METHODES ET OUTILS

DU CONTRÔLE DE
GESTION BANCAIRE
Les outils du contrôle de
gestion dans une banque
commerciale
 Introduction
Le contrôle de gestion a fait son apparition d’une manière officielle en 1931 aux Etats- Unis avec la création « Controllers Institute of america ».
Actuellement, le contrôle de gestion est une fonction fondamentale de l’entreprise dans la mesure où au-delà de la protection des actifs de l’entreprise
le contrôle de gestion permet à l’entreprise, entre autres, d’avoir les informations nécessaires qui l’aideront dans la planification et le contrôle des
opérations :
- comparer les réalisations avec les plans d’activité et les normes.
- enregistrer et interpréter les résultats pour tous les niveaux de l’entreprise.
Le processus du contrôle de gestion permet donc de s’assurer que ce qui doit être fait dans l’entreprise est effectivement réalisé et ainsi de détecter à quel
moment le système cesse de fonctionner normalement .Toutes ces considérations nous amènent donc à souligner l’importance du contrôle de gestion dans
le système général du management de l’entreprise. Le contrôle de gestion à été défini comme un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise
s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés.
Liées les unes des autres, ces procédures mesurent la bonne adéquation entre le résultat et
les ressources .Sa traduction est d’évaluer les niveaux de performance des activités de l’enrichir
et de prendre des décisions qui s’imposent.
Pour la banque, le contrôle de gestion est d’abord plus important puisqu’il s’agit non
seulement de veiller à optimiser l’utilisation des ressources de la banque, mais aussi
de veiller à se conformer aux règles prudentielles inhérentes à la profession.
La mesure et le suivi des risques et la probabilité de leur matérialisation est
désormais au cœur des préoccupations du contrôle de gestion au niveau de la banque.
L’authentification, la connaissance et la mesure du couple ‘risque et rentabilité »ou
« risque/coût du risque »ne peuvent être étrangers au système de gestion de la banque.
Dans cet ordre d’idées, j’ai choisi comme thème de recherche les outils du contrôle de
gestion dans une banque en l’occurrence la BNP PARIBAS pour les raison ci-après :
- par l’importance de cette institution bancaire au niveau international.
- par son niveau managérial.
Problématique :
- Quels sont les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale ?
- Quels sont les éléments clés devant prévaloir dans le contrôle de gestion d’une banque ? Et pourquoi ?
 I. Rappels des fondements théoriques du contrôle de gestion

On abordera dans ce premier axe la définition du contrôle de gestion et ses interlocuteurs (centres de
responsabilités).Et aussi on parlera du développement tardif dans le milieu bancaire du contrôle de Gestion.

1. Définition du contrôle de gestion:

« Le contrôle de gestion a été défini comme un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les
ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »(1).
Ressources : moyens financiers (dépôts – fonds propres) / humains / autres (informatiques)

Efficace : produit l’effet escompté par rapport aux objectifs

Efficiente : que les ressources sont optimisées dans leur utilisation
Objectifs fixés : par les dirigeants
 mesure de la bonne adéquation entre résultat et ressources

Traduction de la définition :
Les deux principaux objectifs du contrôle de gestion peuvent être résumés
en la mise en place d’un système de pilotage et la mesure des niveaux de
performance des entités juridiques ou des activités ou divisions / des lignes
de métier d’un groupe ou d’une structure
=> pour enrichir l’info et la prise de décision des dirigeants/management.
 I. Rappels des fondements théoriques du contrôle de gestion

2. Les interlocuteurs du CG : les centres de responsabilités :

Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un CG sont de permettre une plus grande décentralisation
des responsabilités et d’améliorer la performance économique. Pour cela, il ne s’appuie pas uniquement sur des
dispositifs techniques de traitement et de diffusion d’informations, il s’appuie également sur une déconcentration du
pouvoir de décision concernant l’agencement des ressources et la validation des objectifs à atteindre localement.
C’est n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvre que les instruments
spécifiquement déployés assureront leur pleine fonction de coordination horizontale et verticale et de monitoring de
la performance économique. Enfin, la dynamique ne sera réellement créée que si la gestion des ressources
humaines vient motiver les acteurs dans le sens de la performance économique.

- Définition des centres de responsabilités

Chaque centre de responsabilité dispose :
d’une délégation formelle d’autorité pour négocier
l’allocation des ressources et des niveaux d’objectifs dans
le cadre du plan opérationnel et du budget
d’un système de pilotage de sa gestion lui permettant
de rendre compte de l’utilisation de ses ressources et de l’état
de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.
 I. Rappels des fondements théoriques du contrôle de gestion

3. Causes d’un développement tardif de la fonction CG au sein du secteur bancaire:

Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer. Déréglementation,
globalisation liée notamment à l’ouverture des frontières, redéploiement stratégique, recherche de compétitivité…
ces maîtres mots sont le quotidien des banques d’aujourd’hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à
la nécessité de gérer au plus près.
A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques
rejoignent l’industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilité
instantanée et prévisionnelle. S’il fut un temps où l’industrie était à la
pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le
monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution
extrêmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des
méthodes les plus abouties.
L’introduction tardive du CG dans le domaine bancaire(2) s’explique par
la limitation de la concurrence, mais aussi par l’encadrement
réglementaire qui reste une caractéristique importante du secteur.
D’autre part, il aura été difficile pour les établissements de mettre en
place des systèmes d’information capable de s’adapter à la complexité
de fonctionnement pour la mise au point de comptabilité analytique
performante (poids des charges indirectes par rapport aux secteurs
industriels).
I. Rappels des fondements théoriques du contrôle de gestion

Les facteurs de développement : le contrôle de

gestion s’est développé au niveau des banque suite à :

la déréglementation progressive du secteur permettant

l’éclosion de la concurrence.
l’ouverture du marché européen des capitaux
l’internationalisation des grandes banques
le développement des marchés financiers qui a permis
aux entreprises de se financer par leurs propres moyens.
l’introduction d’une monnaie unique (plus récemment).
Le taux d’intermédiation bancaire mesure bien cette
tendance. Il est égal au rapport des flux financiers passant
par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il
est passé de 71% en 1983 à 38% en 1992. Aujourd’hui le
taux de désintermédiation bancaire est de l’ordre d’un tiers
des flux financiers mondiaux.
 II. L’activité bancaire, typologie des risques

Notre étude dans cet axe se fera à travers deux sections la première parlera des activités bancaires,
la deuxième la typologie des risques.

