Contrôle de Gestion &Audit

AISSAT
 Le 16/02/06
Prof absent

Le 23/02/06
Prof absent
4h avec boukhmmis

le 02/03/06

programme

1) Définition, Rôle, Processus

2) Les Outils de Contrôle de Gestion

- la Comptabilité Générale
- la Comptabilité Analytique
- la Gestion Budgétaire
- le Benchmarking
- le Tableau de Bord

3) Audit

- Définition
- Audit Interne
- Audit Externe
- Comment mener une opération d’Audit
 1) Définition

Qu est ce que le contrôle

D’après le dictionnaire C’est :

 La vérification de la validité ou de la légalité de quelque chose
 La surveillance attentive de la qualité ou du fonctionnement d’un produit, d’une
machine, ou d’un système.
 La maîtrise de soi ou de quelque chose
 La domination exercée sur quelqu’un ou quelque chose

1.1) Définition du Contrôle de Gestion

C’est un ensemble d’actions, de documents, de procédures, visant à aider la direction
générale et les responsables opérationnels à :
Maîtriser Atteindre

La Gestion des Objectifs

1.2) Problématique du Contrôle de Gestion

Le CDG est construit pour aider le manager à maîtriser son domaine de responsabilité par :
a) la définition et l’atteinte des objectifs
b) l’intermédiaire d’autres personnes

Donc, il doit

 Gérer l’avenir
 Animer, mobiliser

 Comment le CDG contribue-t-il

A répondre aux besoins des
Managers

 Définir, atteindre des objectifs en organisant :

 le système d’information de gestion

 le cycle de planification, budgétisation
 le suivi (le budget est toujours prévisionnels c’est le court terme)

 A travers l’action d’autres personnes

  en définissant pour les autres centres de responsabilités et les processus, des
couples ressources, résultats
 en mesurant ex-post (après) les contributions de chacun aux résultats
 en organisant la décentralisation pour la réactivité et la gestion stratégique

 le CDG, des Moyens et

Des Outils

Le CDG, c’est en fait la création d’un cadre et des outils devant permettre à l’ensemble des
fonctions d’une entreprise de travailler d’une façon cohérente et efficiente
Il repose sur deux (02) moyens

1/ Techniques :
Comptabilité Générale, Comptabilité Analytique, Analyse des Ecarts,….

2/ Relationnel :
Aider, motiver, faire participer le personnel aux choix des objectifs

Les aspects les plus utilisables du CDG sont l’établissement des budgets, leurs contrôles et
l’information des responsables par l’élaboration des tableaux de bords.

Remarque :
 le CDG est un processus continu et permanent (avant, pendant, après)
 le système d’information dans une entreprise englobe :
- procédures
- relations
- l’organisation comptable
- la qualité du système d’information (inventaire permanent)

 le tableau de bord aide le manager à juger une situation

 les Mouvements du Contrôle

Rétroaction

Planification Production Réalisation

Avant pendant après

Proactif concurrent réactif
A priori concomitant a posteriori

Objectifs du CDG
  Maîtriser la Gestion d’une entité
 Analyser les contraintes et les opportunités ,garantir la pérennité de l’entreprise
 Entre une interface entre les opérations courantes et les axes stratégiques.
 Permettre d’intéresser chacun dans ce qu’il fait 
 Fixer les objectifs
 Mobiliser les objectifs d’une permanente
 Atteindre les objectifs fixés avec des moyens appropriés
 Tendre vers la responsabilisation dans la réalisation des taches
 Déléguer et décentraliser
 Mettre en place des systèmes d’information et de gestion
 Elaborer des prévisions
 Interpréter des résultats
 Anticiper les performances
 Mettre au point des plans d’actions
 Choisir des indicateurs, analyser des écarts, prendre des mesures ou entreprendre
des actions correctives
 Inciter à penser au futur
 Motiver
 Favoriser l’apprentissage
 Favoriser la coordination Verticale et Horizontale

Remarque :
Les prévisions se font toujours à partir de la direction des vente (en écoute du marché) et
de la découle le reste des directions avec leurs budgets
- budgets charges
- budgets Trésorerie
la croissance économique se mesure par rapport à la VA
la comptabilité mesure la croissance économique d’un pays par le PIB qui est égale à la
somme des VA.

 Processus du CDG (1)

Phase Processus Objectifs

Planification Objectif à L.M Terme Définir une stratégie de
Plan d’Action mise en œuvre
Budgétisation Objectifs à 1 an Mise en œuvre
Programme d’Action
Réalisation Exécution Atteindre
L’Objectif
Suivi des Réalisation Mesure des résultats -Evaluer les résultats futur
Interprétation des décisions - Vérifier l’utilisation des
corrective moyens
-Apporter les modifications
nécessaires
  Processus du CDG (2)

Responsabilités Instruments Horizons

DG Finalité et Buts de Long Terme
l’organisation
Stratégie à Long Terme Plan Stratégique
Programme d’actions et plan à Plan Opérationnel
Moyens Terme
Opérationnel Objectifs Révision annuelle
des Budgets
Contrôleurs Mesure des Résultats Comptabilité
Analytique
Tableau de Bord
Opérationnel Calcul et interprétation des
et écarts
Contrôleurs
Opérationnel Décision Correctives Court Terme

