Thème 4 - Budget Des Ventes - PDF Version 1

Université Mohammed V – Rabat
Faculté des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales - Agdal
Réalisé par :
Kabra Kawtar
Ouahbi Aouatif
Sadki Ilham Encadré par :
Tharif Ouijdane M. HASSAINATE
Zghari Fatima Zahra Mohammed Saber
Année universitaire : 2014/2015

Thème 4 : Budget des ventes
Sommaire
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
A. Le budget
B. La gestion budgétaire
C. Le budget des ventes
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION PREVISIONELLE DES VENTES
A. La prévision des ventes

B. Les principales méthodes de prévision des ventes
a) Méthodes qualitatives
b) Méthodes quantitatives (statistiques)
TROISIEME PARTIE : LA BUDGETISATION DES VENTES
A. L’établissement du budget de ventes

B. l’élaboration du budget des frais de distribution
C. Le contrôle des ventes et des frais de distribution
CAS PRATIQUE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Contrôle de gestion Page 2

INTRODUCTION
La gestion prévisionnelle vise, sur la base de prévisions relatives à l’activité de l’entreprise pour une
période déterminée, à établir des programmes d’action (prévisions en quantités).Les budgets sont établis
par centres de responsabilités. Chacun d’eux a une mission qui participe à la réalisation des différentes
fonctions nécessaires à l’exploitation de l’entreprise. Les différents budgets sont interdépendants (par
exemple, le budget des ventes détermine le budget de production qui lui-même détermine les budgets
d’approvisionnement, etc.). Les contenus des différents budgets doivent donc être cohérents.
Les différents budgets se présentent comme suit :
Budgets déterminants Budgets résultants
Budget des
investissements
Budget de la Budget des Budget de

production approvisionnements trésorerie
Budget des ventes Budget des charges
Dans le but de l’établissement du budget des ventes, chaque entreprise a intérêt de répondre aux
questions suivantes : Comment l’entreprise fait le choix entre les différentes techniques de
prévision ? Quelle démarche suit-elle pour établir son budget des ventes ? Et comment elle
procède à son contrôle ?

PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
A. Le budget
Le terme « budget » vient d’un vieux français, « bougette » ou « petite bouge ». Le bouge
désignait au moyen âge le coffre ou le sac dans lequel le voyageur emportait ses effets
personnels ou encore la bourse dans laquelle il serrait ses écrus.
Un long voyage ne s’improvise pas, il faut prévoir, programmer les étapes à l’auberge, et
disposer de la somme nécessaire. La bougette est là pour cela! Quel plus beau symbole trouver
pour la gestion prévisionnelle ?
Un budget est la valorisation en dh d’un plan d’action destine à atteindre un objectif donne
dans un horizon d’un an. Philippe Lorino définit le budget comme suit « le budget constitue le
plan d'action à un an. Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l'horizon proche,
assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d'un bon retour
d'expérience dans le suivi et de l'action (rétroactions de l'expérience sur le budget, sur le plan
opérationnel et sur la vision stratégique).
Le budget représente alors la traduction ou le chiffrage en unités monétaire de la mise en œuvre
d'un programme. « Le budget est un ensemble de documents prévisionnels »
M. Gervais, alors son ouvrage « contrôle de gestion et stratégie de l'entreprise » définit le
budget comme un « un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressource et
assignation de responsabilité ».
« Les budgets sont alors des plans d'action, des facteurs de performance car de cohésion par
rapport à la stratégie »
Toutes ces propositions de définitions du budget aboutissent à la conclusion suivante : un
budget est la traduction en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés
dans le cadre d'un plan, couvrant toutes les phases d'opération et limites dans le temps.
Les rôles des budgets
Nous pouvons à présent reprendre les éléments du contrôle qui viennent d'être énumérés pour
définir les rôles du système budgétaire, et en même temps esquisser les principales difficultés
qu'il doit surmonter.
Le système budgétaire joue simultanément deux rôles :
 il est un élément du contrôle de gestion : Cela signifie qu'ils sont conçus pour permettre
les fonctions de finalisation, pilotage, post évaluation, sur un horizon de court terme,
généralement annuel. Le choix de l'année comme référence budgétaire est souvent justifié
par la coïncidence nécessaire avec l'exercice comptable. C'est là un aspect en fait artificiel,

dans la mesure où l'exercice comptable est parfois arbitrairement défini. l'est fréquemment
par référence à l'exercice fiscal, qui lui-même n'a pas nécessairement de rapport avec le
cycle économique de l'activité. En tant qu'instrument de contrôle, le système budgétaire est
certainement plus efficace lorsqu'il colle à la réalité du cycle économique que lorsqu'il se
calque sur l'année fiscale.
 il est un moyen de planification ; Cette caractéristique des budgets appelle deux
commentaires :
- ils ne sont qu'un des instruments du contrôle de gestion,
- ils transcrivent les plans dans un langage particulier, celui de la comptabilité et de la
finance.
Enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle, il doit rendre cohérents trois pôles :
• les personnes, leurs intentions et motivations,
• les buts poursuivis par l'entreprise,
• les déclinaisons de ces buts dans l'organisation.
B. La gestion budgétaire
a) Définition
La gestion budgétaire est aujourd’hui devenue un élément incontournable afin de piloter
l’activité d’une entreprise. La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire
dans une entreprise, c'est faire de la gestion prévisionnelle. En effet, prévoir, c'est à la fois
évaluer l'avenir et le préparer, prévoir c'est déjà agir.
Le budget est la synthèse formalisée et chiffrée qui traduit sur une période, généralement d’un
an, les ressources, les plans d’action, et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs à
moyen terme de l’organisation.
Le budget doit découler d’une synthèse entre la réalité quotidienne et les orientations
stratégiques de l’entreprise. Ces dernières peuvent notamment inclure les prévisions de
positionnement des produits/prestations de l’entreprise face au marché, ainsi que ses objectifs
économiques.
De plus, les budgets doivent être réactualisés au moins une fois par an, souvent en milieu
d’année, afin de tenir compte de la situation économique et des résultats du premier semestre.
Afin de définir au mieux le plan budgétaire à mettre en place au sein d’une entreprise, il est
nécessaire de se projeter sur les résultats escomptés, en partant du principe qu’un plan
budgétaire est composé de prévisions de ventes, de frais généraux, d’investissements et de

trésorerie, qui sont elles-mêmes découpées en plusieurs lignes budgétaires. En effet, il est
préférable de réaliser en premier lieu une maquette des états souhaités. Cela permet de :
- visualiser au mieux les différents axes de restitution envisagés,
- s’assurer de la complétude des lignes budgétaires par rapport au plan souhaité.
Dans ce cadre, il est conseillé de définir avec soin la granularité des lignes budgétaires. Ces
dernières doivent être notamment cohérentes avec l’organisation de l’entreprise. La granularité
doit également être dimensionnée de façon à optimiser le pilotage de l’activité de l’entreprise.
De ce fait, il convient de limiter le nombre de lignes budgétaires, afin de :
- faciliter la maintenance du plan budgétaire (notamment la mise à jour des prévisions),
- obtenir uniquement l’information utile et nécessaire.
Il est également primordial de déterminer le type de gestion budgétaire souhaité, en fonction
des résultats à obtenir :
- lignes budgétaires basées sur des regroupements de comptes comptables,
- lignes budgétaires basées sur des croisements entre des regroupements de comptes
comptables et des regroupements de centres analytiques.
Il est à noter que ces deux modèles budgétaires peuvent être utilisés en parallèle. Toutefois,
dans ce cas, il convient de s’interroger sur l’intérêt réel de cette solution, en comparant la
charge de travail nécessaire et les résultats obtenus.
En termes de codification des lignes budgétaires, cette dernière doit faire l’objet d’une étude
approfondie. Cette codification permet de déterminer notamment le nombre de caractères
requis pour chaque critère d’analyse au sein d’une ligne budgétaire.
Dans ce cadre, il est préférable d’avoir recours à un logiciel de gestion afin de mettre en place
un plan budgétaire, ce qui permet notamment une saisie sécurisée des données et d’automatiser
la restitution des états budgétaires, qui sont souvent édités mensuellement. Ces états permettent
de comparer les résultats prévus et réalisés pour chaque ligne budgétaire.
Cette solution permet d’éviter l’utilisation de tableurs de type Excel, qui induisent des
ressaisies et recopies de données génératrices de risques d’erreurs et consommatrices de temps.
b) Les types de budgets
Budget de fonctionnement :
Appelé aussi budget d’exploitation, il regroupe les prévisions de charges ou de produits de
l’entreprise. Les charges sont regroupé par nature (avec d'autres méthodes tel que la comptabilité
analytique les charges sont découpées par destination).
Les prévisions des produits de l’entreprise permettent de suivre l'evolution future du Chiffre d'affaires.