1. Les activités bancaires:

Qu’est-ce qu’une banque ?
Rappel de la loi bancaire 24 jan 1984 :
« Établissements de crédit = personne morale qui effectue à titre de
profession habituelle des opérations de banque ainsi que des opérations
connexes à leur activité »
Opération de banque : opération de crédit / réception des dépôts du
public / mise à disposition et gestion des moyens de paiements (instrument
permettant de transférer des fonds)
Opérations connexes à leurs activité = opération de change, opérations sur
les valeurs mobilières = (titres représentant une créances = obligation ou
titre de propriété = actions et négociés sur marchés financiers), conseil en
matière de gestion financière …
Dans les Etablissements de crédit, on trouve : Les banques = sociétés
commerciales Les banques mutualistes = statut de coopération
 II. L’activité bancaire, typologie des risques

On en Banque Banque
de détail
distingue =
d’investissement
=
retail investment
quatre banking banking

principaux
métiers :
Gestion Banque
d’actif privée
= =
asset private
management
banking
 II. L’activité bancaire, typologie des risques

2. Les typologies de risques :

Sur la prise de risque, la banque se rémunère plus ou moins fortement selon le degré de risque pris à travers les
taux d’intérêts(4).
Quels sont les risques inhérents aux métiers de la banque ?

- Risque de contrepartie et de signature : (encadré par le ratio Cooke-1988) :

Risque de contrepartie c’est le risque de défaillance d’un emprunteur de la banque
Risque de signature = porte sur la qualité d’un Etat qui ne rembourse plus ou pas sa dette extérieur ou qu’un Etat
parce qu’il ne dispose pas assez de devise impose des restrictions à leur transfert, contrôle l’utilisation de sa
monnaie ( Argentine, brésil ) , ce risque peut être aussi fonction de l’instabilité politique du pays ( guerre .. )
Risque qu’un agent n’honore pas ses dettes vis-à-vis de la banque
Risque de contrepartie = principal de l’activité de retail banking.

- Risque de marché : (encadré par le ratio Cooke et la gestion de bilan de la Banque) :

Risque de subir les conséquences défavorables d’une variation de prix de marché : ex taux d’intérêt, cours de
change, cours boursiers …
 II. L’activité bancaire, typologie des risques

On en Le risque
distingue de taux

trois:

Le risque Le risque
sur action de change
 II. L’activité bancaire, typologie des risques

- Risque opérationnel : (risque introduit dans futur ratio Mac Donough) :

Risque de plus en plus présent bientôt réglementé par le ratio Mac Donough :
Il s’agit de la définition du Comité de Bâle : d’un risque de pertes directes ou indirectes d’une inadéquation ou d’une
défaillance attribuable à des procédures, personnels, systèmes internes ou événements extérieurs.
Risques administratifs = échec de transaction sur un compte client, mauvaises procédures internes
Risque système = interruption de l’activité d’un système en raison d’un problème d’infrastructure ou technique
Risque inhérent aux tiers = fraude externe, dommage sur les biens corporels, les
changements réglementaires ; risques environnementaux …
Risque inhérent aux personnes et aux relations entre les personnes : fraude interne, non-respect de la
réglementation, risque juridique = banque accusée d’avoir induit en erreur quant aux risques portant sur des activités
de marché et de ne pas avoir informé son client => banker trust en 94 amende de 93 M$

Risque que l’on trouve principalement sur les activités de prestations de service de la banque.

- Risque de liquidité :
Risque que la banque ne puisse pas faire face à ses échéances Il peut provenir de différentes causes :
-Notamment lorsque les emplois sont supérieurs aux ressources
-Ou lorsque des actifs dits négociables ne le sont plus (marchés non liquide)
-Ou que des passifs ne sont plus renouvelés
 III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:

Dans cet axe on parlera du contrôle permanent à travers les points suivants:
-le contrôle de gestion dans une banque est un contrôle quasi permanent au vu de la spécificité
de l’activité bancaire et de ses risques
-les aspects techniques du contrôle permanent et la maitrise du risque opérationnel

1. La définition du contrôle permanent :

Le développement des activités financières, la multiplicité des risques associés et les impacts potentiels liés à la
réalisation d’un sinistre majeur, constituent l’un des principaux sujets de préoccupation des acteurs du secteur
financier et de leurs autorités de tutelle.
Les dispositifs encadrant l’exercice de ces activités ont donc été largement renforcés ces
dernières années(5).
Deux grands objectifs communs caractérisent ces réglementations :
• La détection précoce des risques encourus et leur prévention
• La mise en place de structures permanentes de suivi et de reporting de ces risques.
 III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:

Sa fonction Comme le schéma le démontre le

contrôle permanent consiste en :

- Outil de pilotage pour la direction générale

En contribuant à l’identification, à l’évaluation et

au suivi des risques encourus par la Banque, le
Contrôle Permanent constitue un outil
permettant à la Direction Générale d’adapter
ses orientations stratégiques en matière de suivi
des risques.
-fonction centrale / département du contrôle
permanent
La fonction centrale assure la déclinaison
opérationnelle de la stratégie de gestion des
risques au niveau local. Les outils mis a sa
disposition lui permettent de disposer d’une
vision consolidée du dispositif du contrôle
permanent afin de produire le rapport de
contrôle interne.
 III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:

-Relais métiers / sites

La mise en place du contrôle permanent doit également permettre la fiabilisation des processus existants et la
sécurisation de l’ensemble des activités afin d’apporter le meilleur service aux clients et de garantir les activités de
l’entité en terme de risques opérationnels et de marchés.
Les 3 étapes de la mise en place de la fonction contrôle permanent:

