Académie de L'entrepreneuriat Et de L'innovation, La Résilience Entrepreneuriale, Un Nouvel Enjeu de Formation Cairn - Info

La résilience entrepreneuriale, un nouvel enjeu de formation ? | Cairn.
info 31/03/2021 18(03
La résilience entrepreneuriale, un nouvel enjeu de

formation ?
Académie de l’entrepreneuriat et de l’innovation, J-F. Sattin,
C. Léger-Jarniou, D. Chabaud, S. Sammut, A. Maus, N.
Schieb-Bienfait, A. Hamelin, M. Pfiffelmann, A. Marin, P.
Brenet, V. François, S. Foliard, S. Loup, H. Yezza, F. Pratlong,
V. Favre-Bonté, M. Bernasconi, C. Verzat, B. Deschamps, J.
De Freyman, C. Poroli, S. Emin, L. Alexandre, N. Lameta, J.
Rénouf, E. Krieger, C. Loué
Dans Revue française de gestion 2020/8 (N° 293), pages
219 à 231
Article
A lors que les prévisions économiques sont sombres, et que la crise de la

Covid-19 a des effets dévastateurs sur la dynamique entrepreneuriale, les
jeunes récemment lancés dans l’aventure entrepreneuriale s’interrogent
1
sur leur capacité à rebondir. Or, le contexte français est marqué par un
engagement majeur en faveur de l’entrepreneuriat-étudiant. Beaucoup de
jeunes ont désormais accès au statut d’étudiant-entrepreneur qui leur
https://www-cairn-info.ressources.univ-poitiers.fr/revue-francaise-de-gestion-2020-8-page-219.htm Page 1 sur 24

La résilience entrepreneuriale, un nouvel enjeu de formation ? | Cairn.info 31/03/2021 18(03
permet de bénéficier d’une formation – le D2E : diplôme d’établissement

étudiant-entrepreneur – qui allie outils pédagogiques et accompagnement
actif des étudiants par des professionnels et des universitaires.
Dans quelle mesure cette formation permet-elle à ces étudiants- 2

entrepreneurs de développer leur capacité de futurs entrepreneurs à
rebondir ? La question est délicate. Dans ce contexte d’incertitude radicale,
qui a profondément bouleversé les repères des entrepreneurs ainsi que les
écosystèmes entrepreneuriaux, il convient de définir ce que recouvre cette
capacité à rebondir, que d’aucuns désignent par la résilience. Si la
mobilisation de ce concept en gestion est relativement récente, elle peut être
définie comme la capacité à faire face à l’inattendu (Begin et Chabaud, 2010)
ou encore à s’adapter à des situations risquées ou stressantes (Cyrulnik,
2002 ; Bernard et Dubard-Barbosa, 2016). Dans cette perspective la résilience
entrepreneuriale est la capacité de l’entrepreneur à faire face à des
traumatismes ou à des chocs pour parvenir à rebondir ensuite en maintenant
son projet actif.
Forte d’une expérience de plus de 20 années, l’Académie de l’Entrepreneuriat 3

et de l’Innovation (AEI) a choisi de se saisir de cette question en initiant une
réflexion collective auprès de ses membres.
Après avoir précisé la notion de résilience entrepreneuriale nous présentons, 4

à partir des résultats d’une enquête Delphi, les outils pédagogiques
susceptibles de développer cette capacité, avant de souligner les enjeux
existants autour de l’accompagnement en distanciel pour favoriser la
résilience entrepreneuriale chez les étudiants-entrepreneurs, le distanciel
pouvant remettre en cause dans une certaine mesure la portée des outils
pédagogiques considérés. Enfin, nous concluons brièvement sur un
ensemble de recommandations à destination du décideur public.
I – La résilience entrepreneuriale

