Contrôle Budgétaire Bancaire - BP

Le contrôle budgétaire bancaire
Cas de :
La Banque Régionale Populaire Fès-Taza
Réalisé par : Encadré par :

 Morad ABOU ABDILLAH  M. Abdellatif MARGHICH
 M. Lahcen AOURZ
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Je tiens à remercier dans un premier temps toute l'équipe pédagogique de l'ENCG

de Fès, responsable de notre formation.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma

reconnaissance à Mr Abdellatif MARGHICH qui a eu la bienveillance de guider mes
efforts pour élaborer ce travail que je souhaite être à la hauteur de ses espérances.
Je tiens à remercier également Mr. Lahcen AOURZ, Chef du Département

Contrôle de Gestion et Pilotage de le Performance de la Banque Populaire Régionale
pour son accueil, pour nous avoir accordé toute sa confiance et pour le temps qu'il
nous a consacré tout au long la période de l'élaboration de ce travail.
Je remercie aussi Mr. Abderrahmane OUAJJANI, Chef du Département

Comptabilité et Finances au sein de le B.P.R, pour ses précieux conseils dans
l’élaboration de ce modeste travail.
Enfin, Je tiens à remercier l'ensemble du personnel de BRANOMA ainsi que toute

personne qui a contribué de prés ou de loin à l'élaboration de ce rapport.
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Sommaire
Remerciements………………………………………………………………………………………………………….2
Sommaire………………………………………………………………………………………………………………….3
Introduction générale………………………………………………………………………………………………..5
Première partie : le contrôle budgétaire : quelques développements conceptuels…….8

Introduction……………………………………………………………………………………………………………….9
Chapitre 1 : le contrôle budgétaire comme outil de contrôle de gestion………………….10
Section I : Généralités sur le contrôle budgétaire…………………………………………………….11

1. Définitions et concepts…………………………………………………………………………………12
2. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire………………………………………..13
Section 2 : Préalables au fonctionnement du contrôle budgétaire…………………………..15

1. Le suivi de la pertinence des références………………………………………………………..16
2. L’information des responsables…………………………………………………………………….20
3. Le maintien de la cohérence…………………………………………………………………………23
Section 3 : l’influence de l’environnement sur le contrôle budgétaire…………………….25

1. Le contrôle budgétaire : un outil de gestion daté…………………………………………26
2. Le contrôle budgétaire est adapté à une économie peu turbulente……………..27
Chapitre 2 : processus du contrôle budgétaire…………………………………………………………31
Section 1 : Constatation des écarts budgétaires……………………………………………………….32

1. Contrôle permanent ou périodique ?................................................................32
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2. Les principes de base pour l’analyse des écarts……………………………………………..33
Section 2 : Principes de calcul des écarts………………………………………………………………….35

1. Analyse des écarts sur chiffre d’affaires et sur marges………………………………….35
2. analyse des écarts sur charges directes…………………………………………………………37
3. Analyse des écarts sur charges indirectes……………………………………………………..39
Section 3 : les différentes étapes du contrôle budgétaire…………………………………………42

1. Le contrôle avant l’action………………………………………………………………………………42
2. Le contrôle pendant l’action………………………………………………………………………….43
3. Le contrôle après l’action………………………………………………………………………………44
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………….45
Deuxième partie : le contrôle budgétaire au sein de la B.P.R Fès-Taza : un système de

pilotage au service de l’efficacité……………………………………………………………………………..46
Introduction…………………………………………………………………………………………………………….47
Chapitre 1 : présentation et structure de la BPR Fès-Taza………………………………………..48
Section 1 : Crédit Populaire du Maroc : un historique, une ambition……………………….49
1. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux……………………….49
2. Un groupe de valeurs positionné en cap……………………………………………………....52
Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fès-Taza………………………………………54
1. Missions des BPR…………………………………………………………………………………………..54

2. Organisation de la BPR………………………………………………………………………………….55
Section 3 : Analyse du service Contrôle de Gestion et Pilotage des Performances……60
1. Mission du service…………………………………………………………………………………………60
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2. Domaines de responsabilité…………………………………………………………………………..61
Chapitre 2 : le contrôle budgétaire bancaire, un système de pilotage au service de

l’efficacité………………………………………………………………………………………………………………..64
Section 1 : le contrôle budgétaire bancaire : une analyse par la méthode des écarts.65
1. Analyse de l’écart sur marges bancaires………………………………………………………..66
2. Analyse de l’écart sur activité : les emplois……………………………………………………67
3. L’analyse du PNB et des Résultats…………………………………………………………………70
4. La mise en œuvre des actions correctives……………………………………………………..73
Section 2 : vers un contrôle budgétaire proactif……………………………………………………….75

1. Préalables d’un contrôle budgétaire proactif ………………………………………………..75
2. Choix des indicateurs de performance bancaire…………………………………………….78
Section 3 : vers une meilleure efficacité du système d’information du contrôle de

gestion………………………………………………………………………………………………………………….…83
1. Impact des NTIC dans le système d’information du contrôleur de gestion…….83
2. Les systèmes d’information stratégiques………………………………………………………85
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………….88
Conclusion générale…………………………………………………………………………………………………89
Bibliographie……………………………………………………………………………………………………………91
Table des matières…………………………………………………………………………………………………..92
Annexes….……………………………………………………………………………………………………………….96
ENCG-Fès Page 5
INTRODUCTION GENERALE :
L’évolution de l’activité bancaire, durant la fin des années 80, s’est traduite à l’échelle
internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la
déréglementation des marchés, la désintermédiation et la mondialisation des
activités bancaires ont déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et
acharnée dont les conséquences, sur la situation financière des banques, ont été
néfastes.
Dans ce contexte d’incertitude et face à un environnement devenant de plus en plus

évolutif, turbulent et rendant ainsi la prévision très difficile, les banques à travers le
monde, se sont trouvées dans l’obligation de réagir et ce, en se dotant d’une
stratégie claire et d’instruments de pilotage efficaces.
A ce titre, la gestion budgétaire qui représente l’aboutissement de la démarche

stratégique, s’est imposée comme étant un des outils impératifs de la gestion
moderne dans la mesure où elle constitue un des moments privilégiés d’anticipation,
d’analyse et de remise en cause pour une allocation cohérente et pertinente des
ressources mobilisables en vue d’atteindre les objectifs visés.
Tout de même, cette démarche prévisionnelle volontariste doit faire l’objet d’un
contrôle budgétaire succinct et efficace afin de suivre les réalisations en matière
d’objectifs et de standards, et de surveiller l’aboutissement de la trajectoire
stratégique, qui, en cas de déviation, doit faire l’objet d’une analyse profonde,
décelant les causes des gaps relevés, et arrêtant un plan d’actions rigoureux et
ambitieux en vue d’un redressement de la situation permettant l’amélioration de la
performance de la banque.
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Il est aujourd’hui pleinement mis en œuvre dans les banques et les établissements
financiers internationaux, participant activement au processus de création de valeur
et constituant ainsi un véritable atout concurrentiel, et un outil décisif de gestion et
d’optimisation des flux. Il fait également figure de d’ajusteur pour les entreprises des
autres secteurs d’activité traditionnellement moins sensibilisés aux problématiques
d’affectation et de suivi des fonds propres.
L’objet de notre mémoire est d’étudier, à travers l'exemple de la Banque Populaire

Régionale (B.P.R), comment les banques Marocaines conçoivent leur processus de
contrôle budgétaire ? Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de
remédier aux insuffisances constatées.
Dans ce cadre, nous nous aiderons beaucoup de l’exemple de la Banque Populaire

Régionale (B.P.R) dont le système budgétaire et le processus de contrôle budgétaire
nous paraît très efficace et digne d’intérêt.
Pour ce faire, nous allons donner des éléments de réponses aux questions suivantes :
 Quels sont les préalables à mettre en place avant d’envisager la mise en place
d’un système de contrôle budgétaire ?
 Quelles sont les étapes du processus du contrôle budgétaire ?
 Quels sont les différentes techniques et méthodes à utiliser pour mener un
contrôle budgétaire efficace dans le milieu bancaire ?
 Comment peut-on mettre en œuvre un contrôle budgétaire proactif visant la
prévention et non la correction ?
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Méthodes et techniques :
Pour atteindre les objectifs assignés dans le travail, nous allons recourir aux
méthodes et techniques ci-après :
 Méthodes :
- La méthode analytique : pour analyser des données recueillies ;
- La méthode descriptive : permettant de décrire l’entreprise faisant l’objet du
travail.
 Techniques :
- La technique documentaire : consiste à récolter des renseignements sur base
de documents afin de réaliser ce travail ;
- La technique d’interview : nous a permis d’obtenir les opinions des
responsables de la direction financière et du responsable du département de
contrôle de gestion et pilotage de la performance sur la gestion de la BPR.
Canevas du travail :
Pour mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante :
- Notre première partie sera consacrée à la présentation d’un cadre conceptuel
au système de contrôle budgétaire comme un pilier fondamental du système
de contrôle de gestion ;
- Notre deuxième partie, sera consacrée dans son premier chapitre à la
présentation et la description de la structure d’accueil qui fera l’objet de
recherche et d’analyse, alors que son deuxième chapitre se focalisera sur une
étude du contrôle budgétaire dans le milieu bancaire, avec une proposition
d’une démarche proactive pour mener un contrôle budgétaire efficace dans
une banque.
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Première partie :
Le contrôle budgétaire : quelques

développements conceptuels
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Introduction :
Le contrôle budgétaire met en regard des prévisions d’activité, déclinées en objectifs

et standards, avec les réalisations correspondantes. Les écarts constatés entre les
deux chiffres sont ensuite interprétés en bonnes ou mauvaises performances. La
procédure budgétaire comprend deux phases. La première consiste à faire des
prévisions, alors que la seconde concerne le contrôle proprement dit. La première
phase peut être assimilée à une planification de court terme, en général l’année, et
s’intègre à des plans plus ambitieux de moyen et long terme.
L’efficacité du contrôle budgétaire dépend, en partie, de la capacité des entreprises à

réaliser des prévisions plus ou moins justes. Mais ce qui conditionne principalement
le succès d’un système de contrôle budgétaire est la prise en compte de
l’organisation dans sa globalité en tenant en compte des ses interactions avec son
environnement, ce qui rend l’application des outils et des méthodes de pilotage plus
facile et fiable à mener.
Dans cette perspective, la première partie de ce travail portera dans un premier

temps sur des généralités sur le contrôle budgétaire en insistant sur les définitions,
les concepts, et les conditions d’efficacité de ce système, puis nous allons mettre
l’accent sur les préalables au fonctionnement du contrôle budgétaire, avant de se
pencher en dernier lieu sur l’impact de l’environnement sur le contrôle budgétaire et
le rôle du contrôle budgétaire dans le pilotage de l’entreprise dans un contexte
d’incertitude et de turbulence.
ENCG-Fès Page 10
D’après J. MELESE1 « Piloter un engin, c’est choisir un objectif, définir la meilleure

trajectoire, lancer l’engin, puis corriger en permanence ses écarts par rapport à la
trajectoire, ou même l’objectif, lorsque les informations sur l’état de l’univers
extérieur et sur le comportement de l’engin montrent que le plan initial ne peut être
maintenu ».
Cette définition, qui peut être considérée comme une bonne définition du contrôle
budgétaire, met l’accent sur le caractère indissociable des fonctions planification et
contrôle dans la gestion budgétaire.
La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition nécessaire mais
insuffisante. En effet, la phase de budgétisation doit être complétée par l’instauration
d’un contrôle budgétaire.
Dès lors, l’objectif de ce premier chapitre sera nettement un essaie de situation de

contrôle budgétaire dans l’architecture du contrôle de gestion en procédant par,
dans un premier temps, la clarification des concepts concernant le contrôle
budgétaire, la mise en valeur des conditions préalables pour la mise en place d’un
système de contrôle budgétaire fertile et efficace, et en mettant l’accent dans un
deuxième temps, sur la relation entre le contrôle budgétaire et l’environnement tout
en soulignant l’articulation : Stratégie-environnement-contrôle budgétaire.
1
J. MELESE, « la gestion par les systèmes », Editions Hommes et Techniques.
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Section I : Généralités sur le contrôle budgétaire
3. Définitions et concepts :
Définition 1 : « Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les
réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité »2.
Cette procédure :
- dégage des écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés (ou
montants préétablis)
- comporte une phase d'indentification des causes d'écarts ;
- est à la base d'actions correctives ;
- est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.
Définition 1 : « le contrôle budgétaire est en effet une procédure permettant de

dégager des écarts entre résultats réels et résultats prévus, d’où chercher les causes
et inspirer les mesures correctives jugées souhaitables »3.
Un contrôle budgétaire pertinent s'appuie sur l'ensemble des budgets établis pour
formaliser le fonctionnement à court terme de l'entité dont la gestion doit être mise
en tension. Les données nécessaires tant à l'établissement des budgets qu'au calcul
des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d'information comptables de
l'entreprise.
La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des
éléments de référence c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et
peu prévisible, cet aspect du problème ne peut être négligé, c'est pourquoi les
actions correctives peuvent agir sur les éléments prévisionnels. Le schéma suivant
2 ème
Philippe HONORAT, « le budget facile pour les managers », édition Eyrolles, 2 édition, 2009, Page 201.
3
Michel GERVAIS, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, 1987, Page 286.
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résume le principe de fonctionnement de l'ensemble de la gestion par les budgets

dans laquelle s'insère le contrôle budgétaire :
Travail annuel travail en continu
Etude technique Projections sur Etudes comptabilité Comptabilité

du produit l'avenir : plans statistiques sur analytique générale
Gamme et stratégiques et exercices
Nomenclature Opérationnels Antérieurs
Prévisions / budgets réalisations / résultats

" ex post "
Calcul des écarts
Sont- ils Oui aucune action

Acceptables
Non
Exceptionnellement
Analyse des écarts
Non Leurs causes Oui

sont-elles internes ?
Modification de la prévision actions correctives internes
Travail mensuel, quelquefois journalier

Source : DECF : contrôle de gestion, manuel & applications : Claude ALAZARD, Sabine
SEPARI
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Le contrôle budgétaire permet à l’entreprise de s’assurer de la réalisation de ses

objectifs. On parle souvent d’organisation contrôlée lorsqu’elle est dirigée vers les
objectifs que les responsables se sont fixés.
Donc, pour la réussite de la gestion budgétaire, le système de contrôle budgétaire est
d’une utilité primordiale. Il ne peut y avoir de véritable gestion budgétaire qu’en
présence d’un contrôle budgétaire efficace.
Le schéma suivant montre l’importance d’un contrôle budgétaire efficace dans la
réussite d’une gestion budgétaire4 :
4. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire :
Un certain nombre de principes sont nécessaires à la mise en place du contrôle

budgétaire et par conséquent, à la réussite de l’ensemble du système budgétaire. Les
conditions essentielles d’efficacité du contrôle budgétaire sont au nombre de quatre :
a) Le contrôle budgétaire relève de la compétence du contrôleur de gestion :

Le poste de contrôleur de gestion est très délicat, et peut être incompréhensible par
un certain nombre de responsables dans la banque. Le contrôleur de gestion doit être
placé sous la hiérarchie du directeur général, tout en ayant des liaisons fonctionnelles
avec tous les autres services. En effet, il est généralement considéré par la banque
4
Jacques MARGERIN, La gestion budgétaire : comment en faire un outil de management, Ed. SEDIFOR, 1986. Page 169
ENCG-Fès Page 14
comme étant la personne la plus habilitée à connaître les techniques et assumer la

tâche du contrôle budgétaire.
b) La continuité du contrôle :
Alors que la fonction de programmation et de planification est discontinue, la
fonction de contrôle s’exerce de manière continue. Il faut suivre régulièrement et de
très près les écarts entre les réalisations et les prévisions afin de pouvoir porter les
corrections nécessaires, à temps.
La réussite du contrôle budgétaire dépend, dans une large mesure, de la périodicité
optimale que peut choisir la banque pour faire son contrôle budgétaire. Le choix de la
périodicité dépend des avantages et des inconvénients induits par une périodicité
plus au moins élevée. Il est nécessaire à une banque de procéder à des contrôles
budgétaires selon des périodicités plus ou moins fréquentes. Il convient toutefois de
préciser que la périodicité des contrôles peut être différente :
 Selon la complexité du système mis sous contrôle.
 Selon l’intensité des perturbations susceptibles d’être apportées au système
par ses divers environnements.
En effet, après avoir fait les prévisions pour les recettes et les dépenses au début de
l’exercice, les intervenants de la gestion budgétaire sentent le besoin de savoir et de
pouvoir juger les résultats de leurs actes.
Dans la pratique, il est difficile pour une banque de se procurer des renseignements
et des informations précises, fréquemment et rapidement en matière budgétaire.
Cela nécessite la présence d’un système d’information très puissant.
c) La rapidité de l’obtention des résultats :

Il n’est pas suffisant que les contrôles soient effectués à grande fréquence, et de
manière continue. Il est évident que l’idéal est d’avoir des informations rigoureuses
et précises à temps. Pour que la fonction de contrôle soit assumée efficacement, il
ENCG-Fès Page 15
faut procéder à la recherche de la cause de l’écart d’une part et à l’action corrective

d’autre part. Le système d’information joue un rôle très important. En effet, la
rapidité d’obtention des résultats dépend de la communication et de la circulation
des informations entre les différents départements concernés.
d) La liaison entre comptabilité et contrôle budgétaire :