• Définir :
Cadrer et valider le périmètre d’exercice de la fonction Contrôle Permanent.
• Organiser :
Définir la méthodologie du contrôle permanent :
-Formaliser le dispositif de contrôle permanent
-Organiser la fonction du contrôle permanent
• Mettre en œuvre :
Déployer le dispositif de Contrôle Permanent dans les sites et métiers et accompagner le changement.
Le contrôle de gestion au niveau d’une banque se fait à deux niveaux selon le type de risque A cet effet,
il ya lieu de préciser, que les risques sont pris en charge au niveau centrale par la consolidation des données
comptables et financières qui remontent à la direction générale . Par contre le risque opérationnel qui reste le plus
important est pris en charge par le réseau bancaire.
La maitrise du risque opérationnel est ainsi gérée par l’agence.
III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:

2. Aspects techniques :
La maîtrise du risque opérationnel
A priori, l’identification des risques pourrait
permettre de définir leur impact.
D’où la nécessité de les gérer pour les réduire :
cependant cet état de fait ne pourrait être, sans
une actualisation des méthodes de gestion des
risques opérationnels, ce qui permettrait, outre
mesure, de gagner en qualité commerciale et
en productivité(6).
Enfin, conformément au troisième pilier de Bâle
II, la communication envers les autres banques
et les reportages auprès des autorités de tutelle
assureraient une transparence dans la gestion
des risques opérationnels.
Ainsi, une saine gestion des risques peut
ajouter de la valeur.
 III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:

Le risque opérationnel :

Définition : Le risque opérationnel est défini par le comité de Bâle comme étant un événement réel résultant de
l’inadéquation ou de la défaillance de processus internes, ou d’événements extérieurs, qui a, pourrait ou aurait pu
entraîner une perte, un gain ou un manque à gagner(7).

- L’évolution organisationnelle des banques par rapport aux risques opérationnels

La mise en œuvre du dispositif de Bâle II (8) nécessite l’organisation d’un dispositif de maîtrise de risques
opérationnels et fait intervenir de nombreux acteurs de l’entreprise. Ces risques se retrouvent à tous les niveaux et
dans toutes les fonctions de l’entreprise.
D’où la nécessité de mettre en place une approche transversale à
l’échelle de la banque, et non par « étage » car les différents acteurs de
la banque vont tour à tour jouer des rôles opérationnels, de contrôle et
de validation et ce, de manière itérative avec une implication forte non
seulement de la Direction Générale, mais aussi des fonctions de
Contrôle interne (Permanent et Périodique).
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

La première section de cet axe est introductive, présentation du groupe et sa filiale BNP PARIBAS EL-DJAZAIR
(historique, domaine, chiffres clés)
Dans la deuxième section on abordera le contrôle de gestion à travers le Contrôle permanent
(cas agence Annaba II 07360).

1. Présentation du groupe BNP Paribas et sa filiale

BNP Paribas est un leader européen des services
bancaires et financiers. Le Groupe possède l’un des plus
grands réseaux internationaux, avec une présence dans
plus de 80 pays et plus de 170 000 collaborateurs, dont
130 000 en Europe. BNP Paribas détient des positions
clés dans ses trois domaines d’activité (Banque de détail,
Banque privée et gestion d’actifs, Banque de
financement et investissement).
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

Notations financières :
Fitch Ratings, agence internationale de notation financière, a confirmé en novembre 2012, et ce pour la sixième
année consécutive, les notes nationales attribuées à BNP Paribas El Djazaïr
- première entreprise algérienne à en avoir bénéficié :
*Note à long terme : AAA (dza)
*Note à court terme : F1 (dza)
*Perspective d’évolution de la note à long terme : Stable
Cette notation confirme la solidité financière de la banque ainsi que la qualité de son management et de son
organisation.
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

2. Le contrôle de gestion chez BNP Paribas :

a - Activité principale :
- Assurer la réalisation des contrôles au travers des PSF
 il assure la bonne exécution des contrôles qui lui sont confiés à la fois sur la méthodologie et sur la périodicité
 il attire l’attention de sa hiérarchie sur le respect des différentes méthodologies et procédures
 il restitue les travaux à l’issue de chaque mission de contrôle
 il assure la suppléance en cas d’absence d’un chargé de contrôle
- Participer à la détection des zones de risques et proposer des actions correctives
 il identifie les opérations à risques
 il propose des actions correctives, afin de diminuer les risques
 il établit un constat d’évaluation sur le fonctionnement de l’entité contrôlée.
- Etre le relais du Responsable du Contrôle Permanent
 il veille au respect des obligations de chacun et attire l’attention sur d’éventuels dysfonctionnements
 il rend compte au Responsable du Contrôle Permanent de l’état d’avancement des contrôles ainsi que des
problèmes détectés
 il identifie et recense les difficultés rencontrées par les collaborateurs dans l’exercice de leur fonction
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

b - Principales compétences requises :

Connaissances professionnelles savoirs faire :
Connaître l’organisation de la Banque et de ses structures.
Posséder de bonnes notions des principes du Contrôle Interne.
Maîtriser les outils spécifiques et l’approche méthodologique
des contrôles.
Connaître les principes du traitement des opérations.
Avoir une bonne perception des procédures et de leurs
applications.
Compétences comportementales, savoirs être,
compétences :
Autonomie.
Rigueur.
Capacité de travail en équipe.
Réactivité.
Capacité à rendre compte et informer.
Capacité à transmettre et à rédiger.
Esprit d'analyse / sens critique.
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