2) Finalité, But &Objectifs

a) Finalité :
Système de valeurs que l’entreprise se donne à elle même.
 la Finalité a un caractère philosophique, politique et représente un caractère
permanent.
 elle dépend avant tout du système de valeurs des dirigeants et des contraintes liées à
l’environnement

Exemple : créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de
l’environnement.

b) But
Ce sont des « objectifs Généraux ».
La mise en évidence de la finalité
Ils sont exprimés en terme Qualitatif ex : être leader du marché dans tel secteur

c) Objectif Ca
Ra des Buts
C’est l’expression Quantifiée
Ct
Ex : atteindre X% du marché
Er
Finalité
Finalité s Physique
buts
Objectifs
Buts quantitatif
qualitatif
  Les Outils de Pilotage

1) le Contrôle Budgétaire
C’est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions et les
réalisations.
Ceci permet de constater et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire de mettre en
œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés.

2) la Comptabilité Générale
* Apports :
- Connaissance permanente du : patrimoine, produit, charges,….
- Détermination des résultats
- Instrument de base pour la gestion budgétaire, la comptabilité analytique et l’analyse
financière.

*Limites
- Ne fournie pas les coûts
- Pas d’analyse par activité ou produit
- N’autorise pas l’évaluation des performances par centre de responsabilité

3) la Comptabilité Analytique
- Connaître les coûts des différentes fonctions
- Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan (production stockée,
production pour l’entreprise elle même,..)
- Coûts préétablis
-Expliquer les coûts

4) le Benchmarking

a) Définition
Processus consistant à identifier, analyser et adopter les pratiques des organisations les plus
performantes en vue d’améliorer les performances de sa propres organisation.

b) Objectifs
- Accélérer le rythme du changement
- Identifier des personnes permettant des avancées significatives
- Accroître la satisfaction des clients
c) les diférents types de Benchmarking

1- Benchmarking Interne
Il est réalisé avec d’autres unités de sa propre organisation

2- Benchmarking de processus
Il consiste en une analyse des meilleurs pratiques concernant les mêmes processus.

3- Benchmarking Compétitif
Il consiste à analyser les stratégies, les processus et les pratiques avec les concurrents.
4- Benchmarking Stratégique
Il permet d’adapter la stratégie et son déploiement par analyse prospective des tendances et
des options sur les marchés.

Exercice : QCM

N° Questions Vrais Faux

1 Le But du CDG est de vérifier que les objectifs sont atteints X
2 La Mesure est l’action principale du CDG X
3 L’horizon du CDG est annuel X
4 Le CDG est le contrôle des coûts X
5 Le CDG doit être dynamique X
6 Cocher les 5 caractéristiques d’un plan d’action
A - définir les acteurs X
B - Détaillez l’ensembles des actions à mener X
C - Donnez les dates de réalisation des actions X
D - Déclinez économiquement les actions à mener X
E - Déclarez les résultats attendus de chaque action X
F - déterminez les dates de suivi des actions à mener X
7 Ces caractéristiques font du plan d’action
A - un outil de négociation X
B - un outil de valorisation économique et financière X
C - un outil de dialogue X
8 Le contrôleur de gestion n’a pas à s’impliqué dans la stratégie de X
l’entreprise
9 Le contrôleur de gestion peut discuter les objectifs X
10 Le positionnement idéal du contrôleur de gestion est :
A - sous la direction générale X
B - sous la direction financière
C - ou bien autres
11 Le contrôleur de gestion
A Participe à l’élaboration des objectifs, défini les instruments de
mesure, analyse les écarts et DECIDE des actions correctives à
apporter
B Participe à l’élaboration des objectifs, défini les instruments de X
mesure, analyse les écarts et SUGGERE des actions correctives à
apporter
C défini les instruments de mesure, analyse les écarts et décide des
actions correctives à apporter
D Analyse les écarts

Le 09/03/06

Remarque :

Les Coûts Complets

Comprenant tous les coûts à charges directes ou indirectes
 directes : incorporés directement au coût de l’achat
 indirectes : sont proportionnels aux volumes de la production comme les charges
individuelles : salaires ;…

 Coûts Complet= coût d’achat+ coût de la production+coût de la

distribution
 Résultat Analytique = Résultat de la comptabilité générale+(-
charges supplétives)-(- charges non incorporables)

* charges Supplétives : ce sont des charges pas tenues en compte par la comptabilité
générale car elles ne sont pas appuyées d’une pièce justificative pour payer les impôts.
Mais la comptabilité Analytique peut les analysées en les considérant comme des éléments
de coût.