Une fois les prévisions établies, les responsables pourront suivre l’évolution des réalisations, les
accoupler avec les réalisations et établir les écarts.
Budget d’investissement :
Ce budget regroupe les achats d’immobilisations dont leurs « consommations » se fera sur le moyen
ou le long terme (par exemple : une voiture va être utilisée plusieurs années, alors que le stock de
matière premières va être consommé dans le cout terme).
S’il s’agit d’investissement de matériel productif (exemple : nouvelle machine, nouveau logiciel), ce
budget doit être accompagné de TRI (Taux de rendement Interne) afin de déterminer les prévisions du
Chiffre d'affaires qui sera dégagé après l'acquisition de ces investissements.
Ce document doit être aussi accompagné d'un business plan (j'aurais la chance de parler du plan d'affaire
plus tard).
Budget de trésorerie :
Ce budget récapitule les prévisions de recettes et des dépenses associé aux différents budgets et de
prévoir les disponibilités de trésorerie réel dans l’entreprise, car l’évolution des moyens de paiement à
crédit nous emmène à considérer que :
- Les facturations émises pour un client ne signifient pas que l’entreprise va encaisser de l’argent.
- Les factures émises de la part d’un fournisseur ne signifie pas que l’entreprise à décaisser de l’argent.
Il est donc important pour un chef d’entreprise de connaitre les disponibilités réels de trésorerie afin de
subvenir aux besoins primordiaux tel que le paiement des salaires des employés, ou des dettes au
moment importun sans faire appel aux autres moyens de financement qui pourront être bien plus
cher (tel que les emprunt bancaires ou les facilités de caisse).
C. Le budget des ventes

Le budget des ventes présente la répartition périodique des prévisions d'activité, en
quantité et en valeur (chiffre d’affaires hors taxe, montant de la TVA, chiffre d’affaires TTC).
Ces données peuvent être ventilées selon les régions, les produits, les représentants, etc.
Les budgets de vente sont des études permettant de déterminer le marché potentiel auquel peut
avoir accès d’entreprise, la part de marché qu’elle peut prendre et par déduction son
programme de vente.
Une fois la période budgétaire révolue, il s’agira de confronter les réalisations et les prévisions
afin de déterminer éventuellement de écarts qui, s’ils sont importants permettent d’établir des
responsabilités et d’introduire des actions correctives.
La collecte et le traitement des informations relatives à la prévision des ventes doivent conduire
au programme des ventes. Pour se faire, une analyse des contraintes externes et internes
d’impose.

Ainsi donc les étapes du budget des ventes sont les suivants :
1. estimation de l’évolution globale du marché dont le principe est d’analyser les facteurs
explicatifs de l’évolution à long et moyen terme (évolution de la démographie de la
clientèle, des habitudes et des goûts des consommateurs, du taux d’équipement pour les
biens d’équipements, de l’élasticité de la demande sur le revenu et de la demande sur le
prix) et à court terme (conjoncture économique et le jeu de la concurrence) pour définir
la tendance à retenir.
2. déterminer la part « normale » de l’entreprise sur ce marché compte tenu de sa position
actuelle et de l’évolution du marché et de la concurrence.
3. détermination de la part souhaitée et possible de l’entreprise en prenant en compte les
contraintes (capacité de production de l’entreprise et capacité d’absorption du marché).
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION PREVISIONELLE DES VENTES
A. La prévision des ventes

Dans un contexte contraignant, la prévision des ventes est un processus indispensable
permettant à l’entreprise d’anticiper ses besoins afin de conserver sa compétitivité par rapport à
la concurrence et d’assurer ainsi sa pérennité aussi bien sur le moyen que le long terme. En
effet la détermination d’un budget de vente se fonde sur la prévision des ventes qui consiste à
évaluer les ventes futures en quantité et en valeur, et d’en écouler des budgets prévisionnels :
des approvisionnements en matières premières et fournitures,
de la production des produits,
des investissements nécessaires,
de la trésorerie.
Afin de cerner le marché actuel et le marché potentiel, l’entreprise doit analyser les
informations obtenues par :
 les études de marché permettant de connaître la clientèle, la concurrence, ...
 l’analyse de la demande : enquêtes sur les intentions d’achat des clients,
 les études de conjoncture : sondages d’opinions auprès des consommateurs
permettant d’envisager les ventes probables,
 les indices économiques, indicateurs de tendances de consommation,
 les budgets économiques nationaux et annuels.
Elle analyse également l’offre de la concurrence, ses produits, ses prix, ses réseaux de
distribution. Les informations recueillies subissent en général un traitement mathématique et

statistique à l’aide d’outils informatiques dans le but de prévoir à court, moyen ou long terme
les ventes. Ces prévisions d’activité s’intègrent dans la stratégie globale de l’entreprise.
B. Les principales méthodes de prévision des ventes

La prévision des ventes est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes qualitatives ou
quantitatives pour estimer les ventes des produits dans les périodes à venir. D’après ces
estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production et anticipe le lancement de la
fabrication des produits afin de réduire les délais de livraison. Les prévisions dans ce contexte
particulier aident à produire des quantités proches de la demande réelle.
a) Méthodes qualitatives
Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur l’opinion la comparaison et le
jugement. On y retrouve :
o La méthode de sondage d’opinion (enquêtes auprès des vendeurs, distributeurs des produits)
o La méthode de comparaison (ou analogie historique. Prévision par comparaison avec des
produits similaires vendus dans le passé) ;
o La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse à une série de questions par un panel
d’experts) ;
o Les études de marché (application d’un questionnaire aux consommateurs éventuels afin
d’anticiper sur les changements du marché)
b) Méthodes quantitatives (statistiques)

La prévision des ventes conditionne l’ensemble de la construction budgétaire. Elle est
généralement mise en œuvre à partir de modèles de prévisions reposant sur des méthodes
statistiques. Ces méthodes reposent essentiellement sur l’extrapolation des ventes, c'est-à-dire
aboutir à une analyse sur la base des données historiques et ont pour objet :
De mesurer les phénomènes d’évolution des ventes à moyen terme (tendance ou « trend ») ;
De mesurer les phénomènes périodiques ou répétitifs (saisonnalité).
Dans cette partie on abordera la technique de l’ajustement par une droite de régression ou un
ajustement exponentiel, les techniques d’ajustement à la tendance d’une série seront traitées
dans un premier temps. Puis elles seront enrichies par l’apport de la saisonnalité.

A. L’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés

Afin de simplifier les choses, nous commencerons dans un premier temps, par décrire
l’ajustement d’un nuage de point par une droite. Nous envisagerons ensuite le cas d’ajustement
au moyen de courbe.
1. Ajustement par une droite
L’ajustement linéaire consiste à déterminer une droite d’équilibre entre les différents points
d’un nuage statistique. Autrement dit, on part d’un ensemble de points correspondant à des
données d’observations (le chiffre d’affaire en fonction du mois, par exemple) et on cherche
s’il existe une tendance au sein de ces dernières. On suppose donc, qu’à un petit écart près,
l’ensemble des données peut s’inscrire sur une droite (ou une courbe). La figure 1 constitue une
illustration de la méthode.
Série1
Linéaire (Série1)
Figure 1
Imaginons que l’ensemble des points représentent des montants de chiffres d’affaires à une date
donnée. L’objectif est de tracer une droite qui passe par le milieu de l’ensemble des points
appelé « nuage statistique », afin de déterminer s’il existe une tendance. Toute la difficulté est
d’arriver à déterminer cette droite, de manière à ce que la somme des distances ‘‘e’’ des points
à la droite soit minimum pour l’ensemble des points formant le nuage statistique.
Une première approche pourrait consister à minimiser ∑𝑛𝑖=𝑙 𝑒𝑖, la somme de tous les écarts.
Cependant, comme une partie des points est située de part et d’autres de la droite, certains écarts seront
positifs, tandis que d’autres seront négatifs. La moyenne des écarts à la droite sera nulle puisque la
droite est censée être, en moyenne, à mi-distance des points au-dessus et des points en dessous d’elle. Il
est donc nécessaire, dans une seconde approche, de n’avoir que des valeurs positives. On a le choix
entre retenir la valeur absolue des écarts ou élever ces derniers au carré. La plus retenue est la seconde
solution.

