Gestion Budgetaire 22&23 Dec 2021 PPT (Enregistré Automatiquement)

GESTION PREVISIONNELLE ET
BUDGETAIRE
CYCLE D’EXPERTISE COMPTABLE
2EME ANNEE
1
GESTION PREVISIONNELLE
DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION
2
1 ère approche.(PCG)
Le contrôle de gestion est l’activité visant la

maîtrise de la conduite d’une organisation en
prévoyant les évènements et en s’adaptant à
l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant
en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens.
2eme approche
Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à

mettre en place les instruments d’information destinés
à permettre aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs,
moyens et réalisations. Il doit être considéré comme
un système d’information utile au pilotage de
l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité
des actions et des moyens pour atteindre les objectifs.
Distinction : Efficacité / Efficience
• L’efficacité représente la capacité à atteindre un résultat (un

objectif). Une action est efficace quand l’objectif est atteint.
• L’efficience représente la capacité de minimiser les moyens mis

en œuvre pour atteindre ce résultat. L’efficience peut,
généralement, se mesurer à l’aide d’un ratio.
En gestion, le terme de performance est défini comme

l’association de l’efficacité et de l’efficience.
Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :
LA GESTION PREVISIONNELLE.
« Système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre

aux responsables de disposer d’une information préalable à
la prise de décision et qui va les aider dans la définition et
la fixation de leurs objectifs. »
6
La gestion prévisionnelle inclut
LA PLANIFICATION
« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

d’y parvenir. » ACKOFF
LA GESTION BUDGETAIRE
« Un budget est une prévision chiffrée de tous les

éléments correspondant à un programme déterminé. »
PCG 1982
7
Un système de gestion prévisionnelle comprend trois
parties :
1 Une phase de prévision
« Le système de gestion », à partir des informations
entrées, établit des prévisions chiffrées qui induisent des
actions à mettre en œuvre par « le système physique ».
2 Une phase de réalisation et de contrôle
« Le système physique » réalise les actions qui
engendrent des résultats qui sont comparés aux
prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les
écarts qui seront analysés.
3- Une phase de correction

« Le système de gestion » apprécie les écarts qui
peuvent entraîner des corrections soit au niveau des
actions soit au niveau des prévisions. 8
Cet enchaînement est illustré par l’approche PDCA:
Plan-Do-Check-Act
9
Suivi de la stratégie par l’approche PDCA: Plan-Do-Check-Act
Ajuster Mission / Vision

Agir Objectifs
Act Plan
Indicateurs clés de succès Stratégie

Plan d’action
Mesures des
Processus
résultats
Check Do
Analyse des
écarts Exécution
10
C’est le principe du pilotage par la régulation.
s’inspire des mécanismes cybernétiques.
Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage »
« On appelle cybernétique tout mécanisme permettant,

par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une
variation problématique des circonstances, des effets
réglés d’après la détermination d’un objectif ».
C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction

régulatrice.
11
Le système 4ème étape:
du Mécanisme qui déclenche ou arrête
thermostat l’appareil de chauffage (action, ajustement)
3ème étape:
1ère étape: Mécanisme
Réglage de la qui compare la
température température
(objectif) ambiante à la
température
voulue (écart)
2ème étape:
Mesure de la température
ambiante (réalisation)
12
Afin que le système de gestion prévisionnelle soit
efficace, il faut :
- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques

économiques.
- Une transmission rapide des informations.
- Une bonne adaptabilité du système.
- Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique
étant déterminant dans la mise en place et le
fonctionnement de ce système.
Démarche personnelle?
13
DEFINITIONS DU BUDGET
1- ETAT PREVISIONNEL DES RECETTES ET DES

DEPENSES.
2 EXPRESSION QUANTITATIVE ET FINANCIERE

D’UN PROGRAMME D’ACTIONS ENVISAGEES
POUR UNE PERIODE DONNEE.
3 PROGRAMME A COURT TERME DETAILLE,

COORDONNE ET VALORISE, PERMETTANT
D’ATTEINDRE, GRACE A DES MOYENS
ANTERIEUREMENT DEFINIS, LES OBJECTIFS
ISSUS DE LA STRATEGIE.
14
OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE
1 Le budget : Un instrument de pilotage.
2 Le budget : Un instrument de simulation.

