Volume II N° 8 A1V2N8A2020

Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation

L’entrepreneuriat digital au Maroc : les entrepreneurs face
aux défis actuels
Asma JAFARI1, Lahcen EL MESKINE 2, Ahmed CHAKIR 3
1
Université Ibn Zohr, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir,
2
Université Ibn Zohr, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, Ecole supérieure de technologie
d’Agadir,
3
Auteur Université Ibn Zohr, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, achakir_encg@yahoo.fr
asma.jafari@edu.uiz.ac.ma

Received November 09 /2019

Accepted .. /.. / ….

Résumé- Le monde a connu, ces dernières années, une avancée l’entrepreneuriat digital plus approprié pour les
et progression rapide des technologies digitales ce qui a mené,
par conséquent, à l’émergence de l’entrepreneuriat digital et la
personnes marginalisées, ayant des difficultés à
création de nouvelles entreprises digitales. Au fur et à mesure s’insérer dans le milieu du travail ou à s’acquitter
que ces dernières se prolifèrent, la nécessité de reconnaître et de des ressources financières pour lancer leurs
comprendre les défis rencontrés par les fondateurs de ces
entreprises devient primordiale. L’objectif du présent article est
affaires [3].
de déceler, à travers une étude exploratoire, les différents défis
auxquels les entrepreneurs font face lors de la création, De ce fait, vu le grand potentiel de
l’opérationnalisation et la croissance de leur entreprise digitale, l'entrepreneuriat digital à la création d’emplois, le
tout en mettant l’accent sur le rôle du profil de l’entrepreneur à
surmonter les différents challenges. Les résultats ont mis en
gouvernement marocain a démontré son
évidence, la difficulté d’accès aux compétences qualifiées, et la engagement à renforcer les activités
présence du offline lors des interactions avec les clients, ainsi entrepreneuriales associées aux technologies
que, l'importance des traits personnels de l’entrepreneur à
travers sa persistance et son engagement.
numériques. Dans ce sens, plusieurs opportunités
de financement ont été soutenues par le
Mots-clés : Entrepreneuriat digital, entrepreneur digital, TIC,
Challenges, succès entrepreneurial gouvernement, telle que "Innov Fund Invest" ;
avec une capacité de financement allant jusqu'à
I. INTRODUCTION 700 millions de DH, dédiées exclusivement aux
L’activité entrepreneuriale est souvent start-ups technologiques innovantes, alignées
considérée comme un catalyseur majeur du avec la vision numérique à l'horizon 2020.
développement socioéconomique [1]. Au cours
Pourtant, ces entreprises font face à de
de ces dernières années, les progrès des
nombreux défis, qui remettent en question leur
technologies numériques et l’adoption massive
croissance. Il s’agit tout d’abord de l’insuffisance
d’Internet ont créé de nouvelles opportunités
d’une infrastructure technologique et l’absence
pour de nouveaux types d'activités
d’une réglementation adaptée à la sphère digitale
entrepreneuriales, par conséquent, la
qui permet la sécurisation du paiement en ligne.
prolifération des start-up digitales qui ne cessent
Partant de ce constat, et faisons rappel aux
de menacer la continuité d’exploitation des
demandes des chercheurs à explorer cette forme
multinationales déjà existantes. Par ailleurs, les
entrepreneuriale [4], nous souhaitons, par la
ressources financières minimales nécessaires
présente étude, apporter notre contribution à la
pour établir une entreprise digitale [2] rend
1
Volume II N° 8
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
compréhension des différents défis auxquels les
entrepreneurs font face lors de la création, de
l’opérationnalisation et la croissance de leur
entreprise digitale. Ainsi, nous allons explorer
comment ces entrepreneurs arrivent-ils à
affronter les challenges du contexte actuel et
assurer le succès et la croissance de leur
entreprise. En gros, en se basant sur les
différentes théories du capital humain, capital
social ainsi que la théorie psychologique, nous
allons mettre l’accent sur le rôle du profil de
l’entrepreneur à surmonter les différents
challenges du contexte Marocain en particulier et
Africain en général.
Le présent article est organisé comme suit :
en premier lieu, nous examinerons la littérature
tout en explicitant l’entrepreneuriat digital et les
différentes théories adoptées. Nous présenterons,
en deuxième lieu, la méthodologie de recherche.
En dernier lieu, nous analyserons les résultats des
travaux empiriques.