L’équation de la droite : la recherche du minimum pour la somme des moindres carrés ordinaires
permet de déterminer les coefficients 𝒂 et 𝒃 de la droite des moindres carrés, soit :
∑(𝑥𝑖 − 𝑥̅ ) × (𝑦𝑖 − 𝑦̅)
𝒂=
∑(𝑥𝑖 − 𝑥̅ )²
𝒃 = 𝑦̅ − 𝑎𝑥̅
Où x̅ et y̅ désignent les valeurs moyennes.
N.B : le coefficient 𝒂 peut également être calculé à l’aide de la formule suivante, qui permet
simplifier les calculs, notamment lorsque les données comprennent des chiffres à virgule :
∑ 𝑥𝑖 𝑦𝑖 − 𝑛𝑥𝑦
̅̅̅
𝒂= 2
∑ 𝑥𝑖 − 𝑛𝑥̅ 2
Où 𝑛 représente le nombre de 𝑥𝑖 dans la série.
On peut exprimer la valeur d’une variable (y) en fonction de la valeur de l’autre (x) sous la
forme 𝑦 = 𝒂𝑥 + 𝒃
Exemple : L’entreprise DAVID se pose la question suivante :
Les insertions publicitaires dans la presse ont-elles un impact sur les ventes du produit
GOLIATH ? Les quantités vendues dépendent-elles du nombre d’insertions publicitaires ?
Au cours des années écoulées elle a relevé les données suivantes :
Variables Dépenses CA ∑𝒙𝒊 𝒚𝒊 ∑𝒙𝟐𝒊
publicitaire
5 560 2800 25
3,4 500 1700 11,56
3,6 510 1836 12,96
5,6 584 3270,4 31,36
4,4 530 2332 19,36
4 520 2080 16
3,8 524 1991,2 14,44
4,4 560 2464 19,36
6 570 3420 36
6,1 592 3611,2 37,21
Total 46,3 5450 25504,8 223,25
Moyenne 4,63 545

25504,8 − (10 × 4,63 × 545)

𝑎= = 30,54
223,25 − (10 × 4,632 )
𝑏 = 545 − (30,54 × 4,63) = 403,59
L’équation de la droite : 𝑦 = 𝟑𝟎, 𝟓𝟒𝑥 + 𝟒𝟎𝟑, 𝟓𝟗
La droite obtenue permet d’effectuer des prévisions. Par exemple, le chiffre d’affaires
prévisibles N+1 pour des dépenses publicitaires de 6.3Mdh serait de 596 Mdh.
Influence des dépences publicitaires sur l'évolution du CA
600
y = 30,54x + 403,5
580
560
chiffre d'affaires
540
CA
Linéaire (CA)
520
500
480
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Dépenses publicitaires
Avantages et limites : les avantages de la méthode sont relativement nombreux : objectivité du

calcul, fiabilité du modèle, possibilités de prévision par l’application des coefficients de la
droite...Cependant, il faut se méfier de cette trop grande robustesse ou modèle qui consiste à
toujours fournir une réponse. Il est, par conséquent, toujours utile de tracer le graphique
correspondant à la série, la forme du nuage de points pouvant guider l’analyse. Les deux
graphiques ci-après montrent ainsi les dangers d’un ajustement qui serait mené de manière un
peu hâtive. Les nuages de points représentés sur cette droite ont une forme caractéristique, pour
la quelle une droite n’est l’évidence pas la meilleure représentation. Il faut donc rechercher un
meilleur ajustement. De manière relativement simple, il est possible de réaliser un ajustement
lorsque le nuage de points prend la forme d’une courbe exponentielle.

2000 1300
1200
chiffres d'affaires
Chiffre d'affaires
1500 1100
1000
1000
900
800
500
700
0 600
0 5 10 0 5 10 15
Dépenses publicitaires Dépenses publicitaires
2. Ajustement par une fonction exponentielle

La représentation graphique de l’évolution des ventes peut avoir la forme d’une courbe
exponentielle, de la forme 𝑦 = 𝐵. 𝐴𝑥
𝑦 = 𝑙𝑜𝑔𝑌
𝑎 = 𝑙𝑜𝑔𝐴
𝑏 = 𝑙𝑜𝑔𝐵
Alors, la fonction de vient : 𝑙𝑜𝑔𝑌 = 𝑙𝑜𝑔𝐵 + 𝑥𝑙𝑜𝑔𝐴 𝑦 = 𝑎𝑥 + 𝑏
Dans ces conditions, il devient possible d’ajuster la série grâce à une droite de coefficient 𝑎 et
𝑏, d’où l’on déduira A et B.
Dans ce cas, on ramène la tendance exponentielle à la forme linéaire ln y = x ln A + ln B.
On procède à un changement de variables :
y= ln Y
𝑎 = ln A et b = ln B
Exemple : les données d’une série chronologiques de la société Toutenstock :

Variables 𝒙𝒊 𝒚𝒊 𝐥𝐧 𝒚𝒊 𝒙𝟐𝒊 𝒙𝒊 𝐥𝐧 𝒚𝒊
(trimestres) (chiffre
d’affaires)
1 1000 6,90776 1 6,90776
2 1100 7,00307 4 14,00613
3 1130 7,02997 9 21,08992
4 1260 7,13887 16 28,55547
5 1180 7,07327 25 35,36635
6 1300 7,17012 36 43,02072
7 1350 7,20786 49 50,45502
8 1500 7,31322 64 58,50576
9 1300 7,17012 81 64,53108
10 1400 7,24423 100 72,44228
11 1600 7,37776 121 81,15535
12 1750 7,46737 144 89,60845
13 1500 7,31322 169 95,07187
14 1650 7,40853 196 103,71943
15 1720 7,45008 225 111,75119
16 1870 7,53369 256 120,53910
Total 136 22610 115,80913 1496 996,72586
Moyenne 8,5 1413,125 7,23807 93,50 62,29537
996,72586 − (16 × 8,5 × 7,23807)

𝐴𝑣𝑒𝑐: 𝑎 = = 0,03632
1496 − (16 × 8,5²)
𝑏 = 7,23807 − (0,03632 × 8,5) = 6,92936
D’où : exp(𝑎) = 𝐴 = 1,037
exp(𝑏) = 𝐵 = 1021,84
Ce qui correspond à la fonction : 𝑌 = 1021,84 × 1,037𝑥 . La signification de cette fonction est
que les ventes augmentent en moyenne de 3,7% d’un trimestre à l’autre.

