Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et

Sociales

Notes de Cours
Semestre 6

Economie et Gestion
Option : Management à l’international

Stratégies des firmes multinationales

Dr. Hind Hourmat Allah

Année universitaire : 2019-2020

1
Introduction
La mondialisation s’est caractérisée par l’extension du mouvement de multinationalisation des
entreprises, par l’accroissement de nouveaux pays industrialisés. Les firmes multinationales
sont les vecteurs incontournables de la mondialisation économique et financière. Elles
constituent un moteur, mais aussi une conséquence de la globalisation de l’économie qui
dépend elle-même d’un système mondiale très complexe.

Il est vrai que depuis longtemps, celles-ci se sont cantonnées à la recherche d’un accès aux
matières premières, de faibles coûts de main-d’œuvre, puis d’une proximité avec la demande
locale. Désormais, de plus en plus d’entreprises organisent leur production à l’échelle
mondiale et génèrent de ce fait une part grandissante du commerce via les échanges entre
leurs filiales. Cette situation a engendré des impacts considérables sur la logique des
investissements directs générés dans le cadre du commerce international. En effet, de par leur
dynamisme sur les marchés mondiaux et d’après les estimations de la CNUCED, elles sont
impliquées dans près des deux tiers des relations commerciales internationales, si bien que les
réflexions sur le développement du commerce mondial ne peuvent plus négliger aujourd’hui
l’influence de ces acteurs du processus d’internationalisation des économies.

Ce cours ne présuppose pas de connaissance préalable. Il se propose de comprendre les

différentes stratégies adoptées par les firmes multinationales afin d’atteindre leurs objectifs
économiques. Le chapitre 1 rappelle les définitions, caractéristiques et typologies des FMN,
ainsi que leurs rôles dans les économies du monde. Le chapitre 2 s’intéresse à la notion de
processus de multinationalisation. Le chapitre 3 aborde les Stratégie d’intégration verticale et
d’externalisation. Le chapitre4 se propose d’étudier la de diversification des firmes
multinationales. Le chapitre 5, quant à lui traite les alliances stratégiques. Le chapitre 6
aborde le concept d’innovation dans les entreprises multinationales et le chapitre 7, fournit un
cadre d’analyse très restreint sur le concept de développement durable.

2
 Chapitre 1:
Définitions, caractéristiques et typologies des FMN

I-Définitions

Il n’existe pas de définition unanime de la firme multinationale, toutefois, les appellations qui
lui sont associées expriment une même réalité. De l’union internationale monopolistique de
capitalistes, des corporations internationales, des supranationales aux appellations les plus
récentes à savoir les grandes unités internationales, les groupes plurinationaux, les entreprises
multinationales, les entreprises transnationales ou encore les firmes globales. Ces appellations
découlent de différents auteurs, mais les avis ne sont pas unanimes ce qui entrave la
détermination des caractéristiques des FMN de manière optimale.

1ère définition : Pour Vernon, (1973) la multinationale est une grande firme, détenant des
filiales industrielles au moins dans six pays et son chiffre d’affaires annuel doit être supérieur
ou égal à 100 millions de dollars. Cette définition est restrictive car le choix du nombre de
pays est arbitraire puisqu’il suppose le choix de 6 pays étrangers comme minimum à la
multinationalisation.

2ème définition : Jean-Louis Mucchielli, qualifie comme multinationale une entreprise qui
possède au moins une unité de production à l’étranger. Dans ce cas, le critère dominant est la
production à l’étranger.

3ème définition

Pour Charles Albert Michalet, la FMN est une entreprise ou un groupe le plus souvent de
grande taille, qui à partir d’une base nationale, a implanté à l’étranger plusieurs filiales dans
plusieurs pays.

4ème définition

Les organisations internationales comme l’OCDE et la CNUCED, ont opté pour une
définition différente, plus élargie. Elles qualifient comme multinationale toute entreprise qui,
sans tenir compte de sa forme juridique, exerce un contrôle direct ou indirect sur les actifs
possédés par une ou plusieurs entreprises situées dans différents pays par rapport au pays où
cette entreprise a installé son siège social. Ces organisations définissent le caractère
multinational des entreprises en fonction de son impact sur le commerce et l’investissement
dans le monde.
L’ONU quant à elle définit une multinationale comme une grande entreprise transnationale
qui possède ou contrôle des infrastructures de production ou de services à l’extérieur du pays
dans le quel elle est basée.

Nb : Une FMN est aussi une firme qui possède au moins une unité de production à l’étranger.
Une entreprise peut avoir une représentation commerciale à l’étranger, mais elle ne sera
vraiment multinationale que si elle fabrique tout ou partie de sa production à l’extérieur de
son territoire national, souvent par le biais de filiales. En principe, une filiale devrait
appartenir à plus de 50% à la maison mère. Toutefois, les travaux statistiques sur les FMN
considèrent en général que, lorsqu’une firme possède au moins 10% du capital d’une
entreprise étrangère, cette dernière peut être considérée comme une filiale de la première.
C’est le seuil retenu par l’ONU. Dans le cas où plusieurs entreprises détiennent des
3
participations dans une même filiale à l’étranger, la filiale est comptabilisée pour l’entreprise
qui détient la plus forte participation. Le statut de FMN est en fait une question de degré : il
n’y a pas 2 situations extrêmes : être ou ne pas être FMN. Il existe un continuum le long
duquel l’entreprise est de plus en plus multinationale.
• On parle de firmes multinationales dès lors qu’une société résidente dans un pays
détient plus de 10% du capital dans une autre société résidente dans un autre pays. La
première est appelée société-mère, la seconde est considérée comme une filiale (si elle
est détenue à plus de 50%) ou société affiliée (entre 10 et 50% du capital social).
• Groupe : ensemble d’entreprises contrôlées financièrement par une même société.
• Société mère : société qui détient une ou plusieurs filiales (c’est-à-dire qui contrôle au
moins 50 % du capital d’autres sociétés considérées, de ce fait, comme ses filiales)..
• Société filiale: société dont une autre (la société mère) détient plus de 50% du capital.

Remarque

Il convient de faire la différence entre une firme multinationale et transnationale. La firme

multinationale organise son activité et son espace d’action en s’adaptant aux réalités des
sociétés d’accueil. La firme transnationale garde de fortes caractéristiques nationales et un fort
ancrage national de nature économique (vente), industriel (production), technologique
(recherche), culturel et géopolitique.

II-Les causes du développement des firmes multinationales

Trois grandes causes peuvent être mises en avant :

1. La recherche de meilleures conditions d’offre : coûts, approvisionnement et accès à la

technologie. En effet, les besoins de la production et de la concurrence obligent les
entreprises à rechercher hors du cadre national de nouvelles sources d’énergie ou de
nouveaux gisements de matières première à bon marché.

Les meilleures conditions de l’offre sont matérialisées souvent par trois arguments :
• La recherche du moindre coût : cet argument cristallise le débat sur la délocalisation. Il
repose sur l’idée que la compétitivité du produit résiderait dans son coût et dans un
prix le plus bas possible (ex : coût de la main d’œuvre).
• La sécurité des approvisionnements : assurer l’accès direct aux matières premières est
autre argument nécessitant l’implantation sur place de la multinationale.
• L’accès à la technologie : accéder à une technologie disponible sur un pays d’accueil
est aussi une incitation forte pour le développement des firmes multinationales.
L’investissement va s’effectuer alors vers un pays en avance par rapport au pays
d’origine dans un secteur bien défini. Quant à la stratégie, elle consistera en principe à
observer la technologie en implantant des laboratoires e recherche pour la copier
ultérieurement.

2. La recherche de meilleures conditions de demande : la demande s’explique généralement

par trois aspects. Il s’agit de l’accès au marché, la proximité avec les consommateurs et la
diversification géographique.

• L’accès aux marchés étrangers : la montée du protectionnisme prenant la forme de

barrières à l’échange, comme les quotas ou les restrictions volontaires à l’exportation
imposées aux pays tiers a engendré d’importants investissements à l’étranger afin de

4
 contourner cette menace (ex des investissements étrangers japonais dans des secteurs,
comme l’automobile, et l’électronique).

• La proximité avec les consommateurs : afin de s’adapter aux goûts des

consommateurs et mieux connaître les spécificités du marché local, les
multinationales préfèrent être à proximité du marché visé et avoir un positionnement
significatif de leurs produits.

• La diversification internationale : la stratégie de diversification internationale permet

d’assurer un prolongement de la croissance nationale et contrecarrer les problèmes
relatifs à la concurrence, aux limites politiques et économiques du marché local, mais
aussi elle permet aux firmes de répartir leurs risques géographiques.

3. La recherche d’une meilleure position concurrentielle : la logique de la concurrence à

conduit les entreprises qui travaillaient dans un cadre purement national à réagir en visant
le marché mondial. L’exportation est la première forme de ce changement d’échelle. c’est
une forme d’internationalisation très prisée aujourd’hui permettant d’approcher d’autres
marchés étrangers à conditions que l’entreprise dispose des compétences nécessaires en
termes de connaissances, de techniques et de modes d’accès.

Plusieurs réactions des multinationales peuvent être adoptées face à la concurrence. En effet,
sur un marché oligopolistique dominé par un petit nombre d’entreprise, le leader, en
s’implantant à l’étranger, modifie à son avantage sa position dans son secteur. Grâce à son
implantation, la firme leader peut en effet, espérer accroître ses parts de marché globales par
rapport à ses concurrents qui ne sont pas encore internationalisés. Face à cette menace, les
firmes suiveuses réagissent en se délocalisant à leur tour pour tenter de rétablir leurs parts
antérieures.

4. la recherche de la sécurité des investissements : constitue un aspect considérable du

développement multinational : les risques d’investissement deviennent plus acceptables
s’ils sont répartis dans le monde entier. En effet, dans un seul pays, les incertitudes
politiques, les réglementations financières (impôts sur sociétés), les troubles sociaux ou
même les difficultés commerciales peuvent compromettre l’existence de l’entreprise. Ces
conditions exigent une politique de dispersion de l’appareil de production

III-Typologies structurelles des FMN

La structure organisationnelle est essentielle dans la distinction entre FMN et les autres
entreprises. La tâche ardue de ces entreprises est donc de choisir la structure adéquate à ses
activités dans le monde afin d’assurer le meilleur alignement entre l’intention stratégique et
les moyens de son déploiement. Nous nous intéresserons à trois types de structures
organisationnelles des FMN:

5
 1. La structure entrepreneuriale :

Dans ce type d’organisation, le pouvoir se confond avec la propriété, car le chef d’entreprises
est souvent le créateur et le propriétaire de l’entreprise. Cette structure est munie d’un niveau
hiérarchique et d’unités spécialisées très restreintes. Elle est généralement limitée à une seule
ligne de produits et s’appuie sur un seul procédé de production. Elle se caractérise donc par
une stratégie mono-produit et mono-marché1.

2. La structure fonctionnelle internationale :

La structure fonctionnelle repose sur le principe de la division par fonction, de l’autorité, de la

pluralité de commandement, et de l’unité de spécialité (tout salarié dépend de plusieurs chefs,
chacun n’ayant autorité que dans son domaine propre2. Cette structure consiste à diviser els
activités par fonctions spécialisées (marketing, production, R et D, ventes, ressources
humaines, finances).
A travers ce type de structure, l’entreprise cherche une rationalisation des ressources et une
coordination des activités fonctionnelles qui se caractérisent par une stratégie mono-produit
pour une multitude de marché. Toutefois, la structure fonctionnelle présente des
inconvénients d’abord liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent
développée, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux
évolutions de l’environnement. Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie
sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de
l’entreprise et enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais s’avère souvent
difficile, car des conflits existent entre les différentes directions fonctionnelles.