La capacité des individus à rebondir est déterminée à la fois par les éléments 5
contextuels et leur psychologie. Au-delà des effets directs sur l’activité
économique, la crise de la Covid-19 révèle le contexte d’incertitude radicale
dans lequel les entrepreneurs évoluent au quotidien. Dans ce contexte, le
manque d’information directe pousse les individus à surévaluer les risques et
cela d’autant plus que ceux-ci sont médiatisés (Packard et al., 2017). De plus,
la situation de crise actuelle s’accompagne d’événements à fréquence rare
associés à une perte importante. Or, c’est en particulier en matière de pertes
ou de gains rares que les comportements des entrepreneurs s’éloignent des
comportements usuels. Slovic et al. (1981) ont par exemple mis en évidence
que, face aux pertes rares, le décideur tendrait soit à négliger totalement
cette perte, soit à l’exagérer considérablement. Ce contexte spécifique
d’incertitude tend aussi à augmenter l’aversion aux pertes et réduit la
propension d’un entrepreneur à saisir une opportunité (McKelvie et al., 2011).
De plus, la peur augmente la perception du risque et diminue l’attrait perçu
de l’opportunité (Welpe et al., 2012). Dès lors, la prise de risque se fait
hésitante, ralentissant d’autant la reconstruction des projets
entrepreneuriaux et ce, malgré les biais de perception caractéristiques des
entrepreneurs qui, comme l’optimisme, peuvent constituer des leviers de
[4]
rebond . Dans cette perspective, les entrepreneurs développent alors
souvent des comportements effectuaux (Sarasvathy, 2001), sur la base
d’expérimentations mobilisant les ressources à leur disposition – humaines,
financières ou de réseaux – pour s’adapter et développer des solutions les
moins engageantes possibles (Sarrouy-Watkins, 2019). La crise brouille les
repères, elle peut être vue par certains entrepreneurs installés à la fois
comme une source de contraintes et d’opportunités. Si de nouveaux espaces
entrepreneuriaux se sont ouverts, par exemple dans le numérique, qui
suscitent l’adaptation des processus organisationnels et favorise l’accès à de
nouveaux marchés, soulignons également que cette situation traumatique et
inédite conduit les individus à s’interroger sur leurs priorités. Or, une
spécificité de la crise actuelle est d’avoir des conséquences qui s’expriment en
termes de mortalité, rappelant à chacun la fragilité de l’existence et la
nécessité du « vivre ensemble ». Dès lors, pour reconstruire du sens,
l’entrepreneur « va puiser dans les croyances, valeurs et routines partagées »
(Maurel, 2010). Il pourra aussi se ressourcer dans son tissu social (Julien et

Schmitt, 2008), ou dans sa pratique spirituelle (Godwin et al., 2016). Cela peut
le conduire à réviser ses projets de développement personnels et
professionnels, en laissant par exemple plus de place aux objectifs familiaux
ou à des projets à portée plus collective, autour de préoccupations
environnementales, locales ou solidaires.
Ces aspects cognitifs sont à mettre au regard de la résilience de 6

l’entrepreneur, pour mieux analyser la façon dont l’individu rebondit. À cette
fin, nous transposons l’analyse de Begin et Chabaud (2010) au niveau
individuel, et nous supposons que la résilience entrepreneuriale s’exprime
lors d’un processus qui comprend les trois étapes suivantes :
– une première phase à très court terme, de type réflexe, dans laquelle 7
l’entrepreneur subit le choc et s’adapte, qui renvoie à une capacité
d’absorption,
– une deuxième phase d’adaptation à plus long terme qui nécessite de
repenser le projet entrepreneurial pour faire face au nouveau contexte, ce
qui peut entraîner un « pivotement », ce qui renvoie à une capacité de
renouvellement,
– une troisième phase qui induit un processus de légitimation des
actions prises précédemment au sein d’un projet plus vaste, ainsi qu’une
meilleure appréhension de ses capacités par l’entrepreneur, notamment
face à la crise qui renvoie à une capacité d’appropriation.
À ce titre on pourrait donc considérer que la résilience entrepreneuriale 8

combine 3 capacités : d’absorption, de renouvellement et d’appropriation. Par
ailleurs si la résilience entrepreneuriale est liée à l’individu/entrepreneur,
Bernard et Dubard-Barbosa (2016) rappellent aussi l’importance des « tuteurs
de résilience », notion qui « renvoie à celle de soutien social, de main tendue,
de bienveillance, de lien social » (ibid., p. 103). Famille, amis, et partenaires
permettent ainsi de bénéficier d’écoute, de solidarité, voire de moyens
financiers pour surmonter l’épreuve et se repositionner, comme cela a été
observé pour les entreprises familiales lors de la crise de 2008 (Bauweraerts
et Colot, 2014).

Si les acteurs publics ont un rôle à jouer parmi ces tuteurs de résilience 9
entrepreneuriale – notamment en mettant en place des actions de soutien à
l’économie – il importe de souligner le rôle des dispositifs de formation afin
de développer la résilience entrepreneuriale. Dans quelle mesure les outils
pédagogiques et l’accompagnement utilisés sont-ils adaptés pour développer
les trois capacités associées à la résilience entrepreneuriale des étudiants-
entrepreneurs ?
Les formations en entrepreneuriat ont connu un développement 10