D’où la courbe suivante :
Quantités vendues en fonction du temps

2000
Y= 1021,84×1,037x
1800
1600
Quantités vendues
1400
1200
1000
800
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Trimestres
quantités vendues quantités ajustées(expon)
On observe dès l’abord que l’ajustement tracé est extrêmement proche de celui obtenu à
l’aide d’une droite, pour le même exemple. Dans ces conditions, il apparait difficile d’opérer un
choix entre les deux formes d’ajustement, comme on peut le constater sur le graphique ci-
après :
2000

1800 Y= 1021,84×1,037x
y = 50,63x + 982,75
1600
Quantités vendues
1400
1200
1000
800
0 2 4 6 8Trimestres
10 12 14 16 18
quantités vendues quantités ajustées(expon) quantités ajustées(linéaire)

3. La corrélation linéaire
Cette méthode est utilisée pour exprimer l’intensité de la liaison entre deux variables dont on ne
se limite pas à une seule variable, le temps, mais on analyse une ou plusieurs autres variables
explicatives qui permettent d’identifier là ou les causes agissant sur les ventes.
La méthode repose sur la construction un modèle permettant de prévoir les ventes (y) en
fonction d’une (ou plusieurs autres) variable (𝑥) 𝑌 = 𝑓(𝑥)
𝑦 représente la variable expliquée.
𝑥 la variable explicative (variable indépendante).
Le choix des variables explicatives s’effectue en fonction de leur corrélation mesurée par le
coefficient de corrélation.
Le coefficient de corrélation (r) est un indicateur de cette relation. Il est déterminé de la façon
suivante :
𝑐𝑜𝑣(𝑥, 𝑦) ∑ 𝑥𝑖 𝑦𝑖 − 𝑛𝑥𝑦
̅̅̅ ∑(𝑥𝑖 − 𝑥̅ ) × (𝑦𝑖 − 𝑦̅)
= 𝑜𝑢
𝜎(𝑥) × 𝜎(𝑦) √∑(𝑥𝑖 − 𝑥̅ )² × √∑(𝑦𝑖 − 𝑦̅)²
√∑ 𝑥𝑖2 − 𝑛𝑥̅ 2 × √∑ 𝑦𝑖2 − 𝑛𝑦̅ 2
Le coefficient de corrélation est toujours compris entre -1 et 1.

Si R >0 : x et y varient dans le même sens
Si R <0 : x et y varient en sens inverse.
Plus r est proche de 1 ou de -1, plus l’intensité de la relation entre les 2 variables est forte.
Si le coefficient est égal à 1, cela signifiera une corrélation parfaite. Cela est évidemment
rarissime, sauf s’il s’agit d’un stricte lien de proportionnalité. Ainsi en est-il, par exemple, de la
correspondance entre une mesure en pouces et une mesure en centimètres.
Il faut cependant être prudent dans cette interprétation, car si le taux de corrélation est élevé, il
montre simplement une interdépendance entre les deux variables : il ne prouve pas
nécessairement qu’il y ait relation formelle de cause à effet entre elles. Ainsi, la corrélation des
ventes de crèmes à glacer et de lunettes de soleil sur la Côte, lors de la saison d’été, ne présente
pas de lien de cause à effet, mais résulte d’une cause climatique.
Exemple : prenons l’exemple de l’entreprise DAVID qui se pose la question suivante :
Quel est le facteur qui influence le plus les ventes ? Les dépenses publicitaires ou le nombre de
points de vente ?
Au cours des années écoulées elle a relevé les données suivantes :

Années Dépenses Chiffre Points de

publicitaire d’affaires vente
1 5 560 5
2 3,4 500 3
3 3,6 510 5
4 5,6 584 5
5 4,4 530 4
6 4 520 4
7 3,8 524 5
8 4,4 560 6
9 6 570 6
10 6,1 592 7
calcul du coefficient de corrélation entre les dépenses publicitaires et les ventes :
Dépenses Chiffre
x-x̄ (1) y-ȳ (2) (1)×(2) (x-x̄) ² (y-ȳ) ²
publicitaire d’affaires
5 560 0,37 15 5,55 0,1369 225
3,4 500 -1,23 -45 55,35 1,5129 2025
3,6 510 -1,03 -35 36,05 1,0609 1225
5,6 584 0,97 39 37,83 0,9409 1521
4,4 530 -0,23 -15 3,45 0,0529 225
4 520 -0,63 -25 15,75 0,3969 625
3,8 524 -0,83 -21 17,43 0,6889 441
4,4 560 -0,23 15 -3,45 0,0529 225
6 570 1,37 25 34,25 1,8769 625
6,1 592 1,47 47 69,09 2,1609 2209
Totaux 46,3 5450 0 0 271,3 8,881 9346
x̅ 4,63 y̅ 545

271,3
𝑑𝑜𝑛𝑐 𝑟 = = 0,941
√8,881 × 9346
calcul du coefficient de corrélation entre le nombre de points de ventes et les ventes :
De la même démarche on procédera au calcul du coefficient : 𝑟 = 0,746
Donc le facteur de la publicité a une influence plus forte que celui des points de vente.
B. Les séries chronologiques

Une série chronologique est une suite de valeurs prises par une variable au cours du temps.
- Xi exprime le temps (mois, trimestre, année)
- Yi exprime la variable (Chiffre d’affaires, Quantités vendues, etc.).
Une série chronologique présente une courbe qui oscille autour de la droite d’ajustement. Ces
fluctuations, comme on peut le constater sur la figure 2, ont un profil relativement semblable,
marqué par des points au cours du quatrième trimestre et de ceux du premier trimestre.

2000
1800
quantités vendues
1600
1400
1200
1000
800
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trimestres
Cette présentation montre que les ventes sont soumises à une forte saisonnalité et il sera donc
utile de tenir compte de ce facteur afin d’établir les prévisions. Pour cela, deux méthodes seront
traitées, dont chacune permet de prendre en compte la saisonnalité dans les prévisions des
ventes futures. A savoir :
- La méthode des rapports à la moyenne mobile ;
- La méthode du rapport au trend.

1. La méthode des rapports à la moyenne mobile

La méthode consiste à lisser les valeurs par un calcul de moyennes. Plus précisément, on
calcule la moyenne pour les quatre premiers trimestres, puis celle des quatre trimestres suivants
on faisant glisser d’un trimestre. Il est procédé ainsi jusqu’au dernier trimestre de la série. Mais
il est préférable de centrer la moyenne sur un trimestre particulier.
Cette moyenne mobile centrée est obtenue par la formule suivante :
Exemple : Reprenons l’exemple suivant et calculons les moyennes mobiles sur 4 périodes
(l’objectif étant de conserver le centrage de la moyenne) :
Trimestre Rang du C.A.H.T (en Moyenne
trimestre Kdh) mobile
T1 N-2 1 3655 -
T2 N-2 2 3825 -
T3 N-2 3 3450 3813
T4 N-2 4 4285 3837
T1 N-1 5 3725 3849
T2 N-1 6 3952 3850
T3 N-1 7 3420 3861
T4 N-1 8 4319 3868
T1 N 9 3780 3880
T2 N 10 3956 3906
T3 N 11 3512 -
T4 N 12 4429 -
Mode de calcul :
1 1
y1 + y2 + y3 + y4 + 2 y5
MMC = 2
4

 Moyenne mobile T3(N-2)= (T1(N-2)/2 + T2(N-2) + T3(N-2)+T4(N-2)+

T1(N-1)/2)/4
= (3655/2+3825+3450+4285+ 3725/2)/4= 3813
 Moyenne mobile T4(N-2) = (T2(N-2/)2 + T3(N-2) + T4(N-2)+T1(N-2)+
T2(N-1)/2)/4
= (3825/2+3450+4285+ 3725+3952/2)/4= 3837
 Etc.
Présentation de la valeur ajustée par la moyenne mobile

centrée
4050
4000
y = 11,11x + 3785,
3950
Moyennes mobiles
3900
3850
Linéaire (Valeur ajustée)
3800
3750
3700
3650
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Rang du trimestre
Le lissage de la courbe montre un accroissement régulier des ventes dans le temps. On peut
déterminer la tendance de la série chronologique par la méthode des moindres carrés.
𝑦 = 11,11𝑥 + 3785
2. La méthode du rapport au trend.
La méthode du rapport au trend se base sur le calcul des valeurs ajustées qui sont fournies à
partir de l’équation de la droite de tendance générale obtenue soit à l’aide d’un ajustement
linéaire, ou bien par la méthode des moyennes mobiles. Par la suite on procède au calcul des
coefficients saisonniers, qui consiste à déterminer, pour chaque période, la moyenne des
rapports entre la valeur observée et la valeur ajustée correspondante.
Exemple : Restons l’exemple précédent :
Afin de calculer les coefficients saisonniers, trois étapes sont nécessaires :
❶ Calcul des valeurs ajustées à l’aide de l’ajustement linéaire ou des moyennes mobiles
appliquée à la série chronologique :
Equation selon l’ajustement linéaire : 𝑦 = 27,846𝑥 + 3678