3. La structure divisionnelle

Cette structure concerne les produits diversifiés destinés pour une multitude de marchés. Elle
consiste à déconcentrer tout ou partie de la décision au niveau corporate en regroupant des
individus ayant des activités de même secteur géographique dans les régions et les pays, ceci,
implique que chaque région ou pays disposant des ressources nécessaires pour jouir d’une
certaine autonomie de fonctionnement3. Cette structure est possible lorsqu’il existe une forte
différentiation entre les régions ayant des besoins spécifiques, d’où la création de
départements spécialisés4
La structure divisionnelle présente divers avantages. D’abord, la décentralisation des
décisions au niveau de chaque direction permet à chacune d’elles de mieux répondre
aux besoins particuliers de ses marchés. Ensuite, la coordination entre les divisions étant
réalisée par la direction générale, cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la
réalisation d’économies d’échelle. Enfin, elle favorise la flexibilité stratégique : des
changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser
l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions selon la
stratégie globale de la direction générale).

1
EL MOUDEN Athmane « l’impact de l’évolution des structures organisationnelles des FMN sur leur stratégie
de localisation et leur système de contrôle) Op.cit., p.42)
2
Godelier éric « structure et organisation de l’entreprise », 2006 p, 09.
3
Guillaume Franck, Ramirez rafael : « les meilleures pratiques des multinationales ». op, Cit, P.38).
4
Nunes Paulo : « concept de structure organisationnelle »

6
 Toutefois, le risque majeur relevé par cette structure est le risque de dispersion des
ressources entre les divisions, ce qui entraîne un risque d’économies d’échelle.

VI-Choix géographique d’implantation des FMN

Le choix de la localisation géographique des FMN dépend de plusieurs critères. Les

recherches menées dans ce cadre distinguent six variables :
1. Le potentiel du marché : le potentiel du marché est un indicateur qui reflète le niveau
futur de la demande du marché étranger. Il est considéré comme l’un des déterminants
importants de la localisation des IDE (Tahir et Larimo, 2004) et représente une importante
force motrice justifiant les stratégies d’expansion des firmes. En effet, nombreuses sont les
études empiriques qui ont analysé l’impact de la taille du marché (Dunning, 1980) sur la
décision du choix de la localisation (Freidman & al, 1992 ; Head & al, 1996 ; Crozet et
Mayer, 2002). Toutes ces études, ont pu démontrer l’attractivité des localisations à fort
potentiel marchand.

2. Le coût des facteurs de production : la quête des coûts de production les plus
compétitifs, semble être l’un des déterminants du choix de la localisation des
multinationales. En effet, par la recherche de compétitivité prix, les entreprises cherchent à
réduire leurs coûts de production, en l’occurrence les coûts salariaux. Par la réduction des
coûts salariaux, le coût unitaire de production (c’est-à-dire le coût moyen par unité
produite) est de même réduit, et permet ainsi à l’entreprise d’avoir une compétitivité coût
et donc prix, sur le marché. En effet, la baisse du coût salarial va permettre à l’entreprise de
produire le même produit, mais moins cher : le prix de vente baisse et concurrence les
autres entreprises. L’entreprise renforce ainsi sa compétitivité prix par une stratégie de
localisation de sa production dans des pays à coûts salariaux relativement faibles.

3. La concentration spatiale des firmes : la concentration spatiale des firmes est un

déterminant important du choix de localisation des multinationales. En effet, une firme
décidant de s’internationaliser, se trouve incapable d’évaluer d’une manière précise
l’impact des effets d’agglomération qu’elle observe au niveau de la localisation en question
(Head & al., 1996). Ces effets, se résument en un ensemble d’externalités positives ou
négatives générées par la concentration spatiale d’entreprises du même secteur d’activité.
Cette concentration géographique aux caractéristiques attrayantes a pour objectif de créer
une dynamique de cluster (« grappes »), un mode d’organisation industrielle dont les
vertus ont été mises en évidence par Alfred Marshall dès la fin du XIXe. Ce sont des
pôles de compétitivité ayant pour vocation de soutenir l’innovation, favoriser le
développement des projets collaboratifs de recherche et développement
(R&D) particulièrement innovants.

4. Les politiques gouvernementales incitatives : Selon Crozet et Mayer (2002), l’impact

des politiques incitatives sur le choix de la localisation diffère en fonction de leur nature.
En effet, les subventions directes publiques semblent jouer un rôle plus important que les
mesures gouvernementales de l’aménagement territorial pour le renforcement de la
présence des FMN sur une localisation géographique donnée. Toutefois, les mesures
publiques de l’agencement des territoires peuvent s’avérer dans certains cas comme
d’importants facteurs de compétitivité régionale.

7
5. La distance géographique L’impact de la distance géographique sur le choix de la
localisation a été peu étudié par la littérature. Précédemment, les études qui ont tenté
d’expliquer cet impact, ont démontré l’existence de relation entre la prise de la décision
d’investissement et la proximité physique de l’opportunité en question. Cette préférence de
l’investissement à proximité, se trouve justifiée par l’importance de l’avantage
informationnel qu’elle procure. C’est ainsi que la distance géographique devient
déterminante de l’asymétrie informationnelle dont l’impact est considé- rablement
important sur de différents domaines de la prise de décision (Basu et Chevrier, 2011).

6. Le risque pays : l’instabilité de l’environnement politico-économique représente un

important facteur de risque national dont l’impact est crucial sur la survie et la profitabilité
de toute firme (Amewokunu et Su, 2009). En effet, et se basant sur des études récentes
(Jiménez, 2010), le risque politique a été reconnu comme l’un des facteurs les plus
impactant de la prise de décision. En effet, les incertitudes relatives au marché étranger, la
santé de sa situation économique et politique, le taux d’inflation, le taux de chômage, et
bien d’autres facteurs macro-économiques ont un impact significatif sur le choix de la
localisation (Fiore & al., 2011). Ainsi, et en se basant sur les apports de la théorie des coûts
de transaction, l’incertitude politico-économique des marchés étrangers limite la volonté
d’y entreprendre.

8
 Chapitre 2
Le processus de multinationalisation des entreprises

Le processus de multinationalisation correspond à l’évolution des diverses stratégies mises de

l’avant, dans le temps, par l’entreprise afin d’atteindre ses objectifs face aux marchés
internationaux. Selon Reid (1983), le processus de multinationalisation ne peut être lancé
qu’en présence de trois conditions nécessaires : la capacité d’entrer sur le marché étranger
(the capability to go abroad), le motif d’entrer sur le marché étranger (the motive to go
abroad), et la perception d’une opportunité particulière du marché (the awareness of a
particular market opportunity). Cinq types d’approches régissant le processus
d’internationalisation des entreprises seront successivement présentés : l’approche
traditionnelle, l’approche béhavioriste, l’approche réseaux, l’approche par les ressources et les
approches alternatives.

I-L’approche séquentielle
Au sens traditionnel, la multinationalisation des entreprises renvoie à un ensemble de
contributions et de réflexions provenant des théories du commerce international. Le modèle
du commerce international le plus approprié pour appréhender l’engagement à l’international
des PME reste, sans aucun doute, celui de Vernon.

1. La théorie du cycle de vie du produit

Construit sur la base des flux commerciaux entre les Etats Unis d’Amérique et l’Europe dans
les années soixante, la théorie du cycle de vie du produit a été développée par Vernon en
19665. L’auteur décrit l’internationalisation des firmes comme un processus obéissant aux
mêmes règles que celles du cycle de vie d’un produit. Ce cycle est constitué de quatre étapes
successives : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. A chaque étape, les firmes
adoptent des stratégies différentes afin de réduire davantage les coûts de production.
L’entreprise développe d’abord des produits et des services sur son marché national. Cette
opération est généralement longue, coûteuse et aléatoire, tant sur le plan des résultats obtenus
que sur celui des débouchés (inconnus). Néanmoins, par le biais de l’innovation, l’entreprise
bénéficie d’un avantage technologique et de la maîtrise d’une compétence distinctive, ce qui
lui donne le monopole sur le marché d’origine. Elle transfère ensuite ces produits ou ces
services sur des marchés étrangers économiquement et géographiquement «proches ».
Lorsque cette activité commence à devenir significative, l’entreprise s’implante directement à
l’étranger au travers de filiales de commercialisation et de production. Produire à l’étranger
est ainsi pensé comme le dernier stade d’un processus de transfert international d’un avantage
distinctif qui a commencé par l’exportation. Une perte irréversible de l’avantage
technologique qui n’était que temporaire va engendrer avec le temps l’apparition de nouveaux
concurrents face à l’entreprise devenue moins compétitive.
Vernon décrit l’effet de cycle en trois étapes : l’innovation, le développement et la
standardisation du produit. Dans la première phase qui correspond à celle de la fabrication du
produit dans un pays où le niveau de vie est élevé, la structure de production entraîne un coût
par unité de travail élevé. Vernon indique alors que, dans la mesure où l’entrepreneur est

5
Vernon R., International investment and international trade with product cycle, the Quartly Journal of
Economics, vol. Lxxx, mai1966, PP. 190-207

9
conscient des possibilités d’expansion et de produit, les activités dans cette phase sont
localisées dans le pays d’origine car le produit n’a pas encore de structure définitive et peut
encore être amélioré. Les entreprises auront d’autant plus tendance à choisir une localisation
interne du produit que la demande reste relativement inélastique, en raison des avantages
monopolistiques spécifiques dont dispose encore la firme.
Lorsque le produit commence à être connu et la technologie devient stable, la firme se lance
dans la production de masse. Elle s’adresse désormais à une clientèle plus large et diversifiée.
A partir d’un certain moment, en raison des différentiels de coût de travail et afin de
contourner les barrières protectionnistes, il devient rentable pour la firme d’investir à
l’étranger. Cet investissement commence d’abord dans les pays où les structures de la
demande sont similaires, mais où l’avantage comparatif réside dans le faible coût de la main
d’œuvre.
A l’étape finale du cycle, le produit devient complètement standardisé, sa technologie est
banalisée et accessible, le marché est bien connu, la consommation est largement diffusée
parmi les différentes catégories sociales. Cependant, la progression des débouchés commence
à être freinée dans les pays les plus proches, à moins que n’apparaissent de nouvelles variétés.

1.2. Analyse du modèle de Vernon

La théorie du cycle de vie du produit permet de dépasser le cadre parfois étroit et le caractère
standardisé des facteurs de production, tels qu’ils sont pris en compte par la théorie, en
considérant la technologie comme élément central du développement et de
l’internationalisation des produits. Elle permet aussi de dépasser le seul commerce
international pour s’élargir à la délocalisation, suggérant qu’à l’import-export puissent se
substituer la cession de licences, le partenariat local ou la création de filiales et de succursales
de production à l’étranger. Elle introduit donc une remise en cause des schémas immuables de
spécialisation internationale qui constituent une des principales conclusions des approches
classiques du commerce international.
Le cycle de vie de Vernon (1966) a été développé pour répondre aux questions macro-
économiques concernant les flux commerciaux et l’investissement direct entre différents pays.
Pour surmonter les faiblesses de ces théories, les chercheurs ont amélioré les fondements
micro-économiques des IDE issus de l’économie industrielle. L’objectif était de rendre plus
cohérente l’explication de l’investissement direct par la reconnaissance des actions
individuelles des grandes entreprises au sein des marchés oligopolistiques. Ainsi au-delà de
l’avantage comparatif et le pouvoir de marché, d’autres approches explicatives plus
synthétiques permettront d’approfondir la compréhension du phénomène de
l’internationalisation. Elles associent, dans leurs apports respectifs, la dynamique propre des
entreprises avec celles des zones géographiques. Il s’agit des théories éclectiques de la firme.

2. L’approche béhavioriste
La théorie béhavioriste ou comportementaliste a largement dominée les théories de
l’internationalisation. Cette théorie initiée par Johanson et Wiedershiem-paul (1975) et
Johanson et Vahln (1977) et e théorie propose deux voies d’analyse. Il s’agit du modèle
Uppsala et du I-modèle développé par Bilkey et Tesar (1977), Cavusgil (1981) et Czinkota
(981). Ces modèles appréhendent l’internationalisation selon le même principe. Ils
considèrent l’internationalisation comme un processus linéaire qui répond à un ordre
séquentiel et réactif.