II. REVUE DE LITTERATURE :
II.1. Emergence de l’entrepreneuriat digital :
Le terme « entreprenariat » est apparu dans les
années 1700 et, à cette époque, il a été relié à la
prise du risque, et ceci à travers l’achat à un prix
certain et la vente à des prix incertains [5]. Par la l’entrepreneuriat
suite, l’acte entrepreneurial est agrégé à
l’identification, la poursuite et l’exploitation des
opportunités [6]. Parallèlement, Schumpeter
(1934) dans son ouvrage intitulé "La théorie du
développement économique", a examiné la
fonction de l'entrepreneur en tant qu'innovateur
qui tend à rompre l'équilibre du système [7]. A
cet égard selon lui, l’entrepreneuriat représentait
une source de perturbation des mécanismes de
l’économie, parce qu'elle génère des conditions
de « destruction créatrice ». La prédominance
croissante du discours positif sur
l’entrepreneuriat l’a relié à l’innovation,
cependant, ce n’est que jusqu’à la deuxième
partie du XXe siècle que les chercheurs
2
A1V2N8A2020
académiques ont focalisé leur attention sur le rôle
joué par les technologies dans l’entrepreneuriat
[8].
En parallèle, l’économie mondiale a connu un
changement radical, passant d’une économie
basée sur les secteurs économiques traditionnels,
à savoir, l’agriculture et l’industrialisation, vers
une économie numérique [9]. Au fil des années,
les entreprises numériques assoient leur
leadership sur les marchés internationaux, des
plateformes de partage et d’intermédiation se
prolifèrent, c’est ainsi, que les chercheurs
évoquent l’émergence d’une nouvelle économie
nommée « économie de partage » [10].
Toutes ces évolutions ont engendré un
changement radical dans l’environnement des
affaires, et par conséquent, créé de nombreuses
opportunités pour de nouveaux entrepreneurs
dans différents secteurs d’activité [2].
L’entrepreneuriat digital est, ainsi, émergé pour
qu’il soit une forme d’entrepreneuriat qui
exploite et utilise fondamentalement l’internet et
les Technologies de l’Information et de
Communication (TIC) [11] au sein des
entreprises ou pour la création de nouvelles start-
ups. Cependant, il existe encore une grande
ambiguïté quant à la définition du concept de
digital ainsi que, le
rassemblement de types d’entreprises incluses
dans cette forme entrepreneuriale. D'une part,
Davidson et Vaast [12]; dans leur tentative
d'introduire le terme d'entrepreneuriat numérique,
l'ont associé à «la poursuite d'opportunités
basées sur l'utilisation des médias numériques et
d'autres technologies de l'information et de la
communication» ([12], p. 02). Ces auteurs ont
mis l'accent sur le rôle de l'entrepreneur dans la
recherche et l’exploitation des opportunités et
adoptent l’approche schumpétérienne lors de
l’assimilation de l’acte de l’entrepreneur digital
comme étant un perturbateur des industries
existantes à travers ces nouvelles innovations.
Parallèlement, la Commission Européenne [13]
Volume II N° 8
Revue de l’Entrepreneuriat
propose une définition globale du concept, en
distinguant les entreprises qui adoptent les
technologies digitales pour accroître leur chiffre
d'affaires, ainsi que, les entreprises entièrement
basées sur les technologies digitales
:«L'entrepreneuriat numérique englobe toutes les
nouvelles entreprises et la transformation des
entreprises existantes qui génèrent une valeur
économique et / ou sociale en créant et en
utilisant de nouvelles technologies numériques.
Les entreprises numériques se caractérisent par
une utilisation intensive des nouvelles
technologies numériques (en particulier des
solutions sociales, big data, des solutions mobile
et cloud) pour améliorer les opérations
commerciales, inventer de nouveaux modèles
économiques, renforcer la veille stratégique et
garder contact avec les clients et parties
prenantes ».
En outre, d'autres auteurs suggèrent que
l'entrepreneuriat numérique va au-delà de
l'utilisation des technologies digitales dans les
processus organisationnels [14], et considèrent
que ces technologies constituent un facteur
d’entrée essentiel [15], en supposant que les
entreprises digitales n’existeraient pas à la base
sans ces technologies. Dans ce sens, nous allons
nous focaliser, dans ce présent article, sur les
entrepreneurs ayant lancé une entreprise qui
exploite les technologies digitales comme un
facteur essentiel de production et qui propose des
produits ou services nécessitant un engagement
digital [3].
Considéré ainsi, comme étant une sous-catégorie
de l’entrepreneuriat, dans la mesure où ce qui
pourra être physique dans une entreprise
classique sera digitalisé dans une entreprise
digitale [2]. A cet effet, Hull et al. [2] proposent
certains facteurs qui résument la différence entre
l’entrepreneuriat digital et l’entrepreneuriat
classique à savoir :
3
A1V2N8A2020
et de l’Innovation
 Facilité de création : la création d’une
nouvelle entreprise ne prend que quelques
heures et ne nécessite pas des moyens
financiers importants ;
 Facilité de fabrication et de stockage:
dans la sphère digitale, l'inventaire et la
fabrication ne sont pas coûteux ;
 Facilité de distribution sur le marché
numérique: la distribution des produits
dans le monde digital est beaucoup plus
rapide et moins coûteuse ;
 Lieu de travail numérique : l’internet
permet aux entrepreneurs numériques
d'embaucher leurs employés de partout et
de faire des partenariats à travers le
monde sans se délocaliser
géographiquement ;
 Produit: en plus des avantages
mentionnés jusqu'ici, les produits digitaux
ont d'autres avantages. La modification
des produits et même les innovations
fondamentales peuvent être établies sans
interruption de la production et de la
vente ;
 Service : bien que les services digitaux
puissent être réalisés par le biais d'une
procédure automatisée ou d'un
programme.