particulièrement important depuis le début des années 2000, largement
soutenu par les politiques publiques (Verzat, 2014). La pédagogie en
entrepreneuriat est devenue depuis lors un enjeu de débat tant au niveau
académique que sociétal, auquel les membres de l’AEI ont largement
[5]
contribué . La crise actuelle interpelle notre association, qui depuis plus
de 20 ans questionne les démarches et dispositifs de formation pour
accompagner les futurs entrepreneurs face à de nouveaux défis. Précisément,
cette problématique du développement de la résilience entrepreneuriale
invite à s’interroger sur la nature et la pertinence des outils habituellement
mobilisés dans un contexte pédagogique bouleversé.
Ainsi, depuis 2009, dans le sillon des travaux de Fayolle, les modalités et 11
techniques d’apprentissage ainsi que la palette des compétences à acquérir se
sont à la fois enrichies et diversifiées.
La faculté à développer la résilience entrepreneuriale est encore peu présente 12

dans cette palette. C’est la raison pour laquelle nous nous interrogeons sur
l’adéquation de nos pratiques et dispositifs pédagogiques habituels dans ce
contexte.
Pour répondre à cette question, nous avons proposé d’évaluer l’efficacité des 13
principaux outils pédagogiques couramment utilisés dans notre
communauté en entrepreneuriat, à partir du filtre des 3 capacités de la
résilience entrepreneuriale introduites précédemment. A cet effet, nous
avons invité les membres de l’AEI et leurs partenaires au sein des structures
d’accompagnement à évaluer les outils pédagogiques qu’ils mobilisent dans
leurs enseignements selon le protocole Delphi présenté dans l’encadré
méthodologique.

II – Quels outils pédagogiques pour développer la

résilience entrepreneuriale ?
Les résultats de l’étude Delphi sont restitués dans le tableau 1. 14
Dans la mesure où tous les outils ont obtenu une note moyenne comprise 15
entre 3 et 5, ce tableau met en évidence que les enseignants considèrent leurs
outils comme présentant une potentialité relativement significative pour
développer les capacités de résilience entrepreneuriale. Par ailleurs les
réponses, ont sensiblement convergé entre les deux tours du Delphi (les
écarts absolus moyens sont passés de 1,05 à 0,89 entre les deux tours) et on
observe une corrélation plus importante entre les capacités de
renouvellement et d’appropriation qu’entre ces deux capacités et la capacité
d’absorption[6]. Ces résultats suggèrent que les outils adaptés au
développement de la capacité d’absorption diffèrent sensiblement de ceux
adaptés au développement des capacités de renouvellement et
d’appropriation. Cela reflète probablement la différence entre la capacité
d’absorption, qui renvoie à des aspects techniques de gestion de crise, et les
autres capacités qui nécessitent un effort de créativité pour reconstruire le
projet entrepreneurial. Cela soulève la question de la cohérence à considérer
que la résilience entrepreneuriale comporte trois capacités qui seraient
distinctes, ce constat appelle à des investigations méthodologiques plus
poussées pour confirmer ce point.
Les recherches sur l’enseignement de l’entrepreneuriat font par ailleurs 16

actuellement la part belle aux pédagogies « actives », où l’étudiant est placé au
cœur des apprentissages afin de développer ses capacités entrepreneuriales
(Fayolle et Verzat, 2009), en prenant en compte sa singularité et les
spécificités de son projet. Nos résultats montrent toutefois que les
pédagogies passives (étude de cas, business plan ou business model, etc.) sont
aussi perçues comme ayant un intérêt, notamment pour développer les
capacités d’absorption et d’appropriation des étudiants[7]. L’enseignement
des principaux outils de gestion de crise (tableaux de bord, cellules de
résilience, cellules de crises, toxic handlers, etc.) sont largement plébiscités
comme des outils permettant de favoriser la capacité d’absorption des

entrepreneurs[8]. De même, les techniques de créativité (brainstorming et

design thinking) sont perçues comme des outils aidant à développer la capacité
de renouvellement ainsi que, dans une moindre mesure, les outils de business
model. La mobilisation d’éléments de culture réflexifs peut avoir un intérêt
notamment sur le développement de la capacité d’appropriation. Il peut, par
exemple, s’agir d’écrits stoïciens ou d’ouvrages tirés de la philosophie zen, ou
encore d’œuvres qui traitent de la résilience de façon détournée (films,
bandes dessinées, etc.). Les pédagogues voient également dans les
expériences associatives et les projets tuteurés, des approches
d’acculturation, où précisément les étudiants-entrepreneurs peuvent vivre,
expérimenter des situations de crise particulièrement formatrices. Ces
situations d’immersion, malgré une certaine hétérogénéité au niveau des
réponses, semblent, d’après les enseignants interrogés, avoir un bon
potentiel formatif sur l’ensemble des trois capacités de la résilience
entrepreneuriale.
Méthodologie
La démarche retenue se fonde sur une enquête de type Delphi en 2 tours

