Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Le management stratégique
des PME
Encadré par : Réalisé par :
EL ABBADI Boucha EL GUERI Hajar
EL JAZOULI Manal
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
Bibliographie ........................................................................................................ 3
Introduction ......................................................................................................... 4
Conclusion ......................................................................................................... 39
Bibliographie de référence :
INTRODUCTION GENARALE
Notre travail est structuré comme suit, dans la première partie nous allons
présenter la PME marocaine et montrer son importance dans l’économie
international et au niveau du Maroc ainsi que son apport dans le développement
économique. La seconde est consacrée aux pratiques de management des PME.
PARTIE I
PRESENTATION DE PME ET SON
IMPORTANCE DANS LE
DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
Cela dit, quand on parle de l’entreprises les gens ont tendances à penser directement à
des grandes Entreprises comme Coca Cola, General Motors, Google…et cette manière de
penser fait que la petite et Moyenne Entreprise ne suscite pas beaucoup d’enthousiasme dans
les esprits des gens et pourtant la quasi-totalité des entreprises dans le monde entier sont des
PME. Aujourd’hui on constate que ces petites unités jouent un rôle de premier plan dans les
économies et méritent d’être soutenues dans les processus de croissance par des politiques
bien adaptées à cette catégorie d’entreprise « avec plus de 80 Millions d employés partout
dans l’Union Européenne, 99,8 % de la totalité des entreprises, les PME sont d’une
importance vitale pour le développement économique et social de l’Espace Economique
Européen1»
Définir une PME n’est pas une chose facile. Les définitions sont multiples selon les
critères retenus (la Taille, le CA, Structure du capital…) ces critères changent d’un secteur à
l’autre, d’une économie à l’autre. La mise en œuvre des programmes d’aide et d’appuis à la
PME nécessite une définition préalable des entreprises bénéficiaires. Il n’existe pas une
définition Universelle de la PME. « Ainsi la définition au Japon et aux USA diffèrent de celle
en Europe et celle des Pays développés n’est pas la même dans les pays sous développés. Cela
1
Source : www.Ipr-Helpdesk.org/documentos/docs Publications
reflète la pluralité des objectifs à réaliser, compte tenu des spécificités nationales sur le plan
démographiques, financiers et économiques2»
Le critère de l’effectif demeure l’un des plus significatifs et est imposé comme critère
principal selon la Commission européenne. Cependant, des critères financiers ont été
introduits dans le but d’appréhender la véritable importance d’une entreprise, sa performance
et sa situation par rapport à la concurrence. Il est important de noter, que le chiffre d’affaires,
ne pourrait pas être retenu comme le seul critère financier déterminant de la PME car il
pourrait varier largement selon la nature du secteur d’activité. C’est la raison pour laquelle la
Commission européenne a combiné ce critère avec celui du total bilan qui reflète l’ensemble
de la richesse de l’entreprise.
Le tableau ci-dessous résume les seuils quantitatifs fixés par la Commission européenne
pour définir les PME4 :
2
Source : www.cases.lu
3
http://enset-media.ac.ma/cpa/definition_pme_maroc_et_europe.htm
4
Source : Communication de la Commission européenne
Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 8
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
partiels et les contrats temporaires sont intégrés au calcul sur la base d'un prorata temporis.
Les chiffres d'affaires sont calculés hors taxes et à la date de clôture de l'exercice annuel.
Lorsque l'entreprise n'est pas autonome, ce C.A. est calculé par cumul avec celui des
entreprise "partenaires" ou "liées".
Les autres critères purement qualitatifs varient selon les secteurs d’activité. Selon le
Small Business Act (SBA), le seuil de l’effectif global d’une PME est fixé à 500 salariés mais
pourrait être étendu à 1500 dans l’industrie manufacturière. Le chiffre d’affaires varie
également selon les secteurs : il doit être inférieur à 5 millions de dollars dans les services, à
13,5 millions dans les activités commerciales et ne doit pas excéder 17 millions de dollars
dans le secteur de construction.
1.3. Au Canada :
Selon la confédération générale des petites et moyennes entreprises, les PME se
répartissent selon la manière suivante :
Pour toutes les entreprises considérées comme PME, le total des actifs ne doit pas
excéder 25 millions de dollars canadiens et, à l’instar de l’Union Européenne, elles ne doivent
pas être détenues de plus de 25% par une entreprise de taille supérieure.
plupart des pays, et plus que la moitié des emplois du secteur privé. A titre d’exemple, en
Nouvelle Zélande 9/10 des entreprises sont des PME avec moins de 10 salariés.
b) Afrique du Sud :
- la première, largement répandue, consistait à considérer comme PME toute entreprise dont
le Chiffre d'Affaires était £ 75 millions DH.
