francs CFA et cinq millions (5.000.000) de Francs CFA. Il est
remboursable sur une période allant de six (06) à douze (12) mois avec trois (03) mois de
différé. Le taux d’intérêt est de deux cent (2%) par mois sur le restant dû. La garantie exigée
est une garantie réelle et une caution personnelle simple.

 crédits aux artisans et opérateurs touristiques

Ce crédit est octroyé aux artisans membres de la CMMB et membres d’une association
professionnelle d’artisans et titulaire d’un CQP (Certificat de Qualification Professionnelle)
pour l’acquisition des outils ou équipements de travail et matières. Le montant de ce crédit est
compris entre cent mille (100.000) Francs CFA et cinq millions (5.000.000) de Francs CFA.
Le délai maximum de remboursement est de vingt-quatre (24) mois avec possibilité de différé
de un (01) à trois (03) mois.
Le taux d’intérêt est de deux pour cent (2%) par mois sur le restant dû. Les garanties exigées
sont soit une caution personnelle membre et une caution personnelle simple, soit une garantie
réelle et une caution personnelle simple, soit une caution solidaire.
 crédit agricole
Le crédit agricole est destiné aux membres de la CMMB qui s’investissent dans le secteur
agricole pour le financement de production (animale et végétale), la transformation, le
stockage et la commercialisation. Le montant de ce crédit varie de cant mille (100.000) Francs
CFA à cinq millions (5.000.000) de Francs CFA remboursable sur vingt-quatre (24) mois au
maximum avec possibilité de différé de six (06) à douze (12) mois. Le taux d’intérêt est de
deux pour cent (2%) sur le restant dû. Les garanties exigées sont soit une caution personnelle
membre et une caution personnelle simple, soit garantie réelle et une caution personnelle
simple, soit un salaire et une caution personnelle simple.
 crédits aux établissements scolaires privés
Ce crédit est destiné au financement des besoins d’équipement des établissements scolaires
(construction de salle, acquisition des tables et bancs, etc.). Le montant octroyé à ce niveau
varie entre cent mille (100.000) Francs CFA et cinq millions (5.000.000) de Francs CFA. La
durée maximale de ce crédit est de douze (12) mois avec possibilité de différé de trois (03) à
six (06) mois, et son d’intérêt est de deux pour cent (2%) par mois sur le restant dû. Les
garanties exigées à ce niveau sont une garantie réelle et une caution personnelle simple.
Il ressort de tout ce qui précède que les montants de crédits de la CMMB débutent à cinquante
mille (50.000) Francs CFA et sont plafonnés à cinq millions (5.000.000) Francs CFA.
Néanmoins, ce plafond peut toutefois changer sur décision du Conseil d’Administration.
Tous les crédits octroyés par la CMMB suivent la procédure d’octroi en-dessous schématisée
(figure 1).
Figure 1 : Processus d’octroi de crédits à la CMMB REAJUSTER

Séance d’animation
Première rencontre avec les chargés de prêt et le client
Contact avec le client
Demande enregistrée sur une fiche de présentation
Enquête de moralité
Fiche d’identification de mise à jour
Visite de l’entreprise
Fiche de présentation mise à jour / évaluation de la situation
Etude du dossier en comité

Dossier accepté / rejeté
Validation du comité
technique
Préparation du comité de crédit par le Responsable des
Etude de dossier en comité
Transmission au comité de Dossier accepté / rejeté
Le client accepte / rejette la décision du comité de crédit

Etablissement et législation des documents contractuels
Etablissement du bon de déboursement
Transmission à l’assistant administratif pour création des

Préparation du
numéros pour nouveaux clients et des échéanciers pour tous les
déboursement/ Contrôle
clients
interne
Transmission à l’assistant comptable pour contrôle, conformité
et préparation du chèque
Transmission au D.G. pour contrôle, autorisation de
décaissement.
Source : Manuel de procédure Service des Opération CMMB, Mai 2020.

1.1.2-2 Les ressources et l’environnement de la CMMB

 ressources
Elles représentent l’élément le plus important de toute entreprise. Elles constituent le cœur, le
socle sur lequel repose l’évolution, le bon fonctionnement et la survie de l’entreprise. Les
ressources concernent l’aspect humain, l’aspect matériel et l’aspect financier.
o ressources humaines
Elles regroupent le personnel de l’entreprise. La CMMB s’est dotée d’un potentiel humain
assez dynamique qui contribue à son fonctionnement. Elle participe ainsi à la réduction du
taux de chômage en République du Bénin. Le tableau 3 en-dessous procède à une évolution
du personnel selon la catégorie socioprofessionnelle sur une période allant de décembre 2014
à décembre 2018.
Tableau 3: Répartition du personnel selon la catégorie socioprofessionnelle
ANNE
TOTA
UX
Cadres Agents de Agents

ES
supérieurs maitrises d’exécutions

2014 05 14 14 33
2015 05 22 08 35
2016 07 24 16 47
2017 07 31 24 62
2018 07 32 28 68
Source : Informations recueillies au Service Ressources Humaines de la CMMB, Mai 2020.

Ici, il est fait dans le tableau 3 la typologie des cadres exerçants à la CMMB.
o ressources matérielles et financière
 ressources matérielles
Les ressources matérielles constituent l’ensemble des biens mobiliers et immobiliers dont
dispose la CMMB. Il s’agit en l’occurrence des moyens de transports (cyclomoteurs,
véhicules), des matériels et mobiliers de bureau (tables, chaises, placards, portables), des
bâtiments administratifs, des installations techniques, des matériaux informatiques
(ordinateurs, imprimantes et autres accessoires) et des magasins pour le stockage des outils de
bureau.
 ressources financières
Elles sont d’origines diverses et permettent à la CMMB de faire face ses diverses obligations.
A ce titre, l’on peut citer les fonds provenant des partenaires financiers, les dépôts à terme
effectués par les clients, les marges bénéficiaires sur emprunts, la majoration provenant des
pénalités calculées sur les retards de paiements.
 environnement de la CMMB
Tout agent économique constitué sous forme sociétale le plus, souvent entretient dans ses
activités, des relations avec diverses catégories d’acteurs. Cela implique donc pour cet agent
économique, une meilleure connaissance de son environnement afin de mieux résister à la
concurrence et aux autres facteurs du secteur dans lequel il évolue. Cette logique de
raisonnement s’applique également à la CMMB qui évolue dans un environnement complexe
dont la maîtrise est primordiale pour sa survie. L’environnement de la CMMB se subdivise en
micro environnement et en macro environnement.
o micro environnement
Il s’agit de tous les agents économiques immédiatement en contrat avec la CMMB et ayant
une influence directe sur elle. Il est constitué de ses partenaires financiers, de sa clientèle, de
ses fournisseurs et de ses concurrents.
 partenaires financiers
La CMMB est une institution qui en raison du secteur dans lequel elle évolue a besoin de
disposer de ressources financières externes afin de faire face aux besoins de ses membres et

atteindre efficacement les objectifs qu’elle s’est fixés. A cet effet, elle est en partenariat avec
certaines institutions financières telles que le Fonds National de Microfinance (FNM), OIKO
CREDIT, FNPEEJ, Consortium ALAFIA, PASMIF.
 clients ou membres bénéficiaires
La clientèle est composée de commerçants, artisans, salariés, sociétés et groupements, c’est-à-
dire de toutes personnes exerçant une activité génératrice de revenu. Les clients désignés par
le terme « membre » constituent les principaux acteurs du système. La CMMB accorde une
importance particulière à ceux qui n’ont pas accès à un financement grâce au système
bancaire classique et qui ne dispose pas d’avoir personnels ou familiaux leur permettant de
développer leurs microentreprises. Elle ne fait aucune discrimination au niveau des zones
géographiques et au niveau de genre des micro-entrepreneurs. De plus, elle accorde une
attention particulière aux microentreprises qui produisent ou vendent des biens et services de
première nécessité.
 fournisseurs
Il s’agit de tous ceux qui, dans leurs relations commerciales avec la CMMB, font
l’approvisionnement en matériels divers, en mobiliers de bureau, ainsi que de fournitures et
divers services dont la CMMB a besoin pour son bon fonctionnement. Ce sont les
imprimeurs, les sérigraphes, les vendeurs de matériel informatique, etc. Pour être fournisseur
de la CMMB il faut avoir postulé aux appels d’offres émis par l’institution et obtenu
l’agrément de celle-ci après analyse préalable de certaines pièces et conditions exigées.
 concurrents
Selon le dictionnaire Larousse 2016, le concurrent se définit comme étant « une personne ou
un groupe qui entre en compétition avec d’autre pour obtenir quelque chose, ou une personne
ou un groupe qui fait concurrence à d’autres en exerçant le même commerce ou la même
profession ». Eu égard à l’importance du secteur d’activité des SFD dans la lutte contre la
pauvreté ainsi que celui du développement économique de micro finance qui sont par
conséquent les concurrents directs de la CMMB ; la CMMB est donc à cet effet en rude
compétition avec les SFD tels que PADM, COOPECI, PAPME, VITAL FINANCES,
ASMAB, BENIN FINANCES, PEBCo, BETHESDA, Le MUTUALISTE, ASSEF, ACFB,
AFRICA FINANCE CLCAM, FECECAM, Finadev etc. La liste complète pouvant être
fournie par le consortium ALAFIA.
o macro environnement

Le macro-environnement regroupe l’ensemble des facteurs sur lesquels l’entreprise n’a aucun
empire mais qui sont liés aux activités de l’institution. Ainsi, certains facteurs
environnementaux sont en étroite relation avec les activités de la CMMB. Il s’agit de
l’environnement socio-règlementaire, et de l’environnement technique.
 environnement socio-économique
Il est caractérisé par l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs
sociales de goût et des besoins de ces deniers. Il concerne également le degré de la
concurrence et le niveau de la demande. La CMMB est installée à Cotonou, ville à fort
potentiel ayant comme particularité une importance des activités agricoles et commerciales. A
cet effet, la CMMB doit constamment s’adapter à ces différents éléments en définissant les
meilleures stratégies adaptées pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
Pays membres de la zone franc, le Bénin représente un peu moins de 10% du PIB de
l’UEMOA. Rapport Doing business 2014.
Le taux d’inflation annuel s’améliore. Il passe de 6,2 en 2012, à 0,0 en 2014. Par ailleurs,
depuis les années 2008, 2009, 2010 où le Bénin, très affecté par l’économie mondiale a vu son
taux de croissance se divise par deux : 5,0% en 2008, à 2,7% en 2009 et 2,6% en 2010 a
connu une reprise modérée à 3,5% en 2011 et 5,7% en 2014.
Depuis la transition vers un gouvernement démocratique en 1990, le Bénin a subi un
rétablissement économique. Une grande injection d’investissement externe des sources
privées et publiques a allégé les difficultés économiques du début des années 90 provoquées
par une récession globale et un cours de matières premières constamment bas (bien que ce
dernier continue à affecter l’économie). Le secteur de fabrication est confiné à une certaine
industrie légère, principalement impliquée dans le traitement des produits de base et la
production des biens de consommation.
La croissance économique est projetée à 5,6% en 2015 et 6% en 2016. Elle dépend de
l’accélération des réformes visant à améliorer le climat et la chaîne de la dépense publique,
notamment le système de passation des marchés publics.
Sur le plan social, la réduction des disparités régionales représente un défi pour le Bénin. Le
développement équilibré et durable de l’espace national constitue l’un des cinq axes
prioritaires de la stratégie de croissance pour la réduction de la pauvreté (SCRP) en cours.
 environnement démographique