On teste plusieurs hypothèses en mesurant
l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur
le résultat prévisionnel. ( Importance de
l’outil informatique ).
3 Le budget : Un instrument de motivation et

de prévention des conflits.
L’entreprise milieu conflictuel – opposition
d’intérêts entre les différents acteurs.
15
ARTICULATION BUDGET / PLAN
Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision

claire de ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long
terme. C’est le domaine de la planification.
16
LA PLANIFICATION
La planification est une démarche qui consiste, à partir d’une

connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de
ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à faire des choix
concernant l’avenir à moyen et long terme (STRATEGIE) et à
définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (PLAN
OPERATIONNEL).
17
LE DIAGNOSTIC
- EXTERNE
- INTERNE
18
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les
opportunités et les menaces qui se présentent.
- Les opportunités sont à saisir.
- Les menaces sont à maîtriser ou à contourner.
Opportunités Menaces
-Forte croissance -Concurrence sur le marché
-Développement de l’externalisation -Arrivée de nouveaux entrants
-Nouvelles technologies -Réglementation
-Sécurité de la distribution -Produit de substitution
-Monopole sur la matière première
-Concentration des fournisseurs
19
LE DIAGNOSTIC INTERNE
Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise

- Les forces sont à maintenir
- Les faiblesses sont à diminuer
Forces Faiblesses
- Bonne implantation sur le territoire - Prix élevés
- Notoriété - Produits en fin de vie
- Qualité des produits - Qualification des ressources
- Savoir-faire humaines
- Capacité d’innovation - Système d’information
- Fiabilité & Qualité des immobilisations
- Efficacité du système de gestion
20
LE PLAN STRATEGIQUE
( L.T )
« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue

d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ».
(Pérennité – Développement – Prospérité)
Les points clés de la stratégie :

-Les marchés / produits / technologies de l’entreprise.
- Les objectifs (Pourcentage de marché).
-Les moyens pour les atteindre (Croissance interne /
Croissance externe / Diversification / Spécialisation).
21
LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )
- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre

de la stratégie.
- C’est l’étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques.
- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques

(Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des
ressources humaines).
- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

stratégique.
22
LE BUDGET ( C.T )
- Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère
année du plan opérationnel. ( Exercice )
-Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.
On distingue :
1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui

traduisent les programmes relevant des fonctions,
des services ou départements. (Budget des achats,
Budget de production, Budget des ventes, Budget
des services administratifs).
2- Les budgets financiers ou de synthèse qui

récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets
fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse
prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC 23
prévisionnel).
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent

la gestion budgétaire perdent de leur intérêt.
- Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la
gestion prévisionnelle.
Principe du contrôle budgétaire :
Comparaison permanente des réalisations et des prévisions

chiffrées figurant aux budgets afin :
- De rechercher les causes d’écarts.
- D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
- De prendre les mesures correctives.
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires
24
CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective

soit entamée à temps.(mensuel au minimum)
- Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les

responsabilités et où s’élaborent les remèdes.
Cette deuxième condition signifie que l’organisation de la

gestion budgétaire épouse la structure de l’entreprise.
Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment
les CRB.
25
SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTION
PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE
26
PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) DIAGNOSTIC
EVOLUTION DE
-DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE FORCES ET
L’ENVIRON-
-CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT FAIBLESSES
NEMENT
PREVISIONS A L.T -OBJECTIFS A LONG TERME
PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- OBJECTIFS A MOYEN TERME
PREVISIONS - EVALUATION DES MOYENS
A - COORDINATION DES ACTIONS
M.T - PROGRAMMATION DES ETAPES
BUDGET ( C.T )
PREVISIONS -OBJECTIFS A COURT TERME
A -AFFECTATION DES RESSOURCES
C.T -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION
CONTRÔLE
-CALCUL DES ECARTS
-ANALYSE DES ECARTS
-MESURES CORRECTIVES
27
CONDITIONS PREALABLES A
L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS
1 CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
2 CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS
3 CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
28
1 CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.
- Concrétiser les fonctions en créant des services

homogènes (CRB).
- Leur positionnement dans l’entreprise permet une
représentation schématique de l’entreprise, notamment
sous la forme d’un organigramme.
L’organigramme de gestion est la représentation formalisée

des responsabilités réellement exercées et des
communications existantes entre les différents niveaux
hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.
29
L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés
CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES
( CRB )
« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est

un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour
d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés
pour réaliser des objectifs ».
Le nombre de centres de responsabilité permet d’apprécier

le degré de délégation de responsabilités existant dans
l’entreprise; plus ceux-ci sont nombreux, plus la gestion est
décentralisée.
30
CARACTERISTIQUES DES CRB
- UNE ACTIVITE HOMOGENE (PRODUCTION, VENTES ETC.)
- UN RESPONSABLE (AYANT L’AUTORITE NECESSAIRE POUR

ENGAGER DES MOYENS)
- UNE RESPONSABILITE DELEGUEE (DANS LE CADRE D’UN

BUDGET) AVEC DES OBJECTIFS
PRECIS
- DES MOYENS (POUR METTRE EN ŒUVRE LE PLAN

D’ACTION)
- DES RESULTATS MESURABLES (A DEFINIR) 31

LES DIFFERENTS TYPES DE CENTRE
– Les centres de coûts.