- une seconde, avait été proposée en septembre 2001 par les auteurs du document "Vision de
l'avenir du Maroc - Quelle vision pour les PME/PMI ?" rédigé à l'occasion du projet "Maroc -
Vision 2020". Suite à une réflexion approfondie sur la notion de PME au Maroc et à partir de
la stratification d'un échantillon composé de près de 10 000 entreprises, ceux-ci proposaient
de définir les PME/PMI marocaines sur la base des trois critères suivants :
Toutefois, depuis la loi 53-00 formant « Charte de la PME » du 23 juillet 2002, cette
catégorie d’entreprise a une définition « officielle »
Selon l’article premier de cette loi, « la PME est une entreprise gérée et ou administrée
directement par les personnes physiques qui sont les propriétaires, copropriétaires ou
actionnaires et qui n’est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une
entreprise, ou conjointement par plusieurs par plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la
définition de la PME.5 ». (Ce seuil peut toutefois, être dépassé lorsque l’entreprise est détenue
par des fonds collectifs d’investissements, des sociétés d’investissement en capital, des
organisations de capital-risque, des organismes financiers habilités à faire appel à l’épargne
publique à condition que ceux-ci n’exercent, à titre individuel ou conjointement, aucun
contrôle sur l’entreprise)
Par ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions suivantes :
5
Article 1 de la loi N° 53-00 formant la Charte de la PME, Dahir N° 1-02-188 du 12 joumada 1423 du 23 Juillet 2002,
Bulletin
Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 11
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
Dans le cadre de la mise en place des approches avancées « Bâle II » au titre du risque
de crédit, les seuils de segmentations ont été revus et une nouvelle définition a émergé. Deux
critères déterminants sont retenus : le chiffre d’affaires annuel et le montant des crédits
bancaires dont la PME bénéficie.
Dans toutes les économies qu’elles soient développées ou émergentes, ces PME,
constituent les véritables promotrices de développement. En effet, une des importantes
caractéristiques d’une économie en pleine croissance est un secteur de PME en pleine
expansion. Selon les statistiques, dans l’ensemble des pays développés, ces mêmes petites et
moyennes entreprises constituent entre 96% et 99% des entreprises industrielles. Leur rôle
dans le renouvellement du tissu productif ne pourrait jamais donc être négligé. Ce rôle devient
fondamental pour les pays en voie de développement qui font face aux défis classiques en
termes d’emploi et de distribution de revenus. Les PME pourraient contribuer activement à la
création d’emploi et à la production et Il a été constaté qu’elles pourraient participer
directement et d’une manière significative à l’épargne globale et à l’investissement formant
ainsi l’armature de l’économie, si les conditions étaient favorables à leur développement.
Dans les pays industrialisés, les études empiriques ont montré que les PME
contribuent aux alentours de 55% du PIB et 65% de l’emploi mais ces chiffres sont plus
faibles pour les pays à bas revenus. Particulièrement en Europe Centrale, un segment de plus
en plus important de PME a investi dans la croissance et la modernisation en tant que
fournisseurs, principalement auprès d’entreprises transnationales ou parfois, en tant que
fabricants de produits finaux et exportateurs.6
6
Source : Chronique des Nations Unies : les économies en transition ; l’importance des petites et moyennes entreprises.
Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 13
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
Globalement, les PME contribuent aux alentours de 66% des emplois au sein de l’UE,
Un chiffre qui devrait davantage augmenter grâce aux challenges et opportunités auxquels
Font face les PME européennes en termes de mondialisation, e-commerce et l’usage
d’internet par les entrepreneurs. Durant la dernière décennie, les PME étaient les sources
principales de création d’emplois.
2. Les Etats-Unis :
Aux Etats-Unis, le pays où la concurrence est presque sacrée, et tellement glorifiée, le
Small Business Act, initialement promulgué en 1953 mais largement modifié et amplifié en
1982, est intéressant. Cette loi assure aux PME, obligatoirement, une part de tous les marchés
publics, soit directement soit via l’intermédiaire des grandes entreprises. En effet, tous les
marchés publics, dont la valeur se situe entre 2.500 US$ et 100.000 US$ sont uniquement
réservés aux PME. De plus, les appels d’offres supérieurs à 500.000 US$, remportés par une
grande entreprise, doivent comporter un plan de sous-traitance montrant la part à laquelle les
PME ont droit. Au total, des centaines de milliards de dollars de contrats ont dopé la
croissance des PME.