Le coûts d’achat= ce sont les frais de préparation d’une commande

Exercice :

Soit le résultat issu de la comptabilité générale de 10.000 000,00 DA

L’entreprise a constitué une provision pour dépréciation de créances de 10.000,00 DA de
Stocks de 5 000,00DA.
L’entreprise a également une pénalité parafiscale de 8 000,00 DA
L’entreprise se finance à 60% à l’aide de fonds propres (80.000 000,00 DA)
Le dirigeant de l’entreprise ne se donne pas de salaire
Le coût de l’endettement est de 10% du fond propre
Le salaire annuel habituel des dirigeants de l’entreprise est de 1.000 000,00DA.

Solution :
Résultat Comptable Analytique (RA)= Résultats de la Comptabilité Générale – Charges
Supplétives+ Charges non Incorporables.
 Charges Supplétives :

(1) Salaires des dirigeants= 1.000 000

(2) Coût de l’endettement FP= 10%(80.000 000)= 8.000 000
(1)+ (2)=1.000 000+8.000 000=9.000 000 DA

*Charges non Incorporables

10.000+5.000+8.000= 23.000 DA

RA= 10.000 000-9.000 000+23.000=1.023 000,00 DA

Les Charges issues de la comptabilité Générale +les Charges Supplétives
– les Charges non Incorporables =les Charges de la Comptabilité
Analytique
 les charges ont toujours un signe négatif.

¤ Le Coût Variable 
C’est une méthode américaine, elle vise à palier aux limites de la méthode des coûts
complets (lourdeur de système, l’arbitraire du choix des différentes clés de répartition des
charges indirectes dans les différentes sections).
(C’est pour palier aux insuffisances de la méthode des coûts complets)
 la méthode du Direct Costing se base sur la distinction entre les Charges Variables
et les Charges Fixes.

1) les Charges Variables

Elles varient en fonction de l’activité de l’entreprise ; si la production et les ventes
s’arrêtent les charges variables disparaissent.

Représentation graphique
Des Charges Variables

CA Y CV

Y0= aX0
a= coût variable unitaire

Y0

X
0 X0 quantités produites vendues

2) les Charges Fixes

Appelées aussi charges de structure, elles ne varient pas en fonction de l’activité ; elles
sont engagés de façon permanente et sont liées à l’existence même de l’entreprise .
Exemple : salaire du PDG, Loyer,…

Représentation graphique
Des Charges Fixes
CA
Y
 CF
Y0

0 X0 X1 X
Quantités produites vendues
Les charges fixes sont des charges de structure qui ne varient pas à l’intérieur d’un palier
mais elles varient selon les paliers

 Marges sur Coûts Variables

MCV= CA- coûts variables

Le 16/03/06
Prof absent

Le 23/03/06
4H
Le Coût Variable

On ne s’intéresse qu’aux charges variables

MCV= CA- coûts variables

Taux de la marge sur coût variable
TMCV= MCV/ CA

 Marges sur Coûts Variables

Représente la différence entre le chiffre d’affaire et les marges variables.
Cette marge devrait permettre à l’entreprise de couvrir ses charges fixes et par la suite de
réaliser un bénéfice.

 Seuil de Rentabilité ou le CA Critique

Le Seuil de Rentabilité correspond au chiffre d’affaire minimum que l’entreprise doit

réaliser pour couvrir ses charges.
C’est le CA pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice, ni perte

 Paramètres

Il est fonction de deux paramètres

- les charges Variables
- les charges Fixes

 le Point Mort

Le point mort exprimé en quantité indique le volume minimum des ventes nécessaires à
couvrir l’ensemble des charges

 pourquoi le Point Mort et le Seuil de Rentabilité

Outil prévisionnel permettant de définir le CA minimum à réaliser pour couvrir les charges

 Comptes d’Exploitations

En Francs En % Unitaires
CA 100 000 100% 10 000 pièces à 10
Charges Variables 62.500 62.50% 6.25 par pièce
M CV 37.500 37.50% 3.7 par pièce
Charges Fixes 26.250 26.25 2.625 par pièce
Résultat
11.250 11.25% 1.125 par pièce
Net

 Détermination du Seuil de Rentabilité à l’aide de Fonctions Algébriques

Total Unitaire
CA Y= Cx Y/x= C
Charges Variables Y= ax Y /x=a
Charges Fixes Y= b Y /x= b/x
Charges Totales Y=ax+b Y /x= a+b/x
Résultats Y= Cx-(ax+b) Y /x= C-(a+b/x)

X = le nombre de pièces vendues

C= le prix de vente unitaire
a= les charges variables unitaires
b= les charges fixes totales

 Détermination du Seuil de Rentabilité à l’aide de Coefficients

- Charges Fixes x 100 / TMCV

- 26.250x100 / 37.5 = 70 000

 Détermination du Seuil de Rentabilité à l’aide d’une proportion règle de trois (03)

CA x Charges Fixes / MCV = CA à réaliser ou le SR

- 26.250x100 000 / 37.5 = 70 000

 Détermination du Seuil de Rentabilité à l’aide d’une proportion quantité

Quantité à vendre = Charges Fixes / MCV unitaire

26.250/3.75 = 7 000 pièces

7 000 pièces x 10= 70 000

 Détermination du Seuil de Rentabilité à l’aide de la Formule de « Perrenoud »

K/ 1-C
C= Charges V/ CA= 62500/100 000 =0,625
26,250 / 1-0,625= 70 000
K : charges fixes
Fr. 1- de CA

C : coefficient des charges variables pour 1-de CA

1-C : coefficient de MCV

 Le Point Mort

C’est la date à laquelle le Seuil de Rentabilité est atteint avec une activité.