10
2.1. Le modèle d’Uppsala
L’Ecole suédoise d’Uppsala, du nom de l’Université dont sont issus ses principaux
chercheurs, a eu le mérite de développer le caractère incrémental ou séquentiel des processus
de changement que subissent les entreprises. L’internationalisation est ainsi décrite comme un
processus long, réactif et évolutif où l’apprentissage progressif constitue la clé de
l’internationalisation (Johanson et Widershiem–Paul 1975, Johanson et Vahln, 1977). Une
fois engagé, le processus avance lentement et par étapes successives. De cette vision, les
auteurs en ont déduit un certain nombre de recommandations. Ils préconisent notamment que
l’initialisation d’une expansion internationale ne doit pas intervenir trop tôt dans le
développement de l’entreprise. (Eriksson, Johansson, Majkgrad et Sharma, 1997).
L’étude de Johanson et de Wiedersheim (1975) suggère qu’il existe une adéquation entre
l’internationalisation et la taille de l’entreprise. Le degré d’internationalisation s’accroît
naturellement en fonction de la taille de l’entreprise. Le processus d’internationalisation
comporte quatre étapes : i) aucune activité régulière d’exportation, ii) exportation par
l’intermédiaire des représentants indépendants (agents), iii) création de filiales de ventes et
enfin iv) l’étape de la production. Cette étude a été développée sur la base de trois
hypothèses :
- l’entreprise est développée sur le marché intérieur ;
- l’internationalisation est la conséquence d’une série de décisions incrémentales
- Le terme « internationale » se rapporte à une attitude de l’entreprise vers des activités
à l’étranger.
Les modèles développés par Johanson & Vahlne (1977) et Eriksson et al. (1997) décrivent le
processus d’internationalisation comme un processus d’apprentissage. Les opportunités
d’affaires disponibles sont fonctions des ressources de l’entreprise et de sa capacité à les
exploiter. Et puisque la plupart des ressources sont cumulatives (à l’instar de la connaissance
par l’expérience), l’internationalisation est essentiellement présentée comme un processus
incrémental. Ce cycle incrémental est régulé par deux facteurs qui interagissent entre eux : un
facteur statique représenté par les ressources engagées et les connaissances qui y sont liées
(aspect statique) et un facteur dynamique représenté par les décisions d’affectation des
ressources dans le temps et les décisions liées au déroulement des activités en cours (aspect
dynamique). Le schéma n°1 exprime l’interaction entre ces deux aspects. Ainsi, lorsqu’une
ressource est engagée sur un marché international, cela déclenche un processus
d’apprentissage par le truchement de la confrontation de l’entreprise aux conditions du
marché étranger. Ainsi, ce processus d’apprentissage résulte de l’accumulation de
connaissances sur l’organisation des marchés étrangers (Johanson & Vahlne, 1977). Au fur et
à mesure que cette expérience croît par accumulation des connaissances, l’entreprise peut
augmenter la taille et la vitesse de son engagement international, lequel intensifie le
phénomène d’apprentissage de l’organisation des marchés étrangers, perpétuant ainsi la
boucle entre ces deux facteurs. Cependant, l’apprentissage par l’expérience est un phénomène
relativement lent. Il faut un certain temps avant que cette boucle rétroactive accélère
véritablement le processus.

11
 Schéma 1
Le mécanisme de base de l’internationalisation de la firme selon Johanson et
Vahlne (19 779
0
Aspect statique Aspect dynamique

Connaissance Décisions
du marché d’engagement

L’engagement Activités en
dans le march é
cours

Source : Johanson et Vahlne ,1977, p.26

Le modèle de Johanson & Vahlne (1977) s’inspire profondément de la théorie béhavioriste de
Cyert & March (1963). La notion de perception du management de la firme quant aux
décisions de développement international est donc un élément clé de la théorie séquentielle
d’internationalisation.
Un autre apport de l’école d’Uppsala concerne la distance psychologique6. Cette distance est
souvent imposée par des différences linguistiques, éducatives, culturelles et managériales, Les
entreprises s’internationalisent en franchissant plusieurs étapes. Elles exportent d’abord vers
des pays proches psychologiquement et au fur et à mesure qu’elles acquièrent de l’expérience
dans ces pays, elles vont échanger avec des pays psychologiquement plus éloignés. La
distance psychique conduit les entreprises à privilégier, dans un premier temps, les pays
voisins. Ce privilège permet de minimiser l’incertitude liée à aux différences politico-
économiques, aux particularismes culturels et à l’éloignement géographique.
Sur le plan méthodologique, l’approche béhavioriste enregistre des faiblesses au niveau des
dimensions accompagnant le processus de développement et son fonctionnement à l’intérieure
des entreprises. Ladite approche ne fournit qu’un bref aperçu sur la manière dont l’entreprise
procède à l’internationalisation.

3. Approche par les ressources

Cette approche, qui trouve ses origines dans les travaux de l’économiste Penrose (1959), vient
renouveler des cadres conceptuels longtemps axés sur la seule analyse de l’environnement
(Arrègle, 1995). En effet, l’expansion de l’entreprise ne dépend pas uniquement de son
positionnement externe et du jeu des forces auquel elle est soumise (comme le met en
évidence la réflexion stratégique classique par l’analyse de l’industrie et des facteurs clés de

6
Différence culturelles, politiques, linguistiques et autres différences ayant une influence sur la circulation de
l’information entre la firme et le marché (Joffre,1986)

12
succès), mais une bonne part de sa réussite dépend également des ressources dont elle dispose
et qu’elle combine de façon originale (Tywoniak, 1998 ; Durand, 2000). Autrement dit, le
processus d’expansion des firmes dépend non seulement des ressources à leur disposition,
mais également et surtout de l’exploitation qui en est faite (Penrose, 1959), les seules
ressources ne pouvant rendre compte du potentiel interne de l’entreprise (Reynaud et Simon,
2004).
L’approche par les ressources replace donc au cœur de la réflexion sur les processus
d’expansion le comportement de l’entreprise et des entrepreneurs, tout en reléguant au second
plan (sans pour autant nier son utilité) l’analyse concurrentielle classique (Arrègle, 2000). Elle
constitue un champ théorique pertinent pour analyser et comprendre le rôle des compétences
de l’équipe dirigeante dans la conduite du processus d’internationalisation des entreprises.

3.1. L’approche originelle

Les travaux d’Edith Penrose (1959) sont considérés comme fondamentaux dans le
développement de l’approche par les ressources (Rugman et Verbeke, 2002). Cockburn,
Henderson et Stern (2000) utilisent d’ailleurs le terme de « référence canonique » pour décrire
l’impact des écrits de Penrose (1959) sur ce courant.
Dans son ouvrage traitant de la croissance de la firme, Penrose (1963) définit la firme comme
« un ensemble de ressources à la fois physiques et humaines » (Koenig, 1999 : 200). Cette
économiste anglaise se concentre sur le « pourquoi » et le « comment » de la croissance des
entreprises. Penrose, à travers l’observation de firmes britanniques dans les années cinquante,
cherche donc à mettre en évidence les déterminants guidant la progression de la firme et de sa
croissance (Fazio et Quéré, 1999).
Les ressources de la firme occupe une place importante dans le modèle de croissance de
l’entreprise développé par Penrose puisqu’elles conditionnent les choix en matière de
politique générale (Revolon, 1999), et encouragent notamment sa diversification
géographique et la conquête de nouveaux marchés (Chatterjee et Wernerfelt, 1991). Penrose
distingue deux catégories principales de ressources, à savoir : les éléments tangibles (usine,
matériel, terrains et ressources naturelles, matières premières, etc.) et les facteurs humains
(main d’œuvre qualifiée et non qualifiée, personnel des bureaux, de l’administration et de la
comptabilité, des services juridiques et techniques, de la direction, etc.).
Selon Penrose, ces ressources matérielles et humaines, et plus précisément leurs interactions,
stimulent la croissance de la firme de façon au moins aussi équivalente que les variables
externes. Il faut ici souligner que Penrose pose une distinction importante entre les ressources
et les services qu’une entreprise peut en retirer. En effet, quelle qu’elle soit, une ressource n’a
jamais d’importance en elle-même (Koenig, 1999). Ainsi, « au sens strict, ce ne sont jamais
les ressources elles-mêmes qui constituent les inputs du processus productif, mais seulement
les services que ces moyens peuvent rendre. Les services fournis par les moyens de
production sont fonction de la façon dont ils sont utilisés : un même moyen utilisé à des fins
différentes ou de différentes façons, ou combiné avec d’autres moyens, fournit des services ou
des ensembles de services différents » (Penrose, 1963 : 32). L’auteur met donc en évidence
l’utilisation alternative qui peut être faite de mêmes ressources, à l’origine du caractère unique
de chaque firme. Elle met ainsi « l’accent sur l’action d’organiser (organizing) et place
l’équipe managériale au cœur de l’effort de la coordination » (Rouby, 2001 : 11).
Une des originalités de l’approche de Penrose réside donc dans la place et le rôle accordés à la
direction et à ses capacités dans le processus global d’expansion (Sanchez, Heene et Thomas,
1996 ; Fazio et Quéré, 1999 ; Kor et Mahoney, 2000 ; Rouby, 2001 ; Marchesnay, 2002).
L’auteur considère que l’équipe de direction est investie de quatre rôles clés dans ce processus
(Rouby, 2001 : 11) : l’imagination (renvoyant à la reconnaissance d’opportunités de

13
productions cohérentes avec les ressources disponibles et la combinaison de ressources déjà
existantes à de nouvelles ressources) ; la détection de sources de financement ; l’ambition (se
référant à la prise de risque dans l’utilisation de nouvelles ressources pour satisfaire de
nouvelles demandes émanant du marché) ; et enfin l’évaluation des potentialités de
développement (les processus de perception cognitive de la direction détermineront en partie
les actifs qu’une firme choisira d’acquérir).

3.2. L’approche de la Resource-based view

Cette approche, d’inspiration économique, est apparue au début des années quatre-vingt avec
les travaux de Wernerfelt (1984) et Barney (1986). Le but était de proposer une approche
alternative à l’économie industrielle et au paradigme Structure-Comportement-Performance.
Wernerfelt (1984) introduit les concepts de barrières de position en ressources (« resource
position barriers ») et d’avantages au premier entrant (« first mover advantages »). Les
barrières de position en ressources désignent les coûts auxquels doivent faire face les
entreprises pour acquérir une ressource. Selon l’auteur, ces coûts sont supérieurs à ceux
supportés par les firmes pionnières dans la création et l’utilisation d’une ressource donnée
(Sanchez, 2000). Par ailleurs, Wernerfelt (1984) distingue les ressources attractives («
attractive resources ») des autres ressources. Ces ressources, qui sont sensibles aux effets de
la courbe d’expérience et peuvent donc créer des barrières de position en ressources, peuvent
conduire à des profits élevés. Ce sont ces ressources attractives que les entreprises doivent
s’efforcer d’identifier et de préserver. C’est en combinant ces ressources attractives que
l’entreprise peut pénétrer de nouveaux marchés. Barney (1986a, 1986b et 1991) poursuit cette
réflexion en étendant le concept de ressources à l’analyse des sources de l’avantage
concurrentiel soutenu. Barney distingue alors trois catégories de ressources : les ressources en
capital physique (technologie, usine, accès aux matières premières, etc.), les ressources en
capital humain (formation, expérience, etc.) et les ressources en capital organisationnel
(contrôle de gestion, système de coordination, système de planification, etc.). Toutefois,
l’ensemble de ces ressources ne peut bien évidemment pas conduire à un avantage
concurrentiel soutenable. Seules certaines d’entre elles permettent la mise en oeuvre d’« une
stratégie de création de valeur qui ne peut pas être suivie par ses concurrents actuels ou
potentiels » (Sanchez, 2000 : 59). Ainsi, selon Barney (1991), seules les ressources
hétérogènes, imparfaitement mobiles, de valeur (c’est-à-dire utilisables pour exploiter des
opportunités ou neutraliser des menaces), rares (elles ne sont pas possédées par un grand
nombre de firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes), imparfaitement imitables
(du fait des conditions historiques uniques dans lesquelles elles ont été créées ou acquises, ou
parce qu’elles sont sujettes à l’ambiguïté causale, ou encore parce qu’elles s’inscrivent dans
un système social complexe) et non substituables (il n’existe pas de ressources équivalentes
d’un point de vue stratégique pouvant être utilisées par des entreprises concurrentes), peuvent
conduire à un avantage concurrentiel soutenable.
L’approche de la Resource-based view a donc pour objet de cerner les origines de l’avantage
concurrentiel soutenable d’une firme donnée. Elle se concentre sur toutes les ressources de
l’entreprise, qu’elles soient tangibles ou intangibles, à partir desquelles la firme met en œuvre
sa stratégie. Chaque type de ressource peut être à la base d’un avantage concurrentiel
soutenable.