Outre les caractéristiques précitées, d'autres
semblent pertinentes pour donner plus d'aperçu
sur cette forme d'entrepreneuriat, y compris, ce
qui a été référé par Kollman [16] à
l'établissement de l'environnement de l'entreprise,
du fait que, l’entreprise numérique a un énorme
potentiel de croissance et, pourtant, caractérisée
par l'incertitude de son développement futur.
Notons ainsi, que les entreprises digitales opèrent
dans un environnement turbulent, qui ne cesse
d’évoluer avec l’apparition de nouvelles
technologies digitales. De ce fait, ces entreprises
ont des difficultés à s’adapter régulièrement et
Volume II N° 8 A1V2N8A2020
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
consécutivement à ces changements en temps en s’arrêtant sur son rôle à assurer la viabilité de
réel [17]. son entreprise digitale.
II.2.1. Le capital humain de l’entrepreneur :
II.2. Profil de l’entrepreneur et son rôle dans le Tout d’abord, le capital humain se réfère à «
succès de son entreprise digitale : l’ensemble des connaissances, qualifications,
Malgré l’essor de plusieurs start-ups digitales, compétences et caractéristiques individuelles qui
peu de recherches évoquent l’importance de facilitent la création du bien-être personnel,
l’entrepreneur ou du fondateur de ces dernières. social et économique » (OCDE 2001). Afin de
Dans ce sens, il est fondamental de rappeler que donner plus de clarté à ce terme nous allons
les modèles économiques ou bien les aborder le capital humain des entrepreneurs
technologies digitales ne se transforment pas numériques à la suite de la catégorisation qui fait
automatiquement en un business viable, vu qu’ils progresser, l'éducation, les expériences et les
nécessitent leur implémentation et une compétences.
II.2.1.2. L’éducation :
continuelle adaptation [18], d’où le rôle majeur
Les recherches menées par Serarols et al. [24]
de l’acteur central, à savoir l’entrepreneur,
mettent en lumière, l’impact positif du niveau
comme étant responsable du succès ou de l’échec
d'éducation sur le succès des entreprises
de son entreprise.
classiques et numériques et suggèrent que plus le
Certes, l’entrepreneur digital fait face à plusieurs
niveau d'éducation des entrepreneurs est élevé,
challenges. Parmi ces derniers, la difficulté à
plus le démarrage de son entreprise sera
s’acquitter des ressources financières nécessaires
fructueux. Conformément à ces résultats,
pour booster la croissance de son entreprise, ainsi
d’autres études ont accordé une importance à la
que, la difficulté d’avoir accès aux talents et
nature de la formation. En effet, Zaheer, et al.
employés qualifiés permettant à l’entreprise de
[25], a constaté que la majorité des fondateurs de
garder son avantage concurrentiel [19 . 20]. De
start-ups numériques australiennes avaient une
même, la qualité d’internet peut se poser comme
formation dans les STEM (science, technologie,
un défi, dans certaines parties des pays en voie de
ingénierie et mathématiques) en particulier
développement, où elle peut être médiocre en
l'informatique ou les technologies de
comparaison avec les pays les plus développés
l'information. De même, dans le contexte du
[21]. En parallèle, l’infrastructure du paiement en
Cameron, Ngoasong [14] nous a fait part du fait,
ligne se positionne parmi les challenges les plus
qu’avoir une formation en informatique ou une
fréquemment prononcés [21. 22].
passion pour les TIC, redonne une vision claire
Des études antérieures se sont focalisées sur le
permettant de saisir les opportunités
rôle de l’entrepreneur et ses attributs. En effet, le
entrepreneuriales dans la sphère digitale.
succès ou l’échec d’une entreprise, étaient
II.2.1.3. Expériences antérieures des fondateurs :
attribués en partie à l’aptitude du fondateur à
Plusieurs études menées dans le contexte des
acquérir des ressources, à établir un réseau
entreprises numériques et technologiques ont mis
professionnel de parties prenantes, et même à
en évidence l'importance des expériences
surmonter les différents challenges qui
technologiques, industrielles et managériales
s’imposent au quotidien dans le contexte digital
dans succès et la croissance de ces entreprises.