réalisée auprès de 26 enseignants-chercheurs de l’AEI spécialisés en
entrepreneuriat, et de 11 intervenants au sein de structures
d’accompagnement qui travaillent avec des membres de l’AEI. Les
participants ont été interrogés individuellement dans un premier
temps, puis ont dû réagir dans un second temps à une synthèse réalisée
à partir de l’ensemble des réponses des participants. Le Delphi a donc
été réalisé en 2 tours respectivement sur chacune des 2 populations.
L’administration du Delphi a été faite entre le 11 mai et le 3 juillet 2020 à
l’aide d’un même questionnaire portant sur les outils pédagogiques
mobilisés, il a été administré :
– par courriel auprès des enseignants-chercheurs et exploité de
manière statistique dans la section II. La liste d’outils pédagogiques
utilisée dans la section II a été arrêtée collectivement en procédant à
un recensement exhaustif des pratiques pédagogiques dans notre
discipline. La question posée aux membres de l’AEI porte sur

l’adaptation des outils pédagogiques listés dans le tableau 1 pour le

développement de la résilience entrepreneuriale sur chacune des 3
capacités considérées. Un descriptif de ces dernières était fourni
avec la grille.
– à partir d’entretiens semi-structurés réalisés avec des structures
d’accompagnement partenaires engagées dans les dispositifs
pédagogiques, entretiens qui ont permis également d’aborder la
place prise par le distanciel dans les pratiques d’accompagnement.
Ces entretiens ont été retranscrits et sont mobilisés sous forme de
verbatim dans la section III.
Notre étude permet de porter un premier regard critique sur les 17

caractéristiques des outils pédagogiques et elle souligne leur propension à
favoriser le développement des capacités de résilience entrepreneuriale chez
les étudiants-entrepreneurs. Si la mixité des approches pédagogiques
(pédagogies passives et pédagogies actives) n’est pas en soi une nouveauté,
l’enquête réalisée invite les pédagogues à se montrer vigilants dans leur
choix, c’est-à-dire à veiller à la diversité et à la combinaison d’évènements
d’apprentissage variés.
Au-delà des connaissances à maîtriser en sciences de gestion relatives aux 18

disciplines stratégiques, financières, marketing, la crise actuelle montre la
nécessité de reconnaître la résilience entrepreneuriale comme étant une soft
skill, dont le développement n’est pas facile à favoriser. Parmi les premières
propositions que nous pouvons dégager de l’analyse, il nous semble
souhaitable de reconsidérer l’offre de formation sous deux aspects : 1)
proposer un enseignement mixant plusieurs pédagogies actives et passives,
2) introduire des situations extrêmes et des expériences de simulation pour
que l’étudiant/étudiant-entrepreneur vive des pratiques de travail
caractérisées par une très forte incertitude.
Tableau 1 : Capacités de résilience et outils

pédagogiques (2e tour)


Échelle de 1 (totalement inadapté) à 6 (parfaitement adapté) / Moyenne des écarts

absolus moyens : tour 1 : 1,05 ; tour 2 : 0,89.
De telles propositions supposent un investissement pédagogique, pas 19

toujours facile à déployer au regard des moyens et ressources disponibles
(notamment dans le monde universitaire). La tentation pour l’enseignant
serait de se rabattre sur les « bonnes vieilles méthodes » qui, si elles ne sont
pas les plus pertinentes dans ce contexte de crise, n’en restent pas moins
plébiscitées par les étudiants tout en étant les plus faciles à mettre en œuvre
en environnement contraint. Plus largement, cette question de la résilience

entrepreneuriale nous invite à faire preuve de vigilance et d’esprit critique

quant à la pertinence de nos dispositifs pédagogiques. Ces outils doivent de
plus en plus s’inscrire dans des démarches globales, combinant des enjeux de
savoir, de savoir-faire et de savoir-être. Cet ancrage sur le développement de
soft skills de l’individu est un défi, d’autant qu’il suppose non seulement la
prise en compte du caractère contingent des situations, mais aussi de la
situation personnelle de l’étudiant-entrepreneur. Dans quelle mesure les
pédagogues sont-ils armés et formés pour s’engager dans de telles pratiques,
qui nous confrontent à des questions relevant des registres affectifs, sociaux,
émotionnels ?
III – Accompagnement en distanciel et résilience

entrepreneuriale : quels enjeux
Le diplôme d’établissement étudiant-entrepreneur présente la particularité 20

d’associer outils pédagogiques (vus en section II) et accompagnement
personnalisé des étudiants-entrepreneurs. Ceux-ci bénéficient de la mise en
place d’un coaching et d’un suivi personnalisé par des praticiens et des
universitaires tout au long de leur parcours. Cet accompagnement est
caractérisé par la mobilisation spécifique d’outils numériques liée au
contexte de crise sanitaire provoquée par la Covid-19.
En effet, durant (et depuis) le confinement, les formateurs, et notamment les 21