Bien évidemment, cette aide destinée aux PME provoque une distorsion majeure de la
concurrence. Néanmoins, les pouvoirs publics américains sont bien conscients qu’il convenait
d’aider les PME pour qu’elles deviennent les champions du futur car elles sont un facteur
important pour lutter contre la pauvreté et le chômage. C’est aussi aux Etats-Unis qu’on
trouve le plus grand programme d’aide publique à la création d’entreprises technologiquement
innovantes. Le programme SBIR (Small Business Innovation Research) est mis en œuvre
depuis 1992, toujours dans le cadre du SBA. Il vise à soutenir l’innovation des PME/PMI via
des subventions versées par des agences fédérales. Grâce à ce programme et ses subventions
7
Rapport annuel 2009 de la commission européenne, Entreprise et Industrie.
Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 14
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
annuelles d’environ 2 milliards de dollars, la création d’entreprises est encouragée, et les PME
sont incitées à étendre leur potentiel technologique et à créer de nouveaux produits.
3. Le canada :
Le Canada pourrait facilement être surnommé un pays d’entrepreneurs en raison du
nombre élevé des sociétés créées par des entrepreneurs dans le pays. En effet, les PME jouent
un rôle essentiel dans l’économie canadienne et leur succès a une incidence directe sur la
santé économique globale du pays. Ce sont le moteur de la création d’emploi dans l’état
fédéral, avec un nombre qui s’élève à 2,4 millions entreprises enregistrées avec une densité
des plus élevées 70/1000 habitants. Plus de la moitié de ces entreprises dispose de moins de 4
employés et 98% emploient moins de 100 personnes (soit 2,35 millions de PME). Ces
entreprises représentent 45% du PIB, et 60% des emplois. Elles jouent également un rôle
important dans les approvisionnements du gouvernement. Elles ont toujours eu ce rôle
important dans le pays, et représentent environ 43% de la valeur des achats du gouvernement
et 66% des marchés publics.
4. Reste du Monde :
a) Les pays de L’OCDE :
Au sein de l’OCDE (L’organisation de coopération et de développement économique)
qui comporte 34 états membres, les PME représentent plus de 95% des entreprises dans la
plupart des pays, et plus que la moitié des emplois du secteur privé. A titre d’exemple, en
Nouvelle Zélande 9/10 des entreprises sont des PME avec moins de 10 salariés. La plupart
des pays membres de l’OCDE essayent en permanence de promouvoir l’entreprenariat et le
développement des PME, avec un nombre infini de programmes et politiques d’appui. A
l’instar de l’Union européenne, l’objectif principal est d’aider les PME à surmonter les
difficultés de financement, d’innovation et de technologies, ainsi que de faire face au défi de
l’e-commerce, à la faiblesse du management et à la mondialisation. En Corée du Sud par
exemple, toutes les nouvelles PME dans les milieux ruraux, bénéficient de taux d’intérêts
inférieurs à la moyenne, et pourraient également bénéficier d’une exonération fiscale.
b) Afrique du Sud :
La participation des PME dans la création de la valeur ajoutée globale est de 21%.
Cette participation est très variable allant de 0,2% pour la branche de la production et
distribution d’électricité, gaz et eau, à 73% pour la branche de l’immobilier et services aux
entreprises.
8
synthèse : Direction de la politique économique générale « les PME au Maroc éclairage et propositions »
Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 16
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
Malgré leur part de 15% dans la population des PME, Les industries manufacturières
génèrent la plus grande valeur ajoutée avec une contribution de 37%. Elles sont suivies des
activités de commerce et réparations (19%) et de l’immobilier et services aux entreprises
(13%).