La ville de Cotonou connaît actuellement une croissance démographique importante. Cette

croissance s’explique en partie par le taux élevé de natalité que connaît le Bénin depuis les dix
(10) dernières années et surtout par le flux migratoire élevé des populations rurales qui
choisissent Cotonou capital économique, comme ville d’accueil pour leurs affaires
commerciales. Cette situation constitue une opportunité non négligeable à saisir par la
CMMB.
 environnement juridique et règlementaire
L’Etat réglemente l’activité économique dans tout pays en veillant au respect des règles
édictées dans chaque secteur d’activité. Ainsi, le secteur de la micro finance est soumis au
respect de la loi N°2012-14 du 21 Mars 2012 portant réglementation des Systèmes Financiers
Décentralisés en République du Bénin. En outre, la CMMB est également soumise au respect
d’autres dispositions légales toutes en vigueur sur le territoire béninois. Il s’agit des
dispositions relatives au droit du travail, à la fiscalité et au droit commercial. En contrepartie,
l’Etat a le devoir de lui créer les conditions meilleures pour l’exercice de ses activités.
Le Bénin est un pays politiquement et socialement stable. Le système démocratique instauré

depuis 1990 fonctionne normalement. En effet, toutes les institutions républicaines et les
organes prévus sont installés et fonctionnent suivant les dispositions constitutionnelles.
L’environnement juridique béninois d’aujourd’hui est le reflet des mutations politiques qu’a
connu le pays et qui ont débouché en 1990 sur l’option de la conférence nationale qui a opté
pour la construction d’un Etat de droit caractérisé par une double liberté : la liberté de
conviction politique et la liberté d’entreprise. Dans ce cadre, d’importantes réformes ont été
entreprises pour assainir l’environnement des affaires. La ratification par le Bénin des
conventions à vocation régionale telles que l’OHADA et le code CIMA a créé dans le pays de
réelles conditions juridiques favorables aux affaires.
 environnement technique
L’évolution technologique dans une entreprise influence beaucoup sur sa compétitivité et sur
son rendement. Dans ce domaine, de nombreux changement peuvent affecter la structure tant
sur le plan des produits proposés que sur celui de la gestion informatique dans tous les
secteurs d’activités où elle intervient. C’est dans cette optique que la CMMB, en respectant
les recommandations de la BCEAO pour les SFD, s’est dotée d’un Système d’Information et
de Gestion (SIG) assuré par le logiciel PERFECT V6.
 environnement financier et monétaire

L’environnement financier et monétaire de CMMB renvoie à l’environnement financier et

monétaire du Bénin en général. Cet environnement est caractérisé par une politique monétaire
conduite par la BCEAO (car le Bénin est un pays membre de l’UEMOA au sein duquel, il n’y
a pas de politique monétaire à l’échelle nationale) et qui vise de façon explicite, la stabilité
des prix. La monnaie du pays, le francs CFA, émise par la BCEAO, est liée à l’euro par un
taux de change fixe (1euro=655,957FCFA), qui implique le maintien d’une discipline
monétaire.
1.2 : Déroulement de stage et ciblage du problème
Cette section regroupe les constats observés durant le stage. Il s’agit en réalité de faire
l’état des lieux de la structure en faisant ressortir les performances réelles et les
performances potentielles ; les contre-performances réelles et les contre-performances
potentielles sur les activités mises en service par la CMMB en premier lieu et en
second lieu, faire le bilan des observations de stage.
1.2.1 Le déroulement du stage et observations

1.2.1-1 Le déroulement du stage
Dès l’arrivée à la Direction Générale de la CMMB, il est pris connaissance des
différents services avant d’être affecté au service audit interne. Durant le stage, il est
effectué plusieurs travaux. Ce stage a permis :
- d’être informé de la manière dont les missions sont effectuées au sein du service ;
- de réaliser des missions d’audit notamment à la Direction Générale, à l’agence centrale
et d’autres agences de la CMMB ;
- de prendre connaissance du manuel de procédures administratives financières et
comptables.
Pour atteindre les objectifs de l’étude, l’équipe a tenu une séance de travail avec le
responsable de l’agence. Cela a permis de collecter les documents de travail
nécessaires pour l’examen des grandes catégories d’axes de contrôle que sont :
- la gestion des opérations de caisse qui se traduisent par le contrôle des billets,
l’effectivité de la caisse centralisée, le brouillard de caisse, le constat de l’arrêt de
caisse.

Il est constaté que chaque année, le service compétent établi un plan d’action annuel
qui définit les thèmes à développer. La Direction Générale de l’institution de micro
finance peut demander d’exécuter des missions d’audit inopinées dans certains
services ou agences si l’on suspecte des dysfonctionnements.
Par ailleurs, il convient de noter qu’on s’est familiarisé à la procédure d’exécution
d’une mission d’audit qui se présente comme suit :
- définir l’audit à effectuer, c’est-à-dire l’objet et la période d’exécution ;
- construire l’équipe de mission qui est souvent constituée du chef de service d’audit
interne, d’un assistant et d’un stagiaire ou des stagiaires ;
- définir l’objectif général que vise cette mission d’audit et en tirer les objectifs
spécifiques qui permettent d’atteindre l’objectif général ;
- énoncer les documents à consulter et préciser le service ou l’agence et les personnes
concernées par cette mission ;
- le contrôle d’intangibilité du bilan ;
- le contrôle de circularisassions des comptes dans certaines agences ;
- élaborer un rapport suite à la mission d’audit. Ce rapport de mission est un document
synthétique qui met en relief les forces et les dysfonctionnements. Il préconise
également les mesures correctives pour les dysfonctionnements relevés.
Avant d’élaborer le rapport, il est important de faire une séance de restitution qui
permet à l’équipe des auditeurs de s’entretenir avec les audités sur les constats et
décisions prises.
Au niveau du service contrôle de gestion il est effectué une seule tâche :
- le contrôle des ordres de dépenses (OD) avant le suivi budgétaire
Mais pour ce travail, l’attention s’est plus tournée vers les activités suivantes :
- Activité n°1 : la manière dont les missions sont effectuées au sein du service ;
- Activité n°2 : la gestion des opérations de caisse (Contrôle des billets, caisse
centralisée, brouillard de caisse, arrêté de caisse) ;
- Activité n°3 : la prise de connaissance du manuel de procédures administratives
financières et comptables.
1.2.1-2 L’observation du stage

De l’observation de stage faites sur les activités du service audit interne et du contrôle
de gestion de la CMMB, il est relevé les performances (performances réelles et
performances potentielles) et des problèmes ou des contre-performances (contre-
performances réelles et les contre-performances potentielles).
 performances (performances réelles et performances
potentielles)
Les performances identifiées sont au nombre de dix (10) et se présentent activité par
activité, ainsi qu’il suit :
o au niveau des missions effectuées au sein du service

d’audit
(1) Exécution des missions et élaboration de rapport d’audit (performance réelle)
(2) Le suivi de l’application des procédures de contrôle interne permettant de limiter les
erreurs (performance potentielle) ;
(3) L’existence d’un personnel jeune, dynamique et engagé (performance réelle) ;
(4) Bonne collaboration entre les agents (performance réelle) ;
(5) Le contrôle de l’heure d’arrivée au service (performance potentiel).
o au niveau de la gestion des opérations

(6) Les contrôles sont faits sur les ouvertures de compte, les brouillards de caisse, les
billets, les engagements pris par les clients, les souches de retrait, les fiches de
remboursement par anticipation (performance potentielle) ;
(7) L’appui conseil et renforcement de capacités de la clientèle (performance réelle) ;
(8) L’utilisation d’un logiciel perfect (performance réelle).
o au niveau de la prise de connaissance du manuel de

procédures
(9) L’existence d’un manuel de procédures répondant aux exigences de la nouvelle loi
portant réglementation des SFD (performance réelle) ;
(10) La responsabilité de la tenue et de la mise à jour du manuel de procédures
(performance potentielle).

 problèmes (contre-performances réelles et contre-

performances potentielles)
Les problèmes identifiés sont au nombre de neuf (09) et se présentent-ainsi qu’il suit,
activité par activité :
o au niveau des missions effectuées au sein du service

(1) Une mauvaise politique de suivi des recommandations (contre-performance
réelle) ;
(2) Recrudescence des malversations et des irrégularités à la C.M.M.B (contre-
performance réelle) ;
(3) Non-respect de certaines recommandations faites par les auditeurs internes (contre-
performance réelle) ;
(4) Insuffisance du personnel (contre-performance réelle) ;
(5) Déficit de recyclage pour les collaborateurs du service audit interne (contre-
performance réelle).
Tous ceci amène à des risques d’opérationnalisation. Lesdits risques sont exposés
dans le tableau 4 en-dessous.
Tableau 4: processus de gestion de crédit et risques associés.
Etapes Risque associés

Expression du besoin - risque de collusion entre le demandeur et l’agent de crédit;
- risque de fraude;
- risque d’usurpation d’identité;
- risque de solvabilité ou d’insolvabilité ;
- risque d’influences par l’agent de crédit.
Constitution du dossier de crédit Risque constitution de dossier incomplet
Instruction - client mal identifié
- mauvaise étude financiere du patrimoine du demandeur ;
- risque d’illiquidité ;
- acceptation de garantie ne pouvant pas couvrir le crédit ;
- certains dossiers de prêt sont sans numéro.
Décision d’octroi - quorum non atteint lors de certaine réunion du comité de crédit;
- risque de taux ;
- l’incrédibilité des avaliseurs ;
- mauvaise évaluation des garanties et des avaliseurs ;
- non pris en compte des antécédents du client ;
- influence dans la décision d’octroi de crédit.
Formalités administratives - plan d’amortissement mal élaboré ;
- signature de certain contrat de prêt par les clients échappe à

l’agent de crédit ;
- formalités de prise de garantie mal effectuées.
Décaissement - total décaissé différent du montant demandé par le client.
Suivi après déblocage du crédit - risque de non existence des biens mis en garantie
- risque de détournement de l’objectif du prêt ;
Remboursement - risque de non remboursement à des échéances convenues ;
- non inscription des remboursements dans les livres de la caisse
et dans le livret des clients.
Suivi des paiements - Non comptabilisation des paiements au niveau de la caisse ;
- absence sur le terrain pour s’assure de la continué de l’activité
du client.
Clôture du dossier Dossier clos avant le recouvrement de la totalité des crédits
Source : Données de terrain (Mai 2020)
Le tableau 4 ci-dessus expose les risques contenus dans la cartographie
o problèmes possibles
Il sera question de présenter un tableau 5 qui regroupera les problèmes
identifiés par centre d’intérêt afin de dégager les problèmes possibles à résoudre.
L’énumération de tous les problèmes spécifiques précités sera regroupée en de
problèmes possibles présentés dans le tableau 5 ci-après :
Tableau 5 : regroupement des problèmes par centres d’intérêts.

Ici, il est regroupé par centre d’intérêt les problèmes. Ils sont illustrés dans le
tableau 5 ci-après
Centres Problèmes Formulation de la
N° Problèmes spécifiques
d’intérêts généraux Problématique
-Insuffisance du personnel Problème de

Gestion non
-Politique de gestion du l’amélioration de la
Gestion des d améliorée des
personnel peu motivante ; gestion des
1 Ressources ressources
-Les agents de gardiennage ressources
Humaines humaines de
ne sont dotés d'aucun la CMMB. humaines de la
équipement de défense. CMMB.
Problématique de
Contrôle a Défaillance
2 - Caducité du manuel de l’efficacité du
du contrôle a
priori procédures. contrôle a priori de
priori.
la CMMB.