La comptabilité ne répond plus aux exigences d’une banque soucieuse de tous les
détails de son activité. Elle ne permet qu’une vue globale de la situation de la
banque. Pour cela, la mise en place d’une comptabilité analytique est très utile dans
le domaine de la gestion budgétaire. Les banques dotées d’un système budgétaire
peuvent dégager les charges et les produits par centre de responsabilité à partir du
compte d’exploitation général et les comptes d’exploitation par activité ou par
département. En effet, ce sont les éléments comptabilisés qui doivent être contrôlés
et analysés par les responsables dans le cadre du contrôle budgétaire. Il faut donc
mettre en place « une comptabilité par centre de responsabilité » appelée par les
américains « Responsibility Accounting ».
Section 2 : Préalables au fonctionnement du contrôle budgétaire
L'organisation du contrôle budgétaire doit répondre à des contraintes de qualité qui

sont définies par le processus de budgétisation lui-même, ainsi que par les objectifs
qui sont recherchés au travers de ce processus.
Généralement, les budgets répondent en général à trois sortes de besoins afin de
piloter la performance de l'entreprise :
 Prévoir ;
 Coordonner ;
 Mobiliser ;
Il en résulte que le système de contrôle budgétaire doit permettre de :
 vérifier la pertinence des références prévisionnelles retenues par l'entreprise ;
ENCG-Fès Page 16
 alerter les responsables pour leur permettre de prendre les décisions

correctives nécessaires ;
 garantir le maintien de la cohérence des actions menées dans l'entreprise par
les responsables de tous niveaux.
4. Le suivi de la pertinence des références :
Le modèle de contrôle budgétaire est parfois présenté comme une illustration

typique du processus cybernétique de la rétroaction (feedback) : on dispose d'un
objectif, d'un état à atteindre ; il s'agit de mesurer l'état atteint (la réalisation) pour
détecter le besoin éventuel d'une action corrective et déclencher une rétroaction
pour tenter de se rapprocher de l'objectif. La boucle de rétroaction est même
appelée par certains auteurs boucle de contrôle, ce qui témoigne d'une vision
singulièrement restrictive et mécaniste du contrôle.
Objectif
Comparaison
Action
Etat atteint
Feed-back
En effet, un tel modèle repose sur deux hypothèses : il suppose que la référence (état
à atteindre) reste pertinente, il admet que la décision corrective peut être efficace
même si elle intervient après la constatation d'une dérive5.
Or, ces deux hypothèses ne sont pas toujours vérifiées dans la pratique. D'une part,
la rétroaction peut devoir s'exercer sur l'objectif lui-même soit parce que
l'environnement évolue rapidement, ne permettant pas de garder des objectifs
stables, soit parce que la prévision est difficile et rend les objectifs peu fiables.
5
H. Bouquin, La maîtrise des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPELF, 1992, page 190.
ENCG-Fès Page 17
Révision Objectif
Comparaison
Action
Etat atteint
Feed-back
D'autre part, la seule décision corrective efficace, qu'elle vise l'objectif ou les actions
menées, peut être la décision prise avant le constat d'une détérioration ; attendre la
constatation de la dérive rend en effet souvent la tentative de correction peu
adaptée, il faut savoir anticiper6.
Objectif
Comparaison
Anticipation Etat prévu
Réaction anticipée
Etat atteint
Deux objectifs sont donc assignés au concepteur du système de contrôle budgétaire :

celui-ci doit permettre de tester la pertinence de l'objectif, comme de détecter les
dérives par anticipation. Les moyens qui répondent à ces deux objectifs sont
d'ailleurs en partie complémentaires7.
6
H. Bouquin, La maîtrise des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPELF, 1992, page 191.
7
Ibid., page 192.
ENCG-Fès Page 18
a) La pertinence de l’objectif :
Un budget est le produit de prévisions et de plans d'action. Il reste donc pertinent

aussi longtemps que les hypothèses sur lesquelles il repose, qui déterminent les plans
d'action, sont jugées appropriées, qu'il s'agisse d'hypothèses externes ou internes à
l'entreprise.
Le contrôle budgétaire doit donc alerter les responsables sur le maintien du bien-
fondé des hypothèses initiales en les conduisant à répondre à des questions telles
que :
 les concurrents ont-ils le comportement prévu ?
 le matériel qu'il était prévu d'acquérir est-il toujours utile ? Est-il toujours le
meilleur pour les besoins à remplir ? Son financement projeté est-il encore
adapté ?
 la politique de stockage décidée est-elle toujours conforme aux exigences des
clients ?
 le plan de promotion prévu pour le produit A dans la région X est-il encore
adapté ?
 la difficulté à recruter le personnel nécessaire permettra-t-elle de lancer à
temps le plan d'automatisation du traitement des commandes ?
 est-il encore réaliste de viser une croissance de 10 % en volume alors que le
marché à l'exportation s'est contracté ?
On constate, dans ce domaine, que tout contrôle budgétaire doit obéir à une règle
simple : autant d'hypothèses, autant d'écarts à suivre. Toute hypothèse non suivie est
une source de dysfonctionnement, car les hypothèses sont formulées, étudiées,
négociées, validées, acceptées par des personnes qui, prenant conscience que ce
processus ne donne pas lieu à suivi, risquent de n'être plus incitées à lui consacrer les
efforts nécessaires8.
8
H. Bouquin, Op. Cit. Page 194.
ENCG-Fès Page 19
On peut employer d'autres termes pour souligner cette caractéristique

fondamentale: le contrôle de gestion s'entend au sens de maîtrise, pas au sens de
vérification. Mais il n'y a plus guère de maîtrise là où la vérification n'intervient pas.
Cela a deux conséquences pratiques sur l'organisation du système de suivi, qu'il faut
appeler pour cette raison, plus largement, système d'information de gestion (SIG) : il
doit couvrir un domaine plus large que la simple comparaison du budget et de la
réalisation, pour s'intéresser à l'amont du budget aux données prévisionnelles qui le
sous-tendent, et il ne peut pour cette raison se limiter à l'outil comptable, aussi
performant soit-il.
b) La détection anticipée des dérives :
Pour de nombreuses entreprises, la question principale est d'identifier les amorces de

dérives pour en limiter la généralisation, sous peine de ne constater que des dégâts
irréversibles.
Le contrôle de gestion ne s'appuie pas seulement sur un suivi des résultats pour en
corriger les dérives, il doit au contraire s'organiser pour que les résultats ne se
dégradent pas. La conception du SIG repose donc sur quatre diagnostics :
 l'analyse des hypothèses qui conditionnent l'atteinte des objectifs,
 l'identification des hypothèses sensibles, c'est-à-dire de celles dont la non-
vérification compromet les objectifs,
 la mesure des sensibilités de ces hypothèses aux actions correctives prises ex
post, après le constat d'une dégradation,
 l'identification des points à suivre par anticipation et de ceux pour lesquels un
suivi de type cybernétique est suffisant.
Exemple : Dans une entreprise où les commandes sont prises trois mois avant
livraison, l'activité et la situation financière ne peuvent plus être rectifiées qu'avant
un délai de trois mois si l'on se limite à un suivi du chiffre d'affaires. En effet, un tel
suivi ne constate que les livraisons du mois écoulé ; le fait de lier la réaction à ce
constat ne permet d'agir que sur les commandes prises, qui n'auront d'effet sur
ENCG-Fès Page 20
l'activité de l'entreprise que trois mois plus tard. En revanche le fait de suivre les
entrées en commande permet de projeter trois mois à l'avance le niveau de l'activité
et de détecter immédiatement, lorsqu'il est encore temps d'agir, les chutes d'activité
éventuelles.
La détection anticipée des dérives quand elles s'amorcent oblige à recourir à des
données non comptables. Mais certaines d'entre elles proviennent des circuits de
contrôle interne comptable de l'entreprise (c'est le cas des bons de commande par
exemple). D'autre part des enregistrements comptables peuvent être utilisés, non
comme moyen de suivi des phénomènes qu'ils constatent, puisque la constatation
suit la réalisation, mais comme indicateurs du futur, dès lors que la constatation
comptable intervient au terme d'un cycle court, suivant de près les engagements.
Ainsi l'évolution des coûts d'achat comptabilisés peut servir à anticiper la tendance
de l'avenir si les livraisons suivent de près les commandes.
5. L’information des responsables :
Que l'on suive et on contrôle les objectifs, les variables d'alerte ou simplement les
réalisations, le système d'information de gestion doit s'adresser à ceux qui sont à
même d'intervenir. Le problème ainsi posé est celui de l'organisation de la circulation
des informations.
Le principe est simple : pour un pilotage efficace, c'est celui qui peut agir qui doit être
informé. Agir, ce peut être revoir les objectifs ou ajuster les actions en cours.
Le respect de ce principe passe par une analyse précise des paramètres qui
déterminent les actions dans les centres de responsabilité. L'approche par l'analyse
des systèmes s'est révélée très pertinente dans la construction de systèmes
d'information.9
Encore faut-il informer les responsables quand il est encore temps d'agir et leur
permettre d'effectuer un diagnostic optimal. Il faut ici souligner que, dans le simple
9
H. Bouquin, Op. Cit. Page 196.
ENCG-Fès Page 21
suivi des réalisations, la rapidité est une condition importante de bon

fonctionnement : si l'information sur le passé permet de piloter, encore faut-il que ce
passé soit récent. Cela conduit à des contraintes dans l'organisation des procédures
comptables.
En effet la comptabilité joue un rôle dominant dans le contrôle des réalisations. Pour
un contrôle efficace, il est nécessaire qu'elle arrête ses comptes chaque mois. Mais
cela ne suffit pas, car elle est victime d'une certaine inertie : les enregistrements
étant organisés pour n'être pas contestables, ils sont effectués avec un certain
décalage par rapport au phénomène qu'ils traduisent.
Exemple : On peut comprendre que les achats soient comptabilisés au vu de la

facture du fournisseur. Mais une telle procédure ne permet pas un suivi mensuel
fiable des achats, en raison des décalages qui surviennent entre les livraisons et les
factures reçues : ou bien on diffusera rapidement le montant des achats
comptabilisés, et ceux-ci ne correspondront pas à la réalité, ou bien, pour assurer la
cohérence, on procédera à des tests et le délai d'attente imposé à l'utilisateur de
l'information conduira à le pourvoir en éléments obsolètes. Il faut en conséquence
organiser la comptabilité pour qu'une saisie provisoire voire estimative soit effectuée
à la livraison. Pour que les responsables puissent faire un diagnostic optimal, il faut
que les causes des dérives soient identifiables. En comptabilité en standard, cela
implique que les écarts soient liés à des causes limitées en nombre : un écart global
ne peut déboucher sur une bonne connaissance de ses causes puisque ses
explications possibles sont multiples. L'inconvénient est bien connu : c'est le risque
de construire des systèmes comptables dont la complexité dépasse la capacité
d'attention des utilisateurs. Les deux questions qui restent cependant posées sont
celle de l'utilité de la redondance et celle des mérites de la standardisation de
l'information.
ENCG-Fès Page 22
a) L’utilité de la redondance :
La redondance est souvent utile. Elle consiste à diffuser une donnée non seulement
auprès de ceux qui peuvent l'exploiter immédiatement dans leurs actions propres,
mais aussi chez ceux qui peuvent, faute de réduction des dérives constatées, être
ultérieurement touchés par elles.
Exemple : Le contrôle des ventes (livraisons et commandes) intéresse directement les
commerciaux, dont c'est la tâche prioritaire que de parvenir aux objectifs fixés dans
ce domaine. Mais il peut aussi être utile aux responsables de la gestion des stocks, à
ceux qui conçoivent la politique de l'entreprise dans ce domaine, et qui, constatant
l'amorce d'une mauvaise performance commerciale, peuvent être conduits à revoir
leurs hypothèses, éventuellement à accroître leur vigilance là où, en période stable,
les automatismes ajustent les flux10.
L'inconvénient de la redondance est double : c'est le risque de surproduction
d'informations, qui conduit à ne plus guère distinguer l'important de l'accessoire ;
c'est aussi la tentation de la facilité, les concepteurs du SIG cherchant à multiplier les
données transmises aux responsables plutôt qu'à les structurer et les hiérarchiser.
b) Les mérites de la standardisation :
La standardisation de l'information soulève d'autres questions. Il est indispensable de

standardiser les concepts et la saisie des données, de manière que l'utilisateur :
 sache sans ambiguïté quel contenu donner à chaque rubrique,
 connaisse le contenu des chiffres qui lui sont transmis,
 soit assuré de leur fiabilité, qui dépend de l'organisation de la saisie, des
traitements, du stockage, de la transmission des informations.
Exemple 1 : De nombreuses rubriques budgétaires sont définies sans analogie directe

avec les plans de comptes de la comptabilité financière : frais d'entretien, coûts des
10
H. Bouquin, OP. Cit. Page 199.
ENCG-Fès Page 23
visites des représentants, etc. Il faut donc que l'on sache quels éléments elles
contiennent. Ainsi le coût des visites de représentants peut se réduire aux coûts
directs des déplacements, ou, de manière extensive, comprendre des frais indirects
et des imputations diverses : salaire du représentant, quote-part des frais de gestion
de la force de vente. Il est difficile d'évaluer les conséquences d'une modification de
la politique des visites si l'on ignore la composition de leur coût.
Exemple 2 : Un concept en apparence simple, comme celui de chiffre d'affaires par
produit, peut poser divers problèmes d'évaluation. Notamment quant à sa date
d'arrêté, la plupart des entreprises procédant, pour une information rapide, à une
estimation des derniers jours du mois.
Nous noterons qu'il est évidemment impératif que les concepts et leurs mesures
soient, dans le suivi, identiques aux concepts et principes de mesure employés dans
les budgets chaque fois qu'il est procédé à un rapprochement entre réel et prévu.
Mais il est un autre aspect de la standardisation : celle de la diffusion de
l'information. Dans les grandes entreprises la tendance est de fournir les mêmes
types de données à tous les responsables de même poste. Il en résulte parfois une
perte de pertinence, les situations locales nécessitant souvent des adaptations. Ce
point renvoie aux débats sur la conception même des SIG, en particulier sur les
mérites des banques de données accessibles à la demande. Si l'on s'en tient au strict
contrôle budgétaire, le débat est tranché dans la grande majorité des cas par un choix
de standardisation, mais si l'on examine les autres données des SIG, notamment les
indicateurs d'alerte par anticipation, la situation est moins simple.
6. Le maintien de la cohérence :
Le contrôle des budgets débouche sur des décisions correctives. Elles sont une source
de dysfonctionnement potentiel puisqu'elles conduisent parfois à redécouper la
mensualisation initiale des budgets, voire à revoir le budget annuel lui-même.
Il faut donc établir un processus permanent qui soit garant du maintien de la
cohérence, faute duquel les budgets seront rapidement perdus de vue en cours
ENCG-Fès Page 24
d'année. Ce processus est donc un élément important du contrôle de l'entreprise. Il

est au moins aussi crucial que celui qui organise la construction budgétaire et la
prévision.
Les solutions adoptées reposent sur des mesures techniques et sur des méthodes de
coordination.
a) Les mesures techniques :
Lorsqu'une décision corrective est prise, elle a des conséquences sur l'avenir
immédiat : on décidera par exemple d'avancer une campagne de promotion pour
relancer les ventes, de différer l'achat d'un équipement non prioritaire, d'augmenter
le budget alloué à un projet de recherche qui s'avère plus prometteur que prévu, etc.
On doit donc actualiser la référence budgétaire du mois suivant, sinon de plusieurs
mois. Il faut aussi se donner les moyens de suivre l'efficacité des décisions
correctives. Deux conséquences techniques en découlent :
 une « reprévision », c'est-à-dire une actualisation des normes budgétaires des
mois suivants,
 l'identification du coût et des avantages attendus des actions correctives.
La technique classique qui consiste à suivre non seulement les réalisations du mois
mais le cumulé depuis le début de la période budgétaire permet de garder une vue
globale sur le déroulement de l'année en cours.
b) Les méthodes de coordination :
Les actions correctives n'ont rien d'automatique : elles ne peuvent être décidées que
sur analyse de la situation réelle et demandent donc un diagnostic. D'autre part elles
ont des conséquences multiples dans l'entreprise.
La méthode budgétaire exige donc une structure de réflexion, de communication
permettant de valider le diagnostic et d'envisager de façon complète les
conséquences des actions correctives. Nous avons vu que les SIG sont conçus pour
ENCG-Fès Page 25
qu'un écart soit lié à une cause claire, mais des exceptions existent nécessairement,
les cas particuliers étant un fait courant. On ne peut donc se libérer des inconvénients
d'un mécanisme naïf qu'en organisant un processus récurrent d'analyse de la
situation, par des réunions de direction régulières consacrées au suivi du budget,
tenues tôt en début de mois, dans lesquelles le contrôleur de gestion apporte son
expertise, les responsables opérationnels commentent les résultats ainsi que les
tendances et proposent des mesures immédiates, la direction évalue et décide.
Ces réunions permettent la coordination transversale, les décisions des uns ayant des
implications pour les autres.
La coordination transversale est aussi affaire de technique. Ainsi le fait, par exemple,
de reporter un investissement a des conséquences sur les prévisions de trésorerie : le
système de contrôle budgétaire doit être conçu pour chiffrer ces conséquences de
manière rapide, sur un principe de fonctionnement analogue à celui qui a permis
d'établir les budgets et de faire les simulations nécessaires.
Section 3 : l’influence de l’environnement sur le contrôle budgétaire
L’incertitude de l’environnement pose problème au contrôle budgétaire. De ce fait,