PM= nombre de jours annuels x CA au SR / CA à réaliser

360x70 000 / 100 000 = 252 jours soit le 12 septembre : début de la période bénéficiaire

 Détermination du Seuil de Rentabilité à l’aide de calcul Algébriques

X = CA à réaliser
Le Seuil de Rentabilité correspond à l’égalité des deux équations suivantes

 les charges fixes = 26,250

 l’équation de la MCV

Y= 37 500/100 00 x = 0,375 x
Soit 26250 = 0,375 x = 70 000

Les équations permettant également la représentation graphique

Seuil de Rentabilité representation graphique

CA

CT

MCV

SR CF

0
 CA

 Synthèse

Avantages
 Le SR ou PM est une indication sur
le niveau d’activité minimal pour
lequel l’entreprise ne réalise ni
bénéfice ni perte.
 C’est un moyen de décision dans le
choix d’un investissement.
 Permet d’influencer la politique de
vente de l’entreprise.
 Il permet d’anticiper les projets.
Limites
 On suppose une demande illimitée à
un prix fixe
 On postule qu’il existe une relation
linéaire entre les coûts variables et
le CA (pas de diminution du taux
des coûts variables.
 On raisonne à Court Terme (pas de
modification de la structure de
production).

30/03/06
Correction des exercices
Sur feuille

08/04/06
4H

Les Coûts Pré établis

Le calcul à priori
Principes
Limites des coûts historiques
 Lenteur d’obtention des informations
- lenteurs administratives
- lenteur des procédures de calcul
 Coûts tournés vers le passé

1) Définition des Coûts Pré établis

Ce sont « des coûts calculés antérieurement aux faits qui les engendres. Ce sont des coûts
de référence qui serviront le moment venu de normes ; d’objectifs ; ou de simples
prévisions ».
T.CRYAUBER & J.MULLER
Contrôle de Gestion
2) Catégories des Coûts Pré établis
a) le Coût Standard
C’est un coût calculé à partir d’une analyse technique.

Détermination de deux éléments

* La nature et les quantités Standard de matière et de composants à utiliser (bureau des
méthodes)
* les coûts Standards unitaires à appliquer aux quantités (service d’achat)
Il existe plusieurs coûts standard :
 le Standards Moyens :
Représentent la moyenne (ou ,courante) résultante d’une observation du (passé)
 le Coût Normal :
Correspondent à une étude technique et économique (c’est le plus utilisé)

 le Standards Idéale
Correspondent à l’optimisation des facteurs de production
b) le Devis
C’est un coût déterminé à priori par une demande précise
c) le Coût budgété
Il est constitué d’éléments extraits d’un budget de charges
d) le Coût Prévisionnel
Il est déterminé par observation statistique des périodes passées et par anticipation des
modifications prévisibles.

3) l’Elaboration des Coûts Pré établis

Ils sont composés de trois (03) catégories de charges (matières, mains d’œuvre et charges
indirectes)
a) les Coûts Pré établis des matières
CP (m) = Quantité pré établi X Coût Unitaire pré établi

 Détermination des Quantités pré établis

Déterminer les quantités physiques prévisionnelles des matières à intégrer dans les
éléments de coûts.

Types de problèmes

 Problèmes Techniques
Etablir la nomenclature de toutes les matières et de tous les composants nécessaires entrant
en compte de déchets et de rebus.

 Problèmes Comptables liés à l’Evaluation de la Quantité unitaire

Ex : 2 Kg de M 1er à incorporer dans une pièce P

 La Quantité Totale
Elle est évaluée selon le niveau de production

Remarque :
La Comptabilité analytique est l’affaire des comptables et les ingénieurs

 Détermination des Coûts pré établis Unitaires

Ils sont souvent difficiles à prévoir (évolution des prix ; calendrier d’achat ;…)
b) les Coûts pré établis de la Main d’œuvre
* établissement de standards techniques sur la base d’une analyse complète de travail à
effectuer (calcul du temps théorique nécessaire)

* calcul du taux de rémunération suivant le système de rémunération en vigueur dans

l’entreprise.

c) les Coûts pré établis des unités d’œuvre

C’est le Coût pré établi des frais.

Critique des Coûts pré établis

 Ils supposent un environnement assez stable et une gestion de production en
conséquence
 Ils n’incitent pas au progrès continu le standard se gère, or il doit souvent se battre
pour rester dans la course

 La gestion Budgétaire : comparer le prévisionnel et la réalisation et déterminer les

écarts et ajuster s’il le faut

La Gestion Prévisionnelle

a) la Démarche prévisionnelle
Pourquoi ?
Elle permet de préparer l’avenir de l’entreprise par :
 Une meilleur connaissance de ses potentielles (forces et faiblesses) et de son
environnement.
 Définition des objectifs et les différents moyens de les atteindre
 Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre les
objectifs
 L’implication de tous les responsables qu’elle engage.