14
4. L’approche réseaux

L’approche de réseaux se concentre sur les problèmes et les opportunités liés à

l’établissement des rapports avec les clients et les fournisseurs étrangers. Toutes les
informations relatives aux relations économiques sont sensées être acheminées par le biais des
rapports de réseau (Johanson et Vahlne 2003). L’approche de réseau considère que
l’expansion de l’entreprise n’est pas affectée par l’existence de frontières (Johanson et Vahlne
2003). Une entreprise peut être forcée à s’internationaliser si elle veut défendre ou maintenir
sa position dans un réseau particulier, ou si d’autres entreprises appartenant au même réseau
décident d’établir des liens avec des partenaires étrangers (Johanson et Mattsson 1988). La
vocation internationale de certains clients est un atout considérable pour l’accès aux marchés
internationaux (Holmlund et Kock, 1998.)
En recourant à la théorie sociologique de Granovetter (1973 et 1982), nous pouvons
distinguer deux grands types de réseaux : les réseaux personnels et les réseaux d’affaires. Les
premiers, spécifiques à chaque entrepreneur, servent essentiellement à conforter la direction
dans ses décisions. Ils incluent généralement un ou deux amis, quelques membres clefs du
personnel, un collègue d’études, un membre du club d’entrepreneurs, etc., soit généralement
entre 8 et 9 personnes (Birley et al., 1991; Julien, 1995).
Quant aux réseaux d’affaires, comme leur nom l’indique, ils favorisent les diverses
transactions de l’entreprise. Ils englobent les partenaires avec lesquelles l’entreprise fait
couramment affaires, tels les fournisseurs, les équipementiers, les distributeurs, les
transporteurs, etc.
Au sens de Cook et Emerson (1978), un réseau d’affaires est défini comme la jonction d’un
ensemble de relations d’échange. Le rapport liant les entreprises entre elles forme le noyau du
réseau d’affaires. En effet, en créant des liens financiers, technologiques et de marché, avec
d’autres acteurs du réseau, les entreprises élargissent progressivement leurs connexions. Elles
peuvent étendre leurs activités au delà des frontières nationales pour devenir internationales.
Le modèle du réseau d’affaires s’oriente vers la recherche de la flexibilité et de la réactivité7.
Il introduit des solutions plus souples. Ce type de modèle prend en considération de
nouveaux facteurs d’environnement, en matière de système d’information, de communication
ou de qualité. Ces facteurs lui permettent de mieux s’adapter aux changements de
l’environnement.

7
C. Bartlett et S. Goshal ( 1991) « Le management sans frontières », Editions d’organisation

15
 Chapitre III
Stratégie d’intégration verticale et stratégie d’externalisation

I-La stratégie d’intégration verticale

1. Qu’est ce que la stratégie d’intégration verticale

La stratégie d’intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un regroupement avec

d’autres entreprises. Elle consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en
amont, latérales (activités périphériques : sociétés de crédit) ou en aval d’une position
d’origine dans la chaîne de fabrication et de commercialisation d’un produit.
On parle d’intégration amont, lorsqu’il s’agit d’absorber l’activité des fournisseurs.
L’entreprise vise à protéger ses sources d’approvisionnement. Par exemple, si les matières
premières connaissent des fluctuations de prix importantes, il est préférable pour l’entreprise
de racheter son fournisseur afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants.
On parle d’intégration en aval lorsque l’entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à contrôler
son réseau de distribution, et à fiabiliser l’image de son produit. L’intégration vers l’aval
permet aussi d’être en prise direct avec le marché et les clients et de réagir plus rapidement
aux fluctuations de la demande. L’intégration verticale est présentée comme une politique de
make or buy qui résulte du comportement d’une firme qui choisit de faire elle-même ce
qu’elle achetait sur le marché et/ou ce qu’elle vendait.

La stratégie d’intégration verticale

Intégration en amont vers les

approvisionnements (produits
intermédiaires

Intégration latérales vers des activités

Entreprise périphériques (sociétés de financement,
centre de recherche)

Intégration en aval vers les

débouchés (produits finis et réseaux
de distribution)

2. Les formes d’intégration verticale

L’intégration verticale peut être obtenue lors:
1. De la création d’une firme: l’entreprise sera dite créée « verticalement intégrée »
réalisant plusieurs opérations à différents stades se succédant de la filière de
production.
2. Une opération de croissance interne: une entreprise peut créer une capacité de
production à un stade de la filière différent de celui où elle est située.

16
 3. Une opération de fusion-acquisition: entre firmes situées à un niveau voisin de
production: une entreprise peut acquérir son fournisseur (ou son distributeur) pour
assurer ses approvisionnements (ou débouchés).
L’intégration verticale doit être distinguée de l’intégration horizontale (où une firme met sur
le marché deux produits qui sont plus ou moins substituables par ses clients ou dans un
processus de fabrication.

3. Les déterminants de l’intégration verticale

3.1. Motifs traditionnels

Il s’agit des imperfections liés au marché (la concurrence, le monopole, les imperfections
informationnelles,..) qui peuvent avoir un impact sur la décision d’Intégration Verticale. Ces
imperfections peuvent être à l’origine d’une forme d’incertitude (de volume ou
technologique) :
• l’incertitude de volume, prise dans le sens du risque de rationnement, peut provenir
d’une imperfection de marché, telle que les prix n’envoient pas un signal juste et clair
aux entreprises. Il est alors difficile et coûteux pour les entreprises d’anticiper la
demande future pour l’utilisation de certains actifs.

• L’incertitude technologique, peut être issue d’une grande volatilité des

développements technologiques ou de la présence d’externalités concurrentielles
limitant l’échange d’information entre la firme innovatrice et la firme consommatrice.
L’intégration verticale peut alors réduire cette source d’incertitude puisque les
structures hiérarchiques favorisent l’échange d’information
L’intégration verticale peut être aussi le moyen pour une entreprise d’ériger des barrières à
l’entrée qui résultent de l’augmentation des nouveaux entrants en contrôlant les inputs
indispensables à la production des concurrents. En effet, un nouvel entrant va être obligé de
s’intégrer de la même façon que la firme intégrée déjà en place.

3.2. La théorie des coûts de transaction

Les décisions concernant l’intégration verticale trouvent leurs fondements dans la théorie des
coûts de transaction. En effet, la décision d’intégrer peut être une réponse aux contraintes
générées par les différentiels des coûts de transaction (Ces coûts de transaction résultent de la
recherche d’information pertinentes, du processus de négociation du contrat,..).
Selon Coase (1937), une entreprise s’intègre verticalement lorsque les coûts de coordination
interne sont inférieurs aux coûts découlant de l’utilisation des mécanismes de marché.
Dans le prolongement des travaux de Coase, Williamson (1985) considère que l’existence de
coûts lors de toute transaction entre deux partenaires (client/fournisseur,
producteur/distributeur…) conduit la firme à recourir à l’intégration verticale.
Selon (Williamson 1985), Les coûts de transaction se composent : de coûts ex ante, qui
recouvrent les coûts de prospection, liés à la recherche et à la sélection du partenaire, et les
coûts relatifs à la négociation et à la rédaction du contrat ; et de coûts ex post, constitués de
coûts relatifs à la bonne exécution du contrat et de coûts de renégociation éventuelle si le
contrat s’avère incomplet ou inadapté à une nouvelle situation.

17
4. Effets de l’intégration verticale
Deux types d’effets apparaissent. Les effets au niveau de l’entreprise et au niveau du marché.
Nous distinguons entre effets positifs et effets négatifs.
Concernant les effets positifs, le recours à l’intégration verticale (organisation interne) permet
aux firmes de réaliser plusieurs économies:
• Economies technologiques
• Economies liés à l’élimination des imperfections du marché (coûts de transaction)
• Économie dans le fonctionnement des systèmes productifs
• Économie liées à l’accroissement de la taille
Pour ce qui est des effets négatifs, nous relevons ceux-ci :
• L’organisation devient moins flexible et s’adaptera moins facilement aux changements
qui pourraient intervenir ;
• L’intégration verticale engendre un coût élevé car une intégration globale demande
beaucoup de ressources financières (mais aussi humaines pour coordonner) ;
• En réalisant toutes les opérations en interne, l’organisation ne se spécialise dans
aucune et ne développe donc pas de compétence particulière … et risque d’être moins
performante dans son activité principale ;
• L’organisation est plus exposée aux risques puisqu’il suffit qu’un choc se produise sur
une partie de la filière pour que toute l’entreprise soit touchée.

II-La stratégie d’externalisation

1. Définition :
La stratégie d’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires
extérieurs la réalisation de ses activités non stratégiques. Elle est également appelée stratégie
d'impartition.
Une opération d’externalisation ou (recentrage sur le métier principal) peut s’accompagner du
transfert de personnel et d’équipements vers le fournisseur ou le prestataire.
L’externalisation doit être distinguée de trois phénomènes avec lesquels elle est souvent
confondue: la sous-traitance, le downsizing , le rengineering

• La distinction entre l’externalisation et la sous-traitance

La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte des ressources
alors que le client conserve le management de l’activité sous-traitée. L’externalisation
implique une obligation de résultat. Le prestataire apporte des ressources et assure également
le management de l’activité externalisée
• La distinction entre l’externalisation et le downsizing
L’externalisation a souvent pour corollaire une réduction de la taille de l’entreprise. Il en
résulte alors une confusion fréquente avec le downsizing. Le downsizing consiste à se
débarrasser définitivement de personnel ou d’équipements qui faisaient partie de l’entreprise
(par les licenciements et la cession). En revanche, une activité externalisée reste nécessaire au
bon fonctionnement de l’entreprise.
• La distinction entre I’ externalisation et le reengineering
Le reengineering est une démarche globale de restructuration qui peut s’accompagner de
l’externalisation des processus les moins créateurs de valeur. Il consiste à améliorer
radicalement les performances de l’entreprise en refondant ses processus créateurs de valeur
et en éliminant les processus qui ne créent pas de valeur.

18
2. Les formes de la stratégie d’externalisation

Les entreprises qui veulent externaliser à travers un contrat de partenariat ont plusieurs
possibilités :
• la sous-traitance ;
• la franchise ;
• la concession ;
• les filiales communes ;
• le Groupement d'intérêt économique (GIE).

2.1. Le contrat de sous-traitance

La forme la plus courante d’externalisation. C’est un contrat par lequel une entreprise
(donneuse d’ordre) fait exécuter par une autre entreprise (le sous-traitant), un produit
intermédiaire ou une prestation. On distingue : Sous-traitance de capacité et la Sous-traitance
de spécialité
• La Sous-traitance de capacité consiste à faire exécuter à l’entreprise sous-traitante une
partie de la production pour augmenter le volume produit tout en réduisant les coûts de
structure et d’investissement.
• La Sous-traitance de spécialité consiste à confier au sous-traitant une partie spécifique
de la production pour bénéficier de sa spécialité ou de sa haute technicité.