les effets de l’environnement sur le contrôle budgétaire sont multiples. Un
environnement prévisible facilite la planification ; un certain nombre de relevés
historiques confirment l’importance de la stabilité au regard des pratiques de gestion.
A cet égard, les entreprises mettent donc en œuvre des stratégies de réduction de
l’incertitude afin de mieux rationaliser leur activité, et instaurent un système de
contrôle budgétaire cherchant à se couper de l’extérieur afin d’optimiser leur gestion
interne, que ce soit pour mieux gérer la production ou pour réduire la complexité des
phénomènes de négociation politique sur l’attribution des ressources11.
11 ème
Nicolas BERLAND ,21 congres de l'AFC, France (2000), Page 5.
ENCG-Fès Page 26
3. Le contrôle budgétaire : un outil de gestion daté
Vu sous cet angle, le budget apparaît comme un outil d’une autre époque,
correspondant à des problèmes que les entreprises ne rencontrent plus. Ce thème
resurgit parfois dans la littérature de gestion. Ainsi, Bunce et al. (1995) dans leur
critique sur les outils traditionnels du contrôle de gestion, parmi lesquels ils incluent
le contrôle budgétaire, remarquent que le fait nouveau qui caractérise
l’environnement aujourd’hui est sa turbulence. Or, les outils traditionnels de gestion
ont été conçus pour des environnements relativement stables, où les producteurs
étaient « rois ». Le processus de budgétisation traditionnel correspondrait ainsi à une
philosophie ancienne du management. Les décisions descendraient, du haut de la
hiérarchie (top-down), seraient construites sur des structures hiérarchiques
cloisonnées et chercheraient surtout à contrôler les dépenses des opérationnels.
L’environnement actuel pousse au contraire les managers à penser en termes de
processus et non plus de fonction.
De la même façon, Hopwood (1974) s’interroge sur les conditions d’utilisation des
budgets en fonction de l’état de l’environnement. Il remarque que les budgets, faciles
à réaliser dans des environnements stables et facilement prévisibles, auraient une
grande utilité dans des environnements instables où le besoin de contrôle est fort.
Plus les budgets seraient utiles, moins ils seraient faciles à réaliser et donc peut-être
moins fiables et moins pertinents.
Les historiens du contrôle et de la gestion dans le monde anglo-saxon ont souligné à
plusieurs reprises l’importance de l’environnement dans le développement des outils
comptables. Johnson et Kaplan (1987) font des modifications de l’environnement,
l’une des six raisons explicatives des problèmes actuels de la gestion par le ROI. Les
changements dans l’environnement concurrentiel, dans l’environnement macro-
économique et dans le développement mondial des nouvelles technologies sont
quelques unes des variables explicatives du manque de pertinence parfois perçu des
outils de gestion actuels. Les conditions ayant changé de façon importante depuis
que ces outils ont été développés, ils ne seraient plus pertinents aujourd’hui.
ENCG-Fès Page 27
Sans être un historien de la comptabilité, Mévellec (1994) a également souligné

l’importance de l’environnement dans la crise des outils de gestion actuels. Pour lui,
« les problèmes viennent bien plus de la difficulté à remodéliser l’environnement
(structure des marchés et déterminants de la valeur) » que d’une incapacité de la
comptabilité à s’adapter. Le passage d’une économie de l’offre à une économie de la
demande a profondément bouleversé la pertinence des traditions comptables.
La plupart des entreprises de notre époque semblent développer du contrôle
budgétaire à partir du moment où elles sont capables de prévoir. Dès que la prévision
devient impossible, du fait, par exemple, d’un retournement de conjoncture, elles
cessent de faire du contrôle budgétaire12.
4. Le contrôle budgétaire est adapté à une économie peu turbulente :
Le budget est l’outil adéquat d’un environnement routinier. On peut comprendre

cette routine de plusieurs manières et le budget semble s’adapter à chacune d’entre
elles comme le montre clairement la typologie d’Emery et Trist.
a) Le budget, outil d’un environnement peu turbulent
Emery et Trist (1963) distinguent dans leurs travaux quatre types d’environnement :
 L’environnement placide aléatoire, caractérisé par une incertitude faible et

une répétition marquée des événements. Les situations diverses que peut
rencontrer l’entreprise sont regroupées de façon aléatoire.
 L’environnement placide regroupé est également assez stable mais les
situations dangereuses ou favorables ne sont plus regroupées aléatoirement.
Une connaissance de l’environnement est donc nécessaire pour survivre.
12 ème
Nicolas BERLAND ,21 congres de l'AFC, France (2000), Page 8.
ENCG-Fès Page 28
 L’environnement mouvant réactif est un environnement semblable au

précédent mais beaucoup plus dynamique. Il nécessite la prise en compte du
comportement des autres acteurs présents sur le marché.
 L’environnement turbulent est complexe, dynamique et incertain. Toujours en
mouvement, il empêche la prévision.
Le budget est adapté aux deux premiers types d’environnement. Dans

l’environnement placide aléatoire, il n’est pas possible de connaître, de façon précise
et par des études, les états futurs de l’environnement. Dans ce cas, la fixation des
objectifs est simplifiée. Les réalisations passées constituent le meilleur estimateur du
futur, compte tenu de l’inertie de l’environnement. L’environnement est donc simple
à prédire quand il est routinier bien que cela ne puisse pas toujours être réalisé par la
direction elle-même. La prévision peut être déléguée aux opérationnels qui doivent
plus facilement parvenir à établir des prévisions car ils sont plus proches du marché.
Dans l’environnement placide regroupé, la direction générale peut s’approprier la
détermination des objectifs à atteindre. Elle peut mettre en place des services
d’études économiques, faire confiance à des accords interentreprises ou inscrire son
action dans le cadre de contrats à long terme. Dès que l’environnement devient plus
turbulent, dès qu’il importe de prendre en compte le comportement des autres
acteurs présents sur le marché, tels que l’Etat, les concurrents, les partenaires des
ententes qui ne respectent pas leurs engagements ou encore les fournisseurs peu
fiables, la prévision devient difficile, voire impossible. Le contrôle budgétaire doit être
abandonné. Son utilisation peut en effet déclencher des effets pervers13.
b) Un lien contrôle budgétaire - stratégie – environnement :

Voir se développer un nouvel outil de gestion dans un environnement aussi peu
concurrentiel, amène à se poser des questions sur la genèse des outils de gestion. On
13
Berland Nicolas. , Le contrôle budgétaire, outil d’un environnement routinier. Un point de vue historique,
« Entreprises et Histoire », N°20, 1998, page. 67
ENCG-Fès Page 29
pourrait s’attendre à ce que la compétition entre sociétés favorise le développement

de nouveaux outils de plus en plus performants, afin de minimiser le risque de faillite
et d’accroître la rentabilité des capitaux investis. Or, ce n’est pas le cas, Les
entreprises développent le contrôle budgétaire dans un contexte de concurrence
affaiblie, de marchés très imparfaits. Cela voudrait donc dire qu’il existe des
innovations de gestion servant à accroître la performance des entreprises lorsqu’elles
sont en relative sécurité. Elles développent des outils propres à l’environnement
qu’elles rencontrent. Au moment où apparaissent les budgets, l’environnement est
peu turbulent, les entreprises peuvent donc appliquer des méthodes d’optimisation
des flux, tant financiers que physiques. Beaucoup plus tard, l’environnement devient
plus tumultueux. La mondialisation de la concurrence et les perturbations
économiques rendent impossibles, ou difficiles, toutes velléités de programmation et
d’optimisation. La réactivité, l’intuition et le management des ambiguïtés deviennent
les nouveaux mots d’ordre14.
Mc Arthur et Scott (1970) développent une analyse assez proche en s’intéressant aux
liens entre la structure de l’industrie et les systèmes de gestion. Selon eux, les
accords interentreprises ont réduit la concurrence dès lors qu’ils ont figé les positions
respectives. Il ne s’agissait plus alors pour les entreprises de conquérir des parts de
marché, mais d’avoir les coûts les plus bas possible afin de maximiser leur marge
unitaire. La seule liberté des directions générales est dans l’optimisation d’un
système productif figé. Connaissant les débouchés, comment en retirer plus de profit:
le contrôle budgétaire est l’une des solutions. C’est ce qui explique, l’accent mis par
les entreprises sur la production plutôt que sur le marketing. Cette tendance est
renforcée pour certaines entreprises du fait de leur situation de monopole.
L’influence de la structure industrielle sur la gestion prévisionnelle apparaît
clairement. Les possibilités de développements futurs étaient canalisées par les
ententes autour du trend de croissance de l’industrie, ce qui facilitait un certain type
14
Berland Nicolas, Op.cit. Page 71.
ENCG-Fès Page 30
de prévisions. Cette sécurité relative permettait aux entreprises de prendre des

risques.
Conclusion du chapitre :
Les développements théoriques a propos du contrôle budgétaire le considèrent

comme un outil efficace de gestion et de pilotage de l’entreprise, mais ceci ne peut
être atteint que par le respect d’un certain nombre de conditions de fonctionnement
concernant la pertinence des objectifs, la cohérence des plans, l’information et la
coordination avec les responsables et le maintien de la cohérence, tout en veillant à
surveiller les évolutions et les tendances de l’environnement afin de mener une
réflexion constructive sur le processus budgétaire, les méthodes d’estimation et de
prévision. Cette réflexion constitue le point de départ pour assurer un contrôle et un
suivi permanent des réalisations en vue de mieux positionner l’entreprise dans son
environnement.
ENCG-Fès Page 31
Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats obtenus soient
conformes aux objectifs souhaités. Sa mise en œuvre s’articule généralement autour
de deux phases :
 perception d’un écart, d’une déviation par rapport aux objectifs.
 Réaction face à cet écart.
Les travaux sur la décomposition des écarts ont connu un essor important de la fin de
la seconde guerre mondiale à nos jours, avec une apogée à la fin des années mille
neuf cent soixante-dix. Ils ont montré tout l’intérêt qu’il y a à analyser les évolutions
des postes de charges et de produits en recherchant leur origine dans les variations
des quantités et des prix des biens et services achetés et vendus. Dans les deux
dernières décennies, des raffinements théoriques ont été régulièrement introduits
pour montrer comment on pouvait améliorer la décomposition dans telle ou telle
circonstance.
Pourtant, malgré cette intense recherche et des enseignements dans de nombreuses
institutions, peu de chefs d’entreprise disposent, lors de leurs prises de décision,
d’une information globale et synthétique provenant d’une décomposition des écarts.
A cet effet, nous allons nous penchez dans le présent chapitre, tout d’abord, sur les
modalités de constatations des écarts, ensuite, nous allons traiter les principes de
base servant pour le calcul et la décomposition des écarts budgétaires, avant de
mettre en relief les différentes étapes composant un processus de contrôle
budgétaire.
ENCG-Fès Page 32
Section 1 : Constatation des écarts budgétaires
Le degré de pertinence d’un écart est en fonction du mode de détermination du

standard et de la qualité de l’évaluation des valeurs réalisées correspondantes.
Mettre en évidence un écart, ne présente d’intérêt que si ce dernier est utile, fiable,
actuel et s’il obéit à une logique économique.
 Utile : tout écart constaté doit pouvoir être compris par le responsable
concerné et induire un comportement cohérent avec les buts poursuivis par
l’organisation.
 Fiable : pour porter ces jugements, le responsable doit faire la part entre ce
qui provient de l’incertitude des prévisions et ce qui est effectivement dû au
mauvais fonctionnement du centre de responsabilité. Pour pouvoir faire des
comparaisons au cours du temps ou procéder à des évaluations d’activités
parallèles, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de manière
homogène.
 Actuel : pour que l’écart constaté puisse être utilisable, il faut que sa mesure
soit actuelle. En outre, une mesure effectuée après un laps de temps trop long
peut mener à une action corrective mal adaptée et conduire à des
déséquilibres plus grands.
 Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous les
écarts avec précision peut dans certaines circonstances, être parfaitement
antiéconomique. Le contrôle ne doit être entrepris que si les bénéfices que
l’on attend excèdent les coûts qu’il implique.
3. Contrôle permanent ou périodique ?
Le contrôle budgétaire est à la fois, permanent et périodique. Il est, tout d’abord,

permanent au niveau du responsable budgétaire. Le contrôle va s’exercer
ENCG-Fès Page 33
exclusivement sur les recettes ou les dépenses liées à l’action du responsable. Un tel
suivi lui permettra à tout moment :
 d’orienter son action à court terme.
 d’informer sa hiérarchie, s’il le juge utile.
Ainsi, le contrôle a bien souvent servi comme support formatif, des tableaux de bord
par responsable.
Le contrôle budgétaire devient périodique lorsque le responsable d’un budget rend
compte à sa hiérarchie des résultats obtenus dans son département. Les comptes
rendus se doivent :
 de reconstituer des masses de recettes et de dépenses comparables aux
prévisions.
 de déterminer des écarts et d’en expliquer les significatifs.
 de faire état des mesures prises par les responsables an vu des écarts
constatés15.
4. Les principes de base pour l’analyse des écarts :
Le but de la comparaison des standards avec les réalisations est de dégager des
écarts, mais la détermination des écarts, comme nous l’avons dit précédemment, ne
constitue pas une fin en soi. Elle serait en effet sans portée si elle n’était pas suivie
d’une analyse et d’une interprétation des écarts afin que puisse être dégagées un
ensemble d’informations exploitables par les différents niveaux de responsabilité à
l’intérieur de la banque. Les informations doivent être celles dont ils ont besoin pour :
 l’évaluation des performances.
 la mise en œuvre des actions correctives.
 L’évaluation des performances : Tout individu dans l’entreprise assume une

responsabilité, c'est-à-dire qu’il doit répondre de la réalisation d’un certain
15
Michel ROUACH & Gérard NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Ed. Banque Editeur, 1990.
ENCG-Fès Page 34
nombre d’objectifs bien définis. Pour mener à bien cette mission, il dispose
d’une marge d’initiative et de liberté d’action dont les limites sont celles de la
délégation de pouvoir qu’on lui a transmise. Evaluer la performance d’un
individu, c’est juger la façon dont il a assuré sa responsabilité compte tenu des
moyens qu’il avait à sa disposition. C’est donc, chercher à analyser et à
expliquer les résultats obtenus en fonction de l’autorité ou de la délégation de
pouvoirs reçue.
 Mise en œuvre des actions correctives : Les réalisations ayant été menées et
communiquées pour qu’une action corrective soit mise en œuvre, il faut
préalablement qu’un écart significatif soit repéré. Chaque poste de recettes ou
de dépenses faisant l’objet d’une prévision budgétaire, un contrôle
systématique conduirait à une multitude d’écarts de tous sens et de toutes
tailles.
 Horizons de référence de l’analyse : Les prévisions budgétaires sont

habituellement établies pour un an, puis divisées en autant de périodes qu’il y
a de contrôles prévus. Pour chaque période considérée, les valeurs réalisées
seront confrontées aux valeurs prévues et on en déduira les décisions qui
s’imposent. Habituellement, le responsable budgétaire s’engage sur un
objectif annuel et, si pour maîtriser la réalisation, il va chercher à contrôler
l’évolution, période par période, pour savoir s’il atteint ou non l’objectif, il va
faire référence au cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice
budgétaire. Lorsqu’on cherche à mieux maîtriser la réalisation de l’objectif, il
peut être utile de procéder en cours d’exercice à une ou deux réestimations de
la prévision annuelle16.
16
Michel ROUACH & Gérard NAULLEAU, Op. Cit. Page 121.
ENCG-Fès Page 35
Aussi, un contrôle budgétaire complet doit toujours s’exercer sur trois horizons
différents :
 la période immédiatement passée,
 le cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice budgétaire,
 la réestimation des résultats prévisibles au vu du cumul des périodes passées
et éventuellement d’informations nouvelles sur les périodes restant à courir.
Section 2 : Principes de calcul des écarts
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions et à

analyser les écarts afin d’en comprendre la cause pour y remédier (écart défavorable)
ou pour d’en tirer avantage (écart favorable).
Selon la façon dont le budget a été établi, l’analyse des écarts portera sur le montant
du chiffre d’affaires ou de la marge sur coût standard.
4. Analyse des écarts sur chiffre d’affaires et sur marges :
La notion d’écart est généralement liée à celle de coût. En réalité, les prévisions de
ventes (C.A) et de marges constituent la plupart du temps le point de départ et la
pierre angulaire de la construction budgétaire.
a) Ecart sur chiffre d’affaires (C.A) :
Le contrôle des ventes conduit à faire apparaître des écarts entre les prévisions et les
réalisations, que ce soit pour les quantités ou pour les prix.
Ainsi, une augmentation des quantités vendues peut être due à une baisse des prix
de vente préjudiciable aux marges commerciales.
Inversement une hausse du prix de vente, conséquence d’une augmentation des
coûts d’achat ou de production peut entraîner une baisse des quantités vendues.
ENCG-Fès Page 36
Dans un contexte concurrentiel, l’objectif est de veiller à la compétitivité de

l’entreprise par la qualité des produits et des services mais aussi par une politique de
prix adaptée au marché.
 Décomposition de l’écart sur C.A : lorsque le nombre de produits à analyser est

limité et lorsqu’ils sont commercialement indépendants (pas de reports des
ventes d’un produit sur les autres), on décompose habituellement l’écart sur
ventes en deux sous écarts :
 l’écart sur prix (également appelé effet prix).
 ’écart sur quantités (également appelé effet volume)17.
Soit :
 Pr : prix de vente réel ;
 Pp : prix de vente prévu ou préétabli ;
 Qr : quantité réelle vendue ;
 Qp : quantité prévue de vente.
b) Analyse des marges :
Augmenter les quantités de biens vendus peut conduire les commerciaux à baisser
les prix de vente par l’octroi de remises élevées aux clients. Les marges commerciales
diminuent et la rentabilité de l’entreprise baisse.
Il est possible aussi de constater des ventes concentrées sur des produits à faible
marge (produits d’appel, présence sur un créneau, gamme de produits).
17
Daniel ANTRAIGUE, Evaluation des résultats et des performances – L’analyse des écarts, page 5.
ENCG-Fès Page 37
Il est donc nécessaire d’orienter les ventes vers des produits plus rentables en
encourageant la force de vente et les commerciaux par des taux de commissions
attractifs ou par les techniques publicitaires et promotionnelles.
 Décomposition de l’écart sur marges :
c) Analyse de l’écart sur résultat :
L’analyse de l’écart sur résultat doit conduire à en déterminer l’origine et surtout le

niveau de responsabilité :
 la distribution et les responsables des volumes et des prix de ventes ;
 la production et les responsables des coûts de production.
Principes d’évaluation :
5. analyse des écarts sur charges directes :
L’analyse d’un écart sur charges directes a pour objectif d’identifier les causes de cet
écart. La méthode consiste à diviser l’écart global en sous-écarts, chaque sous-écart
correspond à une des causes.
ENCG-Fès Page 38
L’écart global est analysé en deux sous-écarts : un écart sur coût et un écart sur
quantité.
Il convient :
 d’ajuster les coûts standards à la production réelle,

 de comparer les coûts réels et les coûts standards par élément,
 de déterminer les écarts sur coût et sur quantité (matières premières, main
d’œuvre) ;
 d’analyser les écarts en recherchant les causes.
a) Analyse de l’écart sur matières :
L’écart global sur matière peut se décomposer en deux sous-écarts :
 un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité

préétablie,
 un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.
Abréviations utilisées : CR : Coût Réel ; CP : Coût Préétabli ;
QP : Quantité Préétablie ; QR : Quantité Réelle ;
 Ecart sur quantité (E/Q) :