Comment ?
Elle comprend trois (03) étapes :
1) Constat quantitatif et qualitatif de l’écart qui existe entre ce qu’elle est maintenant
et ce qu’elle ambitionne d’être. (qu’est ce qu’il faut faire pour combler l’écart)
2) Définir une stratégie visant à combler cet écart (redéploiement, abondant d’une
activité, nouvel investissement,..)
3) Mise en œuvre de cette stratégie

Les Outils de la Gestion Prévisionnelle

En général elle comprend trois (03) outils :

a) le Plan Stratégique
Il concerne la Direction Générale et vise les grandes orientations à Long Terme, un horizon
supérieur à 3 ans, il fait apparaître :
 les domaines d’action stratégiques
 les choix stratégiques
 les objectifs de l’entreprise
 les moyens de les atteindre

b) le Plan Opérationnel
Il décrit l’utilisation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques, il
permet de traduire les choix stratégiques en actions.
Exemple :
Faire des endettements ; il faut inscrire le recouvrement des créances par rapport au CA à
un délai déterminé graduellement en 2007, à 3 mois ; en 2008 à 2 mois, en 2009 à 1moi

c) le Plan à Court Terme

C’est le budget : il permet 
-la planification l’horizon et l’année
- la planification chiffrée des objectifs à Court Terme
- le suivi des activités
- le contrôle par comparaison des prévisions et des réalisations

 les objectifs de la Gestion Budgétaire

Les budget constituent des prévisions à Court Terme comportant l’identification des :
- objectifs
- responsabilités, moyens à mettre en œuvre, les calendriers et permettent :
le suivi, le contrôle, le réajustement des objectifs

 le Contrôle Budgétaire
C’est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées

o rechercher les causes des écarts

o informer les différents niveaux hiérarchiques
o Prendre les mesures correctives nécessaires

Objectifs

Plan
Stratégiques

Plan
Opérationnel

Budget

Système budgétaire
Contrôle
Budgétaire

Diagnostic Analyse
Données internes données externes
De l’entreprise de l’entreprise
Forces et faiblesses - environnement
 - la Demande
- la Concurrence

Politique Générale
Définition des objectifs
De l’entreprise

Plan stratégique
Etude et choix des stratégies
Développement

Plan à Court Terme

Choix des objectifs annuels
Et affectation des moyens

gestion Budgetaire
Contrôle budgétaire
Analyse des écarts
Actions correctives

Le 27/04/06

Le Budget représente la définition de la stratégie de l’entreprise à Court Terme

Procédure Budgétaire
La procédure budgétaire c’est comment arriver à construire un budget pour l’entreprise

1) les étapes de la budgétisation

La campagne budgétaire dure trois (03) à six (06) mois

Remarque :
Elle représente l’initiative du lancement du budget pour l’année d’après

quand l’entreprise est petite : la campagne budgétaire se fait dans un délais

de trois (03) mois
quand l’entreprise est grande : la campagne budgétaire débute auparavant
Elle se fait dépendamment de la complexité des compétences ; des informations dont
l’entreprise dispose
Elles sont deux (02) méthodes pour faire une campagne de budgétisation

1) la méthode Descendante

Le budget est imposé (objectifs et moyens)

La direction générale fixe les objectifs et arrête les moyens en ne tenant pas compte des
subalternes CAD : pas de dissertation de la part de celle-ci
Inconvénients
Déresponsabilisation du personnel de l’entreprise

Avantages
Cette méthode est efficace si l’entreprise ne dispose pas de compétences au niveau
inférieur

2) la méthode participative
Le budget est négocié
Elle permet de mieux impliquer et motiver les cadres opérationnels sur les objectifs qu’ils
devront atteindre avec les moyens qu’ils auront contribués à définir, mais elle est plus
longue que la descendante

Remarque :
Les individus influences sur le partage du budget car ils réclament toujours des moyens
donc il faut les convaincre

Le cycle budgétaire peut se déroulé en six (06) étapes

a) Fixation d’un cadre budgétaire
La direction générale envoi aux principaux responsables une note d’orientation générale
- Objectifs du plan en les articulant
- Axes d’actions (développement des ventes, des parts de marché, réduction des
charges, des BFR, maintien de la rentabilité, du niveau de la qualité,…)
- Le calendrier à respecter

Remarque :
La note d’orientation est adressée par le DG et rédigée pare le responsable de la gestion,
elle détermine les grands axes qui ne sont pas discutable ; elle comporte :
- les ambitions de l’entreprise tel que l’augmentation du CA
- consolidation de son marché

b) la pré budgétisation
Une première simulation est réalisée au niveau de l’ensemble de l’entreprise afin d’établir
une première estimation du résultat. A partir des données des études préparation et
d’hypothèse (prix de vente, prix d’achat, salaires,…) le service contrôle de gestion va
estimer par grande masse les résultats possibles pour l’année à budgéter.
Tester plusieurs scénarios. Il appartient à la direction générale réunie en comité budgétaire
de choisir celui qui lui parait le meilleur.