2.2. Le contrat de franchise

La franchise est un contrat d’externalisation par lequel une entreprise, qui a mis au point un
savoir faire (marque, produit, …) concède à des entreprises indépendantes en contrepartie
d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des
produits ou services.
Le contrat de franchise fait apparaître deux parties prenantes :
• Le franchiseur : personne physique ou morale s’engageant à développer sa marque,
ses produits et sa notoriété.
• Le Franchisé personne physique ou morale sélectionné par le franchiseur et qui à tout
à mettre en œuvre pour assurer la production et ou la commercialisation, dans le
respect du concept défini par le franchiseur.

2.3. Le contrat de concession

La concession est un contrat durable par lequel une entreprise( le concédant), s’engage à
approvisionner une autre entreprise ( le concessionnaire), en produits de marque et à lui
apporter une assistance technique( formation..). En contrepartie des obligations souscrites par
le concessionnaire et qui peuvent être respecté des quotas de vente, d’assurer le service après
vente, de participer aux actions promo, de se conformer au cahier des charges.
Généralement, le concessionnaire bénéficie d’une clause d’exclusivité qui lui confère un
monopole géographique dans une zone délimitée par le concédant.
Le Contrat de concession porte souvent sur des produits de marque et sont courant dans le
domaine de l’automobile.

2.4. Le groupement d’intérêt économique (GIE)

Le GIE est un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises décident de rassembler des
moyens dans une personne morale nouvelle, en vue d’action communes qui peuvent être :
• Des études et de la recherche (mise en place de laboratoires communs)
• De la logistique (mise en place d’un service de transport ou de stockage commun)
• Des actions commerciales (mise en place d’un service d’exportation commun)

19
2.5. Filiales communes
Elles peuvent être utilisées par des entreprises souhaitant mettre en commun certaines
activités. Ainsi 2 sociétés peuvent créer une filiale commune dont le capital sera détenu à 50%
par chacune d’entre elles.
Il y a donc création d’une entreprise conjointe ou coentreprise ou joint venture quand deux
entreprises A et B qui restent indépendantes, créent une société C dont elles se partagent le
capital.
Ces filiales permettent d’une part, de réaliser des économies d’échelle en regroupant des
moyens pour mener à bien des actions communes (mise en place d’une centrale d’achat).
D’autre part, elles permettent de mettre en place des activités nouvelles ambitieuses en
partageant les financements et les risques (recherche, exportation,….)

4. Les avantages et les inconvénients de la stratégie d’externalisation

L’externalisation est une composante de la stratégie des entreprises qui ouvre de nouvelles
opportunités. Elle permet tout d’abord, à l’entreprise de se recentrer sur son métier. Ensuite,
l’externalisation offre plusieurs avantages que nous résumons dans les points suivants :
• Procure des avantages d’ordre stratégique : recherche d’un savoir-faire que la firme ne
possède pas et que des prestataires extérieurs maîtrisent mieux.
• Procure des avantages d’ordre financier : réduction des coûts et transformation des
coûts fixes en coûts variables.
• Plus grande flexibilité et réactivité.
• Allègement des structures et souplesse de gestion
• Mise en concurrence des compétences
• Meilleure maillage avec l’environnement de l’entreprise
• Responsabilisation des acteurs (salariés)
• Bénéfices tirés de l’expertise de spécialistes extérieurs

L’externalisation engendre également des risques pour l’entreprise. Quinn et Hilmer8 (1994)
distinguent trois risques majeurs liés à la stratégie d’externalisation. Le premier risque est lié
à la perte de flexibilité stratégique dans l’introduction de nouveaux concepts, puisque le
changement dépend désormais du prestataire. Le deuxième risque a trait au manque
d’interaction fonctionnelle des compétences entre le service externalisé et les autres
départements. Le troisième risque est celui de l’abandon de l’autorité hiérarchique pour une
gouvernance par le marché. Il s’agit du risque de dépendance stratégique par rapport aux
entreprises prestataires. D’autres risques apparaissent et peuvent être résumés comme suit :
• Risque de dégradation de la qualité ou de dérapage des coûts.
• Risque de laisser partir des compétences qui font partie du cœur de métier ou qui
seront essentielles à l’avenir.
• Difficultés sociales : transfert de personnel mal accepté chez le prestataire et
licenciements.

8
Quinn J.B. et Hilmer F.G., (1994), « Strategic outsourcing », Sloan Management Review, Summer, pp.43-55

20
 Chapitre 4
La stratégie de diversification des firmes multinationales

I-Définition

La stratégie de diversification repose sur le fait de développer ou d’acquérir de nouvelles

activités, ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques. Elle désigne l’élaboration
de produits innovants sur des marchés nouveaux. La stratégie de diversification peut s’opérer
de deux manières différentes. La première est la croissance interne dans la quelle l’entreprise
est déjà en connaissance de la clientèle et des techniques de sa future activité (Par exemple :
les banques / assurances). La deuxième manière est la croissance externe qui nécessite un
savoir-faire (ex : fusion-acquisition). La diversification présente des aspects commerciaux et
techniques. La diversification basée sur les aspects techniques se remarque au niveau des
fonctions de productions par notamment des différences au niveau des matières utilisées et
des techniques employées. Concernant la diversification basée sur les aspects commerciaux,
elle repose sur la variation de la nature des produits afin d’aboutir à une entre la demande des
produits.

II-les motivations de la stratégie de diversification

Deux situations se présentent quand à l’objectif de la stratégie de diversification. La première

est lorsque l’entreprise est en bonne santé. Dans ce cas, la diversification se situe dans une
perspective de croissance et se traduit par la mise en œuvre d’une stratégie de développement.
La deuxième situation est lorsque l’entreprise est en difficulté et donc la diversification vise
le redressement.
A côté de ces deux situations, la réalité des entreprises fait ressortir d’autres motifs de
diversification :
• La recherche de synergies sur toutes les fonctions de l’entreprise.
• La gestion du portefeuille d’activités : répartition des risques, investissement vers des
DAS plus rentable ou plus dynamique, …
• La valorisation de compétences distinctives : valoriser son savoir-faire ou son image
sur un autre marché ;
• La constitution d’avantages concurrentiels : intégration amont ou aval afin
• Ressorts psychologiques des dirigeants : mégalomanie de dirigeants grisés par un
succès dans le DAS d’origine
• Obligations : rachat d’un fournisseur unique en difficulté ou d’un client en faillite.

III-La stratégie de diversification selon la typologie de I.Ansoff9

Igor Ansoff propose de croiser le couple produit/marché, les changements apportés à l’un des
composants de cette relation conduit à distinguer quatre types de stratégie de croissance allant

9
Igor Ansoff (12 décembre 1918 – 14 juillet 2002) était un professeur et consultant russo-américain en stratégie
d’entreprise.

21
de la spécialisation à la diversification totale. Chaque couple produit/marché constitue un
domaine d’activité pour l’entreprise.

Ansoff définit les types de diversification suivants : horizontale, verticale, concentrique, et

conglomérée

1. Diversification horizontale

Cette diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux produits

(Les technologies et moyens de productions restent identiques) en s’adressant à la même
clientèle. L’entreprise a de ce fait déjà les connaissances ainsi qu’une expérience dans le
marché dans lequel elle s’immisce.
La diversification horizontale assure une certaine sécurité à l’entreprise. En effet, ayant déjà
une certaine connaissance, voir maîtrise de son marché et de sa clientèle, elle assure une
meilleure distribution des risques

2. Diversification verticale

Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de maillons ou d’acteurs

d’une même filière. L’entreprise développe son savoir-faire commercial pour proposer les
produits actuels à une nouvelle clientèle.
Une entreprise peut être tentée d’éviter la dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs en
englobant dans ses activités les tâches habituellement réalisées par des sous-traitants. On parle
alors d’intégration en aval. A l’inverse, elle peut privilégier un contact direct avec ses clients,
notamment en se passant de distributeurs ou en les intégrant à son activité. C’est ce qu’on
appelle l’intégration en amont.

3. Diversification concentrique

Cette forme de diversification est multiforme. L’entreprise développe d’abord, de nouveaux

produits ou de nouvelles activités ayant une technologie complémentaire aux
produits/activités existants. Ensuite, l’entreprise assimilant de nouveaux métiers, vise une
nouvelle clientèle. Il y a un transfert de compétences clés.
Dans le cadre de la diversification concentrique, l’entreprise peut:
• Fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents
• Fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou encore
des produits différents pour des clients différents
• Produire à l’identique mais des produits différents avec des réseaux de distribution
différents.

4. Diversification conglomérée

Elle se traduit par un engagement dans des activités de plus en plus distinctes. Les activités
développées n’ont généralement aucun lien entre elles. De ce fait, elle vise des marchés très
séparés. L’entreprise s’engage sur un marché dont elle n’a aucune expérience.
Cette stratégie assure une limitation des risques. Elle réduit tout risque de propagation en cas
de difficultés sur une activité.
De plus, une compensation peut s’opérer entre activités. Une activité en moins bonne santé
peut se voir sauvée par la réussite d’une autre.

22
 Typologie des stratégies de diversification selon H.I. ANSOFF
Exemple pour le cas d’une firme automobile
De technologie connexe De technologies différentes
Produits

Clientèle

Du même type
de l’entreprise elle même
D’un type similaire
D’un type nouveau
Diversification horizontale
(Motos, véhicules de (Appareils électro ménagers )
transport urbain…)
Intégration verticale
(Roues, transmission, peinture, vitres, pneus….)
Diversification concentrique
(Tracteurs, machines (Machine de gestion )
agricoles, )
Diversification concentrique Diversification hétérogène
(locomotives diesel) ou conglomérale
( produits pétrochimiques)
I.Ansoff,op.cit.

IV-La stratégie de diversification de portefeuille

Le principe de diversification de portefeuille a été développé par Harry Markowitz et James

Tobin qui par leurs travaux fondateurs de la théorie du portefeuille (Markowitz, 1952) ont
montré les bénéfices d’une diversification internationale.

Selon cette théorie de portefeuille, le risque du portefeuille peut être diminué en diversifiant
par préférence les placements d’un investisseur plutôt que d’investir toute sa richesse dans un
seul actif. Dans la littérature nous distinguons :

• La diversification par catégorie d’actifs : consiste à investir dans plusieurs catégories

d’actif. Une catégorie d’actif est un groupe de placements comportant des
caractéristiques semblables sur les plans du risque et du rendement. Les trois
principales catégories d’actif sont les suivantes : Liquidités, placement à revenu fixe,
actions.
• La diversification par secteur d’activités : Pour diversifier le portefeuille, il est
important d’ajouter des actions de sociétés d’autres secteurs d’activité, de se lancer
dans d’autres activités différentes du secteur d’activité de base de l’entreprise.

V-Les modes de diversification des firmes multinationales

Les firmes multinationales adoptent trois modes de diversification. Ces différents types
résultent de la taille et de la situation de l’entreprise, mais aussi des conjonctures du moment.

23
 1. Le premier mode de diversification est le placement. Cette diversification met en
avant les entreprises en bonne santé financière car dominant leur marché respectif et
bien positionnées sur un segment stratégique. L’étendue de cette diversification est
intimement liée à l’importance du placement, et donc de la santé financière de
l’entreprise.
Le placement peut se présenter sous deux formes : financier ou industriel. Pour ce qui est du
placement financier, la diversification se présente comme une participation de l’entreprise
principale qui soutient financièrement une entreprise secondaire qui lui est associée. Quand au
placement industriel, l’entreprise acquiert un nouveau savoir-faire, accompagné généralement
d’un pouvoir d’influence important. Ce placement est irrévocable.

2. Le deuxième mode de diversification est le redéploiement. C’est un mode qui

caractérise les entreprises présentant des activités vieillissantes aux fortes pressions
concurrentielles. C’est une alternative à moyen terme, à la faible rentabilité de
l’activité majeure.
Les entreprises exploitent les synergies de leurs précédentes activités, afin de mieux
s’engager sur leurs nouveaux marchés.