E/Q = (QR - QP) x CP
 Ecart sur coût (E/C) :
E/C = (CR - CP) x QR
 Ecart global sur matières premières (EG /MP) :
EG/MP = E/Q + E/C
= (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR
= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)
= (QR x CR) - (QP x CP).
ENCG-Fès Page 39
Un coût réel supérieur au coût préétabli indique une détérioration des coûts de
l’entreprise et donc un écart défavorable.
b) Analyse de l’écart sur main d’œuvre :
Il se décompose également en deux sous-écarts :

 un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli,
 un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.
Abréviations utilisées : tR : taux horaire Réel ; TR : Temps Réel ;
TP : Temps Préétabli ; tP : taux horaire Préétabli ;
 Ecart sur temps (E/T) :

E/T = (TR - TP) x tP
 Ecart sur taux horaire (E/th) :
E/th = (tR - tP) x TR
 Ecart global sur main d’œuvre (EG/MO) :
EG/MO = E/T + E/th
= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR
= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)
= (TR x tR) -(TP x tP).
La différence entre le coût préétabli et le coût réel de la main-d'œuvre peut provenir
d'une variation soit dans les temps de travail, soit dans les taux de salaires.
6. Analyse des écarts sur charges indirectes :

Certaines expressions déjà utilisées pour l’analyse des écarts sur les charges directes
sont présentes pour l’analyse des écarts sur les charges indirectes : écart global, écart
sur volume, écart total.
ENCG-Fès Page 40
a) Ecart total :
Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :
 le coût réellement constaté,
 et le coût préétabli pour la production qui était prévue.
b) Ecart sur volume :

 le coût préétabli pour la production réelle,
 et le coût préétabli pour la production qui était prévue.
c) Ecart Global :

 le coût réellement constatée,
 et le coût préétabli pour la production réelle.
Ainsi, l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en trois sous-écarts afin de

faciliter la recherche des causes:
ENCG-Fès Page 41
 Ecart sur budget :
Cet écart peut être rapproché de l’écart sur coût, et en particulier de l’écart sur coût
des facteurs de production. Si l’écart est positif, il est donc défavorable, mais s’il est
négatif, il est donc favorable.
Cet écart traduit la différence entre le montant des charges indirectes réellement
constaté pour le centre d’analyse et le coût préétabli adapté à l’activité réelle (ou
budget flexible).
 Ecart sur activité :
L’activité réelle peut être inférieure à l’activité normale. Dans ce cas la totalité des
charges fixes n’a pu être imputée à la production du fait de la sous-activité. Dans le
cas inverse, l’écart favorable traduit une suractivité.
L’écart sur activité correspond donc à l’écart sur imputation des charges fixes (voir
méthode de l’imputation rationnelle des charges de structure).
Si l’écart est positif, il est donc défavorable, s’il est négatif, il est donc favorable.
Il est dû à une différence entre le budget prévu pour l’activité réelle constatée et le
coût préétabli correspondant à la même activité.
L’écart concerne l’imputation des charges fixes. Son origine se situe par une
différence entre l’activité réelle et l’activité normale. Il est encore appelé « coût
d’imputation rationnelle ».
ENCG-Fès Page 42
 L’écart sur rendement :
Il provient du fait que pour une production réalisée, la consommation d’unités

d’œuvre est différente des prévisions, d’où un écart sur quantité d’unités
consommées. Si l’écart est positif, il est donc défavorable, s’il est négatif, il est donc
favorable.
C’est la différence entre le nombre d’unités d’œuvre réellement employé pour la

production et le nombre d’unités d’œuvre qui aurait dû être consommé. Cette
différence est évaluée au coût préétabli.
Section 3 : les différentes étapes du contrôle budgétaire
D’une manière générale, on peut distinguer trois étapes de contrôle :
4. Le contrôle avant l’action :
Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la budgétisation. En effet, la

budgétisation par centre de responsabilité constitue une simulation, des actions
envisagées d’autant plus concrète, qu’elle implique très directement les cadres
opérationnels et leur permet de simuler les conséquences de leurs décisions avant
même que de s’engager dans l’action. Elle permet aussi aux supérieurs hiérarchiques
de limiter les frontières de leur délégation en simulant le fonctionnement de leur
propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont
délégué une partie de leurs propres pouvoirs de décision. En bref, cette fonction de
contrôle a priori est étroitement liée à la fonction de simulation qui constitue
aujourd’hui l’une des fonctions essentielles de la budgétisation.
ENCG-Fès Page 43
Budgétisation - simulation Contrôle a priori
5. Le contrôle pendant l’action :
C’est un contrôle opérationnel consistant à fournir les informations nécessaires de

manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur terme. Ce type de contrôle
doit être placé au niveau même des opérations.
En effet, si la délégation consiste à faire descendre le pouvoir de décision au niveau le
plus proche de l’action, le contrôle doit être lui-même proche du terrain, limité à
l’action en cours et continu. Le contrôle budgétaire des prochaines années sera de
plus en plus « opérationnel » grâce notamment à l’outil informatique conversationnel
qui réduit considérablement, non seulement les temps de traitement des données,
mais également et surtout les délais d’obtention de l’information utile.
Précisons toutefois que le meilleur outil est inefficace si son domaine d’application
n’est pas organisé de manière pertinente. A cet égard, il convient d’insister sur la
nécessité de structurer le système budgétaire sur une base opérationnelle pour
obtenir un contrôle budgétaire qui soit lui-même de type opérationnel. Ainsi traduite
en termes comptables, cette exigence se réfère aux modèles connus sous les
appellations de « direct-costing simple » ou de « direct costing amélioré ».
Total Analyse par centre de responsabilité

Chiffre d’affaires (CA)
Coûts variables (CV)
Marge sur CV
Coûts de structure
Résultat courant
Entreprise à structure simple : Direct costing simple
ENCG-Fès Page 44
Total Analyse par centre de responsabilité

Chiffre d’affaires (CA)
Coûts variables (CV)
Marge sur CV
Coûts de structure
« spécifiques »
contribution
Coût de structure
Résultat courant
Entreprise à structure complexe : Direct costing amélioré (évolué)
6. Le contrôle après l’action :
Le contrôle après l’action ou contrôle a posteriori ne permet plus de corriger les

actions. Sa fonction consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en
une évaluation des performances, dans le cadre d’une entreprise organisée en
centres de responsabilités.
Le contrôle budgétaire est susceptible d’assurer cette fonction dans la mesure où il

s’appuie sur deux types d’informations :
 Des informations synthétiques permettant de comparer la situation finale à
celle attendue.
 Des informations ponctuelles, notamment conjoncturelles, faisant ressortir les
évènements imprévus ainsi que leurs causes et leurs conséquences dans
l’écart constaté entre la situation réelle et la situation désirée. Cette étape
constitue une phase d’analyse et de réflexion, qui permet :
 de fournir aux responsables des unités de gestion, les éléments qu’ils
doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu délégation ;
 de mettre à jour les normes techniques et économiques ;
ENCG-Fès Page 45
 d’améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir ;

 de permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre trajectoire.
La démarche budgétaire est complète lorsqu'elle s'achève par un contrôle budgétaire
qui permet à la direction de vérifier si les budgets ont été respectés par les centres de
responsabilités. L'analyse des écarts revient à identifier la part de responsabilité de
chaque centre dans la détermination de l'écart global.
Les informations fournies par le système d'analyse d'écarts doivent pouvoir être
utilisées comme indicateurs pour la prise de décision. De ce fait, le contrôle
budgétaire doit fonctionner en tant que processus organisé, opérationnel et finalisé.
Conclusion de la partie :
La littérature en termes de contrôle de gestion accorde un intérêt particulier au

contrôle budgétaire, qui joue le rôle d’un meneur d’amélioration, qui analyse
l’existant, met en relief les écarts par rapport aux objectifs, et envisage des pistes
d’amélioration.
Dans cette première partie, nous avons présenté la phase de contrôle budgétaire qui
constitue le fruit du processus de gestion budgétaire. Et nous avons démontré que
l’efficacité du contrôle budgétaire est très importante pour la réussite du système
budgétaire. En effet, le système de contrôle budgétaire doit être conçu pour détecter
au moment opportun les défaillances qui nécessitent des actions correctives en vue
d’atteindre les objectifs visés.
Nous retiendrons, que le contrôle peut intervenir soit avant, soit pendant, soit après
l’action. Ce contrôle systématique, analyse tous les écarts constatés. Après détection
et analyse des écarts viendra la dernière étape du contrôle qui est la mise en œuvre
des actions correctrices.
ENCG-Fès Page 46
Deuxième partie :
Le contrôle budgétaire au sein de la

BPR: un système de pilotage au
service de l’efficacité
ENCG-Fès Page 47
Introduction :
Cette deuxième partie sera consacrée à un travail pratique, sur le terrain, dans la
Banque Populaire Régionale Fès-Taza, et qui fera l’objet de notre étude.
En effet, le contrôle budgétaire bancaire se distingue par des spécificités particulières

et qui le différencie largement d’un système de contrôle budgétaire dans la sphère
industrielle ou commerciale.
Cette spécificité du contrôle budgétaire bancaire trouve son origine, tout d’abord,
dans le fait qu’il s’agit d’un secteur de service qui offre des biens intangibles, mais
aussi du fait que la banque évolue dans une sphère financière en permanence
mutations et turbulences, ce qui rend la mise en place d’un système de contrôle
budgétaire qui assure le suivi, l’analyse des écarts, la corrections des déviations fort
indispensable.
Dans la présente partie, on va consacrer le premier chapitre pour la description du

Crédit Populaire du Maroc (C.P.M), ainsi que la présentation de la structure de la BPR,
avant de mettre l’accent sur les missions et les attributions du département de
Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance au sein de la BPR.
Alors que le deuxième chapitre sera dédié à l’analyse de la pratique du contrôle
budgétaire bancaire par la méthode des écarts, avant d’essayer de proposer une
démarche proactive du contrôle budgétaire visant la prévention et assure un
maximum de dynamisme du système de gestion.
ENCG-Fès Page 48
Après avoir traité l’aspect théorique du contrôle budgétaire, et présenté quelques

développements conceptuels relatifs audit thème. Nous allons consacrer ce chapitre
pour la description de la structure d’accueil en optant pour une démarche graduelle
descendante mettant en relief, dans un premier temps, une présentation générale du
Crédit Populaire du Maroc (CPM) valorisant ses missions, ses valeurs et ses objectifs.
Puis nous allons essayer de d’appréhender la structure organisationnelle de la
Banque Populaire Régionale Fès-Taza en mettant l’accent sur les fonctions qui la
composent et les attributions qui leur sont assignées, avant de se pencher, en dernier
lieu, sur l’étude du département de contrôle de gestion et pilotage de la performance
afin d’explorer ses fonctions, ses rôles et ses outils d’analyse et de pilotage, dans le
contexte bancaire, dont fait partie le contrôle budgétaire qui fait l’objet de notre
analyse.
ENCG-Fès Page 49
Section 1 : Crédit Populaire du Maroc : un historique, une ambition
3. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux :
a) Historique du groupe :
Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modèle organisationnel et

commercial du Groupe est fondé, dès l’origine, sur les concepts de mutualité et de
coopération. Ainsi, les premières Banques Populaires de type coopératif et à vocation
régionale, furent créées, dès la fin des années 20 du siècle dernier, dans les
principales villes du Royaume.
Au lendemain de l’indépendance, les pouvoirs publics ont procédé, dans le cadre de

la mise en place des premiers jalons du système bancaire et financier marocain, à la
refonte du Crédit Populaire du Maroc (CPM), à travers le Dahir du 28 février 1961, en
le dédiant au développement de l’artisanat et de la PME/ PMI. Cette réforme a
également renforcé le modèle organisationnel du CPM, basé désormais sur
l’existence de Banques Populaires Régionales, d’une entité centrale : la Banque
Centrale Populaire, et d’une instance fédératrice : le Comité Directeur du CPM.
b) Objectifs du groupe :
Le groupe Banques Populaires a plusieurs missions d’intérêt national :

 La bancarisation de l’économie ;
 La promotion, le financement et l’assistance aux PME/PMI ;
 Le financement des activités artisanales ;
 Le rapatriement de l’épargne des résidents Marocains á l’étranger
(communauté de prés de 2 millions dans le monde) ;
 Le financement, l’assistance et le conseil aux jeunes promoteurs.
ENCG-Fès Page 50
Le groupe populaire du Maroc est issu du principe coopératif basé sur la solidarité et
la régionalisation. Il a connu une évolution continue qui est en corrélation avec celle
de l’économie marocaine.
Le groupe populaire s’occupe non seulement des transferts des RME, mais aussi de
servir l’économie nationale, l’entreprise et le particulier local. D’ou, vient la
nomination de « banque hybride » qui assure un travail bancaire d’une part et joue
un rôle social d’autre part.
Le groupe populaire a un comité directeur qui est chargé de définir la politique
générale de l’institution. Il se compose de :
 Représentants des ministres les plus concernés.
 Représentants d’organismes financiers.
 Représentants du secteur privé, émanant des conseils d’administration des
BPR et de certains organismes professionnels.
c) Vision et Mission du groupe:
Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme
objectif d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales,
industrielles ou de services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.
Il propose une gamme élargie et complète de services et produits financiers

répondant à l'ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également ses
activités à travers quatre orientations stratégiques majeures :
 La consolidation des positions acquises :
Cet axe concerne le développement des activités d’intermédiation et de marché du

groupe. Le GBP accélère le développement de ses activités de banque de détail par
une stratégie volontariste d’extension de ses points de vente, de la collecte de
ressources et de la distribution des crédits.
ENCG-Fès Page 51
 La banque citoyenne :
Dans le plan de développement du groupe, l’implication reste effective et très

prononcée en matière de bancarisation de la population, qui reste encore à un niveau
très faible au Maroc. Ceci est possible grâce à la politique de proximité du groupe et
la souplesse dans les ouvertures de compte ainsi qu’à son large réseau de
distribution. La cadence observée actuellement dans les ouvertures de comptes
auprès de la clientèle de masse en atteste largement.
 L’amélioration des performances :
L’important développement du Groupe Banque Populaire contribue à l’amélioration

de ses indicateurs de performances : rentabilité, productivité, commissions et
maîtrise des risques. Ainsi, la rentabilité financière est fortement appréciée, fruit des
résultats nets de l’ensemble des entités du groupe, ainsi que la nette progression du
produit net bancaire, et la maîtrise des charges d’exploitation. La productivité quant à
elle, connaît une amélioration surtout grâce à l’automatisation plus poussée des
opérations effectuées au niveau des agences. La part des commissions dans le
produit net bancaire enregistre une évolution moyenne annuelle de l’ordre de
10%.Concernant la maîtrise des risques, le groupe tend à maintenir sa tendance
d’afficher les meilleurs ratios prudentiels du secteur que ce soit celui de la solvabilité,
de la liquidité, de la division des risques ou des créances en souffrances.
 La conquête de nouveaux territoire et la croissance externes :
Un nouvel élan est pris par le GBP dans son intervention dans les opérations de la
corporate banking, pour conforter son positionnement stratégique dans ce créneau,
et plus spécifiquement dans les métiers de conseil aux entreprises et de l’ingénierie
financière, d’émissions obligataires, du capital-risque, de la gestion collective de
l’épargne, de l’intermédiation boursière et de financement du commerce
international .Les activités du groupe s’étendent également à la bancassurance. Du
reste, les filiales spécialisées du groupe ne restent pas à l’écart de cette nouvelle
ENCG-Fès Page 52
dynamique commerciale, et un plan de développement ambitieux est prévu pour

chacune d’entre elles en vue de participer fortement à l’amélioration des
performances du groupe, ce qui deviendra possible par l’amélioration de leurs parts
de marché dans leurs domaines d’activité respectifs.
4. Un groupe de valeurs positionné en cap :
a) Valeurs du groupe :
Les valeurs identitaires du Crédit Populaire du Maroc découlent des principes de la

coopération et de la mutualité. Cet esprit coopératif et mutualiste qui anime les
Banques Populaires Régionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions
culturelles du Maroc, basées sur la solidarité, l'entraide et l'intérêt commun.
Les valeurs identitaires de l'institution constituent les fondements de l'action du