Equation selon les moyennes mobiles : 𝑦 = 11,11𝑥 + 3785

Dans l’actuel exemple on a choisi de procéder par le calcul selon l’ajustement linéaire
❷ Calcul du rapport : valeur observée/valeur ajustée :
Trimestre Rang du C.A.H.T (en Valeur Valeur
trimestre Kdh) ajustée observée/Valeur
ajustée ❷
❶
T1 N-2 1 3655 3706 0,9863
T2 N-2 2 3825 3734 1,0245
T3 N-2 3 3450 3762 0,9172
T4 N-2 4 4285 3789 1,1308
T1 N-1 5 3725 3817 0,9758
T2 N-1 6 3952 3845 1,0278
T3 N-1 7 3420 3873 0,8831
T4 N-1 8 4319 3901 1,1072
T1 N 9 3780 3929 0,9622
T2 N 10 3956 3956 0,9999
T3 N 11 3512 3984 0,8815
T4 N 12 4429 4012 1,1039
❸Calcul du coefficient saisonnier (moyenne des rapports de chaque période) :

Année 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
N-2 0,9863 1,0245 0,9172 1,1308
N-1 0,9758 1,0278 0,8831 1,1072
N 0,9622 0,9999 0,8815 1,1039
Moy coefficient 0,9748 1,0174 0,8939 1,1140
Coefficient 0,9748 1,0174 0,8939 1,1140

rectifié

La somme des coefficients saisonniers est égale à 4 (correspondant à 4 trimestres dans

une année). Coefficient rectifié = (coefficient / total coefficient) x 4
Les coefficients saisonniers vont permettre de prévoir les ventes en tenant compte de la
tendance et de la saisonnalité, d’où : Prévision = Valeur ajustée x coefficient saisonnier
Pour effectuer la prévision de l’année suivante (N+1), il faut utiliser l’équation de la droite
d’ajustement et les coefficients saisonniers :
Trimestre Rang Trend Coefficient Prévision
T1 N+1 13 4 040 0,9748 3 938
T2 N+1 14 4 068 1,0174 4 139
T3 N+1 15 4 096 0,8939 3 661
T4 N+1 16 4124 1,1140 4593
TROISIEME PARTIE : LA BUDGETISATION DES VENTES
La budgétisation des ventes permet aux différents responsables de la fonction commerciale

de chiffrer les objectifs à court terme des ventes (quantité, prix, structure des ventes) et
les moyens correspondants à mettre en œuvre.
Elle comprend :
Le budget des ventes : objectifs à atteindre, voire à dépasser ;
Le budget des frais de distribution : consommations de ressources à ne pas dépasser
en principe.
A. L’établissement du budget de ventes

Le budget des ventes constitue la pièce maîtresse de la gestion budgétaire : il est à la
fois déterminant pour l’élaboration des autres budgets et constitue les principales recettes
futures de l’entreprise.
Pour permettre une exploitation et un contrôle efficaces des prévisions des ventes en
quantité et en valeur le budget des ventes fait l’objet de plusieurs ventilations.

Les différents budgets des ventes sont ensuite regroupés dans un budget global des
ventes qui est soumis à la direction générale pour approbation.
La ventilation par période :
Est la répartition dans le temps des ventes ; ce type de décomposition est nécessaire pour un
contrôle efficace des réalisations.
Très souvent, le mois ou le trimestre est retenu comme période de ventilation, en revanche
grâce aux logiciels informatiques spécialisés, des périodes plus courtes sont de plus en plus
utilisées.
La répartition par période implique la prise en charge de la structure saisonnière de l'entreprise,
autrement dit on doit déterminer des coefficients saisonniers pour ajuster les prévisions.
La ventilation par région :

Elle désigne la répartition des ventes prévisionnelles selon un découpage géographique du
marché de l'entreprise (par ville, par quartier.....).
Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de connaître le
comportement de la demande sur chaque région et d'y contrôler ses responsables (représentants,
commerciaux...).
Très souvent la ventilation se fait en s'alignant sur le découpage utilisé par la direction
commerciale

La ventilation par produit

Cette présentation permet à l'entreprise de mieux connaître l'évolution de ses produits ou de sa
gamme de produits.
Il est possible d’utiliser un seul document pour les trois ventilations :
Canaux de
Canal 1 Canal 2 Canal 3
distribution
Périodes
Janvier Février Mars Janvier Février Mars ……
Produits CA
Produit A
Produit B
Produit C
………
Totaux

B. l’élaboration du budget des frais de distribution

Les moyens utilisés au niveau de la distribution des produits entrainent des dépenses qui
doivent également être prévues : publicité, salaires et commissions des commerciaux, frais de
déplacement, frais de transport et de livraison, charges d’amortissements des véhicules et du
matériel de ventes,….
Le budget des frais de distribution est étroitement lié au budget des ventes, il comprend
l’ensemble des charges relatives :
 A L’ETUDE DE MARCHE
 A LA PROMOTION DES VENTES
 A LA PUBLICITE
 A L’ADMINISTRATION DES VENTES
 AU CONDITIONNEMENT ET A L’EXPEDITION DES PRODUITS
 AUX SERVICES APRES-VENTE
Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise, partant de cette
logique, on distingue généralement deux types de frais de distribution :
Les frais variables :
Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, frais
d'emballages....
Les frais fixes :
Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les
amortissements des matériaux de distribution.....
Ces charges peuvent augmenter « par paliers » à cause des investissements de l'entreprise
correspondant à de nouvelles capacités de distribution.
Tableau de présentation :

C. Le contrôle des ventes et des frais de distribution

Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions et à analyser les
écarts afin d’en comprendre la cause pour y remédier (écart défavorable) ou pour d’en tirer
avantage (écart favorable). Selon la façon dont le budget a été établi, l’analyse des écarts
portera sur le montant du chiffre d’affaires ou de la marge sur coût standard. La méthode est
identique dans les deux cas.
Le contrôle budgétaire des ventes et des frais de distribution consiste à confronter :
– les réalisations provenant de la comptabilité générale (chiffre d’affaires réalisé,
charges constatées…) et de la comptabilité de gestion (coût de distribution, coût de
l’activité conditionnement…) ;
– aux prévisions issues des deux budgets.
Le contrôle budgétaire des ventes peut être mené de la manière suivante :
a) Définition de l’écart :
Les écarts constituent des indicateurs priviligiés pour le contrôle de gestion .

b) Analyse des écarts :

L’analyse des écarts consiste à décomposer chacun d’entre eux afin de :
 Mettre en évidence les causes des différences constatées ;
 Rechercher les responsabilités ;
 Juger de l’ampleur du phénomène observé ;
 Prendre les mesures correcives appropriées si nécessaire.
Des écarts positifs représentent des recettes supplémentaires ; ils seront donc qualifiés de boni.
Des écarts négatifs représentent des manques à gagner ; ils seront qualifiés de mali.
 L’écart de chiffre d’affaires est la différence entre le chiffre d’affaires réel et le chiffre
d’affaires prévu.
 L’écart de marge est la différence entre la marge sur coût préétabli de la production
réelle et la marge sur coût préétabli de la production prévue.
A. L’écart relatif au chiffre d’affaire :

 L’ecart total :
Lorsqu’un suivi des ventes a été mis en place, le controleur de gestion dispose, a posteriori, de
données préétablies et réelles.
Ecart total = ventes réelles – ventes prévues = QrPr – QpPp
un écart positif indique un accroissement du chiffre d’affaire par rapport aux prévisions.
Inversement, un écart négatif indique une perte de recettes.
 La méthode de décomposition de l’écart total :
Peut etre du à deux éléments : le prix de vente et la quantité.
On obtient les formules suivantes :
Ecart = CA réel – CA prévisionnel = Pr *Qr - Pp * Qp
dont :
 Un écart sur prix (E/P) = (Prix réel – Prix prévu) x Quantité Réelle
 Un écart sur quantité (E/Q) = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix Prévu
 La décomposition de l’écart sur quantité

Cet écart sur quantité globale se décompose en :
 Un écart sur volume vendu qui évlue l’écart de quantité au prix moyen pondéré prévu :
Ecart sur volume = Quantités réelles – Quantités prévues x prix moyen prévu des ventes prévues
Evol =(Qr - Qp) Pp
 Un écart sur composition des ventes (ou écart de mix) dont la différence de structure
modifie les valeurs des prix moyen pondérés. Cet écart de prix est qualifiés par les
quantités réelles :
Ecart sur composition = Prix moyen prévu des ventes réelles – Prix moyen prévu des ventes prévu x
Qtités réelles
Emix = (Ppr – Pp) Qr