-Une mauvaise politique de

suivi des
recommandations ;
Problématique des
-Recrudescence des l’amélioration de la
malversations et des pratique de l’audit
Gestion de Faible perfdu
irrégularités à la CMMB; interne à la CMMB
3 l’Audit service audit
-Non-respect de certaines interne de la
Interne recommandations faites par CMMB
les auditeurs internes ;
-Manque de formation pour

les collaborateurs du
service audit interne.
Source : Donnée de terrain (Mai 2020)
Ce tableau (5) met en exergue les problèmes selon leurs centres d’intérêts
o au niveau de la gestion des opérations
(6) Inexistence de la cartographie des risques (contre-performance réelle) ;
(7) Les agents de gardiennage ne sont dotés d'aucun équipement de défense (contre-
performance potentielle) ;
o au niveau de l’appropriation du manuel de procédures

(8) Politique de gestion du personnel peu motivante (contre-performance réelle) ;
(9) La caducité du manuel de procédures (contre-performance réelle).
 difficultés rencontrées
Au cours de ce stage à la CMMB, l’on est confronté à de nombreuses difficultés au nombre
desquelles il est cité :
- l’indisponibilité des agents pour répondre aux questions du fait de l’affluence régulière
des clients dont la satisfaction était prioritaire ;
- les difficultés liées à l’obtention des informations jugées sensibles du fait de la
confidentialité;
- les difficultés dans les échanges avec certains clients du fait de la non maîtrise par ces
derniers de la langue française;
- les difficultés de disposer dans un délai raisonnable les documents nécessaires à la
rédaction de du mémoire (à cause de l’indisponibilité de certains responsables);

- l’accès difficile pour rencontrer le Directeur Général de la CMMB, compte tenu des
multiples réunions qu’organisent les divers comités mis sur pied pour le suivi des
activités au sein de la structure.
1.2.2 Le processus de ciblage de la problématique et séquence de résolution

Il s’agit ici de choisir le problème et de présenter la séquence de résolution.
1.2.2-1 : Le processus du choix du problème
Il a pour objet de procéder au ciblage du problème
Aujourd’hui la CMMB est confrontée à des contraintes. (Voir le tableau 5 de

regroupement des problèmes possibles par centre d’intérêt ci-dessus). Ces faiblesses
génèrent des problèmes cruciaux pour les SFD allant même jusqu’à menacer leur
pérennité.
Cependant, la résolution de ces derniers à la fois n’est pas possible.
Alors l’attention est portée sur le problème qui tient compte non seulement des
préoccupations actuelles des dirigeants mais aussi et surtout de la formation
professionnelle reçue.
En effet, la problématique n°1 relative à l’amélioration de la gestion des
ressources humaines n’est pas à négliger car elle contribue à la satisfaction des besoins
de personnel et à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Néanmoins la réflexion ne
portera pas sur cette problématique puisque les managers prennent déjà les
dispositions nécessaires pour remédier aux insuffisances pressenties.
La problématique n°2 qui porte sur la déficience de communication au service du
service audit interne concernant le résultats des missions quant à elle semble
intéressante car sa résolution permettrait au service audit interne, non seulement
d’améliorer la rentabilité des activités et d’attirer la clientèle.
S’agissant du problème 3 lié à l’amélioration de la pratique de l’audit interne, il
met en évidence les obstacles enregistrés lors des missions d’audit effectuées et les
recommandations faites. Ce problème est tout aussi urgent que prioritaire. Il est urgent
en ce sens que sa résolution permettra la mise en place d’un plan d’action de
fonctionnement du service d’audit interne.

Selon l’arbitrage réalisé sur les trois (3) problèmes et eu égard à l’urgence et à la
priorité qu’ils présentent, il est opportun de mener une réflexion sur le problème n°3
liée à l’importance de la pratique de l’audit interne.
Ce problème représente un handicap dans la performance du service audit interne
de cette institution. C'est dans cette optique que l’étude s’est circonscrite sur le sujet
supra mentionné.
1.2.2-2 La spécification du problème et séquence de résolution

IL s’agit de faire la spécification du problème et la destination des séquences de
résolution.
 spécification du problème
Le contexte économique actuel du Benin est marqué par la floraison des systèmes
financiers décentralisés (SFD), signe de développement du secteur. Pour mener à bien
leur mission et ceci de façon durable, les SFD ont mis en place des politiques de
gestion des crédits pour leur permettre d’évaluer et de corriger les difficultés liées au
recouvrement des créances et à l’augmentation de crédit en impayé.
Des entrepreneurs du secteur informel qui constituent la grande majorité de la
population active béninoise, cible de tout effort de développement national ont
faiblement accès aux crédits pour le financement de leurs activités économiques. La
recherche de la performance des SFD qui existent s’avère donc indispensable dans le
cadre de la stratégie de réduction de la pauvreté.
Pour beaucoup, la performance est le résultat d’un ensemble de démarches, d’actions
entreprises tout au long de la gestion des IMF. Paul LURKIN (1990, p.84) dit que la
performance d’une institution mesure le degré de réalisation des objectifs que ses
propriétaires lui assignent.
Mais en dépit de ces dispositifs, les SFD sont toujours confrontés aux problèmes de la
pratique de l’audit interne. Tel est le cas de la CMMB qui dispose d’un service audit
interne mais malheureusement, la pratique de l’audit interne dans la réalité est à l’état
embryonnaire.

La survie de l’institution de micro finance dépend du respect rigoureux des procédures

de mise en place des crédits ; de l’intégrité et de la disponibilité des compétences des
chargés de prêts en qualité et en nombre suffisant.
L’inobservance de ces dispositions peut, menacer la rentabilité de l’institution
Le constat ainsi fait, est qu’il y a une baisse de performance de la CMMB pouvant
porter atteinte à sa viabilité financière qui lui permet d’atteindre son équilibre financier
de garantir son autonomie en l’absence de subventions
Le problème général qui se rapporte à la faible performance du service d’audit interne
à la CMMB, motive le maintien des trois problèmes spécifiques initialement retenu.
Il s’agit de :
- le non respect de certaines recommandations faites lors des missions d’audit
antérieures à la CMMB ;
- le non-respect de certaines procédures;
- la recrudescence des malversations et des irrégularités à la C.M.M.B
Les propositions de solutions à ces trois problèmes spécifiques retenus dans le cadre
de la présente étude auront pour but de permettre à la CMMB de cerner les motifs de
dégradation de la qualité de son portefeuille afin d’assurer sa pérennité par une
politique de maitrise et de gestion saine et efficace.
 séquence de résolution du problème
La préoccupation étant de trouver des réponses adéquates aux problèmes spécifiques

définis plus haut ; les étapes à suivre dans un premier temps sont les suivantes :
- la déclinaison des objectifs de l’étude ; général et spécifique ;
- l’identification des causes supposées être à la base des différents problèmes ;
- la formulation des hypothèses de recherche.
Dans un second temps ; l’issue de ses trois phases ci-dessus énoncées permettra de
concevoir le tableau de bord de l’étude ; de faire la clarification des concepts, la revue
de littérature puis l’exposé de l’approche méthodologique de l’étude.


CHAPITRE 2 :
CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Ce chapitre est subdivisé en deux sections. La première présente le cadre théorique et

la seconde est consacrée à la méthodologie de l’étude.
2.1 : Cadre théorique de l’étude

Cette rubrique couvre l’aspect des objectifs jusqu’à la revue de littérature
2.1.1 : De l’objectif à la justification de l’étude

Il sera question de partir de la formulation des objectifs pour atteindre la justification
des hypothèses. Les objectifs de l’étude rentrent dans une vision d’étude.
Avant d’arriver à ces objectifs, il est à rappeler que le problème général est : la faible
efficacité de la pratique d’audit interne à la CMMB ?
De façon spécifique :
- Quelles sont les entraves liées à la mise en œuvre des recommandations faites lors
des missions d’audit à la CMMB (PS1) ;
- Comment apprécier l’utilisation du manuel de procédures en vigueur à la CMMB
(PS2) ;
- La recrudescence des malversations et des irrégularités à la CMMB (PS3).
2.1.1-1 Les objectifs et hypothèse de l’étude

Ce sont des déclarations d’intention de réalisation d’étude par rapport à chaque
problème suivant un ordre général et des ordres spécifiques.
 objectif général et spécifiques de l’étude

o objectif général d’étude (OG)
L’objectif général de l’étude est d’analyser l’effet de l’audit interne à la CMMB.
o objectifs spécifiques de l’étude (OS)

Les objectifs spécifiques de recherche se libellent comme suit :
- Examiner les entraves à la mise en œuvre des recommandations faites lors des
missions d’audit interne antérieures à la CMMB (OS1) ;
- Apprécier les conditions d’utilisation du manuel de procédures en vigueur à la
CMMB (OS2) ;
- Comprendre les raisons de malversation au profit desquelles le manuel de
procédure souffre d’actualisation (OS3).
 hypothèses de l’étude
o hypothèses de l’étude

Cette partie sera consacrée à la construction des hypothèses. Une hypothèse est une
assertion explicative provisoire liée au problème en résolution. C’est une construction
« pro-forma » de conclusion que l’on compte tirer et que l’on s’efforcera de justifier et
de démontrer méthodiquement.
 causes et hypothèse liées au problème spécifique n°1

Après réflexion par rapport au problème spécifique n°1 qui porte sur les entraves liées
à la mise en œuvre des recommandations faites lors des missions d’audit à la
CMMB, il ressort que ce problème est dû à une cause principale :
- Le non-respect de certaines recommandations d’audit préalablement faites.
En effet, le manque de suivi des recommandations faites par les missions d’audit
intérieur et le non-engagement des conditions de la mise en œuvre de certaines
recommandations constituent un grand obstacle pour l’amélioration de l’audit interne
au sein d’une structure. Ainsi, l’hypothèse est conçue comme suit : l’absence du
contrôle dans l’exécution des recommandations faites par le service de l’audit
interne induit l’inefficience de leur mise en œuvre. (H1)

En ce qui concerne le problème spécifique n°2 lié à l’utilisation du manuel de
procédures en vigueur à la CMMB, il est identifié une seule cause principale :
- Le non-respect de certaines procédures à la CMMB.
Le non-respect du manuel de procédures mise à la disposition de tout le personnel de
l’Institution, aussi bien les Responsables que les Agents d'exécution semble pertinent
du fait qu’il permet de lever les ambiguïtés pour permettre un travail cohérent, rapide
et harmonieux conduisant implicitement vers la performance de l’organisation.
Ainsi, l’hypothèse se fonde sur cette cause et se traduit comme suit : le défaut du
respect de la mise en application du manuel de procédures fonde l’inefficacité de
la CMMB par rapport aux réalités. (H2)

En analysant le problème spécifique n°3, il est identifié une cause principale pouvant
être à la base de ce problème :
- L’absence de sanctions ou l’impunité.
La recrudescence des malversations et des irrégularités à CMMB est un problème
majeur. Il est vrai que les sanctions sont prévues dans les textes mais, elles ne sont pas
appliquées au sein de l’institution.
Ainsi, la troisième hypothèse se fonde sur cette cause et se construit comme suit : la
caducité du manuel de procédure de la CMMB sous-tend les malversations
financières au détriment de l’inéfficacité des services de l’audit interne. (H3)
2.1.1-2 Le tableau de bord et justification de l’étude
 tableau de bord
Le tableau de bord de l’étude est un outil récapitulatif des principaux repères de

la recherche effectuée. Il sert également de repère à l’évolution future en termes de la
méthodologie à adopter, de la revue de littérature, du diagnostic puis des solutions à
proposer. Il est constitué de la problématique choisie, des problèmes spécifiques
retenus, des objectifs, des causes supposées et des hypothèses de l’étude et se présente
dans le tableau ci-après :

L’AUDIT INTERNE DANS LES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES : L’ANALYSE DE L’USAGE DES SES EFFETS SUR LA PERFORMANCE DE LA CAISSE DU
MOUVEMENT MUTUALISTE BENINOISE
Tableau 6: Tableau de bord de l’étude

Niveau
Problèmes à résoudre Objectifs de recherche Causes supposées Hypothèses
d’analyse
Problème général Objectif général
Faible efficacité de la Analyser l’effet des
Niveau pratique d’audit interne à extrants de l’audit interne - -
Général la CMMB à la CMMB.
Problème spécifique n°1 Objectif de recherche 1 Cause spécifique n°1 Hypothèse spécifique n°1
N
le non respect de certaines Examiner les entraves à la l’absence des L’absence du contrôle dans l’exécution
I
recommandations faites mise en œuvre des conditions de leur des recommandations faites par le
V
1 lors des missions d’audit recommandations faites mise en œuvre service de l’audit interne induit
E
antérieures à la CMMB lors des missions d’audit l’inefficience de leur mise en œuvre.
A
interne antérieures à la
U
CMMB
X
Problème spécifique n°2 Objectif de recherche 2 Cause spécifique 2 Hypothèse spécifique n°2
le non-respect de certaines Apprécier les conditions La non-adaptation des Le défaut du respect de la mise en
S 2
procédures d’utilisation du manuel de procédures par rapport application du manuel de procédures
P
procédures en vigueur à la aux réalités de fonde l’inefficacité de la CMMB par

CMMB l’entreprise rapport aux réalités.