En terme d’exportations, les industries textiles et cuir viennent également en tête (45
%), suivies, cette fois-ci, des industries agro-alimentaires (39 %), et des industries chimiques
et para-chimiques (10 %)
PARTIE 2
LE MANAGEMENT
STRATEGIQUE DES PME
Les PME présentent de nombreuses spécificités. Du fait de leur taille, elles ont une
structure souple, mais sont souvent dépendantes de leur environnement et ont une activité
vulnérable. Par ailleurs, la plupart des dirigeants de PME privilégient l'indépendance et la
pérennité de leur entreprise à sa croissance. Avant de déterminer une stratégie, la PME se
doit, comme la GE, d'établir un diagnostic externe et interne qui lui permettra d'identifier des
opportunités de développement ou au contraire des menaces. Cette démarche permettra à la
PME de dégager ses caractéristiques à savoir ses forces et faiblesses.
d'évolution, la PME peut rencontrer des rigidités au changement. Dans une PME, les salariés
ont des évolutions de carrière (verticales et horizontales) moins importantes que dans les GE .
Un changement pourrait les conduire à assumer des nouvelles fonctions pour lesquelles ils ne
sont pas formés et ainsi modifier le climat social. La PME devra s'appuyer sur ses forces et
limiter l'impact de ses faiblesses pour déterminer la stratégie la mieux adaptée à son activité et
à sa position dans l'environnement économique.
l'intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux
structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d'atteindre les
objectifs visés) ;
l'intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalités
des collaborateurs).
En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management :
1. La spécialisation :
Il s'agit pour la PME de ne fabriquer qu'un seul type de produit. La PME base sa
stratégie sur la recherche d'une niche. Elle vise à donner à l'entreprise un avantage
concurrentiel qui porte sur le prix et/ou sur une différenciation perçue comme unique par une
cible restreinte. Elle va essayer de se démarquer de la GE en accentuant un avantage
compétitif sur un segment suffisamment petit pour ne pas intéresser la GE. Au niveau de son
métier, la PME va essayer de réduire l'accessibilité à son domaine d'activité en développant
un savoir-faire.
Les pianos Steinway sont leaders dans les pianos haut de gamme et non pas de
concurrence conséquente du fait de leur savoir faire. En effet, leurs produits sont entièrement
conçus et accordés à la main. Steinway vise un marché de niche et s'en porte plutôt bien (Les
Echos - Juin 2001). La PME adopte une stratégie de spécialisation (appelée également
stratégie de focalisation) quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille ou qu'elle ne
dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché. Une telle stratégie aboutit à la
création d'un avantage concurrentiel dans la mesure où la présence sur le segment permet de
mieux répondre à la demande en termes de prix ou de différenciation. L'avantage de la
focalisation est supérieur à celui qu'aurait permis une présence sur plusieurs segments. De
plus, les coûts supportés sont inférieurs à ceux engendrés par une non focalisation. Véritable
miraculé du textile, Saint-James doit sa réputation à la qualité de ses produits (t-shirts marins
et vestes en laine). Pour maintenir la qualité de sa fabrication, cette PME a décidé de rester en
Normandie plutôt que de la délocaliser dans le maghreb. Toutefois, pour limiter les risques
dus à cette spécialisation et assurer la pérennité, d'autres options stratégiques s'offrent à la
PME, fondées sur la concertation et sur la coopération.
La Cosmetic Valley (Eure et Loir) et la Plastic Valley (Ain/Jura) sont deux exemples
qui illustrent ce type de stratégie. Ces entreprises constituent un réseau qui leur permet de
mettre en commun leurs compétences. A travers leur association, les PME de la Cosmetic
Valley sont représentées dans des grands salons professionnels internationaux.
Cette forme de coopération permet aux PME de rester juridiquement indépendante mais
de se développer sur une niche particulière et/ou à l'international. Elle est également une
nouvelle manière de résister aux GE. Dans un système de concurrence de plus en plus
importante, les PME sont obligées de réfléchir à moyen et long terme. Face aux grands
groupes, il semble que les meilleures stratégies possibles soient : stratégie de spécialisation
qui leur permet de devenir indispensable et ainsi envisager un développement international,
stratégie de regroupement pour proposer des offres communes aux donneurs d'ordres. Il faut
comme pour les grands groupes viser "l'excellence" car la mondialisation concerne toutes les
entreprises.
De plus, la veille a un coût, elle nécessite la mise à disposition des moyens adéquats.
Une partie du temps de travail de certains collaborateurs doit en effet être affectée à la
fonction veille. Une partie de l’information entrant dans le système doit être achetée et
certaines tâches doivent être sous-traitées. Par ailleurs, un minimum de ressources matérielles
est nécessaire pour assurer les tâches requises.