 Critique de l’écart de chiffre d’affaires :

Les analystes préfèrent mener une analyse d’écart de marge à une analyse d’écart de chiffre
d’affaires qui ne suffit pas à apprécier la performance. En effet, un changement de la
composition des ventes peut contribuer à l’accroissement du chiffre d’affaires au détriment du
résultat de l’entreprise quand le « mix » favorise les produits ou services à faible marge.
B. L’écart de marge
Est analysé à partir de la marge unitaire sur coût préétabli, afin d’isoler l’effet prix, l’effet coût
étant pris en compte dans l’analyse des écarts sur coûts. On note donc :
MR = R − CUp et MP = P − CUp
Exemple de présentation :

CAS PRATIQUE
A. Enoncé du problème
La société des équipements de Bâtiments modulaires (SEBM) est une entreprise industrielle
Française implantée à Rabat. Elle a pour activité la fabrication des modules d’échafaudages vendus à
une clientèle d’entreprisesdu bâtiment située dans quatre régions : Casablanca, Oujda, Rabat, Mekhnès.
Les produits fabriqués par la SEBM sont :
Echafaudages classiques
Produit traditionnel. Chaque échafaudage est constitué d’un nombre variable de modules
identiques.
Chaque module comprend :
- quatre tubes métalliques avec équerres ;
- une plate-forme en plastique ;
- une rambarde de protection en plastique.
Echafaudages mobiles
Produit de conception nouvelle.
Chaque échafaudage comprend :
- une plate-forme de base munie de roues et motorisée, que la SEBM achète chez un sous-traitant ;
- un nombre variable de modules analogues aux modules classiques, mais utilisant des tubes moins
œuvrés.
La SEBM est composée de 85 personnes. Son organigramme se présente comme suit :

Organigramme de la SEBM
DIRECTEUR
GENERAL
2 Secrétaires
CONTRÔLEUR DE
GESTION
CHEF COMPTABLE DIRECTEUR DIRECTEUR

ET FINANCIER COMMERCIAL TECHNIQUE
- 1 Comptable paye - 1 Secrétaire commercial 2 Secrétaires

- 1 Comptable général - 15 Vendeurs
- 1 Comptable analytique - 3 Livreurs
CHEF DES CHEF DU Bureau CHEF D’ATELIER CHEF D’ATELIER

APPROV. D’ETUDES USINAGE TUBES MOULAGEPLASTIQUE
- 1 Secrétaires - 1 Ingénieur - 3 Chefs d’équipe - 2 Chefs d’équipe
- 3 Equipe de 8 - 2 Equipe de 8
- 2 Magasiniers - 2 Agents

Le 1er octobre 2012, le contrôleur de gestion de la SEBM, après avoir établi le bilan
prévisionnel pour l’année 2012, lance la campagne des budgets de l’année 2013.
Pour ce faire, il envoie à chacune des directions de la société les indications nécessaires
et leur demande de bien vouloir lui communiquer avant la fin du mois d’octobre 2012, pour
coordination et synthèse, les données nécessaires pour l’établissement des différents budgets
prévisionnels de l’année 2013.
Vous êtes affecté au service de contrôle de gestion de laSEBM en qualité de stagiaire et il

vous est demandé de dresser le budget prévisionnel des ventes pour l’année 2013. A cet
effet, le responsable du pôle commercial de la société vous a communiqué, compte tenu de son
appréciation économique nationale et régionale, les informations suivantes.
Annexe1 : Historique des ventes

Les quantités vendues au cours des quatre dernières années sont les suivantes :
 Echafaudages classiques
Trimestres 1er 2ème 3ème 4ème

Années
2009 1 000 1 200 1 400 1 150
2010 1 050 1 350 1 500 1 300
2011 1 100 1 450 1 700 1 400
2012 1 250 1 650 1 850 1 550
 Echafaudages mobiles

Années
2009 1 220 1 110 1 770 1 560
2010 1710 1 370 1 130 1 530
2011 1 160 1 500 2 000 2 240
2012 1 330 1 530 1 850 2 100
L’expérience des années précédentes a montré :

- Qu’en moyenne, ces indications pouvaient être considérées comme valables
- Que les ventes des produits sont saisonnières.

Annexe2 : Pourcentages de distribution des produits par région
Régions Echafaudages Echafaudages

classiques mobiles
Casablanca 47 % 42 %
Oujda 12 % 13 %
Rabat 28 % 25 %
Mekhnès 13 % 20 %
Pourcentages de distribution des produits par trimestre

Echafaudages classiques Echafaudages mobiles
Oujda Casa Rabat Mekhnès Oujd Casa Rabat Mekhnès

a
1er Trimestre 20 % 15 % 25 % 25 % 20 % 20 % 25 % 25 %
ème
2 Trimestre 30 % 20 % 20 % 20 % 15 % 15 % 20 % 20 %
3ème Trimestre 35 % 40 % 25% 35 % 30 % 25 % 20 % 20 %
4ème Trimestre 15 % 25 % 20% 20% 35 % 40 % 35 % 35 %
Annexe3 : Données commerciales concernant les ventes

La direction commerciale, compte tenu des études qu’elle a effectuées, prévoit que le
prix de vente unitaire des « échafaudages classiques » pendant l’année 2013 ne pourra dépasser
6 400 DH, par contre, en ce qui concerne les « échafaudages mobiles », leur prix de vente de
l’année 2 000 de 4 400 DH pourra être maintenu pendant l’année 2013.
Par ailleurs, le mode de rémunération des agents commerciaux est le suivant :
- d’une part un fixe de 14 000 DH mensuels (charges comprises) ;
- d’autre part un intéressement au chiffre d’affaires réalisé de 8 % jusqu’à 50 Millions de
DH, 10 % de 50 Millions à 65 Millions de DH et de 15 % au-delà de 65 000 000 de
DH.
Il n’est pas prévu d’accroître la force de vente. Celle-ci comprendra donc 3 personnes à
Mekhnès, 6personnes à Casablanca, 2personnes à Oujda et 4 personnes à Rabat.

Enfin, pour soutenir leurs efforts, les responsables des quatre agences ont demandé
qu’un budget de publicité leur soit attribué ; il semble à la direction commerciale qu’un budget
global de 5 % environ du chiffre d’affaires puisse être dégagé.
A la fin de l’année et en raison de la concurrence, les prix de vente réels, après réductions
commerciales ont été les suivants :
- Echafaudages classiques : 6 150 DH
- Echafaudages Mobiles : 4 280 DH
Les charges de structure sont restées conformes aux prévisions.
Annexe 4 : Ventes réalisées

Ventes réalisées et constatées à la fin de l'année sont les suivantes :
T1 T2 T3 T4 Total
Oujda
Echafaudages classiques 265 200 230 220 915
Echafaudages Mobiles 220 300 260 350 1 130
Casablanca
Echafaudages classiques 760 820 690 980 3 250
Rabat
Echafaudages classiques 530 510 520 460 2 020
Mekhnès
Echafaudages classiques 230 280 250 240 1000
B. Résolution
Phase 1 : Prévision des ventes de 2013
Pour l’entreprise SEBM, la méthode qui convient le mieux pour la détermination des
ventes prévisionnelles compte tenu de son activité est la méthode des coefficients saisonniers.