Problème spécifique 3 Objectif de recherche 3 Cause spécifique 3 Hypothèse spécifique 3
Recrudescence des Comprendre les raisons de L’absence de La caducité du manuel de procédure de
malversations et des malversation au profit sanctions (négatives) la CMMB sous-tend les malversations
irrégularités à CMMB desquelles le manuel de financières au détriment de
E 3
procédure souffre l’inéfficacité des services de l’audit
C
d’actualisation interne.
I
F
I
Source : Revue à mi-parcours de l’étude.
 justification de l’étude

Cette étude permettra de connaître d’une part le processus d’exécution des missions de contrôle interne à la CMMB et d’autre
part, de contribuer à l’amélioration des moyens de contrôle dans le but d’atteindre une meilleure performance. Elle contribue
donc à une meilleure gestion dans les institutions de Micro finance en ce qui concerne une méthode scrupuleuse de respect des
procédures.
Sur le plan académique ce travail permet de respecter le principe selon lequel tout étudiant de l’IIM en fin de cycle devra
soutenir non seulement avant de disposer de son parchemin mais aussi en mettant en application et de façon efficace toutes les
connaissances théoriques reçues au cours de sa formation.
En fin, l’étude servira de repère pour des recherches ultérieures dans le domaine de l’audit et plus spécifiquement à la CMMB.

L’AUDIT INTERNE DANS LES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES : L’ANALYSE DE L’USAGE DES SES EFFETS
SUR LA PERFORMANCE DE LA CAISSE DU MOUVEMENT MUTUALISTE BENINOISE
2.1.2 : La clarification conceptuelle et revue de littérature

Cette section est structurée en deux (02) paragraphes. Il sera exposé d’une part, la clarification
conceptuelle, la revue de littérature ayant soutenu cette étude et d’autre part la démarche
méthodologique.
2.1.2-1 La clarification conceptuelle
Ici, il sera question d’éclairer le lecteur grâce aux conceptions que des auteurs ont donné à
certaines notions. C’est en cela que L. AGBANDJI (2015, p.24) a expliqué que « la clarté dans
l’usage des concepts dans un travail scientifique est nécessaire voire indispensable aux respects de
la logique sémantique en vue d’une harmonisation des pensées et des réalités ».
Eu égard à cette assertion, feront sujet de clarification dans ce travail la microfinance, le contrôle
interne, l’audit, effet, efficacité et performance.
 performance
L’évaluation de la performance des entreprises a amené les théoriciens à proposer d’importants
indicateurs permettant d’apprécier cette dernière année la performance des organisations. Pour
beaucoup, la performance est le résultat d’un ensemble de démarches, d’actions menées au cours de la
gestion d’entreprise. Cette définition va dans le même sens que celle proposée par Paul LURKIN
(1990, p.84). Selon lui, la performance d’une entreprise mesure le degré de réalisation des objectifs
que ses propriétaires lui assignent.
En effet, la performance est un concept à plusieurs dimensions. Elle peut être appréhendée selon les
objectifs du chercheur ou par rapport aux objectifs poursuivis par l’entreprise.
L’évaluation de la performance se trouve confrontée à des problèmes de choix d’indicateurs selon le
cas d’organisation et la littérature est débordée d’indicateurs de mesure de performance, à tel enseigne
que Nan Weiner & Thomas Mahoney (1981, p.459) estiment que le nombre d’indicateurs de mesure
de performance est pratiquement infini.
Dès lors, la performance dans une entreprise publique ne couvre pas les mêmes dimensions que dans
une entreprise privée ou dans une entreprise de micro finance comme l’a si bien dit Kalilou Sylla
(2001, p.30). Il est décelé plusieurs définitions ; les unes mettent l’accent sur divers critères tout aussi
pertinents les uns que les autres. Alors que la Chambers Graham (1999, p.112) évoque le terme
d’économie, Henri Jacot et al. (1999, p.125) ajoutent aux critères d’efficacité et d’efficience celui de
l’effectivité tandis que pour Sabine Separi et al. (2001, p.97), la performance est l’association de
l’efficacité et de l’efficience. Ils estiment qu’« elle oblige à une vision globale indépendante de tous

les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et

financiers de la gestion ».
 éfficacité
Pour Hélène Löning et al. (2008, p.5), l’efficacité est « la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire
atteindre un résultat conforme à l’objectif ». L’efficacité concerne donc le degré de réalisation des
objectifs et se définit par rapport à un objectif donné. Elle indique à quel point l’objectif est atteint :
C’est l’articulation entre les résultats et les objectifs. Pour pouvoir en donner une image précise et
compréhensible, Alain Mahe (1998, p.45) définit l’efficacité comme le rapport entre les résultats
atteints et les objectifs visés par un système (Efficacité = Résultats / objectifs visés).
 effet
L’effet est alors contre-productif en créant un contre-effet. Bref, l’effet est de l’ordre de la
conséquence d’un processus et non d’un projet. Il est ce qu’on récolte par exemple comme sonorité
d’un son Christian Hoffmann, 2007, p.44

 système financier décentralisé

Le terme « microfinance » est apparu à la fin des 1970 à la suite des initiatives du professeur
Muhammad YUN-NUS qui fonda la GRAMEEN Bank du Bengladesh et octroya des petits prêts aux
populations à très faibles revenus, à des taux d’intérêts insignifiants. La microfinance peut être perçue
comme l’offre de services financiers de proximité. Cette définition n’est pas toujours acceptée de
tous. Selon certains, la microfinance est un outil qui permet de préparer les populations à faible
revenus d’accéder au système bancaire et par ricochet, de réduire la pauvreté.
Pour Wolfensohn James D. (1996, p.6), « la microfinance représente un des outils que nous utilisons
pour essayer de réduire la pauvreté ».
AGNIKPE Armand. T. (1998, p.37) présente la microfinance comme un outil performant au service
du développement à la base. En ce sens, elle constitue l’un des leviers essentiels de lutte contre la
pauvreté en créant des emplois, en augmentant les revenus et en diminuant les dépendances vis-à-vis
des fournisseurs et des usuriers.
Pour Yaron Jacob et al. (2012, p.8), la microfinance est l’offre de services financiers (épargne et
crédit) de faibles montants à destination des microentreprises ne constituant pas de clientèle
intéressante pour la banque commerciale.
Dans la loi 2008-47 un SFD est défini comme « une institution dont l’objet principal est d’offrir
des services financiers à des personnes qui n’ont généralement pas accès aux opérations de banques et
des établissements financiers tels que définis par la loi portant réglementation bancaire et habilitée
aux termes de la présente loi à fournir ces prestations ».
 audit
D’une manière générale et comme le mentionne les écrits de certains auteurs, l’audit
s’est limité autour de l’audit comptable qui est axé sur la vérification de la sincérité et de la
fiabilité des états financiers produits par les organismes.
Sur ce, certains auteurs ont commencé par donner une conception beaucoup plus large de
l’audit. D’abord, l’audit recouvre dans les faits un concept assez large. D’une manière générale, il
consiste en un examen mené par un observateur professionnel sur la manière dont est exercée une
activité par rapport à des critères spécifiques à cette activité (D. BATUDE, 1977, p.78). Cet auteur
mentionne également qu’il existe deux formes d’audit à savoir : l’audit légal c’est-à-dire qui est
imposé par la loi mené par les commissaires aux comptes, et l’audit contractuel qui est une mission
ponctuelle et qui n’est pas imposée par la loi.

 contrôle interne
Le COSO 1 définit le contrôle interne, comme : « un processus mis en œuvre par le Conseil
d’Administration, les dirigeants et les salariés afin de fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des opérations financières et la conformité aux
lois et règlements ». Cette même définition est adoptée par le COSO II qui propose un cadre de
référence pour la gestion de risque repris et amélioré par le COSO 2013 apparu en mai 2014.
A ce jour, il n’existe pas de modèle du contrôle interne d’inspiration française. Cependant, des
groupes de travail sont à l’œuvre au sein d’organismes tels que l’Académie des Sciences Comptables,
l’AMF, la CNCC ou l’IFACI.
2.1.2-2 Le point des connaissances sur les problèmes en résolution
Elle se fera par rapport aux connaissances antérieures.

D’après un ouvrage édité par la Banque Mondiale (1995, p.29) dénommé ‘’ Manuel de
Comptabilité Générale, Information Financière et Audit’’ il est énoncé que ‘’l’audit est un
examen a priori des états financiers de l’organisme, des systèmes financiers et des transactions
effectuées par des comptables professionnels’’ et pour ce qui concerne les différentes
catégories d’audit, cet ouvrage stipule qu’on en distingue généralement trois à savoir : les
audits des états financiers, les audits de conformité et les audits opérationnels . En ce qui
concerne les audits des états financiers, l’objectif est de vérifier que ceux-ci sont présentés
fidèlement, conformément aux normes et principes comptables généralement adoptés et
appliqués. Quant à l’audit de conformité, elle consiste à passer en revue, à tester, à évaluer des
systèmes de contrôle et des procédures opérationnelles d’une organisation notamment pour ce
qui est du respect des règlements des contrats et de la législation auxquels celle-ci est soumise.
Enfin pour ce qui concerne l’audit opérationnel, il porte sur l’examen des informations
relatives à la gestion de la fonction d’une entité en vue d’exprimer une opinion par référence aux
critères de régularité, de fiabilité et d’efficacité. Mais de nos jours, l’audit paraît une discipline de
plus en plus transversale au centre des préoccupations des managers ; en ce sens, et face à une relève
nécessaire avec l’évolution et la généralisation de nouveaux moyens de traitement de l’information.
Mais pour d’autres, L’audit est un examen critique des informations fournies par l’entreprise (C.
Humphreys. GARY 1999, p.69). Par ailleurs, il est exposé la notion suivante : ‘’ l’audit met en
évidence et mesure les principaux problèmes de l’entreprise à évaluer ; il en évalue l’importance sous
forme de coûts financiers pour d’écarts par rapport à des normes, en apprécie les risques qui en
découlent, diagnostiquent les causes, expriment les recommandations acceptables en terme de coûts et

de faisabilité pour améliorer le. Mais ultérieurement, une organisation internationale énonce ce qui
suit : « l’audit est l’examen d’information en vue d’exprimer sur cette information une opinion
responsable et indépendante par référence à un critère de qualité. Cette opinion doit accroitre l’utilité
de l’information ».
L’audit interne a vu la succession de plusieurs définitions.
• Selon l’IFACI (Institut français de l’audit et du contrôle interne) : « L’audit interne est, dans
l’entreprise, la fonction chargée de réviser périodiquement les moyens dont disposent la direction
et les gestionnaires de tous niveaux pour gérer et contrôler l’entreprise. Cette fonction est assurée
par un service dépendant de la direction mais indépendant des autres services. Ses objectifs
principaux sont, dans le cadre de révisions périodiques, de vérifier que les procédures comportent
les sécurités suffisantes ; les informations sont sincères ; les opérations régulières ; les
organisations efficaces et les structures claires et bien adaptées »
• Selon les normes régissant la pratique de l'Audit interne : « l'Audit interne est une source
d'aide pour tous les membres de l'organisation, notamment la Direction Générale et le Conseil
d'administration. Les auditeurs internes ont une responsabilité vis-à-vis de la direction et du
Conseil d'Administration, à qui ils doivent fournir des renseignements sur la pertinence et
l'efficacité du système de contrôle interne et sur la qualité de sa performance ».
• Selon The Institue of Internal Auditors IIA (Institut de l'Audit Interne) :« l'audit interne est
une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
maîtrise des opérations, lui apportant des conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». C’est
cette définition qui est officielle car étant la traduction internationale adoptée par l’Institut
International d’Audit Interne (l’IIA) et approuvée le 21 Mars 2000 par le Conseil
d’Administration de l’IFACI.
 différentes formes d’Audit

Il existe deux formes d’Audit : l’audit légal et l’audit contractuel.