2.1. Les outils du contrôle permanant :

Ils concernent précisément les
- Points de surveillances fondamentaux (PSF)
a - Définition du PSF:
Les contrôles de deuxième niveau visent à s’assurer que les contrôles de premier niveau (le contrôle premier niveau
ce fait par le directeur d’agence) sont exercés efficacement et conformément aux procédures prévues.
Partie intégrante des contrôles de deuxième niveau, les Points de Surveillance Fondamentaux définis par le pôle
SFDI 3 sont des contrôles obligatoires qui contribuent à gérer, en les évaluant régulièrement, les risques majeurs
préalablement identifiés. Ils sont donc volontairement limités en nombre et chaque PSF fait l’objet d’une procédure
distincte.
Le parc de Points de Surveillance Fondamentaux est naturellement sujet à évolution, des PSF peuvent, dans le
respect de la méthodologie, être créés en fonction des spécificités locales et des risques attachés au niveau de
chaque Territoire. Les créations locales doivent faire systématiquement l’objet d’une information auprès du pôle
SFDI, qui pourra éventuellement décider de les généraliser.
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

b - L’organisation
Pour qu’ils puissent être exercés dans les meilleures conditions et qu’ils aient la qualité et la
portée souhaitées, les Points de Surveillance Fondamentaux doivent
être planifiés et préparés tout en demeurant si nécessaire inopinés (contrôle des existences notamment). Leur
exercice implique le strict respect de la méthodologie et de la périodicité, éléments indispensables pour ne pas
altérer la couverture consolidée des risques au niveau du pôle.
La responsabilité de chaque PSF doit être attribuée à un collaborateur dont la compétence est reconnue dans
l’activité concernée. Le recours à un intervenant indépendant de l’activité doit être systématiquement recherché
mais, dans certaines situations, les cas d’auto-contrôle peuvent être tolérés et signalés (risque informatique par
exemple).
Une lettre d’attribution, doit être adressée au collaborateur, toutefois si le territoire a opté pour une organisation
centralisée, la matérialisation écrite des attributions n’est pas nécessaire, sous réserve que le pilotage de cette
structure soit confié à un collaborateur nommément désigné.
Dans les structures de petite dimension (siège de moins de 5/6 personnes), les PSF doivent, si possible, être
obligatoirement réalisés par un collaborateur externe à l’entité.
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

c - Le management des risques opérationnels

Par délégation du Directeur de Territoire, le management des risques opérationnels relève de la responsabilité du
secrétaire Général, il revient à celui-ci de désigner un collaborateur
«Chargé de la Maîtrise des Risques Opérationnels» dont le rôle, dans son acceptation la plus large, sera
ultérieurement défini. Pour le volet PSF, ses responsabilités consistent plus particulièrement à :
- désigner en relation avec le Secrétaire Général les collaborateurs habilités à exercer des points de surveillance
fondamentaux tout en veillant, sauf en cas d’organisation centralisée, à ne pas concentrer la réalisation de plusieurs
PSF sur le même collaborateur.
- assurer le suivi général des comptes rendus de réalisation et actualiser le/ les «Tableaux de Synthèse du Degré de
Maîtrise des Risques » ;
- relancer les différents responsables, notamment pour les PSF dont l’évaluation révèle la nécessaire mise en œuvre
d’actions correctrices (notations de niveau 1 et 0),
- alerter le responsable de l’entité (ou du territoire) en cas de non-régularisation des anomalies aux échéances
initialement prévues,
- suivre l’insertion de nouveaux PSF, qu’ils soient de niveau Pôle ou de niveau local ;
- fournir aux organes de Direction, un reporting quantitatif et qualitatif des réalisations
(compilations des cotations par entités, agences, services, thèmes, …) ;
- proposer le déclenchement d’actions ciblées, au regard des constats élaborés
- contribuer par ses travaux de synthèse à la réalisation des exercices d’auto-évaluation annuels.
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

- Participer à la saisie des incidents dans le cadre du respect de la procédure de niveau 2.

- Préparer et organiser à partir des différents éléments évoqués le Comité des Risques Opérationnels.

Composé de membres de l’Etat Major (dont le responsable de l’audit) et des responsables de production concernés
par le sujet traité, le comité se réunit trimestriellement. Pour le volet PSF, ce comité doit:
- examiner, selon les différents niveaux de synthèse propres à chaque territoire, les «Tableaux de Synthèse relatifs
au Degré de Maîtrise des Risques» et les commentaires y afférant,
- valider le tableau de synthèse de niveau territoire destiné à SFDI ;
- dresser un bilan des défaillances notables ou des situations préoccupantes mises en lumière,
- décider d’éventuelles actions correctrices d’envergure autres que celles déjà prises à l’initiative du titulaire du PSF,
- Valider la création de PSF locaux (ou leur suppression)

d- Méthodologie
Chaque Point de Surveillance Fondamental fait l’objet d’une procédure distincte, précisant :
- la périodicité à laquelle le contrôle doit être exercé ainsi que l’échantillonnage à examiner ;
- les principales actions et étapes à respecter dans la réalisation du contrôle ;
- la manière de matérialiser le contrôle et d’évaluer le niveau de maîtrise des risques.
Sa réalisation repose sur trois étapes distinctes.
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

3. L’évaluation du contrôle :

A chacune des actions de contrôle composant chaque PSF une notation est attribuée, ces notations, agrégées au
niveau de chaque PSF, déterminent une évaluation moyenne qu’il convient d’arrondir à l’unité (exemple : notation
arrondie à 2 pour 2,49 ; notation arrondie à 3 pour 2,50,…).
Les critères de notation sont les suivants :

des défaillances importantes sont relevées sur les différents thèmes

constituant le PSF, la maîtrise du risque n’est pas assurée. 1
des procédures opérationnelles n’ont pas été respectées, des faiblesses
notables sont relevées, la maîtrise du risque est compromise. 2
Quelques anomalies bénignes sont relevées, des actions correctrices
légères sont à mener, le niveau de risque est modéré. 3
aucune anomalie n'a été constatée, le niveau de maîtrise de risque est
satisfaisant. 4
 IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS

4. Reporting et mesure du risque

Afin de mesurer précisément le degré de maîtrise des risques, une synthèse par famille de risque est effectuée au fil
des réalisations et les problèmes persistants identifiés et analysés. A cet effet, le «Tableau de Synthèse du Degré de
Maîtrise des Risques » , est à compléter à partir des comptes rendus de réalisation.
Cet outil devant s’intégrer dans des environnements variés et aux contraintes multiples, différents niveaux de
synthèse intermédiaires peuvent être déclinés par chaque territoire (niveau siège, groupe d’exploitation, secteur
géographique, etc).
Ce tableau de bord «permanent» à destination des Etats Majors doit être adressé chaque trimestre à SFDI
Organisation Risques Opérationnels.
c - Rôle de l’audit interne
Le rôle de l’Audit Interne est d’émettre un avis indépendant du management des risques sur l’adéquation,
l’application et l’efficacité du dispositif mis en place. Pour ce faire, l’Audit Interne doit planifier chaque année une
mission sur ce thème (à réaliser pendant le 1er semestre).
-L’organigramme de l’audit au sein de la BNP PARIBAS ED joint en annexe 06
 V. Analyse critique
La présence physique et organique de la structure du contrôle permanent au niveau de l’agence pourrait altérer les
missions du contrôle permanent dans la mesure où la cohabitation du chargé de la maîtrise du risque opérationnel «
CMRO » avec le personnel de l’agence est susceptible d’engendrer des relations subjectives d’affinité à même de
biaiser le travail attendu du contrôle permanent censé être inopiné. C’est ce que j’ai pu constater personnellement
quand j’ai vu que le personnel de l’agence est informé d’une manière informelle à l’avance du passage de la mission
de contrôle. Les comptes rendus de missions de réalisation perdent ainsi leur utilité dans la mesure où le personnel
est suffisamment informé à l’avance pour se mettre à jour et effectuer les régularisations et mise à jour éventuelles.
De ce fait la structure de contrôle de gestion dans une banque doit se situer organiquement en dehors du réseau
d’agences et doit être rattachée au staff de la direction
générale
La structure du contrôle permanent ne devrait pas être
limitée à la seule personne du Chargé de la maitrise du
risque opérationnel, mais renforcée par une équipe de
contrôleurs, ce qui ferait du contrôle permanent un
travail beaucoup plus exhaustif, et plus élaboré.
Le traitement des relations des grosses affaires devrait se
faire en étroite collaboration entre la direction du contrôle
et la direction régionale pour éviter des
dysfonctionnements éventuels, en ayant à l’esprit que
l’aspect commercial doit prévaloir sur l’aspect administratif.
 Méthodes et outils du
contrôle de gestion bancaire
Les objectifs de la formation

Intégrer les clés d'un

contrôle de gestion en
milieu bancaire et financier.
Réaliser une analyse des
coûts et de la performance.
Maîtriser le processus
budgétaire. Piloter la
performance.
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Délimiter les objectifs et Responsabilités.

Il contribue activement à la gestion prévisionnelle, en établissant
le budget sur la base
des principaux objectifs
fixés par la direction et
assure le contrôle
permanent des
réalisations par rapport
aux estimations, jouant
le rôle d'alerte en cas
d'écart.
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Les 3 niveaux de contrôle.

Le contrôle permanent recouvre les
contrôles au quotidien réalisés par
les opérationnels et leur hiérarchie
dans le cadre du traitement des
opérations (premier niveau) et par le
contrôle interne, la gestion des
risques et le contrôle de la conformité
(deuxième niveau).
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Les 3 niveaux de contrôle.

Le contrôle de premier niveau (première ligne de défense : mener l’activité en gérant les
risques) recouvre tous les aspects de la gestion des processus sur le terrain de la conception
raisonnée et sécurisée des traitements (hommes, procédures et systèmes), et les
autocontrôles exercés par les opérationnels sur leurs opérations-transactions. Il est du
ressort des directions opérationnelles, commerciales et financières. Il recouvre également les
contrôles indépendants exercés par d’autres opérationnels (middle office et back office,
contrôles croisés…) et les contrôles hiérarchiques, ciblés sur les points les plus délicats,
exposés ou volatils, exercés par l’encadrement. En effet, la hiérarchie assure le management
opérationnel des contrôles de premier niveau (analyse de risque, proposition de contrôles de
premier niveau, documentation et mise à jour des procédures, recherche des validations
nécessaires, attribution/formation/surveillance des contrôles de premier niveau,
enregistrement et analyse des incidents, exploitation des reportings des risques et de
contrôle de second et troisième niveaux), et le cas échéant, conception, mise en œuvre et
compte rendu des actions de réduction de risque.
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Les 3 niveaux de contrôle.

Le contrôle de deuxième niveau (deuxième ligne de défense : mesurer et surveiller les
risques) recouvre les contrôles exercés par des fonctions de contrôle permanent
indépendantes des entités, et d’après la réglementation dédiées à ces tâches. L’objectif est
de tenir à disposition des managers opérationnels, de la direction et de la gouvernance, une
photo d’ensemble du fonctionnement du dispositif de contrôle interne, soit sur les opérations
elles-mêmes (analyse de la nature et des conditions de réalisation de certaines opérations),
au fil de l’eau ou dans le cadre de l’analyse d’alertes développées au sein du dispositif de
contrôle interne ou d’enquêtes appropriées à la compréhension d’incidents éventuels, à leur
remédiation et à leur suivi. Le plan de contrôle annuel est proposé à la direction de la
banque.

Le contrôle périodique permet de prendre un certain recul et recouvre les contrôles de

troisième niveau réalisés a posteriori par l’audit et par les autorités de tutelle.
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Les 3 niveaux de contrôle.

Le contrôle de troisième niveau (troisième ligne de défense) est assuré par l’audit interne
qui conduit des missions d’investigation dans tout domaine, résultant soit du plan d’audit
(listes d’investigations jugées pertinentes eu égard à une analyse d’activité, d’organisation et
de risques menée par l’audit interne et réparties « sur le plus petit nombre d’exercices
possibles » comme le demande la réglementation), soit d’une demande de la gouvernance
(Comité d’audit, Conseil de surveillance, conseil d’administration… là où le contrôle
permanent relève de la direction générale).