En considérant que les tendances antérieures des ventes de l’entreprise sont censées se
maintenir, cette prévision s’effectuera par conséquent sur la base des ventes des quatre
dernières années.
1- Détermination du trend par la méthode des moindres carrés
La droite du trend est exprimée sous la forme Y = aX + b

Echafaudages classiques
xi yi   
Trimestres Ventes
xi  x y i  y ( xi  x) 2 XY Ti Coef.
1 1 000 -7,5 -369 56,25 2765,625 1101,825 0,91

2 1 200 -6,5 -169 42,25 1096,875 1137,415 1,06
3 1 400 -5,5 31 30,25 -171,875 1173,005 1,19
4 1 150 -4,5 -219 20,25 984,375 1208,595 0,95
5 1 050 -3,5 -319 12,25 1115,625 1244,185 0,84
6 1 350 -2,5 -19 6,25 46,875 1279,775 1,05
7 1 500 -1,5 131 2,25 -196,875 1315,365 1,14
8 1 300 -0,5 -69 0,25 34,375 1350,955 0,96
9 1 100 0,5 -269 0,25 -134,375 1386,545 0,79
10 1 450 1,5 81 2,25 121,875 1422,135 1,02
11 1 700 2,5 331 6,25 828,125 1457,725 1,17
12 1 400 3,5 31 12,25 109,375 1493,315 0,94
13 1 250 4,5 -119 20,25 -534,375 1528,905 0,82
14 1 650 5,5 281 30,25 1546,875 1564,495 1,05
15 1 850 6,5 481 42,25 3128,125 1600,085 1,16
16 1 550 7,5 181 56,25 1359,375 1635,675 0,95
∑= 136 ∑= 21900 ∑=340 ∑=12100
On obtient à partir de ce tableau :
x : 136 / 16  8,5
y : 21900 / 16  1368 ,75

a: 12 100 / 340=35,59
b: 1368,75 - (35,59 x 8,5)=1 066,24
D’où Ti = Y = aX + b Ti = 35,59 Xi + 1066,24
Echafaudages mobiles
xi yi    XY Ti Coef.
Trimestres Ventes
xi  x yi  y ( xi  x) 2
1 1 220 -7,5 -349,38 56,25 2620,35 1285,8 0,95

2 1 110 -6,5 -459,38 42,25 2985,97 1323,6 0,84
3 1 770 -5,5 200,62 30,25 -1103,41 1361,4 1,30
4 1 560 -4,5 -9,38 20,25 42,21 1399,2 1,11
5 1 710 -3,5 140,62 12,25 -492,17 1437 1,19
6 1 370 -2,5 -199,38 6,25 498,45 1474,8 0,93
7 1 130 -1,5 -439,38 2,25 659,07 1512,6 0,75
8 1 530 -0,5 -39,38 0,25 19,69 1550,4 0,99
9 1 160 0,5 -409,38 0,25 -204,69 1588,2 0,73
10 1 500 1,5 -69,38 2,25 -104,07 1626 0,92
11 2 000 2,5 430,62 6,25 1076,55 1663,8 1,20
12 2 240 3,5 670,62 12,25 2347,17 1701,6 1,32
13 1 330 4,5 -239,38 20,25 -1077,21 1739,4 0,76
14 1 530 5,5 -39,38 30,25 -216,59 1777,2 0,86
15 1 850 6,5 280,62 42,25 1824,03 1815 1,02
16 2 100 7,5 530,62 56,25 3979,65 1852,8 1,13
∑=136 ∑=25 110 ∑=340 ∑=12855
On obtient à partir de ce tableau :
x : 136 / 16  8,5
y : 25110 / 16  1569 ,38

a: 12855 / 340 = 37,8

b: 1569,38 - (37,8 x 8,5)=1 248
D’où Ti = Y = aX + b Ti = 37,8 X + 1 248
2- Détermination des coefficients saisonniers

Années
2009 0,91 1,06 1,19 0,95
2010 0,84 1,05 1,14 0,96
2011 0,79 1,02 1,17 0,94
2012 0,82 1,05 1,16 0,95
Totaux 3,36 4,18 4,66 3,81
Coeff. moyens (Cj) 0,84 1,045 1,165 0,9525

Années
2009 0,95 0,84 1,30 1,11
2010 1,19 0,93 0,75 0,99
2011 0,73 0,92 1,20 1,32
2012 0,76 0,86 1,02 1,13
Totaux 3,63 3,55 4,27 4,55
Coeff. moyens (Cj) 0,91 0,89 1,06 1,13
Interprétation :
D’après les deux tableaux ci-dessus, les coefficients saisonniers mesurent l’influence
saisonnière sur les ventes de chaque période (trimestres).
On constate ainsi que pour les « échafaudages classiques », le 3ème trimestre est marqué
par le coefficient le plus élevé soit 1,165 ce qui signifie que l’entreprise SEBM réalise le plus
de vente au cours de ce trimestre en question.

De même, pour les « échafaudages mobiles », le coefficient le plus élevé est observé au
4ème trimestre (1,13).
3- Détermination des ventesprévisionnellesde l’année 2013

Pour la détermination des ventes prévisionnelles de l’année 2013 on utilise les
coefficients saisonniers moyensCj.
xi Ti Yi= Cj x Ti
17 1 671,27 1 403,87
18 1 706,86 1 783,67
19 1 742,45 2 029,95
20 1 778,04 1 693,58
Totaux - 6 910
xi Ti Yi= Cj x Ti
17 1 890,6 1 720,45
18 1 928,4 1 716,28
19 1 966,2 2 084,17
20 2004 2 264,62
Totaux - 7 785
Ventes prévisionnelles par Région pour 2013

A partir des Pourcentages de distribution des produits par région on va déterminer les
Ventes prévisionnelles par Région pour 2013 :
Echafaudages classiques Echafaudages mobiles
Casablanca 3 248 3 370

Oujda 829 1 012
Rabat 1935 1 946
Mekhnès 898 1 657
Totaux 6 910 7 785

Phase 2 : Budgétisation des ventes de 2013

A l’aide des informations communiquées par la direction commerciale en annexe et
compte tenu des prévisions établies plus haut, nous allons dresser le budget de ventes
prévisionnel pour 2013.
D’après les données de ventes de la direction commerciale :
Le Prix de vente unitaire est de 6400 DH pour les échafaudages classiques
Pour les échafaudages mobiles le prix de vente est de 4 400 DH .
Budget des ventes
Echafaudages classiques Echafaudages Mobiles Total
Oujda 5 305 600 4 452 800 9 758 400

- 1er Trim. 1 056 000 888 800 1 944 800
- 2ème Trim. 1 600 000 660 000 2 260 000
ème
-3 Trim. 1 856 000 1 342 000 3 198 000
- 4ème Trim. 793600 1 562 000 2 355 600
Casablanca 20 787 200 14 388 000 53 175 200
- 1er Trim. 3 116 800 2 877 600 5 994 400
- 2ème Trim. 4 153 600 2 156 000 6 309 600
- 3ème Trim. 8 320 000 3 599 200 11 919 200
- 4ème Trim. 5 196 800 5 755 200 10 952 000
Rabat 12 384 000 9 442 400 21 826 400
- 1er Trim. 3 091 200 3 014 000 6 105 200
- 2ème Trim. 2 476 800 1 711 600 4 188 400
- 3ème Trim. 4 339 200 1 711 600 6 050 800
- 4ème Trim. 2 476 800 3 005 200 5 482 000
Mekhnès 5 747 200 6 850 800 12 598 000
- 1er Trim. 1 433 600 1 716 000 3 149 600
- 2ème Trim. 1 152 000 1 368 400 2 520 400
- 3ème Trim. 2 009 600 1 368 400 3 378 000
ème
-4 Trim. 1 152 000 2 398 000 3 550 000
C. A global 44 224 000 35 134 000 79 358 000
par produit

Budget des frais commerciaux

1- Fixe des agents : 14 000 x 12 x 15 agents 2 520 000
2-Intéressement : 8% de 50MDH + 10% de 15MDH+ 15% de 14 358 000 DH 7 654 700
3-budget de publicité : 5% x 79 358 000 3 967900
Total 14 142 600
Phase 3 : L’analyse des écarts
Prévisions Réalisations Ecarts

Qté PU Mnt Qté PU Mnt + boni - mali
Oujda
Echaf classiques 829 6 400 5 305 600 915 6 150 5 627 250 321 650 -
Echaf Mobiles 1 012 4 400 4 452 800 1 130 4 280 4 836 400 383 600 -
Casablanca
Echaf classiques 3 248 6 400 20 787 200 3 250 6 150 19 987 500 - 799 700
Echaf Mobiles 3 270 4 400 14 388 000 3 400 4 280 14 552 000 164 000 -
Rabat
Echaf classiques 1 935 6 400 12 384 000 2 020 6 150 12 423 000 39 000 -
Echaf Mobiles 2 146 4 400 9 442 400 2 180 4 280 9 330 400 - 112 000
Mekhnès
Echaf classiques 898 6 400 5 747 200 1000 6 150 6 150 000 402 800 -
Echaf Mobiles 1 557 4 400 6 850 800 1 690 4 280 7 233 200 382 400 -
Total 15556 - 79 358 000 17870 - 100 742800 1 693450 911 700
Ecart total 781 750

Décomposition des écarts sur ventes
 Ecart des échafaudages classiques :

Ecart sur prix (E/P) = ( Pr – Pp ) x Qr
= ( 6 150 – 6400 ) x 7 185 = 1 796 250Défavorable
Ecart sur quantité (E/Q) = ( Qr - Qp ) x Pp

= ( 7 185 – 6 910) x 6400 = 1 760 000 Favorable
 Ecart des échafaudages Mobiles

Ecart sur prix (E/P) = ( Pr – Pp ) x Qr
= ( 4280 – 4400 ) x 8 400 = 1 008 000 Défavorable
Ecart sur quantité (E/Q) = ( Qr - Qp ) x Pp

= ( 8400 - 7985) x 4400 = 1 826 000 Favorable
Ecart globale = 781 750 Favorable.