[23.14]. A cet égard, nous envisageons à travers
Ces expériences revêtent une importance
notre étude, mettre en avant le profil de
particulière, grâce à leur aptitude à permettre à
l’entrepreneur à travers son capital humain, son
l’entrepreneur, de répondre d’une manière
capital social ainsi que ses traits personnels, tout
dynamique, continue et proactive aux besoins du

4
Volume II N° 8 A1V2N8A2020
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
marché. En outre, Kollmann [16] revendique que, entreprise digitale veillant à ce qu’elle soit en
l'expérience dans l'industrie de l'Internet, et la perpétuelle évolution et adaptation aux nouvelles
connaissance des rouages de l’économie mutations technologiques. Pratiquement,
d’information ainsi qu’une expérience aujourd’hui le capital social peut se manifester
considérable dans la gestion opérationnelle sont différemment par rapport à l’offline. En
des prérequis essentiels lors de la création d’une particulier avec les entrepreneurs ayant plus de
entreprise digitale. D’ailleurs, Serarols, et al. [24] tendance à utiliser les réseaux sociaux lors de la
ont annoncé dans leur étude qu’avoir une gestion des relations sociales et professionnelles
expérience antérieure dans la création de start-up [32].
affecte le succès de cette dernière, vu le rôle de
cette expérience à fructifier les compétences de II.2.3. Traits entrepreneuriaux de l’entrepreneur
gestion avancées et la capacité de résolution de digital:
problèmes chez l’entrepreneur [24]. La création d’une entreprise digitale est un
parcours particulièrement difficile. Dans ce sens,
II.2.1.4. Compétences numériques
entrepreneuriales: l’entrepreneur doit manifester certaines qualités
personnelles dans différentes situations. En
Welsum [26], dans son rapport, argumente que liaison avec ce constat, les chercheurs ont adopté
les compétences entrepreneuriales sont la théorie de personnalité, et abordé
nécessairement importantes pour la survie des principalement le rôle majeur de l'innovation, la
entreprises digitales. Ces dernières, englobent la prise de risque et la pro-activité liée à
capacité à détecter les bons talents, identifier en l'orientation entrepreneuriale, à avoir un effet
continu de nouvelles opportunités, ou développer positif significatif sur le rendement financier
commercialement une entreprise viable. d'une organisation [33.34]. Aussi, comme nous
Partageant le même constat, d’autres auteurs l’avons déjà souligné, pour réussir il est
évoquent la nécessité de combiner les important de disposer de compétences
compétences entrepreneuriales avec les technologiques et entrepreneuriales, cependant,
compétences digitales [14]. Zaheer [35] insiste sur l’engagement du
fondateur, du fait que, sans engagement les
II.2.2. Le capital social de l’entrepreneur : compétences n’auront plus de valeur ajoutée. En
Au-delà du capital humain, le capital social est parallèle, un engagement entrepreneurial sans
reconnu comme étant crucial lors de compétences entrepreneuriales adéquates, peut
l’identification des opportunités, l’attribution des être considéré comme une perte de temps et de
ressources financières [27], le maintien de la ressources [35]. Finalement, comme le rappelle
confiance avec ses clients [28] et le Slitine et Barthelemy [36], il est fondamental
développement du modèle économique qu’un créateur ait une « capacité de s’impliquer »
dynamique [29] surtout lors des premières phases et de se projeter réellement dans son projet pour
du développement de la start-up. Même si le assurer sa viabilité.
capital social au sens conceptuel reste ambiguë
en terme de définition [30], il est présumé, par de III. METHODOLOGIE:
nombreux chercheurs à avoir un effet positif sur Notre étude vise à mettre le point sur les
le succès des start-up [27.31.29]. En effet, différents défis auxquels les entrepreneurs font
Zaheer, et al. [25] revient sur le rôle du capital face lors de l’opérationnalisation et la croissance
social à recruter les bons talents et trouver ses co- de leur entreprise digitale et à explorer ainsi, leur
fondateurs ce qui est primordial, pour une rôle dans le succès et la croissance de leurs

5
Volume II N° 8
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
entreprises. A cet égard, nous avons jugé
opportun de procéder à une étude exploratoire
multi cas afin d’examiner les challenges auxquels
ces entrepreneurs font face et la spécificité de
leur profil. Ce choix est d’ailleurs, adopté pour
différentes raisons, d’une part, il permet d’être en
concordance avec la question de notre recherche
« comment » [37]. D’autre part, à travers le
constat d’un manque de modèles théoriques
établis attribués à l’entrepreneuriat numérique,
nous pouvons justifier la nature exploratoire de
cette étude qui suggère l'adoption d'une approche
qualitative [38].
De ce fait, nous avons interrogé à travers des
entretiens semi-structurés, quatre co-fondateurs
d’entreprises digitales opérantes successivement
dans le domaine de la santé, l’automobile et le e-
commerce, le financement collectif, et la mode.