accompagnants, ont rapidement mobilisé des outils de visioconférence, de
messagerie instantanée ou de partage de documents. Les webinaires et
conférences thématiques en ligne se sont alors multipliés.
L’accompagnement individuel et les mises en relations avec l’écosystème se
sont également poursuivis : « Le distanciel a permis de mobiliser des
personnes que nous n’aurions pas pu mobiliser « en temps normal ». La crise
a aussi ouvert un éventail de possibles, car la bienveillance des acteurs a été
plus forte. Paradoxalement du temps a été trouvé là où on nous aurait
facilement répondu que le temps manquait pour intervenir auprès des
incubés. Une nouvelle solidarité est apparue. Et nous de notre côté
[l’incubateur] nous avons peut-être davantage osé solliciter ces personnes »

(directrice d’un incubateur étudiant). Des hotlines d’information ont

également vu le jour, gérées par des accompagnants de structure
d’accompagnement publique, pour guider, rassurer et contribuer au rebond
des entrepreneurs.
Après une phase d’adaptation parfois difficile, l’activité quotidienne des 22

accompagnants a été maintenue grâce à l’outil numérique. Ce dernier a
participé au développement des compétences des incubés, ainsi qu’à la
progression de leur projet. Une réflexion stratégique profonde a ainsi été
engagée par les entrepreneurs avec l’aide de leurs accompagnants afin de
développer leurs capacités de résilience entrepreneuriale : quels nouveaux
marchés ou nouveaux business models peuvent être mis en place durant cette
période de crise et après celle-ci ? « Nous avons systématiquement demandé
aux incubés de se projeter sur un plan B voire un plan C par rapport à leurs
prévisions initiales par rapport à l’amont et par rapport à l’aval. Les
entrepreneurs de renom que nous faisons intervenir dans le cadre de business
stories étaient également sollicités sur ce point pour savoir comment eux-
mêmes géraient ces effets « yoyo » du marché et les injonctions
contradictoires confinement/déconfinement. L’effet de mimétisme a joué
son rôle. En voyant leurs mentors réagir avec opiniâtreté et sérénité, ils ont
eux-mêmes gagné en persévérance et calme dans la prise de décision »
(directrice d’un incubateur étudiant). Ces réflexions ont pris racine dans une
plus grande proximité entre accompagnants et entrepreneurs, notamment
développée quand les accompagnants ont pris des nouvelles de la situation
des accompagnés durant le confinement. De plus, accompagnants et
entrepreneurs partageant un quotidien de télétravail et d’incertitudes,
empathie et compréhension mutuelle ont renforcé cette proximité. Cela s’est
notamment matérialisé par des rendez-vous plus fréquents, des soutiens
mutuels entre pairs en termes de contacts partagés ou de bonnes pratiques,
ainsi que par des rapports professionnels qui n’oublient pas l’humain.
Un exemple de matérialisation de cette proximité est le soutien financier 23

apporté par des entrepreneurs installés à des accompagnants de structures
d’accompagnement privées : « Les donateurs se sont mobilisés d’autant plus
que c’était la crise, très peu ont arrêté leur contribution » (60 000 Rebonds).
Ils ont payé leur loyer durant le confinement, sans pour autant avoir accès

aux bureaux loués. Ils ont alors notamment permis le versement des salaires.
Les entrepreneurs accompagnés ont donc également participé à la résilience
de leurs accompagnants : « On a reçu beaucoup de solidarité des
entrepreneurs. On s’est demandé si on continuerait à facturer, parce qu’ils ne
peuvent pas venir utiliser tous nos services. Mais en même temps, on paye
nos charges. La majorité des entrepreneurs était d’accord. On a fait un mois
gratuit et on a recommencé à facturer » (accompagnant membre d’une
structure d’accompagnement privée).
En définitive, selon les acteurs interrogés, l’accompagnement à distance avec 24

l’outil numérique s’est révélé être une expérience plutôt positive. Elle ouvre
des voies pour réinventer l’accompagnement sur un mode hybride, qui mixe
présentiel et « distanciel » : « On est en train de réfléchir à un
accompagnement spécifique avec un panel de quinze start-up à potentiel
pour les aider à passer la crise et voir quels sont leurs besoins. Il y a
notamment accompagnement sur de la levée de fonds, mise en réseau, relais
sur la communication et la visibilité, pivot sur le business model,
accompagnement financier. On va voir pour le faire en présentiel ou en visio-
conférence avec des rencontres avec des experts. » (accompagnant d’une
structure d’accompagnement du domaine du sport et tourisme). L’objectif
des accompagnants est de conserver de bonnes pratiques de cette expérience
du confinement pour développer la résilience entrepreneuriale dans d’autres
contextes.
Si l’impact positif du distanciel est à souligner, il n’est toutefois pas uniforme 25