Groupe et confirment sa mission nationale au service du développement économique
et social du pays. Il tire également sa force de sa spécificité coopérative, qui confère
au sociétaire l'originalité d'être à la fois un client et un copropriétaire de la banque.
Cette communauté de sociétaires constitue l'essence du Groupe et participe

activement à la vie de la banque, à travers notamment les Conseils de Surveillance des
Banques Populaires Régionales, dont les membres sont élus par l'Assemblée Générale
des sociétaires.
Destiné à promouvoir l'économie sociale, par le biais de la coopérative financière et

l'encouragement à la solidarité interprofessionnelle, le Crédit Populaire du Maroc a
été tout naturellement amené à jouer un rôle moteur dans l'amélioration du taux de
bancarisation du pays et dans la collecte de l'épargne. Il constitue un groupement de
Banques de proximité, accessibles à tous et fortement enracinées dans toutes les
régions du Royaume.
ENCG-Fès Page 53
b) Positionnement du groupe :
La structure du Groupe des Banques Populaires, qui se caractérise par l’existence des
banques régionales, parfaitement autonomes- chose inexistante pour les autres
banques de la place et qui constitue un concept de décentralisation très répondu
dans les pays développés- a permis au Groupe Populaire de jouer son rôle de moteur
de croissance dans toutes les régions du Maroc et de se placer au premier rang du
système bancaire national en termes de dépôts, étendue du réseau, crédits á
l’économie et clientèle. En effet le Groupe Banque Populaire occupe une position
importante dans le système bancaire marocain. D’ailleurs, la banque gère l’actif le
plus important du système bancaire. Elle est la banque la plus capitalisée et elle
détient des fonds propres qui atteint 6800 millions de DH, grâce notamment á
l’apport de l’état. La Banque Populaire est le premier collecteur de l’épargne avec
30% des dépôts bancaires. En ce qui concerne les crédits á l’économie, la Banque
Populaire occupe la première place avec 19% du marché, ce qui équivaut á 24
milliards de DHs. Le produit net bancaire de la Banque Populaire, frôle la barre des
3400 millions de DHs, occupant ainsi le premier rang. En revanche, la Banque
Populaire perd la place de leader en matière de bénéfice net, se positionnant ainsi
dans la troisième place avec 663 millions de DH.
La Banque Populaire, avec ses 6075 collaborateurs, est le premier employeur du

secteur bancaire. Son réseau est le plus étendu avec 350 agences. Ceci permet á la
banque de répondre aux besoins de ses clients, qui sont estimés á 50% de la clientèle
bancaire nationale.
ENCG-Fès Page 54
Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fès-Taza
Les Banques Populaires Régionales (BPR), Banques de proximité, actuellement au

nombre de 10 constituent le socle du Crédit Populaire du Maroc.
3. Missions des BPR :
Les BPR sont des établissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations
de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour
mission de contribuer au développement de leur région par la diversité des produits
qu’elles offrent, le financement de l’investissement et la bancarisation de l’économie.
Elles constituent le levier du Crédit Populaire du Maroc dans la collecte de l’épargne

au niveau régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région où elle est
collectée.
Les activités des BPR se font selon les orientations stratégiques du groupe, à savoir :
 La consolidation des positions acquises ;

 La banque citoyenne ;
 L’amélioration des performances ;
 La conquête de nouveaux territoire et la croissance externe.
Par ces orientations, elle a été tout naturellement amenée à contribuer au rôle
moteur du groupe dans l'amélioration du taux de bancarisation du pays et dans la
collecte de l'épargne afin de promouvoir l'économie nationale, mettant l’accent sur la
coopération financière entre BCP et BPR et encourageant à la solidarité
interprofessionnelle.
ENCG-Fès Page 55
4. Organisation de la BPR :
Les Banques Populaires sont organisées sous la forme coopérative à capital variable,
à Directoire et à Conseil de Surveillance. La BCP détient 51% du capital alors que les
49% restants appartiennent aux sociétaires sous forme de parts sociales.
Leur mode d’organisation unique au sein du système bancaire leur permet

d’approcher différemment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent également
être les détenteurs du capital, formant ainsi ce que l’on appelle « le sociétariat ».
Outre le fait qu’ils bénéficient des différents services bancaires, les clients sociétaires
participent également à la vie sociale de leur banque (Participation aux Assemblées
Générales, possibilité de siéger au Conseil de Surveillance).
Elles ont pour mission toutes les opérations bancaires susceptibles de faciliter
l’exercice normal de leur profession à savoir entre autre: l’escompte et le
recouvrement de toutes valeurs, l’avance sur titre, sur marchandises et l’ouverture
de crédit avec ou sans nantissement, recouvrement des dépôts de fonds de toute
personne physiques ou morale etc.
Les banques de proximité que sont les BPR comportent quatre Directions principales
et trois fonctions rattachées au Président du Directoire. Comme illustré en annexe A,
il s’agit des fonctions de « Ressources Humaines », « Audit Interne », et « Contrôle de
Gestion Pilotage des Performances ». Le nouvel organigramme compte aussi, la «
Direction Gestion des Risques », la « Direction Traitement et Support », la « Direction
Marché de l’Entreprise et de l’International », et la « Direction Marché des Marocains
du Monde ».
Pour mieux éclairer la structure organisationnelle des BPR, et le mode d’agencement

des fonctions dans ses entités, nous avons vu indispensable de présenter
l’organigramme de la BPR Fès-Taza, qui trace les liens hiérarchiques et les
responsabilités.
ENCG-Fès Page 56
Président du
Comité Directeur
Président
du Directoire BPR
Ahmed Rida TADILI
Formation & GPEC
Mohamed EL MOUBACHIR Audit Interne
Direction Direction
Nezha BOUTALEB
Ressources Humaines Audit Interne
Gestion Administrative Zaki EL IDRISSI Said ALJ Contrôle sur documents
& sociale AbdelhaqALLA
MeftahaBENTALEB Direction
Contrôle de Gestion Gestion des Risques
& Pilotage de la Performance Younes OUJENHA
Lahcen AOURZ
Risques Crédits
Recouvrement des
Samir EZZINE
Créances Contentieuses
Chargés de mission Houcine ZITOUNI
Contrôle des Engagements
Najib Mohamed BOUAYAD Ahmed ALAMI
Abdelghani GOUMRI Risk-Management
Driss BELAMKADDAM Affaires Juridiques& Conformité
Fouzia OUDGHIRI
Direction Marché Direction Marché Direction

des MDM, Particuliers& Professionnels de l’Entreprise& de l’International Traitements & Support
Mounir ZORKANI Rachid SoulamiBELHAJ Abdellatif EL MARMOUK
Département Animation & Support

Animation & Support Commercial Entreprises Comptabilité & Finances
Commercial P & Pro Fouad MAHJOUBI Abderrahmane OUAJJANI
Otmane TAZI
Appui technique Back-OfficeComptes, Epargne
Département & Recouvrement amiable & Moyens de Paiement
Animation & Support Mohammed BENNANI Said EL GHORFI
Commercial MDM
Hafid MAHFOUDI Trade Finance Gestion Infrastructures
Said BENYAHYA & Support Informatique
Département
Abdelali EL AMRANI
Appui technique
& Recouvrement amiable Logistique
Abderrahim TAKI AMRANI Centre d’Affaires A
Abdennacer BERRADA & Moyens Généraux
ThamiZERHOUNI
Succursale NQ Succursale Ville Succursale Externe Succursale Taza

Mohammed BIHI Mohamed ALAMI Driss ISMAILI M’hamed NACIRY
ENCG-Fès Page 57
Ainsi les différentes fonctions composant la BPR Fès-Taza se présentent comme suit :
 Fonction développement & réseau :
Les missions assignées à cette entité peuvent être regroupée comme suit :
 Appui technique et assistance au réseau de distribution pour la réalisation des

principales actions programmées, et développement de leur fonds de
commerce ;
 Animation du réseau à travers l’organisation des visites régulières aux points
de vente pour s’assurer du niveau de formation et de la connaissance des
produits et services ;
 Etablissement du bilan de l’opération MRE ;
 Prise en charge des activités de communication externes destinées à
consolider l’image de marque et à développer la vente des produits ;
 Mise en œuvre de la politique de distribution à travers les études
d’implantation préalables des agences, de guichets de change et de GAB ;
 Tenue des tableaux de bord mensuels sur le recouvrement des créances en
souffrances et entreprise des démarches nécessaires pour recouvrer à
l’amiable les créances auprès des débiteurs et coobligés ;
 Fonction risques engagements :
Les attributions de la fonction Risques Engagements peuvent être synthétisées dans

ce qui suit :
 Evaluation globale du risque à priori en analysant toutes les informations et

données susceptibles de renseigner sur : la nature des activités exercées, la
situation financière du demandeur, la surface patrimoniale des actionnaires ;
 Evaluation des garanties proposées, préparation et présentation des dossiers
de crédit aux instances de décision ;
ENCG-Fès Page 58
 Prévention du risque en recherchant en permanence les indicateurs d’ordre

financiers, comptables, économiques ou autres, susceptibles de déceler les
entreprises à caractère défectueux ;
 Surveillance globale sur les engagements (utilisation des lignes, réalisation des
crédits..) et des délégataires ;
 Analyse et suivi des régularisations des dépassements en concertation avec le
réseau de distribution ;
 Gestion administrative des engagements en établissant les états demandés par
les organismes externes (autorités de tutelle …) conformément aux normes
établis en la matière ;
 Suivi de l’évolution des créances compromises et les réalisations en matière
de passation et de récupération et de provisionnement ;
 Fonction administrative et financière :
Les missions dévolues à cette fonction peuvent être synthétisées comme suit :
 Traitement du recouvrement des valeurs et la gestion des incidents de

paiement ;
 Gestion optimale de la trésorerie de la BPR ;
 Prise en charge des écritures de centralisation (intérêts, charges,
commissions..) ;
 Réalisation des arrêtés comptables et des déclarations réglementaires ;
 Assurer le vis-à-vis des auditeurs ;
 Réalisation du programme d’investissement agrée et gestion du patrimoine
mobilier, immobilier, équipements et installations techniques du siège et du
réseau ;
 Supervision des actions des intervenants dans le domaine informatique et de
la téléphonie ;
 Saisie des journées comptables des différentes entités de la BPR ;
ENCG-Fès Page 59
 Fonction ressources humaines :
Les missions et attributions de cette fonction peuvent être synthétisées comme suit :
 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en mettant en place

les plans de carrière et en identifiant les qualifications requises et les
connaissances acquises par le personnel de la BPR ;
 Élaboration du plan de recrutement de la BPR (opération recrutement 2005) ;
 Validation des demandes de mobilités et les permutations inter- agences ;
 Gestion administrative en assurant le traitement des éléments de
rémunérations ;
 Gestion sociale du personnel en traitant la prévoyance sociale du personnel ;
 Assistance sociale et médicale au personnel ;
 Fonction contrôle de gestion pilotage des performances :
Les missions attribuées à cette fonction peuvent être synthétisées comme suit :
 Pilotage et contrôle de gestion en élaborant et actualisant le PMT en

coordination des différentes entités de la BPR ;
 Analyse financière à travers le diagnostic périodique de la situation financière
de la BPR pour le compte des différents comités et entités de la BPR (comité
suivi de performance, conseil de surveillance …) ;
 Elaboration et diffusion des statistiques périodiques sous forme de tableau de
bord.
 Fonction audit interne :
Les missions et attribution de cette entité peuvent être décrites comme suit :
 Réalisation des missions de contrôles selon les normes et dans les conditions
prévus par la charte du contrôle interne ;
ENCG-Fès Page 60
 Définition des risques spécifiques à la BPR et les modalités de leur

surveillance ;
 Appréciation de l’efficacité du système de contrôle ;
 Elaboration du reporting relatif aux résultats des travaux d’audit ;
 Suivi des recommandations et instructions formulées ;
 Fonction juridique
Les attributions de cette fonction peuvent être réparties comme suit :
 Etude d’un point de vue juridique des cas soumis par le réseau ou ceux relevés
dans le cas d’un contentieux afin d’apporter les solutions et le conseil
appropriés ;
 Etude et élaboration des actes juridiques ;
 Mise à jour du recueil des signatures autorisées ;
 Elaboration des avenants modificatifs et les protocoles d’accord ;
 Traitement des incidents liées à la gestion des comptes : comptes de
succession, saisie arrêt, opposition.
 Vérification de la régularité juridique des documents produits lors de
l’ouverture des comptes (compte joint, personnes morales…...).
Section 3 : Analyse du service Contrôle de Gestion et Pilotage

des Performances
3. Mission du service :
Le Service de Contrôle de gestion et Pilotage des performances est une fonction

rattachée directement au Président du Directoire. Il a pour mission d’élaborer et
d’actualiser le Plan Moyen Terme (PMT) et de veiller au niveau global de la banque, à
ENCG-Fès Page 61
sa rentabilité, et aux grands équilibres de ses bilans. Ainsi, le contrôleur de gestion

participe au comité de gestion et au comité des performances.
4. Domaines de responsabilité :
Le contrôleur de gestion est un médiateur entre la planification stratégique et la

gestion opérationnelle. Les activités prises en charge par ce médiateur se focalisent
autour de quatre piliers.
 Pilotage du PMT et contrôle de gestion : Le contrôleur de gestion est
responsable du pilotage de l’élaboration, de l’actualisation, de l’animation des
mises au point, et de la consolidation des objectifs du PMT. Ceci requiert
l’exploitation et la promotion des instruments de mesure de la rentabilité tout
en identifiant des chantiers de réduction de coûts et en proposant des plans
d’action pour ce faire. Il se doit d’animer le processus budgétaire, suivre,
analyser et diffuser les performances par la suite.
 Analyse financière : A ce niveau, le contrôleur de gestion est tenu de traduire

financièrement les plans stratégiques définis par la direction générale. Il doit
diagnostiquer périodiquement la situation financière de la banque, identifier
ses forces et faiblesses et proposer des actions correctives en cas de besoin. En
cas de mutations réglementaires et financières, il analyse les répercussions
possibles. Pour davantage d’efficacité, il procède au benchmarking interne
(entre agences de la BP) et externe (avec d’autres banques sur le marché).
 Reporting : Les données produites par ces analyses sont centralisées et

diffusées à l’ensemble des fonctions de la BPR. Ainsi parle-t-on de tableaux de
bord périodiques et d’analyse des indicateurs qui les constituent et des
résultats qu’ils génèrent. Ce reporting et communication du tableau de bord se
font sur une base hebdomadaire et mensuelle via le système d’analyse et
d’aide à la décision dont disposent les différents centres de responsabilité.
ENCG-Fès Page 62
 Passation des marchés : Un autre domaine de responsabilité du contrôleur de

gestion est de participer aux travaux des commissions d’appels d’offres. Dans
ce cadre, il se doit de s’assurer préalablement à l’engagement des dépenses,
de la disponibilité du budget, et du respect des dispositions des procédures en
vigueur tant en matière de passation des marchés et commandes que de
délégations de pouvoirs.
De part ces piliers, le contrôleur de gestion se doit d’établir trois fonctions.