Ces entreprises, ont été sélectionnées d'après la
littérature sur l'entrepreneuriat numérique qui fait mises à jour perpétuellement, de même pour les
référence à « un nouvel usage des technologies et
à la transformation des entreprises existantes »
[13]. En parallèle, ces entretiens, ont été
complémentés par d’autres qui ont été menés,
d’une part, avec une fondatrice et managing
partner d’une société Marocaine du financement
des start-ups en phase de croissance, d’autre part,
avec une directrice de boot camp de
programmation web, ainsi qu’avec des
professionnels ayant plusieurs années
d’expériences. Nous nous sommes référé,
également, à des articles sur internet, dans des
magazines de quelques interviewées de plus, des
vidéos pour nous assurer de leur point de vue
d’une manière plus concise.
IV. RESULTATS DE LA RECHERCHE
IV.1. Les défis de l’entrepreneuriat digital au
Maroc :
Les défis de l’entrepreneuriat digital au Maroc
sont divers. Le offline est le plus répandu. A titre
d’exemple, Jumia n’a pas changé son business
model du paiement en ligne par le paiement à la
livraison par hasard. Ceci, conséquemment, peut
A1V2N8A2020
engendrer des pertes qui peuvent mettre en péril
la survie de l’entreprise digitale.
« Pour moi, parmi les challenges c’est déjà la
pérennité de l’activité et sa croissance, ce
n’est pas toujours facile d’avoir des clients
fidèles et qui sont prêts à vous payer… Le
offline au Maroc est resté toujours important
» Interviewée 6.
En parallèle, les employés qualifiés, sont
difficilement accessibles. À l’issue de notre
étude, nous pouvons prononcer, à l’unanimité des
interviewées, que le fait de recruter les bons
talents représente un grand défi. Ces derniers sont
jugés nécessaires, vu le caractère innovateur et le
climat de créativité instauré au sein de ces
entreprises [17], d’autant plus que celles-ci
opèrent dans un environnement qui évolue à la
vitesse d’internet (Grossi et al., 2000 ; cité par
[17]). En effet, les logiciels introduisent des
portails d’application des systèmes d’exploitation
qui ne cessent d’évoluer. De ce fait, les
entreprises qui ont du mal à être réactives aux
différents changements sont potentiellement
désavantagées.
« …C’est vraiment difficile de trouver des
personnes qui maîtrisent bien ce qu’elles font
et qui s’adaptent facilement à tous
changements et évolutions au niveau des
technologies. Ceci ne veut pas dire qu’ils
n’existent pas des compétents mais c’est
vraiment difficile de les trouver et pire, de les
convaincre à vous rejoindre. » Interviewée 6
Un des challenges qui a dû être évoqué
également concerne la taille du marché, qui est
présumé être modeste, surtout lorsque
l’entreprise décide de se lancer sur le marché
local, ce qui va compromettre sa croissance et
l’ampleur de sa réussite.
« …le Marché au Maroc est trop petit. De
ce fait, créer une entreprise juste pour le
marché local n’est pas suffisant... »
Interviewée 2
6
Volume II N° 8
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
IV.2. Le capital humain de l’entrepreneur :
Certes, le succès d’une entreprise digitale dépend
du profil de son fondateur ou de son équipe
fondatrice. En s’arrêtant sur le capital humain du
fondateur, plusieurs réponses ont émergé. La
première révèle que, les entrepreneurs
numériques ne sont pas obligés d’avoir une
formation en Technologie d’Information et de
Communication ou d’être issus d’une école de
programmation pour créer ou réussir leurs
entreprises. Cependant, une certaine expertise
technique est souhaitée, surtout pour les
entreprises dont l’activité se base essentiellement
sur l’exploitation des objets connectés ou
l’intelligence artificielle.
« Non, vous pouvez commencer votre projet
sans avoir étudié les technologies
d’information et de communication… sauf
pour le cas des entreprises qui créent ou
exploitent des technologies qui nécessitent
des compétences techniques très avancées
comme le domaine de l’intelligence
artificielle par exemple …. » Interviewée 1
En plus, Il est essentiel de s’acquitter d’une
certaine expérience antérieure dans l’industrie
dans laquelle l’entreprise digitale opère. En effet,
avoir des années d’expérience préalables est jugé
assez crucial pour connaitre les rouages du
secteur, comprendre ses spécificités juridiques et
même créer un réseau avec ses parties prenantes
et se faire un portefeuille clients.
« ….Si vous voulez créer une entreprise
digitale et que vous présentez un produit
qui touche un secteur particulier, essayez
s’il vous plaît d’avoir une expérience de 2 à
3 ans dans ce secteur, pour que vous
puissiez connaître ses acteurs, ses
différents défis et enjeux et avoir déjà des
clients qui peuvent travailler avec vous
lorsque vous allez commencer votre
plateforme….. » Interviewée 2
7
A1V2N8A2020
Certains fondateurs ont annoncé également
l’importance de complémentarité d’expériences
et de compétences de l’équipe fondatrice, à
réussir la création de leurs entreprises digitales.