Il est également assuré par les autorités de tutelle, l’AMF et l’ACPR ou par des corps de
contrôle externes prévus par la loi. C’est le cas des Commissaires aux comptes chargés de
vérifier la régularité et la sincérité des comptes annuels et la bonne application de certaines
dispositions du droit des sociétés (égalité des actionnaires…). Le plan d’audit est ainsi
préparé par les experts du contrôle périodique pour adaptation-validation par les organes de
gouvernance de la banque.
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Les spécificités du secteur bancaire et les particularités du

contrôle de gestion bancaire.
Toutes les banques de taille moyenne et les groupes ont besoin
des services d’un(e) contrôleur(se) de gestion bancaire pour un
pilotage efficace, à la fois grâce à une mesure fiable de leur
performance financière, mais également pour l’élaboration de
prévisions exactes et leur suivi
Définir le périmètre du contrôle de gestion bancaire

Positionner les différents services liés : audit et contrôle

interne, comptabilité...
Audit interne et contrôle de gestion quelle interaction ?
Le contrôle de gestion se base avant tout sur les chiffres
comptables, souvent issus de logiciels de comptabilité. ... Bien
que les comptes d'une entreprise doivent être audités par un
établissement externe, le contrôle de gestion ne fait pas appel à
l'audit interne et, selon la loi, il ne fait pas l'objet d'audit externe.
 Mesurer et analyser les performances
 Le compte de résultat bancaire.
 Les paramètres essentiels : PNB,
coût du risque, frais généraux.
 Les enjeux de la comptabilité
analytique.
 Recenser et choisir les différents
axes de mesure de la rentabilité :
produits ou services ; métiers ;
clients.
 LE COMPTE DE RESULTAT BANCAIRE
Le compte de résultat est un document qui retrace
l'ensemble des charges et des produits d'une
société. ... Le compte de résultat d'une banque
indique de façon simplifiée l'activité d'une banque
pendant une année (l'exercice).

Les paramètres essentiels :

 PNB,
 coût du risque,
 frais généraux
 PNB

Qu'est ce que le produit net bancaire ?

Le produit net bancaire (PNB) désigne la valeur ajoutée créée par l'activité de la
banque. Plus précisément, il constitue la différence entre les produits issus de l'activité
bancaire et les charges engendrées par cette même activité. Le produit net bancaire,
souvent désigné par l'acronyme PNB, ne doit évidemment pas être confondu avec le
produit national brut, utilisé dans le domaine de l'économie.
Connaître son produit net bancaire permet de vérifier que les charges d'exploitation ne
sont pas trop élevées par rapport à la richesse engendrée par l'activité bancaire. Cela
permet en outre de s'assurer que la banque est suffisamment solide pour éviter un
risque de faillite.
 COUT DU RISQUE

Le coût du risque va représenter l'ensemble des coûts inhérents aux risques qu'ils
soient de change, de défaillance, de contrepartie, de crédit, etc. ... Si l'établissement
financier sous-évalue ce risque, le montant prêté et les intérêts dus ne seront pas
perçus et viendront s'inscrire en perte.
FRAIS GENERAUX

Les frais généraux se

composent de
l'ensemble des coûts
de fabrication autres
que les matériaux
directs et la main
d'oeuvre. Les frais
généraux d'un
établissement bancaire
comprennent les
charges de personnel,
les impôts et taxes et
les services extérieurs.
Les enjeux de la comptabilité analytique

L'enjeu essentiel de la
comptabilité analytique est
de renseigner le chef
d'entreprise sur la
répartition des coûts des
différents services de
l'entreprise et le coût réel
des produits vendus, afin
de calculer leur rentabilité.
 Mesurer et analyser les performances

Les enjeux de la comptabilité analytique.

La comptabilité analytique a plusieurs objectifs : identifier les
coûts des différentes opérations et fonctions de l'entreprise
(production, commercialisation, SAV...), déterminer les bases
d'évaluation des éléments du bilan de l'entreprise, expliquer les
résultats de l'entreprise ou encore identifier les différents.
Une comptabilité bancaire par activités : enjeux, définitions,
conditions d’accès Pourquoi des statistiques bancaires par
activités ?
 Mesurer et analyser les performances

Les enjeux de la comptabilité analytique.

• L’objectif : construire une maquette du système bancaire - pour
améliorer la compréhension - pour l’intégrer dans un modèle
macroéconomique
• La décomposition des activités est nécessaire, car celles-ci
réagissent différemment aux chocs macroéconomiques, aux
évolutions de taux d’intérêt
• Si elles étaient disponibles au niveau individuel ces
statistiques permettraient de mener sérieusement des études
d’économie industrielle sur le secteur (économies d’échelle, de
gamme)
 Mesurer et analyser les performances

Les enjeux de la comptabilité analytique.

Du point de vue de l’analyse des risques, cette décomposition
permettrait d’apprécier : - les effets de diversification entre
activités - le niveau de risque systémique que comportent ces
activités Quelles statistiques, pour quelles activités ?
• Construire une comptabilité par activité nécessiterait : - une
mesure des coûts, des produits, et des résultats par type
d’activité. Ce qui implique d’entrer dans des questions délicates
de comptabilité analytique
 Mesurer et analyser les performances

Les enjeux de la comptabilité analytique.

- une mesure des actifs, bruts et pondérés des risques, affec tés
à l’activité considérée, ainsi que les capitaux propres qui y sont
alloués Au-delà de la séparation entre les trois grandes activités
(banque, assurance, gestion d’actifs), la décomposition
souhaitable dépend des conditions d’obtention des informations.
Il faudrait à tout le moins : - Pour la banque de détail : -
national/international - particuliers professionnels/entreprises -
Pour la BFI : conseils/financements de projets/activités de
marchés Quelles sources utiliser ?
• Les statistiques par activités publiées par les groupes
bancaires ne sont pas homogènes
 Mesurer et analyser les performances

Les enjeux de la comptabilité analytique.