3. Le troisième mode de diversification est la diversification de survie qui répond à la

nécessité pour une entreprise mal placée dans le jeu concurrentiel de retrouver un
domaine d’activité qui lui permette d’assurer sa pérennité. C’est un mode qui se révèle
très délicat, car il doit s’accompagner d’une remise en cause, dans un délai très court
de l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Le choix du domaine de reconversion sera
toutefois limité par les exigences de rentabilité à court terme et les perspectives de
croissance
Lors d’une diversification de survie, le délai est nettement plus rapide. L’entreprise se trouve
dans une situation très difficile, de par la concurrence ou de son activité en perdition. Elle doit
donc retrouver sa pérennité grâce à une nouvelle activité.

VI-Les avantages et les inconvénients de la stratégie de diversification

Plusieurs avantages peuvent être appropriés à la stratégie de diversification. Ces avantages

peuvent être résumés comme suit :
• Acquisition et maîtrise de nouvelles technologies et nouveaux métiers,
• Réalisation des synergies avec le métier de base
• Répartition des risques (si une activité connaît un ralentissement, celui-ci peut être
rattrapé par la croissance d'une autre) ,
• Rentabilité, assurance d'une croissance future.
• Opportunités pour sécuriser l’entreprise.

Concernant les inconvénients, ils dépendent du contexte concurrentiel de l’entreprise ainsi

que de sa capacité déployé dans la diversification. On peut citer :
• La difficulté de maintien de la position concurrentielle
• Les coûts élevés,
• La dispersion des compétences et des ressources,
• Le risque d’échec de la nouvelle activité (répercussion sur l’ensemble des activités de
l’entreprise).
• La complexité de gérer une firme aux multiples marchés et risque de perte du métier
de base

24
 Chapitre 5
Les alliances stratégiques

L’analyse de la littérature nous permet de souligner que les auteurs se sont accordés sur
l’existence d’une multitude de termes et concepts définissant les alliances stratégiques. Ceci
rend le choix d’une définition unique et commune à tous les cadres d’étude difficile.
Il existe plusieurs termes et appellations pour définir les formes de rapprochement entre
firmes (Baudry, 1997 ; Jolly, 2001 ; Philippart, 2003). On perle de partenariat, collaboration,
accord de coopération, entente, stratégies collectives.

I-Définitions

Hergert et Morris (1988) définissent les alliances stratégiques comme « un lien

entreentreprises pour poursuivre un but commun ». ces types de liens sont très différents des
relations traditionnelles entre les entreprises, ce qui les rend si difficiles à gérer.

Pour Garrette (1989), le terme même d’alliance renvoie à « une union, un engagement de
soutien et d’aides mutuels entre des partenaires en vue de la paix et de la sécurité de chacun
d'eux, éventuellement pour affronter un ennemi, un danger ou un risque ».

Pour Glaister et Buckley (1996), « une alliance stratégique est une collaboration interfirmes
sur un espace économique donné et une période de temps afin de réaliser mutuellement les
objectifs définis ».

Cartier (2006) « une alliance stratégique est une association entre des entreprises
concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en
coordonnant leurs ressources ».

Reprenant la définition de Teece (1992), nous considérons les alliances stratégiques comme
l’ensemble des accords qui caractérisent l’engagement de deux ou plusieurs acteurs `a
poursuivre un but commun, entrainant la mise en commun de leurs ressources et de leurs
activités.
NB : Les théories qui ont scruté la formation des alliances stratégiques sont nombreuses.
Nous citons :
• La théorie des coûts de transaction qui a expliqué la formation des alliances par des
tendances à la minimisation des coûts de transaction et à l’internalisation (Buckley P.
J., Casson M., (1988); Cheriet, 2009).
• La théorie des ressources qui a prouvé que les interdépendances en ressources des
firmes conduisent à la formation des alliances (Das et Tang, 2003).
• La théorie de l’apprentissage organisationnel selon laquelle, les alliances avec les
autres entreprises sont recommandées comme des moyens d’acquisition de nouveaux
savoirs, compétences et expertises pour améliorer la compétitivité d’une organisation
(Kogut 1988, Hamel 1991, Inkpen, 2000).
• la perspective du comportement stratégique (Berg S.V., Friedman P.S., 1981) qui
considère l’amélioration des avantages compétitifs et le contrôle des concurrents
comme principaux motifs de formation de ces alliances.

25
II-Les motivations des alliances stratégiques

Les motivations des entreprises pour le choix des alliances stratégiques comme option
stratégique sont nombreuses et peuvent varier d’une entreprise à l’autre, d’un type d’alliance à
un autre.
De nombreuses recherches (Oumalek, 2004 ; Burgers et al, 1993 ; Contractor et Lorange,
1988 ; Varadarajan et Cunningham, 1995 ; Zanfei, 1994; etc.), ont abordé cette question à
savoir : quelles sont les motivations principales ou les avantages à l’origine de la formation
des alliances stratégiques entre les entreprises. Trois types de motivations ont été étudiés :

1. les motivations liées à la R&D et au développement technologique.

Les entreprises recherchent par les alliances stratégiques une fertilisation croisée des
disciplines scientifiques et des domaines technologiques. Les entreprises sont motivées par
l’accès à des connaissances technologiques ou à des complémentarités technologiques et par
la réalisation de synergies technologiques. La coopération apparaît alors comme un moyen de
profiter de la complémentarité technologique et de capitaliser les économies d’échelle.

2. Les motivations liées à des projets concrets d’innovation dans le cadre d’une activité
conjointe entre deux ou plusieurs entreprises.

Dans certaines relations d’alliances, les parties prenantes sont intéressées par la possibilité de
capturer secrètement certaines capacités, connaissances ou technologies des partenaires. Ces
relations constituent donc un moyen rapide d’absorption de capacités innovatrices de l’autre.
Les alliances. Dans ce cas visent les échanges de connaissances entre les firmes partenaires et
l’acquisition des Facteurs clés de succès déjà maîtrisés par les alliés.

3. Les motivations liées à l’accès aux marchés

Les relations d’alliances se justifient aussi par les différentes possibilités d’accès au marché
qu’elle offrent à travers un accès aux réseaux de distributeurs et de clients du partenaire, dans
des zones géographiques, en des domaines différents notamment, à travers un suivi conjoint
des changements environnementaux et le développement de nouveaux produits ou procédés.

D’autres motivations ont été identifiées comme étant à l’origine de la formation des alliances
stratégiques. Nous citons:
• la réduction des risques et partage des coûts
• économie d’échelle et restructuration
• échanges technologiques
• freiner la concurrence
• contourner les réglementations gouvernementales ou les barrières commerciales
• expansion internationale initiale de firmes moins expérimentées

26
III-Les types d’alliances

1. Les alliances complémentaires

Ces alliances associent des entreprises dont les compétences et les contributions sont de
nature différente. Pour que s’établisse une alliance de complémentarité, il faut que le produit
amené par un allié ne soit pas directement concurrent de celui d’un partenaire. Dans cette
configuration complémentaire, les compétences et les actifs concernés par l’alliance trouvent
leur origine chez l’un seulement des partenaires.
Sont classées dans cette configuration les alliances constituées de deux accords
complémentaires réciproques et symétriques, les alliances constituées par des cessions de
parts d’une filiale existante à un concurrent (type Philips-Whirpool).

2. Les alliances de co-intégration

Elles unissent des firmes qui s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur un
composant ou un stade du processus de production isolés. Ces éléments communs restent
spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le marché.
Les entreprises concernées sont de même tailles et les activités concernées sont celles de R et
D et de la production. Par exemple une alliance avec un partenaire étranger pour faciliter le
développement de produits ou leur production.

3. Les alliances de pseudo-concentration

Les entreprises alliées développent, produisent et commercialisent un produit commun. Les

compétences et contribution de l’entreprise sont de nature similaire et l’objectif recherché est
un objectif de taille. C’est un seul et même produit qui est mis en commun sur le marché. Les
alliés s’y comportent comme des entités fusionnées. Ex : les alliances dans le transport aérien
appartiennent à ce type d’alliance.

4. Les alliances asymétriques : PME et grande entreprise

Les facteurs permettant de définir une relation comme symétrique ou asymétrique sont
multiples ce qui engendre différentes définitions. Morrow (1991) distingue les alliances
symétriques des alliances asymétriques dans une perspective juridique montre qu’une alliance
est symétrique quand elle donne un gain précis, la sécurité et un degré d’autonomie aux
partenaires et, une alliance est asymétrique quand seulement un des alliés gagne en autonomie
et sécurité
Les PME ont la capacité de s’adapter rapidement à un environnement instable, ce qui, les rend
attractives aux yeux des FMN.
Les alliances asymétriques Constituent un moyen pour les PME de créer un avantage
potentiel de croissance et d’amélioration de leur avantage concurrentiel (Segers, 1993 Etemad
et al., 2001). Elles permettent aux PME de se développer, tout en préservant l’autonomie des
dirigeants. Ces alliances asymétriques constituent aussi pour les PME, un moyen
d’internationalisation rapide. En effet, l’intégration dans les chaînes de valeur des grandes
entreprises permet aux petites entreprises de réduire les risques, les coûts et le temps liés à
l’internationalisation de leurs produits.
Les alliances asymétriques permettent aux PME :
• d’accéder à une expertise technologique (Gsouma, 2007).
• de bénéficier de la crédibilité et de l’image de marque de la grande entreprise
partenaire (Alvarez et Barney, 2001).

27
 • de rester à l’abri, dans les réseaux symbiotiques, de la rude concurrence permanente
entre les réseaux plus vastes et plus efficaces (Etemad et al., 2001).
• de bénéficier des avantages d’une gestion entrepreneuriale dynamique, incorporée
dans un système à la fois souple et très réactif aux changements.

IV-Facteurs de réussite des relations d’alliances

La littérature fait apparaître trois types de facteurs pouvant contribuer à la réussite de

l’alliance stratégique. Il s’agit des facteurs liés aux partenaires, des facteurs liés au
fonctionnement du partenariat et les facteurs liés à l’environnement. Le premier type de
facteur porte sur les critères suivants :

• Expériences de coopération : il existe une corrélation positive entre la survie et

l’expérience, dans les joint ventures. les entreprises développent des capacités partenariales
et des compétences spécifiques dans la gestion des joint ventures ce qui constitue un
facteur primordial dans la pérennité de la coopération.
• Nombre de partenaires : le nombre de partenaires est également considéré comme étant
un facteur déterminant de la performance des partenariats. Il est reconnu que les accords
de coopération noués entre plusieurs partenaires sont efficaces puisque les coûts
d’opportunisme et de transaction sont réduits.
• Rivalité inter-firmes : la rivalité entraîne très souvent des mésententes et des
dysfonctionnements. Cependant, cette relation de rivalité ne renvoie pas forcément à
l’échec. Dans le cas où il s’agit de contributions complémentaires de part et d’autre des
partenaires, l’alliance peut être un véritable succès.
• Compatibilité des objectifs: il est primordial que les objectifs des partenaires soient
convergents et compatibles pour assurer le succès de la coopération.
• Homologie de trajectoires des dirigeants : d’après Blanchot (2006), l’homologie des
trajectoires des bâtisseurs et gestionnaires du partenariat est un antécédent de la confiance.
En effet, lorsque les dirigeants ont les mêmes ambitions, leurs efforts iront dans le sens de
la maîtrise des facteurs qui influencent la performance des accords inter-firmes.

Concernant le deuxième type de facteur, ils sont liés au fonctionnement du partenariat et

portent sur :

• Engagement : cette variable tend à réduire l’opportunisme des partenaires. Il faudrait que
les partenaires présentent un intérêt en termes de création de valeur pour garantir une
collaboration efficace.
• Confiance : Elle contribue à comprendre les interactions entre les partenaires et à
expliquer leurs performances (Barmeyer et al., 2009). Les relations basées sur la confiance
favoriseraient la communication et par conséquent permettrait de développer des liens
étroits entre les acteurs de la coopération.