«… Je suis issue d’une formation de
pharmacie avec plusieurs années
d’expérience dans ce domaine….. et ma co-
fondatrice a un doctorat en analyse
financier…. Je considère qu’il est très
primordial d’avoir quelques années
d’expériences dans l’industrie ce qui nous
a beaucoup aidé dans notre start-up
actuellement... » Interviewée 3
VI.3. Le capital social de l’entrepreneur :
Le capital social revêt d’une importance
considérable, en l’occurrence de son rôle à
s’attribuer des ressources financières [27], à
recruter les bons talents et même trouver les co-
fondateurs [25]. En outre, nos répondants mettent
en avant le défi essentiel associé à la difficulté
d’accès aux ressources humaines qualifiées, d’où
l’importance du capital social. Même si les
ressources financières ne sont pas considérées,
majoritairement, comme un facteur en soi pour
assurer le succès d’une entreprise, elles se sont
avérées comme un accélérateur du processus de
croissance et pour faire face à la concurrence.
«.. Nous avons commencé au début par nos
propres fonds, mais nous avons commencé
petit à travers une petite page sur le site
qui contient moins d’informations. Ce n’est
qu’après avoir validé notre produit sur le
marché et généré des revenus que nous
avons commencé à chercher les fonds
financiers auprès des investisseurs, sauf
que nous pouvons continuer à financer
notre entreprise par les revenus générés.
Mais à ce stade on doit développer
beaucoup plus notre plateforme et créer
une application mobile, ce qui nécessite
des fonds financiers, et grâce aux
financements nous pouvons le faire plus
rapidement… » Interviewée 1
Volume II N° 8
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
VI.4. Traits entrepreneuriaux de l'entrepreneur
digital :
A travers nos entretiens, la persistance,
l’engagement et la résilience sont considérés
comme les traits les plus répandus dans les
réponses de nos interviewées. Pour eux, un
entrepreneur digital doit faire preuve
d’engagement et de persistance, pour pouvoir
réussir. Par ailleurs, il s’est avéré que l’aventure
entrepreneuriale dans la sphère digitale n’est pas
aussi facile que certaines personnes l’imaginent,
surtout dans le contexte Africain où plusieurs
défis se posent. Par conséquent, seuls les
compétents mais surtout les vrais persistants
peuvent rester résilients à ces challenges à chaque
fois qu’ils se manifestent.
« ..je crois que le facteur de succès le plus
important selon moi est la persistance et
l’engagement, les jeunes d’aujourd’hui se
penchent à dire que nous sommes des start-
upers mais est ce qu’ils vont résister à
l’ensemble des défis auxquels ils vont faire
face, c’est ça la question ?.. » Interviewée 4
« ..la résilience et la persistance sont des
traits importants car en Afrique les défis
sont encore plus doublés qu’ailleurs.. »
Interviewée 3
« Oui le profil est la persistance, il faut
persister, ce n’est pas facile au début, mais
il ne faut pas lâcher » Interviewée 5.
V. DISCUSSION
Les résultats de notre étude mettent en avant, le
contexte de l’économie digitale, dans lequel les
entrepreneurs rencontrent de nombreux défis, non
seulement en matière d’accès aux talents
qualifiés ou de pouvoir les convaincre à rejoindre
une petite start-up, mais aussi, la taille du marché
qui est jugée modeste. Par ailleurs, notre étude
met en exergue la résistance des clients au
paiement en ligne, il s’est avéré que l’offline est
répandu. Par conséquent, les entrepreneurs sont
8
A1V2N8A2020
moins ambitieux à créer une entreprise qui se
base dans toute sa chaine de valeurs sur les
technologies digitales, la chose qui va engendrer,
conséquemment, plus de coûts.
Tout bien considéré, rejoignant les études
associées à l’entrepreneur, les résultats de notre
étude nous font parvenir que les connaissances
technologiques ne sont pas aussi assimilées d’une
grande valeur par rapport au fait d’avoir une
expérience dans l’industrie où l’entreprise
digitale opère. Dans la même perspective, [39],
affirment que les connaissances technologiques
ne représentent pas une importance cruciale tant
que l’entrepreneur peut faire appel à son réseau
social personnel ou professionnel ou bien des
services de cloud en cas de besoin. Cependant,
les avis des auteurs se convergent à ce propos.
Pour certains, Ye, [23] , Slitine et Barthelemy,
[36], avoir une expérience en industrie avant de
créer son entreprise numérique est primordial
pour assurer sa profitabilité, alors que pour
d’autres avoir une expérience en industrie ou des
compétences techniques est une condition pour
concrétiser le projet de création et non pas pour
assurer sa survie et sa profitabilité. Par
conséquent, ceci nous amène aux revendications
des interviewées qui stimulent les nouveaux
entrepreneurs à persévérer et s’engager.