selon les publics et les outils considérés. En termes quantitatifs il est clair que
le distanciel permet aux acteurs d’assister plus nombreux et plus souvent à
des réunions et crée donc plus d’interactions entre les membres d’une même
institution. Mais qu’en est-il de la qualité de la relation ainsi créée ? Cette
gestion de la proximité est particulièrement sensible pour les étudiants qui
sont accompagnés en période de crise. Valéau (2006) montre à ce titre que,
lorsque l’entreprise va mal, certains entrepreneurs perdent confiance en eux
tandis que d’autres remettent en cause les compétences de leur
accompagnant. Un travail impliquant les dimensions affectives de la relation
est alors requis au-delà de la simple dimension technique, qui ne peut voir le
jour sans une certaine proximité entre l’accompagné et l’accompagnant.

Or dans ses recherches, Boschma (2005) suggère cinq dimensions de 26

proximité (cognitive, sociale, organisationnelle, institutionnelle et
géographique) pouvant contribuer aux dynamiques d’innovation et
d’apprentissage. Dans cette perspective la capacité de nos dispositifs
d’incubation à remplacer du présentiel par du distanciel dépendra aussi de la
capacité des acteurs à compenser la perte de proximité géographique par un
gain sur d’autres dimensions de la proximité qui lui soient substituables.
Cela peut par exemple passer par la mise en place de projets renforçant le
sentiment d’appartenance à la structure, ou plus simplement par un
renforcement de la fréquence des réunions. On peut noter à ce titre que la
crise a permis de développer une nouvelle dimension de la proximité. Cette
proximité « de circonstance » s’est construite sur la force de l’événement et
l’émotion collective générée. « L’effet Covid » a redonné un sens au travail, à
la solidarité entre acteurs, à la renaissance de l’individu après le trou noir lié
au stress et à la peur de perdre son business ; il a créé une proximité
intellectuelle tout en s’éloignant physiquement du fait des gestes barrière »
(directrice d’un incubateur étudiant). Reste à savoir si ce type de proximité
résistera à l’usure du temps, une fois l’émotion passée.
Conclusion
La crise actuelle, par sa violence et son aspect inédits, interroge très 27

directement la résilience des entrepreneurs. Si nous sommes mieux outillés
aujourd’hui qu’en 2008, cela ne peut rendre que plus criant le goulot
d’étranglement généré par un déficit d’action publique dans ce domaine.
Nous avons dans cet article mené une réflexion collective sur les conditions
pour que la formation puisse développer les trois capacités constitutives de la
résilience entrepreneuriale des étudiants-entrepreneurs dans le contexte de
crise actuel. Ce travail est bien entendu un propos d’étape, visant à la fois à
tirer de premiers enseignements et à dessiner des propositions. Dans la
mesure, où il fait uniquement appel à l’expertise des formateurs, il suppose
une investigation complémentaire auprès des étudiants-entrepreneurs pour
observer la matérialisation effective de leur résilience entrepreneuriale.

Nos résultats suggèrent que les formations peuvent aider à développer les 28
capacités constitutives de la résilience entrepreneuriale, mais qu’il importe
de combiner l’usage des outils pédagogiques avec des pratiques
d’accompagnement qui demandent à être adaptées au contexte de la crise.
Dans cette perspective, le recours au numérique s’est imposé naturellement
et va conduire à repenser et à enrichir les outils pédagogiques et les pratiques
d’accompagnement existants. Sans doute cela est-il relativement complexe à
mettre en œuvre en environnement de ressources contraint. Il est crucial que
le décideur public accepte de soutenir les enseignants et les accompagnants,
voire les structures d’accompagnement. Il s’agit certes d’un investissement à
long terme, mais la performance des futures générations d’entrepreneurs
semble aussi être à ce prix.
Les auteurs remercient le rapporteur et l’équipe de rédaction pour leurs

commentaires et suggestions qui ont conduit à améliorer le texte. Ils
remercient également les membres de l’AEI et plus largement les répondants
qui ont contribué à cette recherche. Ils demeurent, bien évidemment,
responsables des erreurs et omissions éventuelles.
Notes
Ainsi, l’optimisme entrepreneurial, en permettant de relativiser le ralentissement