 Les Caractéristiques du pré budget

Budget Global
Non monsualiser
Non détaillé par fonction
Préparer par le service budgétaire ou contrôle de gestion
 c) budgétisation par fonction (budget de charge)
Chaque responsable opérationnel propose un budget et le négocie avec son supérieur
hiérarchique

Remarque :
L’entreprise est organisée par fonction qui consomme des coûts ou des charges, donc
chaque fonction doit déterminer son budget selon ses objectifs.
Les procédures d’actualisation du budget servent à orienter l’entreprise en cas d’un
imprévu tel que l’augmentation de la production en cours de l’année ou un nouveau
marché opportun qu’il faut saisir.

d) Harmonisation
Le budget ne se constitue pas d’une façon mécanique mais il suit un processus itératif
(navette)

e) budget dinitré
Le budget est adopté par l’organe habilité de l’entreprise ou le conseil d’administration. Il
s’impose donc à tous

f) le suivi budgétaire
Il s’agit d’un suivi périodique du budget en matière d’atteinte des objectifs, en tirant des
écarts entre la réalisation et les prévisions, en les expliquant et proposé des actions
correctives.

Le 11/05/06

Le Budget

Tout commence à partir des objectifs de la direction des ventes CAD tous découle de tous
le reste : les investissements , les structures financières,..

Budget des ventes

Va être affiné en :

Budget de :

- vente de production : concerne les entreprises qui font de la revente ou de la négoce

- production vendue
- prestations fournies

 détermination de la production vendue

déterminer la quantité implique la détermination du prix donc le CA et pour la
détermination on a recours à :
- marchés Traditionnels donc les méthodes statistiques
- marchés nouveaux donc les différentes études

 les objectifs de la direction des ventes

- Budget des ventes
1) révision des quantités à vendre
2) hypothèses des prix CAD déterminer le CA
remarque :
le budget des ventes = le CA

 le Budget des charges

quelles quantités, matières, fournitures, services

Objectifs

Stocks Besoins bruts a approvisionnés

Besoins Net

Décisions Décisions de Production

D’Achat

Besoins Bruts – Stock (y compris de sécurité = Besoins Net

Remarque :
C’est la Direction Générale qui fixe les Ratios du budget

 Budget Global d’une entreprise

1) Budget des ventes
2) Budget des charges
- matières , fournitures, consommables,..
- services
- frais du personnel
- impôts ,taxes
- frais financiers : il est influencé par les termes de paiement de l’entreprise
- dotation aux amortissements
- frais divers : tous ce qui est assurances

3) Budget d’investissement
En réalité c’est les prévisions d’investissements ceci concerne le programme
d’acquisition d’investissement, il doit nous renseigner sur ;
 - désignation
- prix
- date de réception (elle détermine le début de l’amortissement)

4) Budget de Trésorie
Le solde initial (Trésorie actif- Trésorie passif)peut être positif ou négatif
Elle conditionne la quantité d’exploitation
La recette (encaissement) – le décaissement= Trésorie
1) encaissement
créances antérieurs à prendre en considération (recouvrir)
a) budget de l’encaissement sur produit de l’année N-1
b) budget de l’encaissement sur produit de l’année N
c) autre encaissements (exceptionnels donc à ne pas prendre en considération)

2) Décaissements
a) les dépenses courantes
b) remboursement de dettes
c) investissements (autofinancement)( 30% payé au comptant des investissements )
le solde de la période peut être positif ou négatif
le solde finale de la tresorie = le total encaissement – le total décaissement
le solde final de l’année N-1 devient le solde initial de l’année N

le 25/05/06
4H
Exercice :1
Détermination du budget des vente

Une SPA fabrique et vent des tubes électroniques . les prévisions de ventes pour le premier
semestre de l’année sont les suivants

Mois Tube P U Tube Y PUY

X X
18000 25€ 235000 12€
J
F 18000 230000
M 20000 235000
A 16000 170000
M 14000 150000
J 14000 170000

les conditions générales de règlement des clients sont :

 pour les clients tube X

- 10 % du montant à la commande qui a lieu un mois avant la livraison

- 50% de la facture à la livraison
- Le solde à 30 jours de la livraison

 pour le tube Y
- 20% à la livraison
- 50% à 30 jours
- Le solde à 60 jours
 TVA = 10%

Au 31/12/ de l’année (N-1) le compte 470 (client ) est débiteur des sommes dues aux titres
- des ventes du tube Y du mois de Novembre pour 3415680€
- des ventes du tube Y du mois de Décembre 3486840€

 travail à faire
1) établir le budget des ventes des deux tubes pour le premier semestre de l’année (N)
2) établir le budget des encaissements clients Tube X ainsi que des encaissements
clients tube Y pour l’année (N(
3) déterminer le solde du compte client (470) à la date du 30/06 de l’année(N)

*Solution
1) budget des ventes des deux tubes pour le premier semestre de l’année (N)