Rejoignant ainsi, l’affirmation de Zaheer [35] qui
souligne l’importance d’engagement, et rappelle
que sans engagement les compétences n’auront
plus de valeur ajoutée, et annonce en parallèle,
qu’un engagement entrepreneurial sans
compétences entrepreneuriales adéquates, peut
être considéré comme une perte de temps et de
ressources. A ce requis, une certaine persistance
et un engagement sont nécessaires pour continuer
à travailler sur le développement de sa start-up
jusqu'à ce qu'elle atteigne ses premières étapes de
succès.
VI. CONCLUSION
Les entreprises digitales sont assimilées aux
spécificités propres de leur contexte. De ce fait,
elles sont confrontées aux différents défis
Volume II N° 8
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
contextuels, qui mettent en péril leur croissance
ainsi que, leur survie. Partant de ce constat,
notre étude a mis en avant la taille du marché, la
résilience aux opérations digitales par les parties
prenantes, ainsi que l’insuffisance des ressources
humaines qualifiées, comme étant les défis
fondamentaux à l’opérationnalisation et la
croissance des entreprises digitales. Par ailleurs,
nous avons exploré le rôle du capital humain, du
capital social ainsi que les traits d’engagement et
résilience de l’entrepreneur à réussir cette
aventure entrepreneuriale et résister aux
A1V2N8A2020
twenty-first century». International Journal of Entrepreneurial
Behavior & Research.2019.25(2). pp. 353-375.
[11] Rashidi, R., Yousef, S., Sani, Y., Rezaei, S. «Presenting a butterfly
ecosystem for digital entrepreneurship development in knowledge
age ». Exposé lors de la conférence intitulée 7th International
Conference on Application of Information and Communication
Technologies. IEEE. 2013. pp.1-4.
[12] Davidson, E. et Vaast, E. « Digital Entrepreneurship and its
Sociomaterial Enactment». Exposé présenté lors de la conférence
intitulée 43rd Hawaii International Conference on System Sciences
(HICSS). 2010.
[13] European Commission. 2015. «Digital Transformation of European
Industry and Enterprises, A report of the Strategic Policy Forum on
DigitalEntrepreneurship». 2015. Rapport disponible sur le lien
URL:http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/9462/attachments/1/
translations/en/renditions/native.

différents changements et challenges auxquels les [14] Ngoasong, M. Z. «Digital entrepreneurship in a resource-scarce
context: A focus on entrepreneurial digital competencies». Journal of
entrepreneurs sont fréquemment exposés. Small Business and Enterprise Development. 2018.25(3). pp. 483-
Nous espérons, que cette étude fournira 500

certaines connaissances et pistes de réflexion [15] Giones, F., &Brem, A. «Digital technology entrepreneurship: A
definition and
permettant de faire avancer la discipline de Management Review. 2017.7(5).
l’entrepreneuriat en général, et plus [16] Kollmann, T. «What is e-entrepreneurship?–fundamentals of
particulièrement l’entrepreneuriat numérique. company founding in the net economy». International Journal of
Références:
[1] Bruton, G. D., Ketchen, D. J. and Ireland, R. D. «Entrepreneurship
as a Solution to Poverty». Journal of Business Venturing. 2013.
28(6). pp. 683–89.
[2] Hull, C. E. K., Hung, Y. T. C., Hair, N., Perotti, V., DeMartino, R.
«Taking advantage of digital opportunities: a typology of digital
entrepreneurship». International Journal of Networking and Virtual
Organisations. 2007. 4(3).pp. 290-303.
[3] Sussan, F. Acs, Z. J. «The Digital Entrepreneurial Ecosystem».
Small Business Economics. 2017.49(1).pp. 55–73.
[4] Nambisan, S. «Digital Entrepreneurship: Toward a Digital
Technology Perspective of Entrepreneurship». Entrepreneurship:
Theory and Practice.2016. 414. pp. 1–27.
[5] Cantilon, R. « Essai sur la nature du commerce en general». 1755.
[6] Shane, S. A. «A general theory of entrepreneurship: The individual-
opportunity nexus». Edward Elgar Publishing. 2003.
[7] Carlsson, B., Braunerhjelm, P., McKelvey, M., Olofsson, C.,
Persson, L., Ylinenpää, H. «The evolving domain of
entrepreneurship research». Small Business Economics.
2013. 41(4).pp. 913-930.
[8] Bhupatiraju, S., Nomaler, Ö., Triulzi, G., Verspagen, B.
«Knowledge flows – Analyzing the core literature of innovation,
entrepreneurship and science and technology studies». Research
Policy. 2012. 41. pp. 1205-1218.
[9] Cohen, S., Delong, B. and Zysman, J. Tools for thought: what is new
and important about the “e-conomy”. Berkeley Roundtable on the
International Economy. University of California at Berkeley. 2000.
[10] Kraus, S., Palmer, C.,Kailer, N., Kallinger, F. L., Spitzer, J. «Digital
entrepreneurship: a research agenda on new business models for the
9
research agenda». Technology Innovation
Technology Management. 2006. 33(4).pp. 322-340.