Les décisions initiales quant à la mise en œuvre d’un processus de veille doivent donc
venir des décideurs de l’entreprise.
A. La veille est-elle une initiative engagée, soutenue et pilotée par les dirigeants de l’entreprise ?
Si oui : On peut estimer que l’entreprise dispose déjà d’un certain niveau de pratique en
matière de veille. En cas de fonctionnement jugé insuffisant, il faut faire appel à des
spécialistes externes pour faire évaluer le processus de veille et amorcer des actions
correctives.
B. La veille est-elle limitée à des actions isolées et sporadiques de recherche d’informations quand il y
a urgence, crise ou changement.
Si oui : Se référer au commandement.
D. La veille est-elle limitée à des activités isolées et sporadiques de certains membres de l’entreprise,
sans soutien de la part des dirigeants ?
Si oui : Sensibilisez les dirigeants à l’importance de la veille pour l’entreprise.
Sollicitez à cet effet un expert issu d’une institution compétente pour un exposé illustré
par des exemples concrets de systèmes de veille fonctionnant dans des PME/PMI.
La veille permet de renforcer une intuition lors de la prise de décision, car elle offre une
base de connaissances plus large de par les diverses informations qu’elle permet d’intégrer.
Par ailleurs, l’utilisation de l’information existante est une des façons les plus économiques de
s’approprier des connaissances externes.
Il convient ici de porter une réflexion sur les éléments pris en compte lors de la prise de
décision au sein de l’entreprise ?
Si ces questions n’ont pas été répondues toutes par un OUI ferme, il serait opportun de
revoir les pratiques informationnelles.
- Fiche de synthèse,
- Réunion de travail,
- Rapport d’étonnement,
- Messagerie électronique,
- Intranet,…
- Discussion directe,
- Présentoir,
- Bibliothèque,
- Circulation de sommaires,
- Intranet,…
Une entreprise aura besoin d’informations de type opérationnel pour pouvoir assurer
son travail quotidien, d’informations tactiques afin de prévoir les menaces/opportunités
inhérentes soit aux efforts de développement dans le domaine des technologies concurrentes,
des nouveaux matériaux… soit aux changements des attentes, des besoins et habitudes des
consommateurs. Enfin, sur le plan stratégique, l’entreprise doit être à même d’identifier de
nouvelles opportunités de développement pour la définition d’objectifs à moyen et long terme.
2. Faire un choix judicieux des questions jugées les plus importantes à l’heure actuelle
et autour desquelles le système de veille doit être organisé.
Afin de se guider dans l’étape de définition des besoins, nous proposons à titre
indicatif une série de questions :
Etre sûr de s’informer sur toutes les options possibles avant d’effectuer le choix d’un
outil, d’un produit, d’une technique, d’une méthode …?
Etre au courant de toutes les évolutions techniques en relation avec les produits et les
procédés de production ?
Etre au courant des normes et règlements en relation avec les activités de l’entreprise ?
Connaitre toutes les activités des principaux concurrents ? Connaitre le
positionnement concurrentiel ?
Prendre systématiquement en compte les insatisfactions et doléances des clients ?
Etre sûr du choix des matières premières ou fournisseurs (meilleure qualité, meilleur
prix, capacité à répondre à une demande ponctuelle importante…)
Sur le plan tactique (évolution des produits de l’entreprise).
Etre sûr que les produits de l’entreprise ne risquent pas d’être substitués par des
produits concurrents remplissant les mêmes fonctions ?
Y-a-t-il un risque que les produits de l’entreprise disparaissent à la suite d’une chute
des commandes ?
Les produits ne risquent-ils pas de disparaître à cause de contraintes réglementaires
(normes, environnement…) en discussion ?
Les produits de l’entreprise existeront-ils encore demain ?
Les mêmes matériaux seront-ils encore utilisés et/ou compétitifs demain ?
Les technologies utilisées seront-elles toujours les mêmes demain ?
Sur le plan stratégique (renouvellement des compétences au profit de la pérennité
de l’entreprise par exemple).
La contribution du personnel sera d’autant plus efficace qu’il aura une meilleure
compréhension des objectifs de l’entreprise. Il est donc indispensable de faire passer le
message adéquat au personnel. Pour cela, une réflexion approfondie sur les objectifs et la
sensibilisation du personnel devra être menée.