de l’activité économique, peut limiter le désinvestissement (Parker, 2006), ou
retarder la décision de mettre fin à certains projets (Lowe et Ziedonis, 2006). Ces
biais sont aussi un levier de résilience dans la mesure où ils sont la source
d’émotions positives (Hayward et al., 2006).
Cf. par exemple les numéros spéciaux de la Revue de l’Entrepreneuriat (2007, 2014)
et Entreprendre et Innover sur cette thématique (2011, 2016, 2019), ainsi que le
Handbook of Research in Entrepreneurship Education (Fayolle, 2007).
Les corrélations de Spearman sont les suivantes : Rhô (absorption,

renouvellement) = 0,365 (non significatif), Rhô (absorption, appropriation)
= 0,202 (non significatif), Rhô (renouvellement, appropriation) = 0,685 (p=0,01).
Les pédagogies actives supplantent en moyenne les pédagogies passives sur

les 3 capacités de la résilience (Absorption : 4.14 vs 3.93, Renouvellement :

4.37 vs 3.98, Appropriation : 4 vs 3.91) mais ces différences ne sont pas
statistiquement significatives et se signalent par des écarts types plus marqués
entre les différents outils pour les pédagogies passives.
On remarque toutefois que les crises découlant d’éléments difficilement

anticipables remettent en cause l’efficacité d’un certain nombre des outils de
gestion de crise, et celle notamment des plans de continuité d’activité (PCA) et des
plans de reprise d’activité (PRA) dont l’objectif était de mettre les entrepreneurs à
l’abri des conséquences dévastatrices d’une crise majeure.
Résumé
Dans quelle mesure la résilience entrepreneuriale peut-elle constituer un

nouvel enjeu de formation des étudiants-entrepreneurs ? Forte d’une
expérience de plus de 20 années au contact des acteurs de l’entrepreneuriat,
l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation (AEI) a mobilisé son
expertise, ses ressources et ses réseaux afin de répondre à cette question3. La
démarche proposée conduit à interroger la portée formative des outils et
pratiques pédagogiques utilisés pour développer la résilience
entrepreneuriale des étudiants-entrepreneurs, notamment dans le contexte
d’accompagnement en distanciel apparu avec la crise de la Covid-19.
Is entrepreneurial resilience a new training issue for students

entrepreneurs?
To what extent resilience is a new training issue for students entrepreneurs?
With more than 20 years of experience in entrepreneurship, the Academy for
Entrepreneurship and Innovation (AEI) relied on its expertise, resources and
networks to answer this question. The proposed approach leads us to

questioning the formative scope of the educational tools and practices used
to develop the resilience of students entrepreneurs, especially in the context
of remote support that appeared with the Covid-19 crisis.
Plan
I – La résilience entrepreneuriale
II – Quels outils pédagogiques pour développer la résilience

entrepreneuriale ?
III – Accompagnement en distanciel et résilience entrepreneuriale : quels

enjeux
Conclusion
Bibliographie
Bauweraerts J. et Colot O. (2014). « La résilience organisationnelle au sein des
entreprises familiales : mythe ou réalité ? », Recherches en Sciences de Gestion,
vol. 101, no 2, p. 197-215.
Begin L. et Chabaud D. (2010). « La résilience des organisations : le cas d’une

entreprise familiale », Revue française de gestion, vol. 36, no 200, p. 127-142.

Bernard M-J. et Dubard-Barbosa S. (2016) « Résilience et Entrepreneuriat :

Une approche dynamique et biographique de l’acte d’entreprendre »,
M@n@gement, vol. 19, no 2, p. 89-123.
Boschma R.A. (2005). “Proximity and innovation. A critical assessment”,

Regional Studies, vol. 39, no 1, p. 61-74.
Cyrulnik B. (2002). Un merveilleux malheur, Odile Jacob, Paris.
Fayolle A. (2007). Handbook of Research in Entrepreneurship Education. A General

Perspective, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK).
Fayolle A. et Verzat C. (2009). « Pédagogies actives et entrepreneuriat : quelle

place dans nos enseignements ? », Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 8, no 2, p. 1-16.
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Auteurs
Académie de l’entrepreneuriat et de l’innovation
AEI, C/o FNEGE, 2 avenue Hoche, 75008 Paris
J-F. Sattin
U. Paris 1
C. Léger-Jarniou
U. Paris-Dauphine
D. Chabaud
IAE de Paris
S. Sammut
U. de Montpellier
A. Maus
U. d’Aix-Marseille
N. Schieb-Bienfait

U. de Nantes
A. Hamelin
EM Strasbourg
M. Pfiffelmann
EM Strasbourg
A. Marin
U. de Lorraine
P. Brenet
U. de Bourgogne Franche-Comté)
V. François
U. de Lille
S. Foliard
U. de Saint-Étienne
S. Loup
U. de Toulouse
H. Yezza
EDC Paris
F. Pratlong