Le dernier type de facteurs concerne les facteurs liés à l’environnement qui se focalisent sur
l’environnement du pays d’accueil et les caractéristiques du secteur d’activité. Nous citons :

• Distance culturelle : la distance culturelle reflète la diversité entre deux cultures

nationales. la diversité entre les firmes crée des difficultés de coopération.

28
• Risque pays:/Politique gouvernementale du pays d’accueil : les caractéristiques
politiques et économiques du pays favorisent ou pas les accords de partenariats. En plus,
les réglementations mises en place dans les pays peuvent favoriser ou non le
développement des alliances.
• Secteur d’activité : la dynamique du secteur d’activité peut conditionner fortement la
réussite des relations partenariales. Tout d’abord, la phase du cycle de vie de l’industrie
(embryonnaire, croissance, maturité, déclin) est une information stratégique qui permet aux
partenaires de prédire les évolutions de ce secteur et de garantir sa croissance et sa
profitabilité. Ensuite, la structure du secteur d’activité peut varier d’un pays à l’autre,

V-Avantages et limites des alliances stratégiques

Deux avantages importants se présentent. Il s’agit d’abord, de la préservation de l’autonomie:

Les entreprises. C'est-à-dire, que les alliées peuvent bénéficier en unissant leur force sur une
activité donnée, d’effet de taille, de synergies ou d’effets d’expérience. Les alliances
préservent donc l’identité et la culture des entreprises contrairement aux fusions et autres
acquisitions. Ensuite, il ya la réversibilité. Les alliances donnent un degré de réversibilité aux
décisions stratégiques.

Concernant les limites, elles peuvent être résumés dans :

• Une pérennité fragile des avantages acquis. Le contrat d’alliance peut être remis en
cause et annihiler en très peu de temps les bénéfices apportés.
• Une confidentialité difficile à protéger en s’alliant avec un concurrent.
• Une alliance peut cacher une stratégie de prise de contrôle de la part du partenaire.
• Un déséquilibre de pouvoir entre les partenaires peut avoir un impact négatif sur les
relations avec un partenaire dominant.

29
 Chapitre 6
Les stratégies d’innovation des firmes multinationales

I-Définition
Selon Cantwell (2010), l’innovation peut être définie comme l’introduction de nouveaux
produits et procédés (process).
Alter (2002) définit l’invention comme la création d’une nouveauté technique ou
organisationnelle, concernant des biens, des services ou des dispositifs, tandis que
l’innovation représente l’ensemble du processus social et économique amenant l’invention à
être finalement utilisée ou pas.
L’OCDE définit l’innovation comme “la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou
d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de
commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de
l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures” (OCDE, 2005).

La littérature distingue entre l’innovation de produit et l’innovation de process. La première

concerne le produit ou service qui est commercialisé, notamment en termes de fonctionnalités.
Selon Loilier & Tellier ,1999 », l’innovation de produit est une offre d’un produit ou service
qui présente au moins une nouveauté par rapport aux offres existantes et perçue comme telle
par le marché visé . Pour un produit, la nouveauté ou l’amélioration peut porter sur la
technologie employée, ou sur ses caractéristiques fonctionnelles et son usage. Autrement dit,
il n’est pas nécessaire d’apporter un nouvel élément technologique pour innover : associer des
technologies existantes pour proposer de nouvelles applications peut donner lieu à une
innovation, et même à une innovation radicale.

Quant à l’innovation process, elle repose sur l’introduction de nouvelles méthodes ou

l’amélioration sensible de méthodes existantes dans les activités de production et de
distribution de l’entreprise. L’innovation de procédé peut aussi s’étendre aux activités support
de l’entreprise, telles que les achats, la comptabilité, le calcul ou la maintenance.
Selon Johnson, Whittington, Scholes, Fréry, 2011, l’innovation de process caractérise la
manière dont cette offre est élaborée et distribuée, notamment en termes de coûts et de qualité.
Selon Schumpeter, 1935 ; Clark & Fujimoto, 1991, l’innovation de process concerne les
transformations des processus industriels mis en œuvre pour concevoir, réaliser et distribuer
les produits et services.

II- L’approche fondée sur les connaissances comme approche traitant l’innovation

Inspiré par les travaux de Penrose (entre autres), dont l’influence reste particulièrement
prégnante, le Modèle des Ressources et des Compétences (MRC) apparaît comme une
innovation théorique prometteuse au milieu des années 198010 , et suscite depuis un intérêt
croissant, auprès des chercheurs, consultants et praticiens.
L’approche par les ressources (Ressource Based View : RBV) permet l’explication de
l’efficacité et de l’efficience des stratégies des entreprises en général et plus particulièrement
des stratégies d’innovation.

10
Wernerfelt, B., 1984, A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, 171-180

30
Selon cette perspective, la raison d’être des FMNs, et la source de leur avantage compétitif est
de créer, transférer, recombiner et exploiter les connaissances à travers les différentes filiales
situées dans des contextes géographiques differents (Doz & Prahalad, 1981; Bartlett et
Goshal, 1989; Cantwell, 1989; Kogut et Zander, 1993).
Dans cette perspective, les filiales jouent un rôle central puisqu’elles accèdent à la
connaissance située dans leur environnement local, l’internalisent, l’exploitent et la
transmettent via des liens internes formels ou informels à la FMN.
Elles ont un « double encastrement » ou un « réseau dual » : dans leur environnement local
(encastrement externe) et au sein de la FMN (encastrement interne).
Cette approche a traité le problème de transfert des innovations inter-filiales sous l’angle des
facteurs qui favoriseraient ou empêcheraient le transfert des connaissances entre les
différentes entités de la FMN.
Traiter les ressources et les compétences comme source d’innovation ne veut pas dire que
l’entreprise est toujours la seule à supporter son développement. Par «consolidation des
compétences et des ressources» une entreprise peut également intégrer de nouvelles
compétences stratégiques pour sa pérennité.

III- L’internationalisation de l’innovation par les firmes multinationales

L’innovation sera introduite dans les pays émergents une fois celle-ci considérée comme
« obsolète », les pays émergents étant ainsi vus comme les « réceptacles » situés à la fin du
cycle de vie des produits (le modèle de cycle de vie des produits (Vernon, 1966, 1979).
Patel et Vega (1999) partent d’une matrice croisant les forces et les faiblesses des firmes et
des différents pays (pays d’origine et pays hôte) sur la base de leur profil technologique. Ils
distinguent deux principales stratégies:
• stratégie « Home-base-exploiting »
• stratégie « Home-base-augmenting »

Pour la première stratégie « Home-base-exploiting », la FMN exploite à l’étranger les

avantages technologiques qu’elle a construit dans son pays d’origine. La firme qui dispose
d’avantages concurrentiels sur son marché national dans un champ de connaissances cherche
à l’exploiter à l’étranger, dans des régions caractérisées par un « déficit » sur ce champ de
connaissances. Cette stratégie (HBE) est assez conforme à la thèse du cycle de vie du produit
de Vernon (1966).
Concernant la deuxième startégie «Home-base-augmenting », la FMN « augmente », via son
implantation à l’étranger, son capital de connaissances créé pour l’essentiel dans son pays
d’origine. La firme a un avantage dans des champs de connaissances et investit en recherche
dans des pays étrangers qui disposent également de points forts dans les mêmes champs de
connaissances. Cette stratégie est destinée à surveiller ou à acquérir des avantages qui sont
complémentaires de ceux déjà possédés par la firme, de manière à accroître « augment » le
stock de capital de connaissances de la firme (Cantwell, 1991 ; De Meyer, 1993 ; Dunning,
1997).

31
IV-concept de l’innovation inversée

Les dynamiques mondiales de l’innovation changent. La débrouillardise et les modèles

économiques originaux issus de ces pays sont copiés dans les pays riches. Mais l’innovation
inverse va plus loin que la simple copie. Le niveau d’éducation augmente dans les pays
envoie de développement, les sauts technologiques associés à une main d’œuvre à bas coût et
un environnement juridique favorable permettent à ces pays d’innover aujourd’hui dans tous
les secteurs, alléguant alors l’ensemble des potentialités de ces pays.

Il s’agit des innovations issues de pays émergents et « remontant » vers les pays avancés. On
parle alors d’innovation inversée (reverse innovation).
Une innovation est inversée dès lors qu’elle est d’abord adoptée par un pays émergent et
ensuite par un pays avancé (Govindarajan & Trimble, 2012).

Les grandes caractéristiques distinctives de ce type d’innovation sont :

• un grand territoire composé d’une population à très faible pouvoir d’achat, à la
recherche de nouvelles technologies et techniques issues du monde industrialisé,
• une entreprise multinationale, capable de disposer de compétences fortes et de
commercialiser sur l’ensemble des marchés internationaux,
• une adaptabilité organisationnelle de cette E.M.N. permettant de développer des
produits sur ces territoires avec des équipes locales,
• une perspective annoncée de développement économique important, compte tenu du
nombre de personnes concernées (Prahalad & Hart 2002).

V-La localisation des activités d’innovation par les firmes multinationales

La localisation des activités d’innovation peut s’effectuer à l’aide de deux critères majeurs :
• la provenance de la technologie considérée et la destination géographique
• l’objectif de la délocalisation des activités de R&D.

Pour la délocalisation 11 des activités de R&D, deux types de logiques peuvent être
distinguées :
• l’accès au marché, autrement dit la délocalisation afin d’améliorer l’adaptation des
produits à la demande locale
• l’accès aux savoirs technologiques concernant des actifs destinés au marché mondial

Si la firme multinationale développe une stratégie de R&D globale HBA, alors son laboratoire
à l’étranger prélèvera peu de connaissances en provenance du réseau intra-firme local, c’est à-
dire des sites de la firme à proximité (filiale de production ou de commercialisation par
exemple), mais il en prélèvera beaucoup dans le réseau intra-firme global (laboratoire central,
autres laboratoires dispersés dans le monde) et dans le réseau externe local (ensemble des
acteurs formant le tissu local favorable à la production l’innovations) ;
Si la firme multinationale développe une stratégie de R&D globale HBE, alors son
laboratoire à l‘étranger prélèvera à la fois beaucoup de connaissances en provenance des sites
de la firme à proximité et dans le réseau interne global de la firme (laboratoire central, autres
laboratoires dispersés dans le monde), mais peu dans le réseau externe local.

11
Une FMN n’est pas homogène quant à sa stratégie de localisation. Elle combine nécessairement les deux
stratégies bien qu’il y ait une stratégie dominante.

32
Les études réalisées sur le processus d’innovation au sein des firmes multinationales montrent
que ces dernières ont augmenté leurs investissements dans les activités de R&D dans les pays
étrangers notamment à partir des années 1980 (Reger, 2004). Auparavant, les unités
internationales de R&D avaient été créées pour adapter les innovations aux demandes des «
pays d’accueil » des firmes multinationales (Nobel, Birkinshaw, 1998). Aujourd’hui ces
unités contribuent activement au processus d’innovation en devenant même des centres
d’excellence au niveau mondial pour les firmes multinationales (Reger, 2004). Cette
décentralisation des activités de R&D au sein des filiales provoque des problèmes de
communication, de contrôle, de coordination entre siège et filiales en rendant les relations
plus complexes et difficiles à gérer. Pour mieux coordonner leurs filiales, les firmes
multinationales mettent en place des systèmes de contrôle12 qui diffèrent d’une unité à l’autre
(Nohria et Ghoshal, 1997).

Quatre situations de localisations de l’innovation se présentent.

La première situation, de type laboratoire de soutien local, est caractérisée par une logique à la
fois d’adaptation technologique et d’intégration vers l’aval (accès au marché). Les flux de
savoir sont conçus comme des transferts univoques, du centre vers la périphérie.

La deuxième situation, postes de R&D imitatrice, est symétrique du précédent, avec une
logique de « transfert » technologique en sens inverse, du pays d’accueil vers le pays
d’origine ou un pays tiers. Ces « postes d’écoute » sont chargés de capter des technologies
créées dans un pays donné pour les transposer ailleurs.