1. Quels sont les deux principaux objectifs visés à court terme par l’entreprise ?
2. Quels sont les deux principaux objectifs visés à moyen terme par l’entreprise ?
3. Est-ce que tous les membres du personnel de l’entreprise connaissent les objectifs à
atteindre ?
4. être assurés du fait que tous les membres adhèrent aux objectifs de l’entreprise ?
Une des premières étapes est de permettre au personnel de comprendre les enjeux de
l’information. Pour cela il est nécessaire qu’il soit informé de la politique menée par
l’entreprise (être meilleur que le concurrent X par exemple) afin qu’il sache quelles
informations sont importantes (toutes les informations concernant le concurrent X dans ce
Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra
Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 33
Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014
Management des PME : Le Management Stratégique des PME
cas). Il n’y aura en effet communication d’informations de la part du personnel que s’il est lui-
même informé (on ne peut pas rechercher quelque chose si ce qui doit être trouvé n’est pas
défini).
On pourra alors :
De plus, capitaliser les informations aussi longtemps qu’elles sont susceptibles d’être
utiles pourra permettre d’effectuer des recoupements intéressants. Cette capitalisation
devra tout de même avoir des limites car un facteur important pour toute information est sa
durée de validité, au-delà d’un certain temps il n’est plus pertinent de conserver certaines
informations (l’information est une denrée périssable). Il faudra alors penser à la destruction
de certaines informations.
Fiche de collecte,
Rapport de mission,
Réunion de travail / rapport de réunion,
Réunion de debriefing,
Messagerie électronique,
Forum Intranet, … le tout pouvant bien sûr, selon les besoins inhérents à
l’entreprise, être formalisé et ensuite intégré dans une base de données.
Une question qui résumera l’analyse des pratiques pourrait être : Etre capable de retrouver
rapidement une information jugée importante le mois dernier ?
Une fuite vers l’extérieur de telles informations entraîne une perte considérable pour
l’entreprise.
1. La protection physique.
Celle-ci consiste à prendre toutes les mesures pour empêcher une personne étrangère à
l’entreprise d’accéder à des informations sensibles. Cette mesure comprend par ailleurs toutes
les précautions à prendre pour empêcher de dévoiler des compétences, des savoir-faire, des
tours de mains… à des visiteurs de l’entreprise.
Cela peut paraître trivial et beaucoup se disent que la protection physique dans leur
entreprise est irréprochable. Cependant, il est souvent très aisé pour une personne externe à
une entreprise de pénétrer dans les locaux et de se promener sans jamais être interceptée.
Beaucoup en ont fait l’expérience, à la stupéfaction des dirigeants de l’entreprise en question
qui croyaient disposer d’une protection physique maximale.
Vérifier donc le niveau de sécurité dans l’entreprise, en posant les questions suivantes :
Est-ce qu’un étranger à l’entreprise pourrait y entrer et s’y promener sans être
intercepté par un membre du personnel? Faites faire un test par un externe.
Un contrôle des entrées et sorties des personnes étrangères à l’entreprise est-il effectué
?
Y-a-t-il une personne désignée, responsable de la sécurité dans l’entreprise ?
Des informations sensibles sur support papier ou informatique pourraient-elles être
subtilisées facilement sans qu’un membre du personnel s’en aperçoive ?
Est-ce que les documents circulant dans l’entreprise reçoivent un codage particulier
(secret, confidentiel) ?
Si se disposer d’un réseau informatique, y a-t-il une personne sensible aux
problématiques liées à la sécurité informatique ?
Chaque année les entreprise dépensent des sommes très importantes pour concevoir
des nouveaux produits, des procédés ou tout simplement pour les améliorer, pour développer
des nouvelles "recettes", des savoir-faire spécifiques…, en un mot, pour innover. Elles font
par ailleurs des efforts pour créer des signes distinctifs (marques, logos, design), des concepts
de commercialisation… qui vont permettre d’identifier des produits avec leur entreprise
ou inversement. Elles créent donc un patrimoine totalement immatériel qui contribue de
façon considérable, au même titre que le patrimoine matériel, à la richesse de l’entreprise.
Vu les contraintes de temps et de ressources existant déjà dans la grande majorité des
PME, la mise en place et le suivi d’un système de veille représente une surcharge de travail
que ces entreprises ne sont généralement pas en mesure de supporter entièrement en interne.
3. Après avoir défini les besoins (cf. autres recommandations), déterminez la partie du
travail qui peut/doit être accomplie en interne.
CONCLUSTION