• Elles peuvent être complétées par des informations en
provenance de la statistique publique, des associations
professionnelles, des analystes financiers
• Les régulateurs disposent sans doute d’informations utiles qui
pourraient être mises à disposition en respectant les clauses de
confidentialité Quelles propositions ? Une démarche en deux
temps :
• d’abord évaluer ce qui peut être réalisé sur la base des
statistiques disponibles • ensuite envisager les conditions
d’obtention d’informations complémentaires. Qui pourrait les
fournir ? A quel niveau de détail ?
 Mesurer et analyser les performances

Recenser et choisir les différents axes de mesure de la

rentabilité:
Les indicateurs de rentabilité
Il existe plusieurs façons d'apprécier et de mesurer la rentabilité
bancaire (voir encadré ci-après).
S'agissant du cas particulier de la France, cette mesure est rendue
difficile par les changements de méthodologie comptable intervenus
depuis 1990 et, notamment, par la réforme de la collecte des
informations comptables (BAFI) entrée en vigueur au 1er janvier
1993, qui introduit une rupture dans les séries statistiques (voir
tableaux ci-après).
 Mesurer et analyser les performances
Recenser et choisir les différents axes de mesure de la
rentabilité:
Les indicateurs de rentabilité
On observera qu'il n'existe pas d'analyse globale sur les résultats des
établissements de crédit depuis dix ans. La seule étude d'envergure
dont on ait connaissance a été réalisée par la Commission bancaire
2(*), mais ne porte que sur les seules banques AFB.
L'analyse qui suit a été effectuée à partir des Analyses comparatives
(volumes 1 et 2) produites par la Commission bancaire depuis 1988. Il
en va de même des tableaux décomposant les différents soldes de
gestion établis dans la suite du présent rapport.
 Mesurer et analyser les performances

Recenser et choisir les différents axes

de mesure de la rentabilité:
Les résultats
L'analyse des résultats d'ensemble des
établissements de crédit fait apparaître un
fort ralentissement, voire une diminution
du produit net bancaire. Face à cette
évolution, la stabilisation des frais
généraux ne suffit pas à éviter la chute du
résultat d'exploitation et plus encore du
résultat net.
 Mesurer et analyser les performances

Recenser et choisir les différents axes de mesure de la rentabilité:

Le ralentissement de la croissance du produit net bancaire
Le taux d'augmentation du produit net bancaire est passé de 7,7 % en
1988 à 3,5 % en 1995, après avoir connu "pour la première fois que les
statistiques sur les résultats bancaires sont calculées" 3(*) une diminution
nette de 7,7 % en 1994. Même si l'on neutralise les effets du changement
de méthode comptable, cette diminution demeure de l'ordre de 4,6 %.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les différentes approches de la rentabilité bancaire

La rentabilité d'un établissement de crédit représente son aptitude à dégager de son

exploitation des gains suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette
exploitation, pour poursuivre durablement son
activité. Il existe plusieurs façons d'apprécier la
rentabilité bancaire, selon l'objectif poursuivi.

Pour les actionnaires, le rapport du résultat net aux

fonds propres (coefficient de rentabilité ou return on

equity ROE) met en évidence le rendement de leur
investissement. Cette vision peut s'accommoder
d'une sous-capitalisation structurelle des
établissements, un bon coefficient de rentabilité
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les analystes extérieurs, notamment les contreparties des établissements de crédit,

prennent également en compte les autres aspects de la structure financière et en
particulier, le coefficient de rendement ou return on assets (ROA). L'inconvénient de
cette approche est qu'elle place tous les actifs sur un même plan, alors que leurs
risques sont différents et qu'elle néglige les activités de hors-bilan qui se sont fort
développées au cours des dernières années.
C'est pourquoi, les autorités prudentielles utilisent plusieurs de ces instruments
d'appréciation de la rentabilité. C'est l'éclairage d'ensemble qui résulte de leur analyse
qui permet de dégager une opinion sur la rentabilité d'un établissement.
Pour une étude plus approfondie de la mesure de la rentabilité bancaire, le lecteur
intéressé pourra se reporter utilement aux travaux de la Commission bancaire
présentés dans son rapport pour 1995 (p. 183 et suivantes).
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les instruments d'analyse de la rentabilité

Les soldes intermédiaires de gestion

L'équilibre rentabilité/risque ne peut pas toujours être apprécié par le seul examen du
résultat net, qui est un solde intégrant parfois des produits ou charges non récurrents
qui peuvent masquer la structure de la rentabilité des établissements.
C'est pourquoi l'analyse de
celle-ci passe par la mise en
évidence de soldes
intermédiaires de gestion qui
permettent d'identifier les
éléments ayant concouru à
l'obtention du résultat final.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les instruments d'analyse de la rentabilité

- Le produit net bancaire (PNB) est calculé par différence entre les produits bancaires
et les charges bancaires (activité de prêt et d'emprunt ; opérations sur titres, change,
marchés dérivés,...). Il mesure la contribution spécifique des banques à l'augmentation
de la richesse nationale et peut en cela être rapproché de la valeur ajoutée dégagée
par les entreprises non financières. Depuis 1993, le calcul du PNB intègre les dotations
ou reprises de provisions sur titres de placement. En revanche, les intérêts sur
créances douteuses en sont désormais déduits.

- Le produit global d'exploitation (PGE), calculé depuis 1993, est un solde

intermédiaire qui ajoute au PNB, les produits accessoires et divers, les plus-values
nettes de cession sur immobilisations corporelles ou incorporelles, les plus values
nettes de cession sur immobilisations financières et les dotations nettes aux provisions
sur immobilisations financières.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les instruments d'analyse de la rentabilité

- Le résultat brut d'exploitation (RBE) s'obtient en retranchant du PNB, majoré des
produits accessoires, le volume des frais généraux et des dotations aux
amortissements. Il permet d'apprécier la capacité d'un établissement de crédit à
générer une marge après imputation du coût des ressources et des charges de
fonctionnement.