Mois Tube P U P Total Tube Y PUY P Total Y Total Y+X

X X X
J 18000 25€ 450000 235000 12€ 2820000 3270000
F 18000 450000 230000 2760000 3210000
M 20000 500000 235000 2820000 3320000
A 16000 400000 170000 2040000 2440000
M 14000 625000 150000 1800000 2425000
J 14000 625000 170000 2040000 2665000
TOTAL 3050000 14280000 17330000

3) le budget des encaissements clients Tube X et le tube Y

Tube X
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
50%J :225000 40% J/180000 40% F :180000 40%M :200000 40%A :250000 40%M :250000
10%f : 45000 10%M :50000 50%M :250000 50%A :200000 50%M :312500 50%J :312500
50%F :225000 10%A :40000 10%M :62500 10%J :62500
Total 270000 355000 470000 462500 625000 562500
Tube Y
20% JAN 50%JAN 20%MARS 20%AVR 20%MAI 20%JUIN
50%DEC 30%DEC 50%FEV 50%MARS 50%AVR 50%MAI
30%NOV 20%FOV 30%JAN 30%FEV 30%MARS 30%AVRIL

REMARQUE :
Le budget se fait en HT et les encaissements en TTC

3) le solde du compte client (470) à la date du 30/06 de l’année(N)

  Tube Y
Créances : (Nov,Dec) : 6902520 €
Chiffre d’Affaires du semestre : 14280000€
Les encaissements : 18907920 €

Nouveau solde de créances :

(6902520+14280000) -18907920= 2214600 €

 Tube X

10% de janvier : 45000 €

Exercice 2 :
Une SPA fabrique les coffres qu’elle vent par l’intermédiaire de représentants ; l’activité
commerciale CAD vente prévisionnelle annuelle est de 72000 coffres à raison de 1000 €
l’unité

Les coefficients saisonniers sont les suivant :

T1 : de Janvier à Mars : 90%
T2 : d’Avril à Juin : 140%
T3 de Juillet à Septembre : 90%
T4 : d’Octobre à Décembre : 75%

Les clients règles en moyenne comme suit :

25% : au comptant
50% : à 30 jours
25% : à 60 jours
Les représentants perçoivent une commission de 10% du CA
Le règlement de ces commissions s’effectue le mois suivant
Les achats s’élèvent à 200000 € et leurs règlement s’effectue comme suit :
40% : au comptant
60% : à 60 jours
La rémunération du personnel s’élève à 1500000 € annuellement et est réglée le mois
même
Les charges sociales sont de 600000 € annelles et leur règlement s’effectue le mois suivant
Toutes les autres charges s’élèvent annuellement à 1 362 000 € dont 162 000 € dotation
aux amortissements et sont réglées le mois même

 Travail à faire
Etablir le budget des encaissements et des décaissements ainsi que le solde de tresorie
pour le premier semestre seulement .

 Solution
- prévisions : 72000 coffres
- prix unitaire : 1000 €
- prix total : 72000000 € annuel : /12 =600000 € mensuel

 Ventes :
- T1 : 90% : 4500000
- T2 : 140% : 8400000
- T3 : 90% : 5400000
- T4 : 75% : 4500000
 décaissements
 * représentant :10% le mois même
 charges sociales : 600000/12= 50000 € mensuel
 salaires : 1500000/12 = 125000 € mensuel
 autres charges – dotation aux amortissements : 1362000-162000=
1200000/12=100000 € mensuel

les règlements fournisseurs s’effectuent comme suit :

40% : au comptant
60% : à 60 jours

Désignations Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

semestre
Solde initial ----------
Encaissements
25% comptant
50%30jours
25% 60jours
Total A 1350000 4050000 5400000 6150000 7650000 8400000 33000000
Décaissements 80000 80000 80000 80000
*Règlement F 80000 80000 120000 120000 120000 120000
* represent 0 7200000 7200000 7200000 7200000 7200000
* salaires 125000 125000 125000 125000 125000 125000
* charges soci 50000 50000 50000 50000 50000 50000
* autres 100000 10000 10000 10000 10000 10000
charges
Total B 355000 7555000 7675000 7675000 7675000 7675000 38610000
Solde 995000 - - - -25000 725000 -5610000
trimestre 3505000 2275000 1525000
A-B
Solde final

Le 01/06/06
Foire internationale
Le 08/06/06
Foire internationale
Le 15/06/06
Prof absent

Le 22/06/06
 4h
Révision budget

Objectifs Directe des ventes

Tous les autres objectifs

Programme de production

Budget des charges

Le Budget des Achats : ce sont des flux

Le budget obéit ou se fait selon l’état des stocks, il est différent du budget des charges

TCR, Bilan (actif, passif) = budget Tresorie

 Budget de Tresorie

Il se constitue selon ou suivant les hypothèses d’encaissement et de décaissement

A) Encaissement

 Encaissements produits (année N) +

 Encaissements produits (année N-1) +
 Encaissements Divers (prévisibles et rien à voir avec l’activité de l’entreprise )
= Total des Encaissements