 Définition des centres de responsabilité : Un centre de responsabilité est une
entité de gestion disposant d’une délégation de pouvoir pour négocier des
ressources et des objectifs, et d’un système de suivi de sa gestion permettant
de rendre compte de l’utilisation des ressources et des réalisations par rapport
aux objectifs. Coté centres, on distingue entre les centres dits de profit, tels
que les agences commerciales, les centres opérationnels qui s’acquittent
d’opérations au profit de tous, tels que la logistique, et les centres
fonctionnels qui s’occupent du back office, veillent à la cohérence, et font de
l’analyse par rapport à ce que font les centres opérationnels. Le service
contrôle de gestion et pilotage des performances est un centre fonctionnel.
 Calcul des coûts respectifs : L’identification et la maitrise des coûts sont les
tâches les plus difficiles à effectuer vue la nature des prestations et des
produits offerts par la banque. Contrairement aux activités commerciales et
industrielles, les coûts des services bancaires sont plus confus et difficiles à
contourner. Pour avoir une estimation correcte de ces coûts, il est
indispensable de définir des clés de répartition significatives comme il existe
une multitude de méthodes de calcul de coûts. A titre d’exemple, on peut citer
les coûts complets, variables, imputation rationnelle, etc. Cette dernière
méthode est la plus convenable à appliquer d’autant que plusieurs agences
ENCG-Fès Page 63
contribuent aux frais globaux de la banque. Un exemple de clé de répartition

dans le cas des charges communes est le chiffre d’affaires réalisé par chaque
agence. Pour la Direction des ressources humaines, l’effectif sert de clé de
répartition. Ainsi, il existe une multitude de clés, discutables selon l’activité et
le centre de responsabilité concerné ; d’où la difficulté de calcul des coûts et
l’importance de la comptabilité analytique.
 Etablissement d’une comptabilité analytique : Les organisations sont

généralement accoutumées à la mesure des performances en termes de coûts
et de productivité. Néanmoins, cette tradition se doit d’être surpassée. Il ne
s’agit plus d’observer à échéances fixes les résultats financiers dégagés par la
comptabilité générale, mais plutôt d’apporter aux décideurs les moyens
nécessaires pour pouvoir piloter leurs équipes, fonctions, et activités en
fonction de leurs visions stratégiques. Pour ce faire, il est nécessaire de
disposer d’indicateurs pertinents, comparables, et faciles à comprendre. Ces
indicateurs sont inspirés par la comptabilité analytique. Quoique cette
dernière soit plus pertinente en exploitation industrielle, son principe peut
tout de même être appliqué aux prestations bancaires. Il s’agit en particulier
des ratios financiers et de gestion affichés au tableau de bord.
Dans ce chapitre nous avons mis l’accent sur la structure d’accueil, où sera menée
notre étude. Nous avons essayé de présenter la structure organisationnelle de la BPR
Fès-Taza, ainsi que les attributions des différentes fonctions qui la composent, après
nous avons étudié le département de Contrôle de Gestion et Pilotage de la
performance, et qui va constituer un terre féconde pour étudier les spécificités du
contrôle budgétaire dans le milieu bancaire.
ENCG-Fès Page 64
Compte tenue de mutations permanentes des marchés financiers, et des

changements profonds dans la structure de l’environnement, le contrôle budgétaire
dans le secteur bancaire constituent un outil indispensable d’analyse et de gestion, et
un système dynamique de pilotage de la performance.
Pour la réussite de la gestion budgétaire dans le milieu bancaire, le système de

contrôle budgétaire est d’une utilité primordiale. Il ne peut y avoir de véritable
gestion budgétaire qu’en présence d’un contrôle budgétaire efficace.
Le présent chapitre sera consacré à l’étude du système de contrôle budgétaire

bancaire, par le biais du cas de la B.P.R Fès-Taza. Cette étude va mettre l’accent, dans
un premier temps, sur le contrôle budgétaire bancaire en optant pour la méthode
d’analyse des écarts, avant d’essayer par la suite, de proposer une panoplie
d’indicateurs de performance touchant au dimensions activité, rentabilité, risque, et
gestion financière, dans une démarche de mise en place d’un contrôle budgétaire
proactif et dynamique.
ENCG-Fès Page 65
Section 1 : le contrôle budgétaire bancaire : une analyse par la

méthode des écarts
Les objectifs fixés revêtent le caractère d’un contrat censé être réalisé durant un
exercice donné, suivant les termes préalablement définis. Ils doivent donc être
soumis à un mécanisme de suivi, de contrôle et d’ajustement en cas de nécessité. Ce
qui positionne l’analyse des écarts comme une méthode capitale pour l’évaluation de
l’état actuel par rapport à l’état désiré tout en mesurant les gaps éventuels en vue
dune amélioration pour respecter la trajectoire stratégique déjà tracée.
Le calcul et l’interprétation des écarts doivent être le point de départ d’une
dynamique de gestion, et non pas le déclanchement de sanctions économiques. Cette
dynamique est la résultante des actions correctrice à mettre en œuvre.
Un écart est très souvent révélateur soit :
 D’une modification de données ;
 De l’apparition d’un phénomène inconnu et inattendu ;
 D’une erreur d’appréciation des conséquences des décisions ;
 D’une modification des décisions ou de leur application.
La phase d’analyse des cause de cet écart permettra de :

 Mettre à jour les bases de données ;
 Intégrer les facteurs nouveaux dans les mécanismes économiques de la
banque ;
 Remettre en cause les idées admises (relations entre la décision et l’effet
escompté) ;
 contrôler l’application des décisions, en provoquant le dialogue sur les
nouvelles décisions à prendre dans l’intérêt commun et à tous les niveaux.
ENCG-Fès Page 66
5. Analyse de l’écart sur marges bancaires :
Le contrôle de gestion doit expliquer la marge d’intérêt de la banque qui est la

différence entre le coût des ressources et la rémunération des emplois.
Avant d’aborder les principes relatifs à l’analyse des écarts de marges, nous devons
tout d’abord présenter la structure des marges bancaires pour mieux cerner les
sources de rentabilité dans un contexte bancaire.
a) Structure des marges bancaires :
Les marges dégagées sur opérations bancaires peuvent être regroupées en trois
principales composantes, à savoir : la marge de trésorerie, la marge clientèle, la
marge nette.
 Marge de trésorerie (MTR) : c’est la différence entre le taux de rendement
global des placements de trésorerie et le coût de refinancement auprès de la
Banque Centrale populaire (B.C.P).
MTR = TR.TP - CR.T
 Marge clientèle (MCL) : c’est la différence entre le taux de rendement des

crédits à l’économie et le coût financier des ressources commerciales et
monétaires.
MCL= TREC - CF.C.M
 Marge nette (MN) : C’est la différence entre le taux de rendement global, le

coût financier des ressources commerciales et monétaires, le coût de gestion
net, le coût du risque crédit et le coût des fons propres.
MN= TR.G - CF.C.M - CG - CR - CF.P
b) L’intérêt de l’analyse des écarts sur marges :
La constatation des écarts sur les marges bancaires permet de raisonner en termes
de rentabilité, ce qui aide le contrôleur de gestion de d’avoir une idée sur la
ENCG-Fès Page 67
performance de sa banque dans une période donnée, et d’analyser la profitabilité de

la banque en rapprochant les emplois et les ressources de la banque.
Dans le même sens, la décomposition de la marge bancaire en deux sous-marges joue
un rôle considérable dans le suivi microscopique de la formation de la marge
bancaire, afin de déceler les causes de faiblesses et qui doivent être ciblées pour
corriger le tir.
La hausse de la concurrence et la diversification des activités bancaires ont pesé
sensiblement sur l'évolution de la structure des résultats, qui a été marquée au cours
de ces dernières années par la baisse des marges d'intermédiation et la croissance
relative des produits nets hors intermédiation. En effet, la montée des pressions
concurrentielles ont tiré les marges à la baisse, ce qui rend un suivi rigoureux et
analyse succincte des marges bancaire indispensable pour améliorer la compétitivité
de la banque.
6. Analyse de l’écart sur activité : les emplois
Les emplois sont analysés de manière détaillée en se basant sur la décomposition

telle qu’elle est fournie par le plan des comptes. Au sens du PCEC, les emplois de la
banque qui font l’objet d’analyse correspondent :
 Créances des établissements de crédit : qui correspondent aux opérations de
prêts à vue ou à terme réalisées avec les autres établissements de crédit
notamment celles effectuées dans le cadre du marché monétaire.
 Créances sur la clientèle : c'est-à-dire les crédits à la clientèle en y ajoutant les
intérêts courus à recevoir et en y retranchant les provisions pour créances en
souffrance. Ces crédits sont ventilés comme suit :
- Les crédits de trésorerie et à la consommation ;
- Les crédits à l’équipement ;
- Les crédits immobiliers ;
- Les autres crédits ;
 Emplois en portefeuille titres qui se ventilent ainsi :
ENCG-Fès Page 68
- Les titres de transaction et de placement ;

- Les titres d’investissement ;
- Les titres de participation et emplois assimilés.
Aussi, en raison de leur pertinence et leur impact direct sur la rentabilité de la

banque, les emplois de celle-ci en engagements par signature donnés, qui font
également l’objet d’analyse correspondant aux :
- Engagements de financement donnés en faveur d’établissements de
crédits et de la clientèle (acceptations données, Crédoc contre
acceptations…) ;
- Engagements de garanties en faveur d’établissements de crédits et
de la clientèle (avals, lettre de garantie, cautions…) ;
- Engagements par signature en souffrance.
L’analyse des écarts dur emplois, peut être menée sous deux angles :
a) Aspect : Evolution dans le temps :
Désignation Prév Mn Dn-1 Mn-1 Variation en additionnel

et taux
Prév/ MN/ Mn/
Mn DN-1 Mn-1
Créances sur les E.C
Créances sur la clientèle
 Trésorerie
 Equipement
 Immobiliers
Créances subordonnées
Portefeuille titres
Total emplois
Engagements par
signature
Avec : Pév : Prévisions ; M : le mois analysé ; Dn-1 : le mois de décembre.
n : l’exercice sous revue ; n-1 : l’exercice écoulé.
ENCG-Fès Page 69
L’analyse des emplois de la Banque dans le temps est menée de façon détaillée en
justifiant à chaque niveau et par nature d’emplois les origines des taux d’évolution.
Ce volet de l’analyse ne peut cependant être réalisé sans la collaboration de la
fonction « engagement » qui, seule, maîtrise les différents rouages de la politique de
distribution des crédits.
L’analyse des emplois ne doit en aucun cas ignorer le volet des engagements par
signature consentis à la clientèle (ordinaire ou financière). En effet, ceux-ci
constituent une véritable source de génération de profit et donc de création de
richesses pour la banque et ce à travers les commissions qu’ils peuvent entraîner.
Dans le même sens, les créances sur les clients et les engagements par signature
constituent de véritables instruments de rentabilité, à la seule condition qu’ils soient
gérés avec un maximum de vigilance et de transparence (bonne qualité d’étude de
dossiers de crédits, suivi et contrôle rigoureux au fur et à mesure des déblocages,
prise de garantie suffisante, évaluation réelle des risques inhérents à ces
opérations…).
L’étude de l’évolution des crédits à l’économie est nécessairement accompagnée par
le calcul du coefficient d’emploi qui correspond au rapport entre le total desdits
crédits et le total des ressources de la banque.
b) Aspect : analyse en termes de structure et par secteur d’activité
Secteurs d’activité Prévision Réalisation Taux de structure

Services et commerce
Activités industrielles
Sociétés de financement
Agriculture et pêche
Divers
Total 100%
Notons que cette présentation des secteurs d’activité n’est que symbolique, la
banque peut détailler autant que possible ces secteurs.
L’intérêt de l’étude de cet aspect est de permettre à la banque de suivre ses crédits
en fonction des secteurs jugés prioritaires pour l’économie marocaine et d’identifier
ENCG-Fès Page 70
en conséquence son taux de participation à l’échelon macroéconomique au

financement de l’investissement.
L’analyse des écarts sur activité d’intermédiation, et le suivi de son évolution dans le
temps sont tenus de formuler un certain nombre de recommandations permettant à
la banque de remédier aux insuffisances constatées et mettre ainsi en place des
instruments de correction de la tendance contre performante.
7. L’analyse du PNB et des Résultats :
a) L’analyse du Produit Net Bancaire (PNB) :
Le produit net bancaire (PNB) est en quelque sorte la valeur ajoutée des
établissements de crédit. En tant que tel, il se positionne comme la première marge
en importance pour les banques. Il en est le reflet de leurs politiques commerciales et
de développement. D’où, un intérêt tout particulier est accordé à cette marge.
PNB = produits d’exploitation bancaire – charges d’exploitation bancaire.

 Produit d’exploitation bancaire = produits clients + produits de trésorerie
et placements + autres produits bancaires (commissions perçues, produits
de PTF titres).
 Charges d’exploitation bancaire = charges clientèles + charges de
La structure du PNB de
trésorerie + toute
autresbanque commerciale
charges se présente
d’exploitation comme
bancaires suit :
(contributions,
 Marge de trésorerie et de placement ;
commissions
 Marge clientèleversées…).
;
 Commissions.
Les objectifs en termes de marges, conditionnent le PNB bancaire, ce sui souligne

l’interdépendance des composantes du résultat bancaire dans l’atteinte de la
rentabilité et le pilotage de la performance.
L’analyse du PNB bancaire peut être menée à l’aide des facteurs explicatifs de la
rentabilité, apparaissant en premier lieu au niveau du PNB et sont apprécies par les
effets suivants :
ENCG-Fès Page 71
 Effet prix (ou effet taux d’intérêt) : mesure l’impact de la variation des taux
moyens (débiteurs ou créditeurs) sur le PNB.
(Taux (n) – Taux (n-1)) x Volume (n)
 Effet encours (ou effet volume) : mesure l’impact de la variation du volume

d’activité sur le PNB.
(Volume (n) – Volume (n-1)) x Taux (n)
 Effet de structure : mesure l’impact d’une variation dans la structure de

l’activité de la banque (ressources non rémunérées vers les ressources
rémunérées ou encore, les crédits à court terme vers les crédits à moyen et
long terme), sur le PNB.
(Structure (n) – Structure (n-1) x Volume (n+1) x Taux (n)
b) L’analyse des résultats :
L’analyse des résultats se situe dans un enchaînement logique après l’analyse des
marges et du PNB, ce qui correspond en réalité à une synthèse d’analyse permettant
de tirer des conclusions globales.
 Le résultat d’exploitation (R.E) = E.B.E – dotations aux provisions – dotations
aux amortissements.
Il permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation courante de la banque.

Pour cela, il y a lieu d’opérer un comparatif dans le temps (évolution du R.E)
et dans l’espace (par rapport aux BPR comparables), pour mesurer la
tendance, et prendre des décisions opportuns pour améliorer la performance
de la banque.
ENCG-Fès Page 72
 Le résultat net de l’exercice = R.E + produits exceptionnels et / ou sur exercices

antérieurs – charges exceptionnels et / sur exercices antérieurs.
Le résultat net de l’exercice se trouve affecté positivement par :

- Les reprises de provisions devenues disponibles ;
- Les produits exceptionnels et / ou produits sur exercices antérieurs qui
demeurent fort aléatoires.
Le résultat net peut être impacté négativement par :

- Les pertes exceptionnelles et / ou sur exercices antérieurs (abandon
d’agio et de créances, créances irrécouvrables…).
- Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitation
(dépréciations de titres liées à la qualité du portefeuille titres de
participation de la BPR, construction de logement au personnel et
fonds de garantie du groupe qui restent régis par des textes
spécifiques).
8. La mise en œuvre des actions correctives :
Après avoir identifié les causes des écarts, le responsable de contrôle de gestion va
devoir expliquer aux comités de gestion et de performance comment il va corriger et
quelles sont les actions qu’il va entreprendre par rapport au budget.
Ces réflexions sont généralement conduites au cours de réunions systématiques
d’examen des comptes périodiques. Il est bon de signaler en outre, que lors de ces
réunions nécessaires le temps doit être alloué essentiellement à la projection sur
l’avenir plus qu’à l’examen du passé.
ENCG-Fès Page 73
a) Trouver la cause de l’écart :
C’est une étape cruciale dans le processus de contrôle budgétaire, permettant la

découverte des causes des déviations de la trajectoire stratégique. Connaître la ou les
causes permet de mettre en place des plans d’action efficaces.
Si les réalisations ne correspondent pas au PAC (plan d’action commerciale), ce qui
signifie l’existence d’un écart entre objectif et réalisations, ce qui nécessite la mise en
œuvre d’un recadrage pour assurer un atterrissage des résultats plus performant.
Si l’atterrissage ne correspond pas à l’objectif arrêté, donc soit il y a un
dysfonctionnement dans le PAC, soit les conditions de l’environnement ne
permettent pas l’atteinte de l’objectif déjà fixé. Mais, si le responsable n’arrive pas à
déceler la cause de l’écart dégagé, ce qui signifie donc que c’est lui-même la cause du
problème parce qu’il ne maîtrise pas sa situation.
b) Mettre en place un plan d’action :
Un plan d’action est un budget ou un projet de taille réduite qui s’adresse à une
personne ou un groupe de personnes. Qui fait quoi et pour quand?
Il doit comprendre :
 un objectif à atteindre;
 un pilote (le responsable);
 un délai clairement fixé;
 un montant de ressources (éventuellement).
 Un objectif à atteindre : Sur quels leviers d’action agir pour revenir aux
prévisions? Si l’écart est de la responsabilité d’une personne ou d’un centre, il
devrait suffire de revenir aux pratiques habituelles. Si la dérive provient d’un
changement de l’environnement, les mesures classiques, habituelles, prévues
au budget ne fonctionnent pas ou plus correctement. Il faut alors inventer
autre chose. Trois possibilités s’offrent :
ENCG-Fès Page 74
- la personne trouve seule la ou les solutions;