- Le résultat d'exploitation (RE) correspond au RBE diminué des dotations nettes aux
provisions d'exploitation. C'est à ce niveau que la notion de risque est prise en compte.
Depuis 1993, ce solde a été remplacé par le résultat courant avant impôt.

- Le résultat net (RN) intègre, outre le résultat d'exploitation, les autres produits et
charges de caractère le plus souvent exceptionnel, les dotations au fonds pour risques
bancaires généraux et l'impôt sur les sociétés.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les instruments d'analyse de la rentabilité

Les coûts, rendements et marges

L'évaluation de la rentabilité est le fruit des variations de taux et de volume qu'il importe de pouvoir
dissocier dans l'appréciation de la situation d'un établissement de crédit. La mesure de l'effet prix et de
l'effet volume passe par l'analyse des coûts et des rendements, obtenus en rapprochant le montant des
intérêts perçus et versés sur celui des prêts et des emprunts correspondants. Un calcul de marge peut
dès lors être réalisé sur les différentes activités d'intermédiation (opérations avec la clientèle, opérations
de trésorerie) et donner lieu en définitive à une évaluation de la marge globale d'intermédiation.

Depuis 1993, ce ratio a fait place à celui de marge bancaire globale dont la création a été motivée, d'une
part, par la nécessité d'avoir un ratio prenant en compte l'ensemble de l'activité bancaire, y compris les
activités de service et de hors-bilan (la distinction entre intermédiation et non intermédiation tendant à
devenir plus imprécise), et, d'autre part, le souci de calculer un indicateur simple facilement utilisable
dans les comparaisons internationales. Elle résulte du rapport du PGE sur le total de bilan et "l'équivalent
crédit sur instruments financiers à terme".
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Les instruments d'analyse de la rentabilité

Compte tenu du fort développement des opérations bancaires hors intermédiation (services de conseil,
opérations sur marchés dérivés...) il est souhaitable de tenir compte dans l'analyse des produits et
charges qu'elles génèrent et de rapporter l'ensemble des gains nets ainsi obtenus au total des fonds
utilisés, qui sont constitués des fonds empruntés et des capitaux propres. Le taux ainsi calculé est un
indicateur du rendement global d'un établissement de crédit. Cet indicateur est resté inchangé par la
réforme de 1993.

Les ratios d'exploitation

Plusieurs ratios peuvent être calculés afin de mettre en évidence les structures d'exploitation. Les plus
utilisés sont :
- le coefficient global d'exploitation - rapport des frais généraux au PGE. Il montre de façon synthétique
la part des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes.
- le coefficient de rentabilité : rapport du résultat net aux fonds propres (capital, réserves et éléments
assimilés, report à nouveau), autrement appelé return on equity ROE.
- le coefficient de rendement : rapport du résultat net au total du bilan, autrement appelé return on assets
(ROA).
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Calculer le Produit Net Bancaire par centre de profit.

Le taux de cession interne (TCI)

Les taux de cession interne (TCI) sont les

taux d'intérêt auxquels les unités
commerciales placent leurs ressources et
refinancent leurs emplois auprès d'une unité
centralisée (direction financière,
département gestion de bilan etc.)
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Connaître et choisir la méthode de calcul des charges et coûts la plus adaptée.

Appliquer les notions de coût réel

COUT STANDARD

La méthode des coûts standards est une méthode de calcul des coûts a priori. Les coûts sont
prédéterminés dans les conditions normales de fonctionnement de l'entreprise.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

MARGE OPERATIONNELLE
La marge opérationnelle d'une
entreprise est égale au résultat
d'exploitation ÷ chiffre d'affaires.

Ce ratio permet donc de

connaître le pourcentage des
ventes qui est converti en
richesse et donc de déterminer
la performance économique
d'une entreprise.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

SEUIL DE RENTABILITE

Le seuil de rentabilité est égal aux coûts fixes divisés par le taux de Marge sur coûts variables. Pour un
chiffre d'affaire de 20000 et un montant de charges variables de 9000, le TAUX DE MARGE SUR
COUTS VARIABLES EST EGAL A : ((20000 – 9000) / 20000) * 100 = 55%.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

COUT DE REVIENT

Le prix de revient se calcule à partir des

charges directes et indirectes.
Prix de revient = somme des charges directes
et indirectes / quantités produites. Les charges
directes sont les charges qui sont directement
issues du processus de fabrication du produit
ou de la prestation de service.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

L'apport des méthodes ABC et

ABM pour valoriser le coût des
activités et processus
L'objectif de la méthode ABC est
d'identifier les facteurs de coûts réels
et les économies potentielles et
d'améliorer la rentabilité des produits
et des clients. ... L'inducteur d'activité
permet de mesurer les ressources
consommées par l'activité et
d'identifier le rapport de consécution
coûts/produits.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

Cas pratiques appliqués à la banque de détail

La procédure budgétaire :

PLAN ;
Quatre grandes étapes contribuent à l'efficacité de la gestion du processus budgétaire :
- une planification stratégique et fonctionnelle.
- un modèle budgétaire complet et performant.
- une coordination,
- une validation et une consolidation des
- différents budgets de l'entreprise..
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

BUDGET

C'est l'étape au cours de laquelle le Gouvernement approuve les choix de dépenses et

le niveau de ressources mobilisables. Cette validation ouvre ainsi la voie à la répartition
des enveloppes entre les Ministères, Institutions et Collectivités Décentralisée
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

PREVISIONS

Une fois le projet associatif défini, il est nécessaire de réaliser des prévisions
budgétaires pour définir les moyens et les besoins en vue de sa réalisation : c'est ce
que l'on appelle établir le budget.
DÉFINITION ET MESURE DE LA RENTABILITÉ BANCAIRE

 Les 9 phases de la vie d'un budget.

 Le contrôle budgétaire : comparer données réelles et objectifs.
 Réaliser une analyse d'écarts sur le résultat.
 Piloter la performance Principes et méthodologie d'élaboration d'un
tableau de bord.
 Définir les indicateurs de la
performance bancaire.
 Fixer les objectifs et les plans
d'actions.