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Cet outil est très pratique pour résoudre un problème.

Il facilite :
 La recherche et la sélection des causes d'un dysfonctionnement et l'approche consensuelle
dans l'analyse d'un problème.
 La recherche et la sélection des solutions pour réguler les causes du dysfonctionnement et
l'approche consensuelle pour résoudre les problèmes.
2
2

 22  22
 2 

 2 

`epérons 5 à 8 causes explicatives du dysfonctionnement et notons de 0 à 3 chacune des causes en
utilisant 4 critères de notation suivant un problème.
Un problème est une situation insatisfaisante où l'on constate un écart entre un objectif souhaité et la
réalité d'un résultat et pour laquelle une action doit être envisagée.
Les notes affectées à chaque critère sont additionnées : chaque cause obtenant ainsi une note
pouvant aller de 0 à 12.

@
 








 


 
Nous pouvons déterminer comme critères :
 Urgence
 Importance
 Capacité à trouver des solutions
 Pouvoir d'action

Nous nous poserons les questions suivantes :

U` 2
2
2st-il urgent ou non de traiter cette cause de dysfonctionnement ?
0-aucune urgence
1-une certaine urgence
2-très urgent
3-la plus extrême urgence
`

2
Cette cause apparaît-elle comme étant d'importance pour expliquer le dysfonctionnement ?
0-importance négligeable
1-une certaine importance
2-une grande importance
3-une importance capitale



 2
 `2` 2    
Nous sentons-nous capables a priori de trouver des solutions pour remédier à cette cause de
dysfonctionnement ?
0-aucune solution ne semble envisageable
1-solutions difficilement envisageables
2-des solutions existent mais avec des difficultés d'application
3-des solutions existent et semblent facilement applicables

` 


Avons-nous, à notre niveau, un pouvoir d'action pour agir sur cette cause ?
0-Aucune action ne semble possible à notre niveau
1-L'action semble difficile à notre niveau seulement
2-L'action est probablement possible à notre niveau
3-L'action ressort tout à fait de notre niveau

c  
 


Nous pouvons lister un ensemble de causes au problème cité.
8 causes sont listées dans le tableau ci-après :

CUB2 D2 ST2`N 
`

 2`
  `2
2`
2
2 

 2 
Causes  Critères  CAPACIT2
  D'ACTION
U` 2NC2 IMPO`TANC2
POUVOI`
 D2
TOTAL
 `` 2
SOLUTIONS /12

A- rétention  3 3 2 2 10  
B- absence de délégation  3 2 1 2 8 
C- supports insuffisants  2 2 2 2 8 [

D- Inertie face à l'information  3 2 3 2 10 ·

2- pléthore d'informations  1 1 2 2 6 
F- pluridisciplinarité des      D
centres d'intérêts  2 2 3 2 9

- mauvaise transmission de
la Direction (volonté ou 1 2 2 2 7 
incompétence) 
H- le récent service
Communication de la 2 2 2 1 7 
Direction fait-il bien son
 travail ? 
Nous sélectionnons les causes ayant obtenu les notes les plus élevées et qui sont bien évidemment
les premières auxquelles nous devrons porter remède.

Selon notre exemple précédent, la première cause est la rétention de l'information.

Il sera alors possible d'appliquer aux causes sélectionnées la deuxième étape du Cube de Stern : la
recherche de solutions.

2
2·  2`2
2`
22  2 22
 2  
`epérons 5 à 8 solutions permettant de résoudre la cause de dysfonctionnement sélectionnée.

Si nous sommes en panne de créativité, nous pouvons utiliser la méthode du Brainstorming.

De la même manière que la première étape, nous déterminons 4 critères :

 Priorité
 2fficacité
 Facilité de mise en place
 Acceptabilité par le personnel

Que nous définissons ainsi :

`` 2
Cette solution doit-elle être mise en place de façon prioritaire ?
0-aucune priorité
1-pas plus prioritaire que d'autres
2-plutôt prioritaire
3-la plus totale priorité

2


 2
Cette solution/action semble efficace pour la résolution du problème posé
0-efficacité négligeable
1-une certaine efficacité
2-une grande efficacité
3-une efficacité capitale



 2 2 22

2 
Facilité de mise en place : comment peut être mise en œuvre l'idée (problèmes techniques, matériels
et financiers) ?
0-cette idée pose d'importantes difficultés de mise en place
1-de sérieuses difficultés de mise en place
2-quelques difficultés de mise en place mais facilement surmontables
3-cette idée semble pouvoir être facilement mise en place (pas de difficulté de mise en œuvre)

2
 2
`22` 2 
De quelle manière le personnel concerné acceptera-t-il l'idée ?
0-l'idée heurtera le personnel. Il faut s'attendre à une grande résistance de sa part
1-l'idée sera plutôt mal acceptée
2-l'idée sera acceptée avec quelques réticences
3-l'idée sera acceptée d'emblée sans aucune réticence

c  



`appelons l'exemple de la circulation d'informations avec comme cause principale la rétention
d'informations :

CUB2 D2 ST2`N   22

 2  22 
`2 2  2`

  
Solutions  Critères  FACILIT2 D2 ACC2PTABILIT2

 
P`IO`IT2 2FFICACIT2 MIS2 2N PA` L2
TOTAL
 `` 2
PLAC2 
P2`SONN2L  /12

A. clarifier les discours de la Direction  2 2-3 0-1  2 6-8 

B. déléguer le dispatching des informations  2-3  2-3 2  3 9-11  ·
C. faire circuler un compte rendu des
réunions  1 2-3  3  3  9-10  D
D. mettre en place des relais d'informations  1 1 3 3 8 [
2. mettre en place des notes de service  2 2 3 3 10  
F. mettre en place un panneau central pour
les affaires hebdomadaires  1 1 2  2  6  
. badger les individus  1 2 2  0-1  6  
H. mettre en place une page sur la vie du
service  1 1-2  1  3  7  

A partir de cet exemple, nous avons sélectionné 4 solutions pour résoudre la cause "rétention de
l'information". `este à agir !