U. Paris 1
V. Favre-Bonté
U. Savoie Mont Blanc
M. Bernasconi
SKEMA
C. Verzat
ESCP Europe
B. Deschamps
U. Grenoble Alpes
J. De Freyman
SCBS
C. Poroli
SKEMA
S. Emin
U. d’Angers
L. Alexandre
U. de Paris
N. Lameta

U. de Corse
J. Rénouf
ISC Paris
E. Krieger
HEC Paris
C. Loué
Ferrandi Paris
Mis en ligne sur Cairn.info le 31/03/2021

https://doi-org.ressources.univ-poitiers.fr/10.3166/rfg.2021.00499
Pour citer cet article
Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier © Lavoisier. Tous droits réservés

pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire
(notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent article, de le
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Académie de L'entrepreneuriat Et de L'innovation, La Résilience Entrepreneuriale, Un Nouvel Enjeu de Formation Cairn - Info

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La résilience entrepreneuriale, un nouvel enjeu de formation ? | Cairn.

info 31/03/2021 18(03

La résilience entrepreneuriale, un nouvel enjeu de

A lors que les prévisions économiques sont sombres, et que la crise de la

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permet de bénéficier d’une formation – le D2E : diplôme d’établissement

Dans quelle mesure cette formation permet-elle à ces étudiants- 2

Forte d’une expérience de plus de 20 années, l’Académie de l’Entrepreneuriat 3

Après avoir précisé la notion de résilience entrepreneuriale nous présentons, 4

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Ces aspects cognitifs sont à mettre au regard de la résilience de 6

À ce titre on pourrait donc considérer que la résilience entrepreneuriale 8

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Les formations en entrepreneuriat ont connu un développement 10

La faculté à développer la résilience entrepreneuriale est encore peu présente 12

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II – Quels outils pédagogiques pour développer la

Les résultats de l’étude Delphi sont restitués dans le tableau 1. 14

Les recherches sur l’enseignement de l’entrepreneuriat font par ailleurs 16

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entrepreneurs​[8]. De même, les techniques de créativité (brainstorming et

La démarche retenue se fonde sur une enquête de type Delphi en 2 tours

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l’adaptation des outils pédagogiques listés dans le tableau 1 pour le

Notre étude permet de porter un premier regard critique sur les 17

Au-delà des connaissances à maîtriser en sciences de gestion relatives aux 18

Tableau 1 : Capacités de résilience et outils

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Échelle de 1 (totalement inadapté) à 6 (parfaitement adapté) / Moyenne des écarts

De telles propositions supposent un investissement pédagogique, pas 19

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entrepreneuriale nous invite à faire preuve de vigilance et d’esprit critique

III – Accompagnement en distanciel et résilience

Le diplôme d’établissement étudiant-entrepreneur présente la particularité 20

En effet, durant (et depuis) le confinement, les formateurs, et notamment les 21

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(directrice d’un incubateur étudiant). Des hotlines d’information ont

Après une phase d’adaptation parfois difficile, l’activité quotidienne des 22

Un exemple de matérialisation de cette proximité est le soutien financier 23

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En définitive, selon les acteurs interrogés, l’accompagnement à distance avec 24

Si l’impact positif du distanciel est à souligner, il n’est toutefois pas uniforme 25

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Or dans ses recherches, Boschma (2005) suggère cinq dimensions de 26

La crise actuelle, par sa violence et son aspect inédits, interroge très 27

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Les auteurs remercient le rapporteur et l’équipe de rédaction pour leurs

Ainsi, l’optimisme entrepreneurial, en permettant de relativiser le ralentissement

Les corrélations de Spearman sont les suivantes : Rhô (absorption,

Les pédagogies actives supplantent en moyenne les pédagogies passives sur

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les 3 capacités de la résilience (Absorption : 4.14 vs 3.93, Renouvellement :

On remarque toutefois que les crises découlant d’éléments difficilement

Dans quelle mesure la résilience entrepreneuriale peut-elle constituer un

Is entrepreneurial resilience a new training issue for students

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II – Quels outils pédagogiques pour développer la résilience

III – Accompagnement en distanciel et résilience entrepreneuriale : quels

Begin L. et Chabaud D. (2010). « La résilience des organisations : le cas d’une

https://www-cairn-info.ressources.univ-poitiers.fr/revue-francaise-de-gestion-2020-8-page-219.htm Page 17 sur 24

Bernard M-J. et Dubard-Barbosa S. (2016) « Résilience et Entrepreneuriat :

entrepreneurs[8]. De même, les techniques de créativité (brainstorming et