B) Décaissements

 Frais Personnel : tous ce qui est : Salaire, CNAS, Charges Sociales, IRG,…)
 Impôts &Taxes : obéissent à une mécanique qui est fonction de réalisation de
certains événements, je ne fixe pas d’hypothèse (échéance) sauf si j’ai de grandes
dettes
Remarque :
Il existe deux sortes d’entreprises ;
- entreprise à encaissement : elle livre et facture mais ne paye pas de TAP, sauf TVA
une fois qu’elle aura encaissé
- entreprise à livraison : elle vend donc elle paye la TAP

TAV :
Une taxe supportée par le dernier consommateur , la déduction se fait sur N-1 , mais
l’encaissement,t se fait le mois même
TVA due – TVA à déduire = TVA à payer
Les investissements :
La TVA est déduite le mois même

 Frais Divers : 99 % ce sont des assurances que l’entreprise prend

1) Dépenses courantes
2) Remboursement des dettes
3) Acquisition d’investissements : autofinancement (crédit bancaire 70%, selon
4) hypothèse)
 Ensuite je compare
Encaissement – Décaissements = Solde de la période (+ou-)
Le solde Final = Tresorie Actif – Tresorie Passif

Le Tableau de Bord (TB) et le Reporting

Remarque :
L’entreprise dispose de plusieurs informations vastes que le comptable trouve difficile à
gérer et prendre des décisions, donc le TB joue le rôle de faciliter les choses en les
simplifiant

 Le TB, ce n’est pas le système d’informations de gestion de l’entreprise ; il constitue

l’interface entre le système d’information et le décideur
 Le TB reprend uniquement les informations indispensables en les filtrant et en les présentant
d’une façon claire et synthétique

L’Utilité

- Prise sous contrôle des éléments révélateurs d’incidents

- Moyens d’appréciation de la délégation d’autorité
o Contenu
C’est la ou réside le problème du TB
Car tous dépend de la mission
- pas de contenu impératif
- TB adapté à l’entreprise et son organisation

Les Facteurs Clés de Succès (FCS)

Le succès de l’entreprise dépend principalement des résultats obtenus par elle dans un petit
nombre de domaines, ce sont ces domaines qu’on désigne par FCS.

Le choix des paramètres

Si je fixe une mission elle doit me guider dans le choix des FCS

Objectifs du centre de réponse

 Facteurs Clés de Gestion

Paramètres exprimant les Facteurs Clés

Indicateurs traduisant les paramètres

Les Indicateurs
Ils sont sélectionnés avec la coopération des personnes concérnées

- Indicateurs de Résultats : quantité, produits, nombre de commandes, CA, Marges,

….
- Indicateurs de Moyens : quantités consommées, nombre d’heures productives,…
- Indicateurs d’Environnements : coure de la matière première, part de marché,…

Déterminer les Indicateurs de Performance

DEFI

Déterminer précisément les missions du centre de responsabilité

Extraire les points clés (ceux pour lesquels une performance est attendue )

Formuler les paramètres permettant de caractériser ces points clés

Identifier les Indicateurs de performance

Construction et mise en place d’un Tableau de Bord

Supposant que les missions de l’entreprise sont connues

En générale il existe quatre étapes

Détection des F C de Gestion

Choix des Indicateurs

Organisation et collecte des informations

Mise en place matérielle

(Correction des exercices sur feuille)

 Le 29/06/06

Le Tableau de Bord Prospectif

(Balanced Score Card)

Conçu par KAPLAN et NORTON en 1992, suite aux insuffisances constatées aux USA
dans la pratique du Reporting

Rappeler l’équilibre sous traité entre :

- le Long Terme et le Court Terme
- Critères Financiers et non Financiers
- Indicateurs majeurs et indicateurs marginaux

 Principes

Analyser l’entreprise sous quatre (04) angles pour obtenir la réponse à quatre (04)
questions

- Perspective Financières : comment les actionnaires voient-il l’entreprise ?

- Perspectives du Client : comment les consommateurs voient-il l’entreprise ?
- Perspectives Internes : ou l’entreprise doit-elle être la meilleur ?
- Perspective d’Apprentissage : l’entreprise peut-elle s’améliorer et créer de valeur ?

Pour ces auteurs le TB n’est pas un simple instrument de mesure mais un outil de
management global
- il fait pression sur les comportement individuels
- il pousse à l’amélioration de la qualité et l’apprentissage organisationnel

le Reporting

Définition :

C’est un outil de suivi et d’évaluation des performances .

« Système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation de manière à
ce que chaque manager visualise les aspects du résultat dont il est responsable et qu’il est
censé géré »
T. COYAUBERE,T MULLER
« Contrôle de Gestion »

Principales Missions du Reporting

- Information de la hiérarchie sur l’état et l’évaluation des unités décentralisées

 - Rendre compte du degré de réalisation des objectifs

Principes de base du Reporting

Ils sont ceux du contrôle de gestion :
- Contrôle par les exceptions : Seuil de Tolérance
- Contrôlabilité : le responsable ne peut être évalué sur la base d’un indicateur qu’il
ne maîtrise pas
- Correction : le responsables doit être en mesure de proposer une action corrective