CONCLUSION
La gestion budgétaire des ventes est la phase « pivot » du réseau des budgets de l'entreprise.
Il semble indispensable de commencer par définir des ventes, puis d’en déduire la production et
les approvisionnements à réaliser, ainsi que les frais de structure et les dépenses
d’investissements à engager.
La prévision des ventes est à la source du problème que l’on retrouve le plus souvent dans
l’établissement de prévisions financières et qui est celui d’estimer l’effet des ventes prévues sur
les dépenses et les éléments d’actif et de passif de l’entreprise. On peut estimer cet effet par
diverses méthodes. Mais la meilleure méthode d’estimation dépend non seulement de la
structure de l’entreprise mais également de son activité.
Les buts attribués au contrôle budgétaire apparaissent comme des solutions aux problèmes
rencontrés. Si une entreprise, utilisant le contrôle budgétaire à des fins de prévision-
planification, se met subitement à évaluer ses gestionnaires avec des budgets, il est
vraisemblable que des incohérences naîtront de cette situation. Cet exemple illustre pourquoi
les budgets sont souvent critiqués. Le contrôle budgétaire ne peut satisfaire tous les besoins de
l’entreprise, celle-ci semble devoir choisir une application en fonction de ses propres
préférences mais aussi des contraintes qui se posent à elle. C’est sans doute pour avoir oublié
cela qu’un certain nombre d’entreprises construisent des systèmes qui s’avèrent inadéquats.

BIBLIOGRAPHIE
Auteurs Titre ouvrage Edition
Alazard C. et S. Contrôle de gestion Dunod, 6e éd.,

Sépari 2004.
ALAZARD Claude, DCG 11Contrôle de gestion DONUD 2ème

SÉPARI Sabine édition 2010
BERLAND Nicolas, Le contrôle de gestion, perspectives stratégiques et Pearson

Yves DE RANGER managériales Education 2010
Boisselier P.et Le contrôle de gestion Vuibert 2013

Chalençon L.
Bouquin Henri LA MAITRISE DES BUDGETS DANS -

L'ENTREPRISE
Cordier R. La gestion budgétaire -
DORIATH Brigitte Contrôle de gestion Dunod 5e

édition
DORIATH Brigitte Le contrôle de gestion en 20 fiches DUNOD 5ème

édition 2008
Doriath Brigitte Comptabilité et gestion des Organisations Dunod 6e

Michel Lozato édition
GIRAUD Françoise Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance 2e édition

et SAULPIC Olivier
Grandguillot L’essentiel du Contrôle de gestion 2014 Gualino 8e

Béatrice et Françis édition
HORNGREN Contrôle de gestion et gestion budgétaire Pearson

Charles, BHIMANI Education
Alnoor
LÖNING Hélène, Le contrôle de gestion des outils aux pratiques DONUD 4ème
MALLERET organisationnelles édition 2013
Véronique
 Articles : Séries chronologiques - Nino Silverio Support de cours provisoire pour l’unité de
valeur “Mathématiques et statistiques” destiné aux classes du BTS Comptabilité-Gestion
de l’ECG.

Table des matières

Sommaire ................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 3
PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES .................................................. 4
A. Le budget ....................................................................................................................................... 4
B. La gestion budgétaire ................................................................................................................... 5
a) Définition ................................................................................................................................... 5
b) Les types de budgets ................................................................................................................. 6
C. Le budget des ventes..................................................................................................................... 7
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION PREVISIONELLE DES VENTES ............................................. 8
A. La prévision des ventes ................................................................................................................ 8
B. Les principales méthodes de prévision des ventes .................................................................... 9
a) Méthodes qualitatives............................................................................................................... 9
b) Méthodes quantitatives (statistiques) ..................................................................................... 9
A. L’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés................................................ 10
B. Les séries chronologiques....................................................................................................... 18
TROISIEME PARTIE : LA BUDGETISATION DES VENTES ........................................................... 22
A. L’établissement du budget de ventes ........................................................................................ 22
B. l’élaboration du budget des frais de distribution .................................................................... 25
C. Le contrôle des ventes et des frais de distribution ................................................................... 26
a) Définition de l’écart : ............................................................................................................. 26
b) Analyse des écarts : ................................................................................................................ 27
A. L’écart relatif au chiffre d’affaire :....................................................................................... 27
B. L’écart de marge .................................................................................................................... 29
CAS PRATIQUE ..................................................................................................................................... 30
A. Enoncé du problème ..................................................................................................................... 30
B. Résolution..................................................................................................................................... 34
CONCLUSION ........................................................................................................................................ 42
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................... 43


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Université Mohammed V – Rabat

Faculté des Sciences Juridiques

Sadki Ilham Encadré par :

Tharif Ouijdane M. HASSAINATE

Zghari Fatima Zahra Mohammed Saber

Année universitaire : 2014/2015

PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

DEUXIEME PARTIE : LA GESTION PREVISIONELLE DES VENTES

A. La prévision des ventes

TROISIEME PARTIE : LA BUDGETISATION DES VENTES

A. L’établissement du budget de ventes

Contrôle de gestion Page 2

Budgets déterminants Budgets résultants

Budget de la Budget des Budget de

Budget des ventes Budget des charges

Contrôle de gestion Page 3

PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

Contrôle de gestion Page 4

Contrôle de gestion Page 5

Contrôle de gestion Page 6

C. Le budget des ventes

Contrôle de gestion Page 7

DEUXIEME PARTIE : LA GESTION PREVISIONELLE DES VENTES

A. La prévision des ventes

Contrôle de gestion Page 8

B. Les principales méthodes de prévision des ventes

b) Méthodes quantitatives (statistiques)

Contrôle de gestion Page 9

A. L’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés

Contrôle de gestion Page 10

3,4 500 1700 11,56

3,6 510 1836 12,96

5,6 584 3270,4 31,36

4,4 530 2332 19,36

3,8 524 1991,2 14,44

4,4 560 2464 19,36

6,1 592 3611,2 37,21

Total 46,3 5450 25504,8 223,25

Moyenne 4,63 545

Contrôle de gestion Page 11

25504,8 − (10 × 4,63 × 545)

Influence des dépences publicitaires sur l'évolution du CA

Avantages et limites : les avantages de la méthode sont relativement nombreux : objectivité du

Contrôle de gestion Page 12

2. Ajustement par une fonction exponentielle

Exemple : les données d’une série chronologiques de la société Toutenstock :

Contrôle de gestion Page 13

2 1100 7,00307 4 14,00613

3 1130 7,02997 9 21,08992

4 1260 7,13887 16 28,55547

5 1180 7,07327 25 35,36635

6 1300 7,17012 36 43,02072

7 1350 7,20786 49 50,45502

8 1500 7,31322 64 58,50576

9 1300 7,17012 81 64,53108

10 1400 7,24423 100 72,44228

11 1600 7,37776 121 81,15535

12 1750 7,46737 144 89,60845

13 1500 7,31322 169 95,07187

14 1650 7,40853 196 103,71943

15 1720 7,45008 225 111,75119

16 1870 7,53369 256 120,53910

Total 136 22610 115,80913 1496 996,72586