- elle fait participer son équipe à la résolution du problème ;
- elle contacte sa hiérarchie pour lui soumettre son projet, qui pourra
être amendé à cette occasion.
 Le pilote (le responsable) : est la personne la plus apte à résoudre le problème.
C’est la plus compétente et la moins occupée! Vaste problème de
management. Le pilote et le délai sont clairement identifiés dans un plan
d’action. Dans un budget ils peuvent être sous-entendus parce qu’on s’adresse
à un responsable de centre pour une durée d’un an.
 Le délai de réalisation : Il comprend : un temps de collecte des informations
complémentaires pour établir les causes du dysfonctionnement, un temps de
prise de décision et de validation le plus bref possible, et la mise en œuvre du
plan d’action proprement dit.
À l’occasion de la mise en oeuvre de plans d’action, de nouveaux objectifs et
indicateurs temporaires peuvent apparaître. La durée peut être d’une semaine, un
mois, deux mois. Un plan d’action, c’est du sur mesure et du court terme.
Section 2 : vers un contrôle budgétaire proactif
Le contrôle proactif est basé sur l’idée de la prévention .Il faut essayer d’anticiper
suffisamment à l’avance les problèmes ou événements qui font, qu’à défaut d’une
action immédiate, d’autres difficultés apparaîtront à court terme ou à moyen terme.
Le contrôle proactif vient compléter le contrôle réactif basé sur la notion de feed-
back.
Les principales caractéristiques du contrôle proactif (feed-forward control) sont les
suivantes :
 Il s’agit d’un contrôle ex-ante, anticipé (et non pas d’un contrôle ex-post
faisant intervenir la notion de feed-back).
ENCG-Fès Page 75
 Un tel contrôle implique un flux d’information prévisionnelle très important

alors que le contrôle ex-post suppose surtout un flux d’information passées et
en cours de réalisation.
 Le contrôle proactif doit agir avant que, des différences importantes
n’apparaissent avec les prévisions et les réalisations.
 Le contrôle proactif doit fonctionner de façon continue (contrôle en temps
réel) et ce, quelque soient les modifications constatées au niveau du contrôle
réactif.
3. Préalables d’un contrôle budgétaire proactif :
a) Le Budget à base zéro (B.BZ) :
C’est une technique budgétaire qui a pour but la réduction des frais généraux et une
réallocation des ressources plus rationnelle. La base Zéro signifie que l’on ne tient
compte d’aucun élément du passé de l’entreprise, il s’agit juste de prévoir les charges
à venir et de les rapprocher aux centres de décision auxquelles elles se rapportent.
Cette méthode s’applique dans des secteurs forts consommateurs de frais généraux
(Ex : administration, institutions financières).
Le BBZ se veut de distinguer activité et résultat car les activités ne sont justifiées que
par les résultats qu’elles visent à atteindre.
Une analyse BBZ se renouvelle tous les 3 à 5 ans et peut toucher toute l’entreprise ou
uniquement un département de celle-ci.
Ainsi, la mise en place d’un budget à base zéro (B.B.Z) doit répondre aux étapes
suivantes :
 En premier lieu, l’entreprise est découpée en activités et l’on détermine pour
chacune d’elle, les missions principales et secondaires.
 Ensuite, il convient d’élaborer des budgets autour de plusieurs alternatives

correspondantes aux différentes solutions de règlement d’une contrainte
ENCG-Fès Page 76
d’activité (ces contraintes sont fonctions du marché et de la stratégie de

l’entreprise). On se retrouve alors avec plusieurs propositions budgétaires
alternatives subdivisables chacune en 3 propositions complémentaires
(position de base = minimum requis, position actuelle, position améliorée).
 Enfin, les centres de décisions sont mis en concurrence et un classement est

établi selon la ligne hiérarchique ; l’allocation en ressources humaines et
financières sera alors établie et justifiée par la direction générale.
b) Le budget flexible :
Il est le résultat de la révision du budget global de la banque. L’approche de son

élaboration est plus aisée dans la mesure où le problème du choix de l’unité d’activité
est simplifié par rapport à l’approche analytique.
« Il s’agit en réalité de simuler a posteriori le fonctionnement normal d’une entreprise

– ou d’une partie de l’entreprise : département, service ou atelier – sur la base de son
activité réelle ».
Le budget flexible peut être considéré comme un budget reconstruit :

 sur la base de l’activité réelle,
 en conservant les normes techniques et les standards comme moyen de
chiffrage.
L’utilisation de cette technique suppose la parfaite connaissance de la variation des

coûts en fonction du volume d’activité ainsi que la distinction entre les coûts fixes et
les coûts variables. En effet :
 les coûts variables évoluent en fonction du niveau d’activité,
 les coûts fixes demeurent constants à l’intérieur d’un champ de pertinence.
Cette distinction en coût fixes et coûts variable peut être schématisée comme suit :
ENCG-Fès Page 77
Dans ce cas, le modèle qui sera retenu est celui du « direct-costing » encore appelé
«analyse coûts-volume-profit». En effet, le budget des frais variables est un budget
global, une seule unité de mesure étant pour connaître le chiffre d’affaire.
4. Choix des indicateurs de performance bancaire :
Les indicateurs présentés dans ce paragraphe ont été regroupés en quatre catégories
principales : activité, rentabilité, risque, et gestion financière. Bien entendu, d’autres
aspects peuvent aussi éclairer sur la performance des banques et, même pour
chacune des catégories citées, il existe bien d’autres mesures de performance.
Cependant, ce travail n’a pas pour vocation d’être complet et détaillé, il présente
seulement les indicateurs les plus pertinents qui, pris ensemble, donnent une vue
d’ensemble raisonnable sur la performance, le niveau de risque et la situation
financière d’une Banque Populaire Régionale.
Les dirigeants de la banque mesurent ces indicateurs pour déterminer:

 La performance financière globale des succursales;
 Identifier les succursales performantes;
 Identifier les pratiques gagnantes;
ENCG-Fès Page 78
 Identifier les succursales déficientes ;

 Identifier les pratiques perdantes ;
 Apporter des mesures correctives;
 Fixer les jalons ou objectifs financiers à atteindre;
a) Indicateurs d’activité (emplois) :
L’activité bancaire est le premier levier dont il faut miser afin d’atteindre la
performance. Ce levier, de part son aspect global et général, il s’avère indispensable
pour tirer des bases d’analyses pour le pilotage de la banque.
Dans cette perspective, nous avons décidé d’évaluer l’activité bancaire sous la loupe
de quatre indicateurs essentiels :
 Nombre de clients : cet indicateur donne une vision globale sur la part de
marché, et le taux de pénétration du marché par la banque. Il regroupe
l’ensemble des clients faisant recours à l’activité d’intermédiation bancaire
que se soit pour le dépôt, pour la gestion du portefeuille, l’obtention des
crédits, gestion de trésorerie…
 Dépôt de la clientèle (D.Clt) : est l’ensemble des dépôts de la clientèle chez la

banque toutes catégories confondues.
D.Clt = ∑ (Dépôts rémunérés + Dépôts non rémunérés)
 Le coefficient d’emploi : il correspond au rapport entre le total des crédits et le

total des ressources de la banque. Ce coefficient renseigne la banque sur le
degré de transformation des ressources collectées.
Coeff. D’emploi = Total crédits / Total ressources
 Le produit Net Bancaire (PNB) : Le produit net bancaire (PNB) est un indicateur
qui rend compte de l’ensemble des activités de la banque (dans ses différentes
ENCG-Fès Page 79
fonctions, d’intermédiation, de marché, etc.) et détermine sa marge brute. Le

PNB s’obtient donc en soustrayant à la somme des produits d’exploitation la
somme des charges d’exploitation.
PNB = produits d’exploitation bancaire – charges d’exploitation

bancaire
b) Les indicateurs de rentabilité :
Les indicateurs de rentabilité telle que la rentabilité sur fonds propres et la rentabilité
sur actifs reflètent la performance de l’ensemble des domaines de l’institution. Si la
qualité du portefeuille ou l’efficacité des opérations est faible, cela sera reflété dans
la rentabilité. La rentabilité bancaire peut être mesurée par les indicateurs suivants :
 Rentabilité des fonds propres : La Rentabilité des Fonds Propres se calcule en
divisant le résultat net (après impôt et exclu de tout don) par les fonds propres
moyens de la période. La Rentabilité sur Fonds Propres (ROE) indique la
rentabilité de l’institution. Ce ratio est particulièrement important pour les
entités privées ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces
investisseurs, ce ratio est d’une importance primordiale, puisqu’il mesure le
retour sur leur investissement effectué dans l’institution.
Résultat Net / fonds propres moyens
 Rentabilité des actifs : La Rentabilité des Actifs se calcule en divisant le résultat

net (après impôt et exclu de tout don) par les actifs moyens de la période. La
Rentabilité des Actifs (ROA) est une mesure générale de rentabilité qui reflète
aussi bien la marge de profit que l’efficacité de l’institution. Plus simplement,
elle mesure la façon dont l’institution utilise ses actifs.
Résultat Net / Actifs Moyens
 Rentabilité client : L’identification de la rentabilité client est une dimension de

plus en plus demandée au contrôle de gestion. Elle nécessite la mise au point
ENCG-Fès Page 80
de procédures de traitement complexe ainsi que d’importantes capacités

informatiques. Pour ce faire, il est souhaitable de constituer une équipe
conjointe contrôleurs de gestion/ informaticiens. Un certain nombre d’autres
préalables techniques sont nécessaires à la mise en place du traitement de la
rentabilité client. Le système informatique en place doit en effet assurer une
identification des clients et des transactions de façon efficace et complète.
Rentabilité client = Marges sur ressources

+ Marges tirées à partir des crédits à la
relation
+ Marges sur commissions
= PNB client
- Frais de gestion
= Rentabilité Client.
c) Les indicateurs de risque :
La source de risque la plus importante pour une institution financière réside dans son
portefeuille de crédits. Pour cette raison il paraît indispensable d’intégrer un certain
nombre d’indicateurs de risque qui représente la double face de la rentabilité.
 Le ratio du portefeuille à risque : Le Portefeuille à Risque (PaR) se calcule en
divisant l’encours de tous les crédits présentant des arriérés de paiement
excédant 30 jours, plus l’encours des crédits rééchelonnés (restructurés), par
l’encours total du portefeuille de crédits arrêté à une date. Vu que ce ratio est
souvent utilisé pour mesurer les crédits affectés par des arriérés de paiement
de plus de 60, 90, 120 voire 180 jours, le nombre de jours doit alors être
clairement mentionné (par exemple PaR30). Ce ratio représente la mesure de
qualité du portefeuille la plus largement acceptée. Il montre la partie du
portefeuille de crédit « contaminée » par les impayés et présentant donc un
ENCG-Fès Page 81
risque de ne pas être remboursé. Plus la durée du retard de paiement est

grande, moins le prêt a de chances d’être remboursé.
(Encours des Crédits ayant des Impayés excédant 30 jours + Encours

des Crédits Rééchelonnés) / Encours Total du Portefeuille Brut de
Crédits
 Ratio dotations aux provisions : Le ratio de Dotation aux Provisions se calcule
en divisant les dotations aux provisions pour créances douteuses effectuées
sur la période (à ne pas confondre avec la Réserve pour créances douteuses,
qui est inscrite au bilan) par l’encours moyen du portefeuille brut. Cette
mesure donne une indication sur les provisions effectuées par la banque pour
anticiper les futures pertes sur prêts.
Dotation aux Provisions pour Créances Douteuses /

Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crédits
 Ratio de couverture de risque : Le ratio de Couverture de Risque se calcule en

divisant les réserves pour créances douteuses par l’encours des crédits
présentant des échéances impayées de plus de 30 jours ajouté à l’encours des
crédits rééchelonnés. Cette mesure montre le pourcentage du Portefeuille à
Risque qui est couvert par les réserves pour créances douteuses. Il donne une
indication sur la manière dont est préparée une banque pour affronter le pire
scénario.
Réserves pour Créances Douteuses / (Encours des Crédits ayant des

Impayés excédant 30 jours + Encours des Crédits Rééchelonnés)
d) Les indicateurs de gestion financière :
La Gestion Financière s’emploie à garantir un niveau de liquidités suffisant afin de

couvrir les obligations d’une banque en termes de décaissement des crédits à ses
emprunteurs et de remboursement des emprunts à ses créanciers. Même si la
ENCG-Fès Page 82
gestion financière est une fonction de back-office, les décisions dans ce domaine
peuvent directement influer le résultat financier de la banque.
 Ratio de charges de financement : Le ratio de Charges de Financement se

calcule en divisant les intérêts et les commissions payés sur les fonds
empruntés par l’encours moyen du portefeuille brut de crédits. Ce ratio
mesure le total des intérêts payés par la banque pour financer son portefeuille
de crédits. La différence entre le rendement du Portefeuille (revenus générés
par le portefeuille) et le ratio Charges de Financement (charges financières
encourues par la banque pour se financer) constitue la marge d’intérêts nette.
Charges d'Intérêts et de Commissions /

Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crédits
 Ratio de coût financier des ressources : Le ratio de Coûts des Ressources
Financières s’obtient en divisant les intérêts et les commissions payés sur les
ressources financières par la valeur moyenne des ressources financières. Le
dénominateur inclut toutes les ressources financières de l’institution y compris
les dépôts d’épargne, les dettes commerciales contractées, les fonds subsidiés
ainsi que le quasi-capital. Comme son nom l’indique, ce ratio mesure le coût
moyen des fonds empruntés par l’institution. En comparant les banques, ce
ratio montre si l’institution a pu accéder à des fonds bon marché tels les
dépôts d’épargne.
Charges d'Intérêts et de Commissions /

Valeur Moyenne des Ressources Financières
ENCG-Fès Page 83
Section 3 : vers une meilleure efficacité du système d’information

du contrôle de gestion
Cette section est consacrée aux liens entre les systèmes d’information et le contrôle
de gestion.
Une des missions fondamentales du contrôle de gestion est en effet d’alimenter les
managers en informations pertinentes pour leur prise de décision. Cette mission s’est
concrétisée dans un premier temps dans la mise en place de systèmes de contrôle
financiers jouant le rôle d’interface entre les opérationnels, responsables de la
conduite des tâches courantes dans l’entreprise et les décideurs, initiateurs de la
stratégie.
Mais aujourd’hui l’environnement de l’entreprise, la conception du management et

les technologies ont changé et dessinent un nouveau cadre à la conduite du contrôle
de gestion ainsi qu’à la définition des systèmes d’information.
3. Impact des NTIC dans le système d’information du contrôleur de gestion :
L’arrivée des NTIC a permis une véritable révolution dans le système de pilotage de
l’entreprise, cette révolution se traduit au niveau de 4 axes importants :
 Le processus d’agrégation des données : disposer d’une information fiable,

actualisée pour piloter l’entreprise.
 Le partage des données et de l’information : favoriser les échanges et la
capitalisation (expérience, historique…).
 La communication d’information (tableaux de bord, courbes, commentaires…)
: mise à disposition de chacun d’une information fraîche, immédiate et large.
ENCG-Fès Page 84
 Diffusion de l’information et la formation : assurer un bon niveau de

connaissance des différents acteurs du contrôle de gestion.
Le tableau ci-après résume les briques essentielles du système de pilotage :
Fonctions NTIC Impact sur la fonction C.G

Architecture Datawarehouse -Outil d’alimentation pour la
Informatique production des tableaux de bord et de
simulations.
-Mise à disposition d’un référentiel
commun des objets manipulés dans le
système d’information.
Filtrer l’information «Agents Intelligents» -Mise en place d’alertes : trier
Pertinente Datamining l’information ; et prise de décision.
-Recherche d’informations
pertinentes sur la base d’une
approche de type intelligence
artificielle.
Communication/suivi Workflow/Groupware -Suivi et respect des procédures.
des décisions -Traçabilité des processus,
identification des responsabilités.
-Communication rapide des
informations pour favoriser le travail
de groupe.
En partant des quatre axes définis plus haut, on ne peut s’empêcher de constater que
les NTIC ont également un rôle essentiel dans le système d’information du contrôleur
de gestion, en effet les NTIC permettent de :
 Mieux maîtriser les informations pour aider à la prise de décision plus vite.
 Réduire les phases de production sans valeur ajoutée pour augmenter le
temps d’analyse.
 Partager plus facilement les informations entre les acteurs pour mettre en
œuvre un management collectif et collégial.
ENCG-Fès Page 85
4. Les systèmes d’information stratégiques :
Il s’agit de traiter des données validées et rendues intelligibles pour leurs

destinataires :
 Le Datawarehouse : il permet d’alimenter le système d’information afin de

produire des tableaux de bord et d’établir des simulations. Le Datawarehouse
permet de moderniser plus rapidement et rationnellement le système de
gestion de la banque, il propose des résultats rapides en temps réel ,
permettant à la banque de connaître à tout moment les informations
fondamentales afin de prendre des décisions permettant de satisfaire ses
clients , cette facilité de circulation de l’information permet d’élaborer des
outils puissants de gestion et d’analyse .Le système permet alors une aide à la
prise de décision.
ENCG-Fès Page 86
 Les Datamarts : se sont des sous ensembles du Datawarehouse précédemment

établi contenant les données et informations de la banque, spécialisées par
métier, et conservant un lien avec le Datawarehouse global et son dictionnaire
de méta donnés. Généralement, compte tenu des difficultés rencontrées dans
la mise en place d’un Datawarehouse complet, les entreprises se limitent dans
un 1er temps à la construction de Datamarts bien cernés.
 Les OLAP’s : Les OLAP’s ou hypercubes correspondent à une organisation

multidimensionnelle des informations issues du Datawarehouse. Pour définir
un OLAP il faut prendre en considération les règles suivantes :
- Vues multidimensionnelles : le marché.
- Croisement libre des dimensions : Benchmark des activités des différentes
banques.
- Accessibilité.
- Architecture client/serveur.
- Transparence.
- Performance d’accès.
- Souplesse d’archivage et d’édition.
 Le Datamining : Le datamining (ou encore KDD= Knowledge Discovery and

Datamining) est un ensemble de technologies qui concourent à l’exploitation
intelligente des données du Datawarehouse et des Datamarts.
 Les Groupwares : Le Groupware permet une plus grande fluidité de

l’information interne et externe, de gérer du non-structuré et d’anticiper le
non planifié. Ses objectifs essentiels sont :
- De réduire les pertes de temps.