L’Audit Légal : c’est une forme d’audit imposée par la loi et menée par les commissaires aux
comptes. Le contrôle légal s’applique en vertu d’une disposition obligatoire. Il peut s’exercer à
l’initiative d’un juge.
L’Audit Contractuel : c’est une mission ponctuelle et qui n’est pas imposée par la loi. Le contrôle
contractuel peut être demandé par l’entreprise ou par des tiers. Les objectifs sont différents.
 différents types d’Audit
L’Audit interne : C’est une fonction d’assistance au management issu du contrôle comptable et
financier ; l’objectif fondamental de l’audit interne est d’assister les membres de l’entreprise dans
l’exercice efficace de leur responsabilité en leur fournissant des analyses préventives et correctives,
des appréciations et des recommandations concernant leurs activités.
L’Audit Externe : C’est un examen indépendant et formel des états financiers d’une institution, de
ses enregistrements, ses opérations et ses activités. Cette étude est menée par des commissaires aux
comptes professionnels et a pour objectif de garantir la crédibilité des états financiers et autres
rapports de la direction, d’établir la responsabilité de l’institution dans la gestion des fonds et
identifier les faiblesses des systèmes et du contrôle interne. Toutefois, l’étude des travaux d’audit
externe peut varier de façon significative en fonction des objectifs de chaque audit. Les auditeurs
externes doivent être des commissaires aux comptes agréés par une association professionnelle
nationale ou internationale de commissaire aux comptes.
L’Audit Opérationnel : C’est un audit qui porte sur l’examen des informations relatives à la gestion
de la fonction d’entité en vue d’exprimer une opinion par référence aux critères de régularité, de
fiabilité et d’efficacité.
L’Audit de Conformité : La forme la plus courante souvent appliquée dans les entreprises et
organisations est désignée sous le terme ‘’audit financier et comptable’’. Les missions d’audit
financier et comptable ont pour objectif de s’assurer que les documents financiers traduisant
correctement et fidèlement l’entreprise. Cette traduction est correcte si l’établissement de ces états
traduits une image fidèle de l’entreprise conformément aux normes et usages en vigueur. On peut
citer :
- L’Audit Comptable

C’est l’établissement ou l’examen des comptes annuels par un expert-comptable à travers des
contrôles généraux sur la cohérence des comptes établis par l’entreprise auditée. L’objectif est de
donner un avis sur la sincérité et la régularité des documents financiers.
- L’Audit Financier
Les audits des comptes annuels déterminent si les comptes annuels de l’entité présentent fidèlement
la situation financière, les résultats des opérations et les flux de trésorerie ou de la variation des
situations financières conformément aux principes comptables généralement admise. C’est aussi de la
vérification de la traduction économique de l’utilisation faite des ressources générées. Il vérifie par
ailleurs, si la sauvegarde du système du contrôle interne mis en place par la présence des actifs et
adéquatement conçu est effectivement appliqué, et permet d’atteindre les objectifs du contrôle.
L’objectif de l’audit financier est donc d’analyser les comptes d’une société placée sous l’aspect
de la qualité de l’information, il s’agit de vérifier si les chiffres sur lesquels s’appuient les décisions
des investisseurs, des responsables et des tiers sont fiables, c’est-à-dire, fondé sur des conventions
connues et attendus des utilisateurs. De façon simple, on dit que les documents sont fiables lorsqu’ils
sont suffisamment clairs pour éviter de prendre une mauvaise décision.
C’est pour cela que SYSCOA, l'audit est l'analyse critique des opérations réalisées par une entreprise,
menée par référence à des normes techniques et procédures reconnues.
 Quelques instructions de la BCEAO relatives à l’application de la loi réglementant les

SFD de l’UMOA
Parmi ses instructions, il peut-être citer entre autres :
 L’instruction n°010-08-2010 relative aux règles prudentielles applicables aux SFD des Etats
membres de l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA).
La présente instruction a pour objet de définir les règles et normes prudentielles applicables
aux SFD, ainsi qu’à leurs unions, fédérations ou confédérations telles que définies à l’article
1er de la loi portant réglementation des SFD.
Règles et normes prudentielles applicables aux SFD
Les règles et normes sont relatives :
- à la limitation des risques auxquels est exposée une institution ;
- à la couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables ;
- à la limitation des prêts aux dirigeants, au personnel ainsi qu’aux personnes liées au sens de
l’article 34 de la loi portant réglementation des SFD ;
- à la limitation des risques pris sur une seule signature ;
- au coefficient de liquidité ;
- à la limitation des opérations autres que les activités d’épargne et de crédit ;
- à la norme de capitalisation ;
- à la limitation des prises de participation.
 L’instruction n°017-12-2010 relative à l’organisation du contrôle interne au sein des SFD.

La présente instruction a pour objet de préciser les dispositions organisant le contrôle interne au sein
des SFD tels que définis à l’article 1er de la loi portant réglementation des SFD.
Le système de contrôle interne porte sur :
- la vérification de la conformité des opérations réalisées et de l’organisation avec les

dispositions législatives, réglementaires et prudentielles en vigueur, les normes et usages
professionnels et déontologiques, les orientations et décisions des organes dirigeants,
notamment en matière de risque, de pouvoir, de signature et de taux d’intérêt ainsi que les
procédures internes ;
- la surveillance de la qualité de l’information comptable et financière, en particulier les
conditions d’enregistrement, de conservation et de disponibilité des données ;
- la protection des ressources humaines, de la clientèle et des actifs de l’institution ;
- la prévention, la détection et la gestion des risques ;
- la vérification du respect de la conformité des procédures avec les dispositions de la loi
uniforme relative à la lutte contre le blanchiment des capitaux et celle portant sur le
financement du terrorisme dans les Etats membres de l’UEMOA et leurs textes d’application.
 L’instruction n°018-12-2010 relative à l’obligation pour les SFD de produire un rapport

annuel.
La présente instruction a pour objet de fixer les normes de présentation à observer par les SFD dans
l’élaboration d’un rapport annuel, au terme de chaque exercice social.
 L’instruction n°020-12-2010 relative aux indicateurs périodiques à transmettre par les SFD au
Ministre chargé des Finances, à la Banque Centrale et à la Commission Bancaire de l’UMOA.

La présente instruction a pour objet de fixer les indicateurs périodiques à communiquer par les SFD
au Ministre chargé des Finances à la BCEAO ou Banque Centrale et à la Commission Bancaire de
l’UMOA, ainsi que les modalités de leur transmission.
 contrôle interne
Bénoît PIGE (1990, p.117) insiste sur le caractère délégataire du contrôle interne qui consiste à
s’assurer de la bonne application des décisions prises en amont : « le contrôle interne permet de
s’assurer que les salariés qui représentent l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur agissent dans l’intérêt de
l’entreprise. Il permet de vérifier que la coordination hiérarchique, formelle et informelle fonctionne
correctement et assure une coordination efficace entre les individus. Il garantit que les décisions
prises par les dirigeants sont mises en œuvre par l’ensemble des salariés de l’entreprise ». Une telle
conception est évidemment très large, et l’on remarquera au passage qu’elle n’accorde pas d’emblée
un rôle spécifique à la dimension financière ou comptable. On y trouve une conception étendue chez
Henri BOUQUIN (1998, p.155), qui reprend le typique contrôle stratégique, contrôle de gestion,
contrôle opérationnel (ou d’exécution). Le contrôle interne est donc la somme de ces trois segments
ce qui renvoie également à une conceptualisation hiérarchique et délégataire du système de contrôle.
A l’instar de Henri BOUQUIN (1998, p.120) parle également de « contrôle organisationnel » qui
« peut être renforcé par des mécanismes informels comme la culture d’entreprise ». En ce sens, on
peut s’interroger sur les limites du contrôle interne. Ces définitions sont tellement larges qu’il est
possible de se demander qu’est-ce qui ne serait pas du contrôle interne. Eustache EBONDO, (2002,
p.55) tranche d’une manière originale : « l’activité de contrôle interne apparaît comme constitutive de
l’organisation dans sa différence par rapport au marché ».
 principes fondamentaux
Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes fondamentaux
suivants :
- l’intégrité : il est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur jugement ;
- objectivité : les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle en
collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus examiné.
Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent pas
influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par autrui ;
- confidentialité : les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu’ils
reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises, à moins qu’une
obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire ;
- compétence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et
expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.

 normes
Les activités d’audit interne sont conduites dans différents environnements juridiques et culturels,
dans des organisations dont l’objet, la taille, la complexité et la structure sont divers, ainsi que par des
professionnels de l’audit interne ou externe à l’organisation. Bien que ces différences puissent
influencer la pratique de l’audit interne dans chaque environnement, le respect des normes
internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne est essentiel pour que les auditeurs
internes puissent s’acquitter de leurs responsabilités complétées par le respect de certains principes
dont :
-La simplicité (pour une compréhension facile et applicable) ;
-La rigueur (dans l’obéissance aux normes et règles) ;
-L’intégrité (qui est à la base de la confiance et de la crédibilité accordée à leur jugement) ;
-L’adaptabilité au milieu indiqué.
Lorsque certaines dispositions des Normes sont contraires à la législation ou à la réglementation en
vigueur, les auditeurs internes doivent respecter les autres dispositions et communiquer les
informations appropriées.
 normes de qualification et les normes de mise en œuvre associées

Elles se composent de quatre articles principaux à savoir :
-La norme 1000 qui indique l’exigence de la définition de la mission, des pouvoirs et responsabilités
dans une charte.
-La norme 1100 qui affirme le principe d’indépendance
-La norme 1200 qui traite de la compétence et de la conscience professionnelle
-La norme 1300 qui recommande un programme d’assurance et d’amélioration qualité.
 normes de fonctionnement et de mise en œuvre associées
Elles concernent la nature des activités du service audit interne et ses critères de qualité. Ici nous
avons sept articles principaux :
-La norme 2000 qui précise que l’audit doit apporter une valeur ajoutée à l’organisation. Les
directives contenues dans cette norme sont des fondements d’une bonne gestion ;
-La norme 2100 qui aborde la nature du travail ;
-La norme 2200 qui définit la planification de la mission et rappelle le fait qu’on ne part pas à
l’aventure sans objectifs ni programme ;

-La norme 2300 qui recommande de définir ce qu’il faut faire en insistant sur la nécessité de fonder
ses conclusions ;
-La norme 2400 qui insiste sur l’existence des éléments probants et la protection du secret
professionnel ;
-La norme 2500 qui suggère la mise en place par le responsable de l’audit interne d’un système
permettant la surveillance des actions de progrès ;
-La norme 2600 qui recommande d’examiner avec la Direction générale lorsque le risque résiduel est
inacceptable et qu’en cas de désaccord de le soumettre au conseil.