[17] Korgaonkar, P., & O’Leary, B. «Management, market, and financial
factors separating winners and losers in e-business». Journal of
Computer-Mediated Communication. 2006. 11(4).pp. 1128-1149.
[18] Chesbrough, H. «Business model innovation: opportunities and
barriers». Long range planning. 2010. 43(2-3).pp. 354-363
[19] Accenture (Firm). «The promise of digital entrepreneurs: creating 10
million youth jobs in the G20 countries». 2014.
[20] Geissinger, A., Laurell, C., Sandström, C., Eriksson, K., Nykvist, R.
«Digital entrepreneurship and field conditions for institutional
change–Investigating the enabling role of
cities». TechnologicalForecasting and Social Change. 2019. 146.
pp.877-886.
[21] Effah, J. «The rise and fall of a dot-com pioneer in a developing
country». Journal of enterprise information management. 2014.
27(2).pp. 228-239
[22] Benyadine, A. «L’uber-économie : levier de l’entreprenariat
marocain ? », deloitte report. 2015. URL :
http://economia.ma/content/l%E2%80%99uber-%C3%A9conomie-
levier-de-l%E2%80%99entreprenariat-marocain
[23] Ye, Q. «Bootstrapping and new-born startups performance: the role
of founding team human capital». Global Journal of
Entrepreneurship. 2017. 1(2).pp. 53.
[24] Serarols, C., et Urbano, D. «Do dot. com and traditional
entrepreneurs succeed in the same way? A multiple case study in
Catalonia». International Journal of Technoentrepreneurship. 2008.
1(4).pp. 405-429
[25] Zaheer, H., Breyer, Y., Dumay, J., & Enjeti, M. «Straight from the
horse's mouth: Founders' perspectives on achieving ‘traction’in
digital start-ups s». Computers in Human Behavior. 2019. 95.pp.
262-274.
[26] Welsum. V., Lanvin. B. «e-Leadership Skills – Vision Report,
Prepared for the European Commission, DG Enterprise and
Industry». 2012. Rapport disponible sur le lien
Volume II N° 8 A1V2N8A2020
Revue de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
URL :http://eskillsvision.eu/fileadmin/eSkillsVision/documents/Visi
on%20report.pdf
[27] Davidsson, P., Honig, B. «The role of social and human capital
among nascent entrepreneurs». J. Bus. Ventur. 2003.18 (3).pp. 301–
331
[28] Delacroix, E., Parguel, B., & Benoit-Moreau, F. Digital subsistence
entrepreneurs on Facebook. Technological Forecasting and Social
Change. 2019. 146. 887-899.
[29] Spiegel, O., Abbassi, P., Zylka, M. P., Schlagwein, D., Fischbach,
K., Schoder, D. «Business model development, founders' social
capital and the success of early stage internet start ups: a
mixed method study». Information Systems Journal. 2016.
26(5).pp. 421-449.
[30] Tremblay, M., & Carrier, C. « Développement de la recherche sur
l'identification collective d'opportunités d'affaires: assises et
perspectives». Revue de l’Entrepreneuriat. 2006.5(2). pp.69-88.
[31] Spiegel, O., Abbassi, P., Schlagwein, D.Fischbach, K. «Going it all
alone in web entrepreneurship?: a comparison of single founders vs.
co-founders». Proceedings of the 2013 annual conference on
Computers and people research. 2013. pp.21-32.
[32] Smith, C., Smith, J. B., Shaw, E. «Embracing digital networks:
Entrepreneurs' social capital online». Journal of Business Venturing.
2017. 32(1).pp. 18-34.
[33] Zhao, Y., Li, Y., Lee, S. H., Chen, L. B. «Entrepreneurial
orientation, organizational learning, and performance: evidence from
China». Entrepreneurship theory and practice. 2011. 35(2).pp. 293-
317.
[34] Satar, M. S., & John, S. «A conceptual model of critical success
factors for Indian social enterprises». World Journal of
Entrepreneurship, Management and Sustainable Development. 2016.
12(2).pp. 113-138.
[35] Zaheer, H. «How do innovative digital start-ups achieve success?:
perspectives of Australian founders». Thèse de master. Macquarie
University Sydney, Australia. 2015.
[36] Slitine, R., Barthelemy, A. « Facteurs clés de succès et obstacles à la
création d’entreprises sociales », Institut de l’Innovation et de
l’Entrepreneuriat Social de l’ESSEC. 2010.
[37] Eisenhardt, K. M. «Building theories from case study research».
Academy of Management Review. 1989. 14(4).pp. 532–550.
[38] Beliaeva, T., Ferasso, M., Kraus, S., Damke, E. J. «Dynamics of
digital entrepreneurship and the innovation
ecosystem». International Journal of Entrepreneurial Behavior &
Research. 2019.
[39] Standing, C., &Mattsson, J. «Fake it until you make it”: business
model conceptualization in digital entrepreneurship». Journal of
Strategic Marketing. 2018. 26(5). pp.385-399.

10