La troisième catégorie, laboratoires d’innovation de proximité, correspond à des unités de

R&D visant principalement des débouchés locaux, ceux du pays d’accueil, elles prennent en
charge des tâches plus ambitieuses de création de nouveaux produits.

Le quatrième niveau, centres d’excellence technologique, procède d’une logique

d’approvisionnement technologique en vue de débouchés mondiaux. Les centres considérés
ne sont pas nécessairement associés à une unité de production, sont relativement récents et
font plus de recherche fondamentale que les autres.

12
Nohria, N et Ghoshal, S. (1997), The differentiated network: Organizing multinational corporations for value
creation, San Francisco: Jossey-Bass.

33
 Chapitre 7
Les stratégies de développement durable des firmes multinationales

I-Définitions

Le comportement stratégique des entreprises en matière de RSE et de développement durable

peut être très variable, depuis des comportements de refus ou d’évitement, jusqu’à des
stratégies pro-actives ou de bouleversement, en passant par des comportements d’intégration
partielle. L’approche de la RSE est contingente : il n’existe pas une liste identifiée de thèmes
sur lesquels elles devraient se positionner. Elles hiérarchisent les enjeux qu’elles identifient, et
ciblent leurs actions.
Le rapport Brundtland13, le DD est un moyen de protéger le développement de l’humanité: Il
faut donc intégrer l’économie et l’écologie (...), non seulement pour protéger
l’environnement, mais encore pour protéger et favoriser le développement.
Selon le rapport Brundtland: le DD est un moyen de protéger le développement de
l’humanité: Il faut donc intégrer l’économie et l’écologie (...), non seulement pour protéger
l’environnement, mais encore pour protéger et favoriser le développement.

Les institutions internationales des Nations Unies s’avèrent aujourd'hui incapables de mettre
en place le cadre institutionnel, législatif et réglementaire permettant de réguler les
conséquences environnementales et sociales de la mondialisation économique. Cette
incapacité ne tient pas aux institutions elles-mêmes, mais à leur mandat politique. La
déclaration de Johannesburg pouvait affirmer que « pour atteindre nos objectifs de
développement durable, il nous faut des institutions internationales et multilatérales plus
efficaces, plus démocratiques et plus comptables de leurs actes »,

Les principales initiatives sur la RSE

• Le Global Compact
Lancé en juillet 2000, suite au discours de M Kofi Annan au forum économique mondial de
en janvier 1999, l’objectif du Pacte mondial est d’encourager l’alignement des politiques et
des pratiques des entreprises ou des autres partenaires avec des valeurs et des buts agréés et
applicables internationalement dans trois domaines : les droits humains, le travail et
l’environnement.
Le Pacte mondial invite les sociétés à adopter dix principes universels, sur les droits de
l’homme, les normes de travail et l’environnement, et la lutte contre la corruption dans l’esprit
d’un "développement responsable et durable"

Les droits humains

Principe n°1 : promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux droits
humains dans leur sphère d’influence
Principe n°2 : veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de
violations des droits humains
- Le travail

13
le rapport Brundtland est le nom communément donné à une publication, officiellement intitulée Notre avenir
à tous (Our Common Future), rédigée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le
développement de l'Organisation des Nations unies, présidée par la Norvégienne Gro Harlem Brundtland.

34
 Principe n°3 : respecter la liberté d’association et reconnaître le droit de négociation
Principe n°4 : éliminer toutes les formes de travail forcé ou obligatoire
Principe n°5 : abolir effectivement le travail des enfants
Principe n°6 : éliminer la discrimination en matière d’emploi et de profession
- L’environnement
Principe n°7 : appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant
l’environnement
Principe n°8 : entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande
responsabilité en matière d’environnement
Principe n°9 : favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de
l’environnement

• L’OCDE
Les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales (dernière
adoptée en 2000 par 33 pays) sont des recommandations non contraignantes, mais les publics
se sont engagés à œuvrer en faveur de leur respect et de l’efficacité de leur mise en oeuvre.
Leur objectif est d’aider les entreprises multinationales à agir en conformité avec les
politiques gouvernementales et les attentes de la société. Ils ont été approuvés par les
gouvernements des pays membres de l’OCDE, ainsi que de plusieurs pays non membres. Ces
recommandations concernent : la suppression du travail des enfants et du travail forcé, la
gestion environnementale, les droits de l’homme, la lutte contre la corruption, la protection
des consommateurs et le gouvernement d’entreprise.

• L’Organisation internationale du travail (OIT)

L’OIT, avec l’adoption, en 1998, de sa déclaration sur les principes et droits fondamentaux du
travail, est devenu une instance essentielle dans la promotion de nouvelles normes sociales,
applicables dans tous les pays. Depuis 1995, elle travaille à faire ratifier par les Etats leurs
huit conventions fondamentales pour les droits de l’homme au travail (liberté syndicale,
abolition du travail forcé, égalité, élimination du travail des enfants). 70 ratifications sur 175
Etats membres de l’OIT.

II-Les fondements du développement durable

Le développement durable se situe à l’intersection de trois principes fondamentaux et

complémentaires: l’efficacité économique, le respect de l’environnement et l’équité sociale.
• Le principe économique: la prospérité économique de l’entreprise réside dans la
création de valeur à travers les produits et services qu’elle développe (Bowen et
Ambrosini, 2000). Les firmes accroissent la création de valeur en étant plus efficaces
et plus efficientes (Conner, 1991 ; Porter, 1985).
• Le principe environnemental: la protection de l’environnement est essentielle. Les
entreprises doivent réduire leur empreinte écologique en développant des pratiques de
prévention. Cela conduit à une utilisation raisonnée des ressources qui ne menace pas
l’avenir des générations futures (Bansal, 2005).
• Le principe social stipule que chacun doit être traité de façon équitable. L’équité
sociale doit être accordée à toutes les parties prenantes de l’entreprise et non plus pour
les seuls actionnaires (Bansal, 2005).
Le développement durable imagine donc la possibilité d’un développement où la croissance
économique, la protection de l’environnement et la prise en compte des exigences sociales

35
sont compatibles. Ces trois principes sont généralement acceptés par les entreprises
(Rondinelli et Berry, 2000). Elles doivent intégrer ces trois principes au sein de leurs produits,
politiques et pratiques (Bansal, 2005). Cette intégration se caractérise par un processus
d’évolutions et d’innovations technologiques, organisationnelles, et comportementales qui
s’inscrivent dans le temps.

III- Les principes du développement durable

1. Principe de précaution:
Le principe de précaution relève, en premier lieu, des autorités publiques et s'applique dans
des situations précises pour faire face à des risques importants Il concerne en effet les
situations qui présentent un risque potentiel de dommages graves ou irréversibles, souvent en
l’absence de connaissance scientifique avérée sur le sujet.

2. Principe de prévention:
s’applique pour toute situation à risque connu et comportant des dommages prévisibles. La
prévention est un des moyens d’intervention privilégiés de l’action publique notamment dans
les domaines de l’environnement, de la santé, de la sécurité routière ou de l’action sociale

3.Principe de responsabilité:
La responsabilité, au sens commun, est le fait que chaque personne soit tenue de répondre
juridiquement ou moralement de ses actes et décisions et d’en assumer les conséquences.

4.Principe pollueur-payeur:
Ce principe vise à faire prendre en compte, par les acteurs économiques, les coûts « externes »
pour la société, des atteintes à l’environnement générées par leurs activités. Ce principe
concerne les activités publiques ou privées, les entreprises, les ménages et chacun d'entre nous

5. droit à l’information:
Le droit à l’information est le fait qu’une personne puisse être informée des choses, faits ou
décisions qui la concernent, de façon à ce qu'elle puisse agir en conséquence dans son propre
intérêt ou dans l’intérêt collectif. Ce principe est un des fondements de la démocratie
participative, qui considère que la participation citoyenne « éclairée » est une des conditions
de la construction d'un développement durable.

6. Principe d’équité:
Le principe d’équité se décline de deux manières relatives au temps et à l’espace. La
première est l’équité inter-générationnelle tournée vers le futur, qui englobe les droits et
devoirs que chaque génération a envers les générations futures, en particulier le droit moral de
préserver les ressources naturelles et culturelles de la planète. La deuxième est l’équité
intergénérationnelle dans sa dimension spatiale concerne la satisfaction des besoins des
générations actuelles, qui suppose la solidarité entre les plus riches et les plus pauvres et la
préservation par l’homme des autres espèces et de l'environnement

IV-Stratégies de développement durable dans les entreprises multinationales

Le potentiel de nuisance des entreprises multinationales est considérable, à la fois en termes

physiques (évoquons les naufrages à répétition de tankers) et financiers (évoquons la capacité
de mener des attaques boursières ou de spéculer contre une monnaie).

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Les entreprises multinationales mènent diverses stratégies dans l’objectif de s’inscrire dans
une approche de développement durable. Elles mènent des stratégies d’inclusion en
partenariat avec d’autres acteurs. Ces stratégies d’inclusion peuvent permettre de réduire les
pénalités de pauvreté (lutte contre la pauvreté et l’adhésion des populations locales et l’accès
aux produits essentiels avec un meilleur rapport qualité/prix).
Ces stratégies d’inclusion sont généralement soutenues par les partenariats public-privé qui
sont au centre des stratégies des multinationales pour assurer un développement durable.
Les entreprises multinationales mènent aussi des stratégies d’innovation qui reste une
motivation essentielle. En effet, les stratégies d’accessibilité constituent pour beaucoup
d’entreprises de véritables laboratoires d’innovations de rupture dont le potentiel va au-delà
des pays émergents et des marchés des consommateurs pauvres. La plupart des entreprises
engagées sur ces questions insistent sur cette dimension fondamentale : les innovations mises
en œuvre sur les marchés BoP14 peuvent contribuer à renouveler leur business models dans les
pays émergents et les pays développés.

V-Déterminants des pratiques de RSE dans les multinationales

1. Les déterminants organisationnels :

La taille de l’entreprise, son investissement dans des activités de R&D (McWilliams et Siegel,
2001) ; Le degré d’autonomie dans la prise de décision de la filiale, la taille de la filiale, les
parts de marché, la performance financière, la structure du capital et l’âge de la filiale, la taille
de la société mère, le nombre de pays d’implantation est susceptible de favoriser la stratégie
sociétale.
2. Les déterminants institutionnels :
Ces déterminants se matérialisent par : l’existence de réglementations étatiques favorisant les
pratiques sociétales (Campbell, 2007) ; par les pressions institutionnelles s’exerçant au niveau
des communautés déterminent les pratiques sociétales des entreprises (Marquis, Glynn et
Davis, 2007) ; par la pression des ONG, par les normes sociales qui régissent les principes
directeurs des multinationales, par la législation et par les attentes et les demandes des parties
prenantes influencent la stratégie sociétale des filiales étrangères (Borchani Maktouf, 2008).

3. Les déterminants économiques:

Ces déterminants se matérialisent par de faibles résultats financiers de l’entreprise, un
environnement offrant peu de perspectives, un très faible niveau ou un très fort niveau de
concurrence internationale et par la maturité de l’industrie : les entreprises opérant dans une
industrie en phase de démarrage dans un pays étranger, sont incitées à s’engager socialement
pour avoir plus de légitimité dans leurs activités).

4. Les déterminants socio-politiques:

Ils concernent essentiellement, la présence de parties prenantes locales influentes, le rapport
de force entre l’entreprise et les autorités du pays d’implantation ou les communautés locales.

5. Les déterminants managériaux : il s’agit de l’engagement des dirigeants, de la réponse

aux attentes des parties prenantes les plus influentes et de la recherche de flexibilité
organisationnelle.

14 Le marché à la base de la pyramide (Base Of the Pyramid). Le Bop a été conceptualisé par CK Prahalad et
Stuart L. Hart dans deux ouvrages : « La fortune au bas de la pyramide » (2004) et « Le capitalisme à la croisée
des chemins » (2005).

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