- D’accroître la productivité des équipes.
ENCG-Fès Page 87
- Et de simuler la créativité collective.
Communication, coordination, décision, innovation, le Groupware s’attaque à

une classe de problèmes non résolus par l’informatique traditionnelle. Parmi
les produits du marché on note : Lotus Notes (Lotus IBM).
 Le Workflow : Le workflow est un gestionnaire d’activité configurable il permet

l’automatisation des processus grâce à une astucieuse série d’outils de
gestion… de tâches qui interprètent et qui agissent sur les évènements. Le
Workflow englobe une importante liste, notons à titre d’exemple :
- Demande Matériel.
- Revues de presse.
- Gestion des incidents.
- Cartes à problème.
- Description du poste : responsables et collaborateurs.
- Evaluation des collaborateurs et des responsables.
Les avantages de ce Workflow sont :
- La formalisation des procédures de gestion.
- L’automatisation des flux d’informations à travers toute l’entreprise :
accélération de prises de décision et des actions.
Conclusion su chapitre :
L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Observer à échéances fixes les
résultats financiers par un contrôle budgétaire daté ne fournit plus les moyens
nécessaires pour piloter les équipes et activités en fonction de la vision stratégique
de la banque dans notre contexte actuel, plus concurrentiel que jamais. Il faut des
indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les clignotants phares
de la gestion interne et qui permettraient aux dirigeants cadres de mener la barque
avec plus de sécurité, même à plein vent.
ENCG-Fès Page 88
Conclusion de la partie :
La deuxième partie de notre travail avait pour objet d’approcher le système de

contrôle budgétaire bancaire par différentes méthodes, qui ne présentent aucune
opposition mais au contraire elles assurent conjointement une complémentarité
organisationnelle au service de la compétitivité de la banque.
Ainsi, une optique de contrôle budgétaire basée sur l’analyse des écarts toit être
accompagnée d’un suivi rigoureux et ambitieux des indicateurs de performance
bancaire touchant à des dimensions sensibles telles que l’activité, la rentabilité, le
risque, et la gestion financière, tout en mettant en place un système d’information
intégré et sophistiqué jouant le rôle de plate forme pour la collecte, l’organisation, le
traitement, et la diffusion de l’information nécessaire au contrôleur de gestion, lui
permettant une réaction et une correction des écarts en temps réel afin d’assurer un
pilotage efficace de la performance permettant l’atteinte des objectifs stratégiques
de la banque.
ENCG-Fès Page 89
CONCLUSION GENERALE :
« Le contrôleur de gestion apporte aux managers, à travers l’éclairage économique,

une aide à la décision et des outils de pilotage pour leur permettre d’atteindre leurs
objectifs ».
Dans ce sens le contrôle budgétaire paraît comme un outil incontournable de

pilotage et d’amélioration. En effet, l’efficacité du contrôle budgétaire est très
importante pour la réussite du système budgétaire. Ainsi, le système de contrôle
budgétaire doit être conçu pour détecter au moment opportun les défaillances qui
nécessitent des actions correctives en vue d’atteindre les objectifs visés.
Faire aboutir un système de contrôle budgétaire, le contrôleur de gestion doit

affronter des forces d’opposition à son action, les unes inhérentes à des problèmes
de personnalité, les autres, liées à sa fonction :
 La résistance au changement.
 Les motivations égocentriques quelles soient humaines (la peur de perdre son
travail ou sa position), ou autoritaires (féodalité, refus d’accepter le moindre
avis).
 Les cultures de type individualiste.
 La méfiance ou les arrières pensées (« on a déjà essayé »).
 Le manque de disponibilité : conflit long terme/ court terme.
 La complexité inutile : le refus du changement parce qu’il entraîne des coûts
trop importants versus l’apport attendu.
L’examen qui vient d’être fait concernant la proposition d’un contrôle budgétaire
proactif ne prétend en aucun cas être un exposé complet.
ENCG-Fès Page 90
Encore moins s’agit-il de présenter un catalogue de méthodes, avec en regard, la «

recette » pour anticiper les événements et mesurer la performance.
Ce serait évidemment bien confortable de disposer d’un tel document, mais ce serait
méconnaître la nature véritable d’un contrôleur de gestion, celui-ci se trouve à
chaque fois en présence d’un cas particulier qui résulte des caractères spécifiques et
du contexte de la société en l’occurrence la Banque Populaire.
Les meilleures pratiques mondiales du contrôle budgétaire proactif telles qu’établies

par les grands cabinets de conseil se résument comme suit :
 Rationaliser, automatiser et centraliser en liaison avec les autres fonctions
concernées, l’enregistrement des transactions comptables.
 Intégrer les mesures de performances non financières aux systèmes que le
contrôle de gestion doit légitimement s’approprier.
 Développer, pour évaluer la qualité et le succès du contrôle de gestion, des
mesures de performances axées sur les besoins et les attentes des clients.
 Créer des outils d’analyse ajoutant de la valeur à l’entreprise : harmonisation
des concepts de gestion construction de modèles, simulation d’hypothèses,
quantification des risques études de divers scénarios d’investissement ou
création de nouvelles activités (business plan mais aussi et surtout , car cela
conditionne tout le reste , assurer la qualité des données qu’elles relèvent
d’informations structurée ou non.)
 Intégrer les concepts de Valeur Ajoutée Economique (EVA) dans les mesures
financières de performances.
 Déplacer le rôle de surveillance et de contrôle vers un rôle d’évaluation du
risque d’affaires, d’analyse des processus transversaux et du déploiement de la
stratégie.
ENCG-Fès Page 91
Bibliographie
Ouvrages :
 Daniel Michel, Andreù Solé, le contrôle de gestion : organisation, outils et

pratiques, édition DUNOD, 3ème édition, 2008.
 Henry Bouquin, La maîtrise des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPELF,
1992.
 Jacques MARGERIN, La gestion budgétaire : comment en faire un outil de
management, Ed. SEDIFOR, 1986.
 Michel GERVAIS, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise,
Economica, 1987.
 Michel ROUACH & Gérard NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et
financier, Ed. Banque Editeur, 1990.
 Michel GERVAIS, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise,
Economica, 1987.
 Philippe HONORAT, « le budget facile pour les managers », édition Eyrolles,
2ème édition, 2009.
Article :
 Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève
Chiapello, Nicolas BERLAND ,21ème congres de l'AFC, France (2000) .
Mémoire :
 Hajer OUARTATANI, Contrôle et gestion budgétaire dans les banques,
Université Libre de Tunis, Faculté des Sciences Economique et de Gestion,
1993.
ENCG-Fès Page 92
Table des matières
Remerciements………………………………………………………………………………………………………….2
Sommaire………………………………………………………………………………………………………………….3
Introduction générale………………………………………………………………………………………………..5
Première partie : le contrôle budgétaire : quelques développements conceptuels…….8

Introduction……………………………………………………………………………………………………………….9
Chapitre 1 : le contrôle budgétaire comme outil de contrôle de gestion………………….10
Section I : Généralités sur le contrôle budgétaire…………………………………………………….11

5. Définitions et concepts…………………………………………………………………………………12
6. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire………………………………………..13
e) Le contrôle budgétaire relève de la compétence du C.G………………………….13
f) La continuité du contrôle…………………………………………………………………………14
g) La rapidité de l’obtention des résultats……………………………………………………14
h) La liaison entre comptabilité et contrôle budgétaire………………………………..15
Section 2 : Préalables au fonctionnement du contrôle budgétaire…………………………..15

7. Le suivi de la pertinence des références………………………………………………………..16
c) La pertinence de l’objectif………………………………………………………………………..18
d) La détection anticipée des dérives……………………………………………………………19
8. L’information des responsables…………………………………………………………………….20
c) L’utilité de la redondance…………………………………………………………………………22
d) Les mérites de la standardisation…………………………………………………………….22
9. Le maintien de la cohérence…………………………………………………………………………23
ENCG-Fès Page 93
c) Les mesures techniques…………………………………………………………………………..24

d) Les méthodes de coordination………………………………………………………………..24
Section 3 : l’influence de l’environnement sur le contrôle budgétaire…………………….25

5. Le contrôle budgétaire : un outil de gestion daté…………………………………………26
6. Le contrôle budgétaire est adapté à une économie peu turbulente……………..27
c) Le budget, outil d’un environnement peu turbulent………………………………..27
d) Un lien contrôle budgétaire - stratégie – environnement………………………..28
Chapitre 2 : processus du contrôle budgétaire…………………………………………………………31
Section 1 : Constatation des écarts budgétaires……………………………………………………….32

5. Contrôle permanent ou périodique ?................................................................32
6. Les principes de base pour l’analyse des écarts……………………………………………..33
Section 2 : Principes de calcul des écarts………………………………………………………………….35

7. Analyse des écarts sur chiffre d’affaires et sur marges………………………………….35
d) Analyse des marges………………………………………………………………………………….35
e) Ecart sur chiffre d’affaires (C.A)………………………………………………………………..36
f) Analyse de l’écart sur résultat………………………………………………………………….37
8. analyse des écarts sur charges directes…………………………………………………………37
c) Analyse de l’écart sur matières………………………………………………………………..38
d) Analyse de l’écart sur main d’œuvre………………………………………………………..39
9. Analyse des écarts sur charges indirectes……………………………………………………..39
d) Ecart total ………………………………………………………………………………………………40
e) Ecart sur volume……………………………………………………………………………………..40
f) Ecart Global…………………………………………………………………………………………….40
Section 3 : les différentes étapes du contrôle budgétaire…………………………………………42
ENCG-Fès Page 94
7. Le contrôle avant l’action………………………………………………………………………………42

8. Le contrôle pendant l’action………………………………………………………………………….43
9. Le contrôle après l’action………………………………………………………………………………44
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………….45
Deuxième partie : le contrôle budgétaire au sein de la B.P.R Fès-Taza : un système de

pilotage au service de l’efficacité……………………………………………………………………………..46
Introduction…………………………………………………………………………………………………………….47
Chapitre 1 : présentation et structure de la BPR Fès-Taza………………………………………..48
Section 1 : Crédit Populaire du Maroc : un historique, une ambition……………………….49
5. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux……………………….49
d) Historique du groupe……………………………………………………………………………….49
e) Objectifs du groupe………………………………………………………………………………….49
f) Vision et Mission du groupe……………………………………………………………………..50
6. Un groupe de valeurs positionné en cap……………………………………………………....52
a) Valeurs du groupe……………………………………………………………………………………52
b) Positionnement du groupe………………………………………………………………………53
Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fès-Taza………………………………………54
5. Missions des BPR…………………………………………………………………………………………..54

6. Organisation de la BPR………………………………………………………………………………….55
Section 3 : Analyse du service Contrôle de Gestion et Pilotage des Performances……60
5. Mission du service…………………………………………………………………………………………60
6. Domaines de responsabilité…………………………………………………………………………..61
ENCG-Fès Page 95
Chapitre 2 : le contrôle budgétaire bancaire, un système de pilotage au service de

l’efficacité………………………………………………………………………………………………………………..64
Section 1 : le contrôle budgétaire bancaire : une analyse par la méthode des écarts.65
9. Analyse de l’écart sur marges bancaires………………………………………………………..66
c) Structure des marges bancaires……………………………………………………………….66
d) L’intérêt de l’analyse des écarts sur marges……………………………………………..66
10. Analyse de l’écart sur activité : les emplois……………………………………………………67
c) Aspect : Evolution dans le temps……………………………………………………………..69
d) Aspect : analyse en termes de structure et par secteur d’activité…………….70
11. L’analyse du PNB et des Résultats…………………………………………………………………70
c) L’analyse du Produit Net Bancaire (PNB)………………………………………………….71
d) L’analyse des résultats……………………………………………………………………………..72
12. La mise en œuvre des actions correctives……………………………………………………..73
c) Trouver la cause de l’écart……………………………………………………………………….73
d) Mettre en place un plan d’action……………………………………………………………..74
Section 2 : vers un contrôle budgétaire proactif……………………………………………………….75

5. Préalables d’un contrôle budgétaire proactif ………………………………………………..75
c) Le Budget à base zéro (B.BZ)…………………………………………………………………….76
d) Le budget flexible…………………………………………………………………………………….77
6. Choix des indicateurs de performance bancaire…………………………………………….78
e) Indicateurs d’activité (emplois)………………………………………………………………..79
f) Les indicateurs de rentabilité…………………………………………………………………..80
g) Les indicateurs de risque…………………………………………………………………………81
h) Les indicateurs de gestion financière…………………………………………………….…83
Section 3 : vers une meilleure efficacité du système d’information du contrôle de

gestion………………………………………………………………………………………………………………….…83
ENCG-Fès Page 96
5. Impact des NTIC dans le système d’information du contrôleur de gestion…….83

6. Les systèmes d’information stratégiques………………………………………………………85
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………….88
Conclusion générale…………………………………………………………………………………………………89
Bibliographie……………………………………………………………………………………………………………91
Table des matières…………………………………………………………………………………………………..92
Annexes……………………………………………………………………………………………………………………96
ENCG-Fès Page 97
Annexes
ENCG-Fès Page 98

Contrôle Budgétaire Bancaire - BP

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Le contrôle budgétaire bancaire

Réalisé par : Encadré par :

Je tiens à remercier dans un premier temps toute l'équipe pédagogique de l'ENCG

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma

Je tiens à remercier également Mr. Lahcen AOURZ, Chef du Département

Je remercie aussi Mr. Abderrahmane OUAJJANI, Chef du Département

Enfin, Je tiens à remercier l'ensemble du personnel de BRANOMA ainsi que toute

Première partie : le contrôle budgétaire : quelques développements conceptuels…….8

Chapitre 1 : le contrôle budgétaire comme outil de contrôle de gestion………………….10

Section I : Généralités sur le contrôle budgétaire…………………………………………………….11

Section 2 : Préalables au fonctionnement du contrôle budgétaire…………………………..15

Section 3 : l’influence de l’environnement sur le contrôle budgétaire…………………….25

Chapitre 2 : processus du contrôle budgétaire…………………………………………………………31

Section 1 : Constatation des écarts budgétaires……………………………………………………….32

2. Les principes de base pour l’analyse des écarts……………………………………………..33

Section 2 : Principes de calcul des écarts………………………………………………………………….35

Section 3 : les différentes étapes du contrôle budgétaire…………………………………………42

Deuxième partie : le contrôle budgétaire au sein de la B.P.R Fès-Taza : un système de

Chapitre 1 : présentation et structure de la BPR Fès-Taza………………………………………..48

Section 1 : Crédit Populaire du Maroc : un historique, une ambition……………………….49

1. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux……………………….49

2. Un groupe de valeurs positionné en cap……………………………………………………....52

Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fès-Taza………………………………………54

1. Missions des BPR…………………………………………………………………………………………..54

Section 3 : Analyse du service Contrôle de Gestion et Pilotage des Performances……60

Chapitre 2 : le contrôle budgétaire bancaire, un système de pilotage au service de

Section 2 : vers un contrôle budgétaire proactif……………………………………………………….75

Section 3 : vers une meilleure efficacité du système d’information du contrôle de

Table des matières…………………………………………………………………………………………………..92

Dans ce contexte d’incertitude et face à un environnement devenant de plus en plus

A ce titre, la gestion budgétaire qui représente l’aboutissement de la démarche

L’objet de notre mémoire est d’étudier, à travers l'exemple de la Banque Populaire

Dans ce cadre, nous nous aiderons beaucoup de l’exemple de la Banque Populaire

Le contrôle budgétaire : quelques

Le contrôle budgétaire met en regard des prévisions d’activité, déclinées en objectifs

L’efficacité du contrôle budgétaire dépend, en partie, de la capacité des entreprises à

Dans cette perspective, la première partie de ce travail portera dans un premier

D’après J. MELESE1 « Piloter un engin, c’est choisir un objectif, définir la meilleure

Dès lors, l’objectif de ce premier chapitre sera nettement un essaie de situation de

Section I : Généralités sur le contrôle budgétaire

Définition 1 : « le contrôle budgétaire est en effet une procédure permettant de

résume le principe de fonctionnement de l'ensemble de la gestion par les budgets

Travail annuel travail en continu

Etude technique Projections sur Etudes comptabilité Comptabilité

Prévisions / budgets réalisations / résultats

Calcul des écarts

Sont- ils Oui aucune action

Non Leurs causes Oui

Modification de la prévision actions correctives internes

Travail mensuel, quelquefois journalier

Le contrôle budgétaire permet à l’entreprise de s’assurer de la réalisation de ses

4. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire :

Un certain nombre de principes sont nécessaires à la mise en place du contrôle

a) Le contrôle budgétaire relève de la compétence du contrôleur de gestion :

comme étant la personne la plus habilitée à connaître les techniques et assumer la

c) La rapidité de l’obtention des résultats :

faut procéder à la recherche de la cause de l’écart d’une part et à l’action corrective

d) La liaison entre comptabilité et contrôle budgétaire :

Section 2 : Préalables au fonctionnement du contrôle budgétaire

L'organisation du contrôle budgétaire doit répondre à des contraintes de qualité qui

 alerter les responsables pour leur permettre de prendre les décisions

4. Le suivi de la pertinence des références :

Le modèle de contrôle budgétaire est parfois présenté comme une illustration