2.2 Approche méthodologique de recherche

2.2.1 L’enquête
2.2.1-1 La préparation de l’enquête de terrain
 recherche documentaire et échantillonnage

o recherche documentaire
L’étude est approfondie par des recherches sur la base de documentation variée. Il
convient de faire recours à des articles, des rapports de recherche et des mémoires
traitant de l’audit interne et de son application dans les entreprises. Ces documents ont
permis de compléter les informations recueillies à travers les enquêtes internes à
CMMB.
o échantillonnage et identification de la cible
 taille de l’échantillon
La direction Générale de CMMB dispose au total six services. Pour le travail
empirique, il est opportun de travailler avec (04) quatre services à savoir : le Service
Audit Interne, le Service Contrôle de Gestion, le Service d’Exploitation et Marketing
et le Service Comptable et Financier. L’enquête est réalisée sur 61 des agents actifs du
personnel de la CMMB stratifié sur la base de la conservation de la structure de la
population mère et de la nature des aspects abordées. Les individus sont sélectionnés
par choix raisonné
 identification de la cible
Dans le cadre de la réalisation de l’enquête, une seule (01) cible est identifiée : le
personnel de CMMB.
 conception des outils et enquête exploratoire

o conception des outils
Pour la confection du questionnaire et du guide, les questions et les termes sont
orientés vers les problèmes identifiés, mais en laissant à certains endroits la possibilité
de s’exprimer et de donner des opinions différentes.
o enquête exploratoire et correction des outils

 enquête exploratoire
Cette méthodologie adoptée est mise en œuvre au moment du déroulement du stage.
Elle a consisté à l’observation des employés exerçant leurs activités et les fondateurs
venant pour divers buts. Cette pré-enquête est l’occasion de relever certains
dysfonctionnements qui ont permis de jeter les bases de cette étude et la correction des
outils.
 correction des outils
Cette phase a consisté à l’affinement des outils suite à l’évidence des constats pendant
l’enquête exploratoire.
2.2.1-2 La réalisation de l’enquête

Suivant les problèmes évoqués lors de la formulation de la problématique, l’approche
méthodologique consistera à réaliser des enquêtes sur le terrain afin de cerner les
contours de l’audit interne dans la performance d’une entité. Il est alors nécessaire de
définir les objectifs des enquêtes, d’identifier la population mère et le centre d’intérêt
du questionnaire et du guide.
Les enquêtes réalisées dans le cadre de cette étude sont effectuées au niveau
interne pendant 3 mois à la CMMB. L’enquête par questionnaire est réalisée et les
observations sont faites grâce respectivement à leurs outils que sont le questionnaire et
la grille. Ces questions se présentent dans l’annexe n°4.

Tableau 7: Répartition des questionnaires

Ce tableau 7 reparti les questionnaires par services étudiées
Personnes interrogées Nombre de Nombre de personnes Taux de réponse

questionnaires ayant répondu
distribués
Service Audit Interne 4 4
Service recouvrement et
8
affaires juridiques
Service des opérations 7 8 75%
Service Administratif et
10 14 100%
financier
Service informatique et du
développement 11 19 100%
technologique
Service ressources humaines

28 20 70%
Total
61 55 84,61%
Source : Résultats de nos enquêtes (Mai 2020)

Personnes interrogées Nombre de Nombre de personnes Taux de réponse

questionnaires ayant répondu
distribués
Service audit interne 4 4 6,56%
Service recouvrement et
16 15 24,60%
affaires juridiques
Service des opérations

18 16 26,30%
Service Administratif et
15 13 21,30%
financier
Service informatique et du
8 6 9,80%
développement technologique
Service ressources humaines

7 7 11,44%
Total
68 61 100%
Ce tableau 7 met en exergue les services dans lesquels le stage s’est déroulé.
2.2.2 La technique d’analyse

La technique des tris à plat est le principal outil d’analyse utilisé dans cette étude. En
plus de cet outil, il est généré des tableaux qui ont servi de base afin de faciliter
davantage l’analyse.
Les données collectées à la suite de cette enquête ont été dépouillées manuellement.
Quant à leur traitement, le tableur Excel est utilisé pour déterminer les fréquences
relatives en pourcentage afin de les comparer à aux seuils de validation des hypothèses
et d’en tirer les conclusions qui s’imposent.

2.2.2-1 La vérification des hypothèses et cause dominante
 seuil de vérification des hypothèses

Les hypothèses sont validées en fonction des résultats issus des questionnaires et du
guide.
Les seuils de vérification des hypothèses prennent en compte, des données du
questionnaire administré aux individus enquêtés.
Pour chaque question, il est retenu comme cause réelle, l’item dont la proportion est la
plus élevée.
Les outils utilisés pour l’analyse des données recueillies à partir des questionnaires
sont relatifs à loi de Khi deux (X2) ou khi carré. Ainsi, il est procédé à des tests
hypothèses à partir des données mobilisées. Chaque hypothèse de recherche établie
une relation de cause à effet entre un problème spécifique et une cause supposée jugée
le plus plausible parmi deux causes possibles identifiées. Pour vérifier chaque
hypothèse de l’étude, il faut considérer :
- la variable qualitative catégorielle (problème spécifique concernée) ;
- les modalités de variable (les deux causes possibles).
La démarche de vérification de chaque hypothèse comporte deux étapes fondamentales
à savoir l’identification de la cause dominante et le test d’adéquation au modèle
théorique des avis partagés.
 identification de la cause dominante
Les variables mises en exergues dans les hypothèses de l’étude sont de type qualitatif.
Les causes possibles de chaque problème spécifique constituent les modalités de la
question y relative adressée aux personnes interrogées. Le modèle de tableau de
fréquence, relatif à chaque hypothèse de l’étude, est le suivant :
Tableau 8: Modèle du Tri à plat relatif à une hypothèse de recherche

Eléments d’analyse/Causes Effectifs (ni) Fréquences (en %) (fi)
possibles
Cause possible n°1 (CP1) n1 f 1=( n1/N)*100
Cause possible n°2(CP2) n2 f 2=(n 2/ N)*100

Totaux N F
Source : Résultat de l’étude (Mai 2020)

La cause dominante est donc celle ayant obtenu la fréquence la plus élevée. Il reste à
savoir si cette cause est statiquement significative ou non. Pour ce faire, il est indiqué
de procéder au test d’adéquation au modèle théorique des avis partagés.
2.2.2-2 Le test d’adéquation au modèle théorique des avis partagés
Il permet, à partir des informations obtenues sur l’échantillon, de s’assurer si les avis
peuvent être statistiquement considérés comme partagés ou non. Il faut recourir ici, au
test de khi deux (X2) ou khi carré d’adéquation à une loi à égale répartition.
- Conditions d’utilisation du test
Ces conditions sont au nombre de trois(3) :

- les données doivent être sous forme d’effectifs ;
- Le nombre d’observations doit dépasser 20 ;

- Les effectifs théoriques des modalités doivent être supérieurs à 5.
- Hypothèses du test
Ho : il y a adéquation au modèle théorique des avis partagés, c’est-à-dire d’une

distribution de fréquence uniforme ;
H1 : Il n’y a pas adéquation au modèle théorique des avis partagés.
Eléments Effectifs observés Effectifs théoriques Distance (d2)

d’analyse/Causes (ni) sous Ho
possibles
Cause possible n°1( n1 N/2 (1/2-n1/N)2

CP1)
Cause possible n2 N/2 (1/2-n2/N)2

n°2(CP2)

Totaux N N ∑(……)2
Source : Résultat de l’étude Mai 2020
Plus généralement, d2 = ∑()2 avec fi et pi respectivement les fréquences

observées (ni/N) et théoriques (1/k), k désignant le nombre de modalité.
Par ailleurs, la statistique ci-après suit loi de khi-deux :
X2 obser=∑O2=kNd2
X2 obser= Khi- deux observé ou calculé.
-Règle de décision
La règle de la décision est la suivante :
- Si X2 obser≤X2ᵷ alors, l’hypothèse Ho des avis partagés est acceptée ;
- Si X2 obser>X2ᵷ alors, l’hypothèse Ho des avis partagés est rejetés et la cause
dominante est considérée comme statistiquement significative.
X2ᵷ étant la valeur critique lue dans la table des lois de Khi-deux pour un degré de
liberté (ddl) à égal à k-1 et au seuil d’erreur. €=5%.

CHAPITRE 3 :
PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES

HYPOTHESES ET LEURS CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Le présent chapitre expose la synthèse des résultats, la vérification des hypothèses

émises et les suggestions ainsi que leurs conditions de mises en œuvre
3.1 Présentation et analyse des résultats
Dans cette section seront présentés les résultats et les analyses de l’enquête par rapport
aux problèmes sus évoqués au service d’audit interne.
3.1.1 La présentation des résultats

3.1.1-1 La présentation et analyse des résultats liés aux problèmes spécifiques
N°1 et N°2
 présentation et analyse des résultats liés au problème spécifiques N°1

Il est à rappeler que dans le questionnaire, la question fondamentale relative à ce
problème est : « Qu'est ce qui justifie la non mises en œuvre des recommandations
issues des missions d’audit ? ».
Les données recueillies concernant ce problème se résument dans le tableau 11 de
l’annexe 2.
La figure 2 illustre bien les résultats d’enquêtes liées au Problème Spécifique 1.

Figure 2 : Le défaut de mise en œuvre des recommandations issues des missions

d’audit.
Fréquence %
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Source : tableau 11 de l’annexe 2

Il ressort de cette figure 2 que 18% des personnes ciblées estiment une mauvaise
volonté des audités ; 9% affirment la non satisfaction des audités à travers les
recommandations émises ; 23% remarquent la non mise à disposition des moyens
pouvant permettre leur application ; 0% donnent d’autres avis et en fin 50% estiment
que c’est l’absence des conditions de mise en œuvre des recommandations issues des
missions d’audit interne qui explique le problème.
A partir de ces résultats ,il est conclu que l’absence du contrôle dans l’exécution
des recommandations faites par le service de l’audit interne induit l’inefficience de
leur mise en œuvre.
 présentation et analyse des résultats liés au problème spécifique N°2

Il est constaté que dans le questionnaire, la question fondamentale relative à ce
problème est : « Pensez-vous que le manuel de procédures est caduc? Si oui, qu'est
ce qui justifie sa caducité? »

Les données numériques recueillies concernant ce problème se résument dans le

tableau 12 de l’annexe 2.
Figure 3 : Répartition des données relatives au problème de la caducité du manuel.
Fréquence %
9%
32%
59%
Inadaptation du manuel de procédure à l’organigramme actuel de PEBCo

Non-adaptation des procédures par rapport aux réalités de l’entreprise
Autres
Source : tableau 12 de l’annexe 2

La figure 3 ci-dessus indique que 59% des enquêtés imputent le problème de la
caducité du manuel de procédures et à la non-adaptation des procédures par rapport
aux réalités de l’entreprise ; 32% l’imputent à l’inadaptation du manuel de procédures
à l’organigramme actuel de CM.M.B et 9% l’imputent à d’autres avis.
Autres avis :
- L’évolution du secteur
- la rude concurrence ;
- L’inexistence des moyens ;
- La non actualisation.
A partir de ces résultats il peut être conclure que le défaut du respect de la mise en
application du manuel de procédures fonde l’inefficacité de la CMMB par rapport aux
réalités.

3.1.1-2 La présentation des résultats liés au problème spécifique N°3

Il est constaté que dans le questionnaire, la question fondamentale relative à ce
problème est : « Existe-t-il des sanctions prévues pour un meilleur suivi dans
l’exécution de certaines tâches ? ».
Les données numériques recueillies concernant ce problème se résument dans le
tableau 13 de l’annexe 2.
Figure 4 : Répartition des données relatives au problème des sanctions prévues pour
un meilleur suivi dans l’exécution de certaines tâches
Fréquence %
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
L’absence des sanctions La non application des sanctions Autres
Source : Tableau 13 de l’annexe 2

De cette figure 4, il ressort que trente (30) agents de C.M.M.B soit environ 50% de
l’effectif total estiment que c’est l’absence des sanctions (négatives) qui engendre ce
problème ; six (16) agents soit 27,28% pensent que ce problème est dû à la non
application des sanctions prévues par l’institution et enfin cinq (15) agents soit
22,72% donnent d’autres avis contraires.
Autres avis contraires :
- Le non-respect des sanctions prévues ;

- Manque de rigueur ;
- Un mauvais suivi des activités (SAI) ;
- Une politique peu motivante.
A partir de ces résultats il est à remarquer que le problème de l’inexistence des
sanctions prévues pour un meilleur suivi dans l’exécution de certaines tâches est dû à
l’absence de sanctions (négatives).
3.2 Vérification des hypothèses, suggestions et conditions de mise en œuvre des

suggestions.
3.2.1 La vérification des hypothèses
3.2.1-1 Les inconvénients du non application des textes « versus » CMMB

Ce paragraphe présente le degré de validité des causes supposées être à la base des
problèmes relevés et la vérification des hypothèses de l’étude.
 vérification de l’hypothèse N°1

L’hypothèse N°1 s’intitule : « L’absence du contrôle dans l’exécution des
recommandations faites par le service de l’audit interne induit l’inefficience de leur
mise en œuvre ».
L’interprétation du tableau 11 relatif au PS1 révèle que 50% des enquêtés estiment
que c’est l’absence des conditions de mise en œuvre des recommandations issues des
missions d’audit interne qui expliquent le problème. L’hypothèse 1 est donc
confirmée.
 vérification de l’hypothèse N°2

Pour éradiquer la ou les causes se trouvant à la base de ce problème, il est fixé comme
seuil de décision tout item qui aura le poids le plus élevé.
Or, les données quantitatives qui ont servi de base à l’analyse ont révélé que :
- le défaut du respect du manuel de procédures à l’organigramme actuel de la C.M.M.B
explique 32% du problème ;

- et que l’inefficacité de la CMMB par rapport aux réalités de l’entreprise l’explique à

59% ;
- et qu’en fin d’autres causes incapables d’être regroupées sous une dénomination
unique l’expliquent à 9%.
De ce qui précède, il ressort que l’hypothèse 2 est confirmée.
3.2.1-2 La vérification de l’hypothèse N°3

La troisième hypothèse de l’étude est intitulée : « La caducité du manuel de
procédure de la CMMB sous-tend les malversations financières au détriment de
l’inéfficacité des services de l’audit interne ».
L’analyse du tableau 13 montre clairement que 50% des enquêtés reconnaissent

l’absence des sanctions (négative) à C.M.M.B.
Vu ces résultats, il est affirmé que la troisième hypothèse est confirmée.
3.2.2 Les suggestions et plan de mise en œuvre
3.2.2-1 Les Suggestions

L’analyse de la pratique de l’audit interne à la C.M.M.B comporte certaines
insuffisances qui doivent être corrigées en vue d’être conforme aux orientations des
instances internationales (IIA). Pour ce faire, il est formulé des suggestions
conséquentes axées sur une nouvelle conception et organisation de l’audit interne.
 renforcement du personnel
La nouvelle structure de l’audit interne doit être étoffée en personnel. Ledit personnel
doit être suffisant et qualifié. En termes de gestion de la carrière des auditeurs, la
direction générale doit assurer une formation continue aux auditeurs internes existants
et des recyclages spécialisées en augmentant leur participation aux séminaires.
Une méthode d’évaluation de leurs performances doit être mise en place en fonction
des objectifs assignés à la structure.
 élaboration du manuel d’audit et de la cartographie des risques

L’audit interne de la C.M.M.B doit améliorer la conduite des missions d’audits pour
garantir un résultat plus fiable. La production d’un manuel d’audit qui prend en
compte les nouvelles orientations, procédures et techniques de la fonction devient
indispensable. Il contribuera au renforcement de l’efficacité organisationnelle du
service et facilitera l’identification des points pertinents des actions à mener sur le
terrain.
Le responsable de l’audit interne devra considérer comme priorité l’élaboration de la
cartographie des risques. Ce qui lui permettra de pouvoir établir un plan d’audit
cohérent qui prendra en compte des priorités préalablement définies comme le
préconise la charte d’audit interne.
 direction général
La direction générale doit penser rendre plus efficace le contrôle a priori. Pour
accorder une indépendance au SAI, la direction générale doit permettre à la SAI en
général d'appliquer rigoureusement et au moment opportun les normes en vigueur.
Pour faciliter les missions d’audit, la direction doit mettre au profit des auditeurs des
matériels roulants.
 service audit interne
Elle doit proposer l’actualisation du manuel de procédure afin de permettre à chaque

département de fournir un bon rendement. Elle doit aussi demander à augmenter son
personnel afin de rendre le travail plus agréable et plus convivial. Il serait souhaitable
que les services utilisent le manuel de procédures de façon efficace et efficiente une
fois actualisé.
 appropriation des outils et techniques de la méthodologie

La pratique de l’audit interne implique la maîtrise des outils et techniques de la
méthodologie reconnue et acceptée par les normes et les pratiques professionnelles. On
peut proposer donc au service d’audit interne de mettre en application un certain
nombre d’outils et techniques au niveau de chaque phase de conduite de missions pour
compléter ceux qui existent déjà.

 conduite de mission
Dans la phase de préparation, les auditeurs internes devront tout mettre en œuvre pour
résoudre le problème d’identification et évaluation des risques liées aux différentes
activités de l’entité auditée. Car elle représente la condition préalable gage d’une
programmation et orientation correcte de la mission. A cet effet, un travail de fond doit
être fait par les auditeurs pour maîtriser les outils et techniques d’identifications et
évaluations des risques. Dans la phase de réalisation, la direction générale et l’entité
auditée devront aider le SAI à respecter son programme d’audit établi à cet effet. La
conduite d’une mission d’audit est avant tout une question de maîtrise de la
méthodologie et les outils d’audit c’est pour cela qu’il sera recommandé, à la direction
générale d’inscrire les auditeurs à des formations continues en audit. Le déploiement
de l’audit interne mérite que les auditeurs fassent preuve d’objectivité et d’impartialité
dans leurs différentes missions. A la C.M.M.B le personnel d’audit interne est
insuffisant raison pour laquelle le recrutement de nouveau personnel dans cette
structure paraît capital.
 contrôle et évaluation des activités et des agents du service

Le responsable du Service d’audit interne devra faire des propositions de contrôle et
d’évaluations des activités de son service à la direction générale. Comme le préconise
la norme 1311, les évaluations internes doivent comporter :
-une surveillance continue de la performance de l’audit interne ;
-des revues périodiques, effectuées par auto-évaluation ou par d’autres personnes de
l’organisation possédant une connaissance suffisante des pratiques d’audit interne.
Pour faire l’application de la norme 1312, des évaluations externes doivent être
réalisées au moins tous les cinq ans par un évaluateur ou une équipe qualifiée,
indépendante et extérieure à l’organisation. Le responsable de l’audit interne doit
s’entretenir avec le Conseil au sujet :
-du besoin d’augmenter la fréquence de ces évaluations externes ;
-des qualifications de l’évaluation ou de l’équipe d’évaluation externe ainsi que de leur
indépendance y compris au regard de tout conflit d’intérêt potentiel.

Ces évaluations sont capitales car elles permettront de redynamiser la pratique de

l’audit interne de la C.M.M.B.
3.2.2-2 Le plan de mise en œuvre des suggestions

Les suggestions qui découlent de l’étude n’ont pas les mêmes degrés de priorité ; ce
qui justifie la proposition d’un plan d’action dans la mise en œuvre de ces suggestions.
Tableau 9 : Plan de mise en œuvre des suggestions

SUGGESTIONS PLAN D’ACTION RESPONSABILITE PERIODICITE
Conception d’un projet de
Réorganisation du réorganisation soumis à Chef Service Audit
Immédiate
service d’audit interne l’attention du conseil Interne (CSAI)
d’administration
- Recruter au moins
Chef Service
un auditeur.
Le renforcement du Ressources Humaines
- Achat de matériels Trois mois
personnel et Financières
informatiques. (CSRH/F)
Actualiser une Chef service Audit en

Cartographie des risques cartographie des risques collaboration avec la Six mois
existant à la CMMB direction Générale
Appropriation des outils Chef Service Audit

Interne (CSAI) Dès les prochaines
et techniques adéquates à
missions
la méthodologie Utilisation des outils
préconisés par l’IIA et les
meilleures pratiques en
audit interne.

Adopté la méthodologie Chef Service Audit
Conduite mission préconisée par l’IIA Interne (CSAI)

Dès les prochaines
missions
Contrôle et évaluation Mis en place d’un système Chef Service Audit

des activités et des d’évaluation des auditeurs Interne et le Directeur Six mois
agents du service. internes. Général (CSAI/DG)
Source : nous même
A travers ce chapitre il est rendu-compte que la pratique de l’audit interne souffre de

beaucoup de problèmes auxquels il faut remédier dans l’optique d’une meilleure
redynamisation. Les décisions doivent être prises par les instances de direction afin
que l’audit interne puisse jouer convenablement son rôle dans la bonne gouvernance
de la C.M.M.B. Ce rôle sera apprécié dans sa capacité à réduire les asymétries
d’informations et le management des risques.

Tableau 10 : tableau de synthèse de l’étude

Niveau
Problèmes à résoudre Objectifs de recherches Causes supposées Hypothèses Suggestions
d’analyse
Problème général Objectif général
Faible efficacité de la Analyser l’importance
pratique d’audit interne à la de la la pratique de - - -
Niveau C.M.M.B l’audit interne à la
Général
C.M.M.B afin de
contribuer à sa
performance
Problème spécifique n°1 Objectif de recherche 1 Cause spécifique n°1 Hypothèse spécifique n°1 Suggestion n°1
N le non-respect de certaines Analyser les conditions l’absence des L’absence du contrôle dans - Réorganisation du service
I
recommandations faites des entraves à la mise en conditions de leur d’audit interne ;
V mise en œuvre l’exécution des - Cartographie des risques.
E
lors des missions d’audit œuvre des
A antérieures à la C.M.M.B recommandations faites recommandations faites par
U lors des missions d’audit
1 le service de l’audit interne
X antérieures à la
C.M.M.B induit l’inefficience de leur
S
mise en œuvre.
P
E
C
I Problème spécifique n°2 Objectif de recherche 2 Cause spécifique 2 Hypothèse spécifique n°2 Suggestion n°2
F le non-respect de certaines Apprécier les conditions La non-adaptation Le défaut du respect de la - Elle doit proposer
I procédures d’utilisation du manuel des procédures par mise en application du l’actualisation du manuel
Q 2 de procédures en rapport aux réalités manuel de procédures de procédures afin de
U
vigueur à la C.M.M.B. de l’entreprise fonde l’inefficacité de la permettre à chaque
E
S CMMB par rapport aux département de fournir un
réalités. bon rendement

- augmenter le personnel
afin de rendre le travail
plus agréable et plus
convivial ;
Problème spécifique 3 Objectif de recherche 3 Cause spécifique 3 Hypothèse spécifique 3 Suggestion n°3
Recrudescence des Apprécier l’efficacité de L’absence de La caducité du manuel de - Contrôle et évaluation des
malversations et des l’audit interne dans la sanctions procédure de la CMMB activités et des agents du
irrégularités à la réalisation des (l’inefficacité de sous-tend les malversations service ;
C.M.M.B opérations l’audit interne) financières au détriment de - Appropriation des outils et
l’inéfficacité des services techniques adéquates à la
de l’audit interne. méthodologie ;
- La direction générale doit
3 permettre au SAI en
général d'appliquer
rigoureusement et au
moment opportun les
normes en vigueur ;
- La direction générale doit
penser rendre plus efficace
le contrôle a priori.

CONCLUSION
Le stage effectué à la C.M.M.B précisément au service audit interne a été d’une grande
utilité car il a permis de mettre en pratique non seulement la formation théorique, mais
aussi de découvrir de nouveaux outils du contrôle ainsi que leur utilisation.
La caisse du Mouvement Mutualiste Béninoise (C.M.M.B), entité privée à caractère
commercial et disposant d’une autonomie financière est un acteur essentiel dans le
domaine de la micro finance au Bénin.
Dans le but de satisfaire les clients et d’apporter une valeur ajoutée à la C.M.M.B,
l’institution a mis en place un dispositif d’audit interne. Il s’agit d’une fonction qui
permet de contrôler et d’assurer la bonne gestion d’une entreprise. Il est à noter que
l’usage de l’audit interne dans les entreprises quand il est correctement administré joue
un rôle important dans la bonne gouvernance en aidant le manager dans la prise de
décisions et donne l’assurance que les actions quotidiennes concourent à l’atteinte des
objectifs tout en donnant une réponse à ces préoccupations.
En effet, un service d’audit interne offre les garanties nécessaires à l’amélioration des
performances des entreprises. C’est en cela que cette fonction représente un outil
précieux de gestion et il faut espérer qu’il soit perçu comme tel à C.M.M.B. Les
nombreuses difficultés relevées découlent en partie de la défaillance du dispositif des
facteurs interne et favorise par conséquent de proposer des approches de solutions en
vue de contribuer à l’amélioration de l’audit interne à la CMMB. La problématique qui
découle de l’étude ressort d’une part, d’un problème général qui est relatif à la faible
efficacité de la pratique de l’audit interne à C.M.M.B et d’autre part, des problèmes
spécifiques mentionnés au buste.
Une analyse faite sur chacun de ces problèmes a permis de dire que leur résolution
contribuera indubitablement à une meilleure réalisation de l’audit interne dans
Réalisé par Marina KOYALISSE

l’institution et subséquemment à sa prospérité et à sa pérennité. Ainsi, des suggestions

sont faites et pour que celles-ci deviennent réalité, un plan de mise œuvre est élaboré
en termes de recommandations aux différents acteurs intervenants dans la gestion de
l’institution.
Il est à reconnaitre que l’analyse peut probablement souffrir d’exhaustivité. En réalité,
le domaine abordé dans le cadre de ce travail ne constitue pas le seul aspect pour une
gestion efficace d’une entreprise.
En définitive, l’on s’est limité sur ces quelques aspects traités dans ce sujet non
limitatif en laissant l'ouverture aux autres chercheurs de continuer l'exploration.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES
 AGBANDJI LUCIEN, La gouvernance locale à l’épreuve du capital social réflexion

sur la gestion participative dans la commune d’Abomey thèse de doctorat en
sociologie anthropologie, FLASH/UAC, 2015, 287p.
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1998, 276p.
 BANQUE MONDIALE, « Manuel de comptabilité Générale, Informations
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 BATUDE DENIS., « L’audit comptable et financier », Editions Nathan, 1977, 270p.
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 C. HUMPHREYS GARY, « Entreprises et Bourse », édition Pearson, 1999, 215p.
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 CHRISTIAN HOFFMANN, « Qu'est-ce qu'un effet dans le réel ? », Dans Figures de

la psychanalyse 2007/1 (n° 15), pp. 43 à 45
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d’ivoire », 2001, 185p.
 EUSTACHE EBONDO, « L’arbitrage entreprise/marché : le rôle du contrôle interne,

outil de réduction des coûts de transaction », Dans Comptabilité-Contrôle-Audit,
2002/2 (Tome 8), pp. 51 à 67
 HELENE LÖNING, VERONIQUE MALLERET, JEROME MERIC, YVON

PRESQUEUX, « Contrôle de gestion : des outils de gestion aux pratiques
organisationnelles », 4ème édition Dunod, 2008, 15p.

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 HENRI JACOT, JACQUES KERGOAT, JOSIANE BOUTET et DANIELE

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1999, 448p.
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 PAUL LURKIN, « Etats financiers, analyse et interprétation », Bruxelles : Boeck-

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 SABINE SEPARI, RUDOLF BRENNEMANN et al. « Economie d’entreprise »,

édition Dunod, 2001, 452p.
 WOLFENSOHN JAMES D. « The microcredit summit », feb. 2-4, 1996, Declaration

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 IFACI, « Evaluation de la compétence dans la pratique de l’audit interne », Paris,

2001, 45p.
 IFACI, « Les mots de l’audit en France », 2ème édition, Editions Liaisons, Paris, 2000,
21p.
 Recueil des Textes Portant Réglementation des SFD en République du Bénin
MEMOIRE
 AGNIKPE Armand T. « La microfinance : une industrie au service du

développement », SE, Cotonou 1998, 96p.
WEBOGRAPHIE
http://www.wikipedia.org/contrôledegestion, consulté le 07/05/2020 à 13h 28 min
http://www.wikipedia.com, consulté le 15/05/2020 à 16h 17 min
http://www.ifaci.com, consulté le 06/06/2020 à 20h 42 min

http://www.google.bj/, consulté le 28/06/2020 à 11h 18 min
ANNEXES

Assemblée Générale
Conseil de Surveillance Conseil d’Administration Comité de Crédit
Directeur
Responsable Auditeur Interne
Secrétaire Administratif
Assistants Audit
Agents
Agent Agents de
RIDT RCF RRH CGSE RO d’entretien
Liaison sécurité et de
et de
service Guérite
Assistants
Contrôleur
Assistant
Assistant Assistant
RH
informatique Comptable Chefs d’agences Assistant
Marketing/GPS
Superviseur
Agents Épargne
Agent de Caissiers/ Agents Promoteur
Comptables d’épargne
recouvrement de Crédit
Guichetier Promoteurs
Épargne
ORGANIGRAMME DE CMMB
ANNEXE N°2 : Résultat des enquêtes
Tableau 11 : Résultat des enquêtes liées aux problèmes spécifiques N°1

Item Effectifs Fréquence %
Mauvaise volonté des audités 11 18
Non satisfaction des audités à travers
5 9
les recommandations émises
Non mise à disposition des moyens
15 23
pouvant permettre leur application
Absence des conditions de mise en
30 50
œuvre des recommandations issues des
missions d’audit interne

Autres 0 0
Total 61 100

Inadaptation du manuel de procédures
19 32
à l’organigramme actuel de C.M.M.B
Non-adaptation des procédures par
36 59
rapport aux réalités de l’entreprise
Autres 6 9
Total 61 100

L’absence de sanctions 30 50
La non application des sanctions 17 27,28
Autres 14 22,72
Total 61 100

ANNEXE N°3 : Guide d’entretien avec le personnel de l’audit interne

Dans le cadre de recherche pour la réalisation de notre mémoire de fin de formation en
Finance, Comptabilité et Audit sur le thème «Analyse d’impact de l’audit interne sur la
performance des Systèmes Financiers Décentralisés : cas de C.M.M.B», nous souhaitons
nous entretenir avec vous sur certains aspects de notre sujet.
I. Organisation de la structure
1. Quelle description pouvez-vous faire de l’organisation de votre structure?
2. Le service d’audit interne effectue-t-il des contrôles réguliers a priori?
3. Vos missions et objectifs sont-ils clairement définis? Qu’en est-il de leur pertinence?
4. Les conditions de mise en œuvre des recommandations préalables des missions
d’audit sont-elles élaborées?
II. Rattachement hiérarchique

5. L’attachement hiérarchique dont bénéficie votre service rend-t-il crédible
l’indépendance qui doit être le maître mot dans la réalisation de vos missions?
6. A quelle période remonte la création du service de l’audit interne?
Quelle raison justifie la création du service de l’audit interne?
III. Compétence
7. Le niveau de formation actuelle vous permet-il d’assurer les fonctions d’auditeur avec
sérénité?
8. Bénéficiez-vous d’un programme de formation adapté et cohérent?
9. Qu’utilisez-vous comme outils de l’audit?
10. Disposez-vous d’un programme d’audit interne? Si oui quelle approche utilisez-vous
pour la conception de votre plan d’audit interne?
IV. Moyens de l’audit

11. Les moyens mis en œuvre dans le cadre de l’exécution des missions vous paraissent-
ils suffisants?
12. Le service a-t-il en sa possession un progiciel?
13. De quelles ressources (humaines, financières, matérielles) dispose le service pour
mener à bien ses missions et par ricochet atteindre les objectifs escomptés?
ANNEXE N°4 : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l’obtention du
master, à l’IIM portant sur ANALYSE D’IMPACT DE L’AUDIT INTERNE SUR LA
PERFORMANCE DES SFD : CAS DE C.M.M.B, nous aimerions recueillir votre avis
par rapport à quelques interrogations. Nous vous remercions d’avance pour votre bonne
collaboration.
1) Identification de votre service………………………………………………….

2) Pensez-vous que le manuel de procédure est caduc?
- L’inadaptation du manuel de procédure à l’organigramme actuel de C.M.M.B…….
- Non-adaptation des procédures aux réalités de l’entreprise……………………….
Autres………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..........
3) Qu'est ce qui justifie la non mise en œuvre des recommandations issues des
missions ?
- la mauvaise volonté des audités…………………………………………………
- la non satisfaction des audités à travers les recommandations émises………….
- la non mise à disposition des moyens pouvant permettre leur application………
- l’absence des conditions de mise en œuvre des recommandations issues des missions
d’audit interne ……………………….....................................................................
-
autres…………………………………………………………………………………... .....
...............................................................................................................................................
................................................................................................................................

4) Existe-t-il des sanctions prévues pour un meilleur suivi dans l’exécution de

certaines tâches ?
- L’absence des sanctions …………………………………………….....................
- Non application des sanctions ……………………..………………………………
- Autre……………………………………………………………………………....
TABLE DE MATIERES

Mémoire de Marina IIM BON 06-08-20

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REPUBLIQUE DU BENIN

Maitre de stage : Directeur de mémoire

M. ZINSOU Grégoire Dr AGBANDJI Lucien

L’INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT (IIM)

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 2

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 3

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 4

LISTE DES ACCRONYMES ET

AGR : Activités Génératrices de Revenus

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 5

PAR : Portefeuille A Risque

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 6

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 7

organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et

Audit opérationnel : l’examen professionnel des informations relatives à la gestion de

Commissaire au compte : l’acteur extérieur à l’entreprise ayant pour rôle de contrôler la

Contrôle : la vérification, l’inspection attentive de la régularité d’un acte, de la validité d’une

Contrôle de gestion : l’organe pivot de l’assistance à la mise en œuvre de la stratégie et du

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 8

Diagnostic : identification de la nature d’un dysfonctionnement, d’une difficulté.

Performance : elle est l’association de l’efficacité et de l’efficience. Elle oblige donc

Perspective théorique : la démarche scientifique qu’on décide d’adopter pour traiter le

Problématique : en recherche-diagnostic au cycle II, elle est constituée d’une part, du

Problème à résoudre : l’ensemble des problèmes en résolution dans l’étude, en termes de

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 9

LISTE DES TABLEAUX

RECAPITULATIF DES TAUX DE REMUNERATION

REGROUPEMENT DES PROBLEMES PAR

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 10

LISTE DES FIGURES

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 11

La Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois (CMMB), la structure d’accueil de stage,

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 12

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 13

TITRES PAGINATION PAGES

CHAPITRE PREMIER : Cadre institutionnel et ciblage du problème.

Section 1 : Cadre institutionnel de réalisation de l’étude et observations de stage……………

Section 2 : Exposé de la problématique de l’étude…………………………………………

CHAPITRE DEUXIEME : Cadre théorique de base et méthodologique de l’étude …….

Section 1 : Cadre théorique de base de l’étude………………………………………………

Section 2 : Cadre méthodologique de l’étude ………………………………………………

CHAPITRE TROISIEME : Analyse des résultats et approches de solutions……………

Section 1 : Collecte, dépouillement, présentation et analyse des données……………………

Section 2: Vérification des hypothèses et approches de

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Les Institutions de Micro Finance (IMF) sont spécialisées dans la collecte

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 15

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 16

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 17

1.1.1 Le cadre institutionnel de réalisation de l’étude

 fiches historique et signalétique de la CMMB

La loi PARMEC portant règlementation des institutions mutualistes ou coopératives

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 18

o fiche signalétique de la CMMB

En effet le tableau 1 en-dessous révèle la situation signalétique de la CMMB.

Tableau 1 : Fiche signalétique

Raison social Caisse du Mouvement Mutualiste Béninoise

Date de création 17 mai 1997

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 19

Le tableau 1 ci-dessus renseigne sur la situation signalétique de la CMMB.

1.1.1-2 La structuration, objectifs et missions de la CMMB

 assemblée générale (AG)

Réalisé par Marina KOYALISSE Page 20

 conseil d’administration (CA)