– Les centres de coûts discrétionnaires.
– Les centres de recettes.
– Les centres de profits.
– Les centres d’investissements.
32
CENTRE DE COUTS
Un Centre de coût correspond à un centre de responsabilité
pour lequel les objectifs de gestion sont établis en terme de
coûts.
Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut
comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)
Indicateurs possibles :
- Quantité produite (Objectif de quantité),
- Coût unitaire des produits (Objectif de coût),
- Qualité (Objectif de qualité),
- Délais
33
Exemple de centre de coût productif
Atelier de peinture
Budget :
Matières premières utilisées
Matières consommables
Personnel direct de production
Personnel d’encadrement
Autres charges (Energie,
Maintenance, etc.)
Objectifs :
Qualitatif : 2% de :voitures
Quantitatif 100 à retoucher,
De coûtpeintes
voitures : 3.000
pardh de coût par voiture
heure,
34
CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS)
Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle

mais dont on ne peut établir le lien entre les coûts engagés
et le résultat obtenu.Le montant des coûts est à la discrétion
des responsables. (Services administratifs)
– Il est facile de contrôler les coûts.
– Il est difficile de contrôler le service rendu.
Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à

respecter une dotation budgétaire.
Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du
service en termes de taux de réclamation, temps moyen de
traitement d’un dossier.
35
CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )
Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un

certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir
sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui
est imposé.(Services commerciaux, Billetteries)
Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,

Quantités vendues,
Taux de croissance,
Coûts propres au centre.
36
CENTRE DE PROFITS
Un centre de profit correspond à un centre de responsabilité

pour lequel les objectifs de gestion sont établis en termes
de profit.
Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant
les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts
de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et
les coûts (contrôlables / vs-frais généraux). On parle de
marge contributive.
(Usine, Etablissement, Division)
Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts
37
CENTRE D’INVESTISSEMENTS
Un Centre d’investissements correspond à un centre

d’activité propriétaire des actifs immobiliers de l’entreprise.
Il s’agit de centres dont les éléments maîtrisables sont :
-Le chiffre d’affaires,
-Les charges directes,
-Le volume des actifs utilisés. (Il a en charge leur gestion,
leur entretien).
Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des
capitaux investis tout en réalisant des profits.(Filiale)
Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs
ROI 38
(Return On Investisment)
Prix de cession interne
La mise en place d’une comptabilité par centre de

responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à facturer
leurs prestations aux autres centres par l’utilisation des prix
de cession interne.(ou prix de transfert).
Mise en place de véritables relations marchandes entre
celui-ci et les centres se trouvant en aval.
(Relation client / fournisseur)
- Un centre de coûts devient un centre de profits
- Un centre de recettes devient un centre de profits
- Possibilité d’établir un compte de résultat par CRB.
39
2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS
On doit disposer de toutes les informations

existantes en vue de leur intégration dans le
système budgétaire.
- SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES

- SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES
40
-Sources d’informations internes :
Comptabilités, Ateliers, Directions,
Magasins
-Sources d’informations externes :

Fournisseurs d’informations :
(Consultants experts, Banques de données, Centre de
documentation et d’informations)
Partenaires :
(Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel)
Institutions nationales et internationales :
(Organisations internationales, Ministères,
Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)
41
3 CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
En rapport avec l’un des objectifs de la gestion

budgétaire. Le budget comme instrument de motivation
- Préparer psychologiquement le personnel.
L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance.
- Décentraliser le processus d’établissement des
budgets de façon à ce que tous les services soient
concernés, impliqués et responsabilisés.
On touche ici aux méthodes de management et

à la gestion des ressources humaines.
Budgets imposés / Budgets négociés
42
LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES)
La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs et

lui affecte des moyens.
C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avec
des décisions programmées et des acteurs – simples
exécutants – des pratiques de surveillance et le respect strict
des règles et avec des systèmes de sanction-récompense.
43
LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT)
Une procédure de navette est instituée entre les responsables

opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.
Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la
hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec les
objectifs stratégiques.
Implique une organisation avec délégation et décentralisation
et un mode participatif de fixation des objectifs.
( DPPO )
44
ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE
( CYCLE BUDGETAIRE )
1 FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2 LE PRE-BUDGET.
3 ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.
4 CONSOLIDATION DES BUDGETS ET
ARBITRAGE BUDGETAIRE.
45
FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)
La Direction Générale aidée par le service

Contrôle de Gestion lance la campagne
budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de
cadrage (note d’orientation générale) qui
rappelle les objectifs du plan stratégique et qui
communique les principales données chiffrées.
46
Les thèmes suivants peuvent être traités
dans la lettre de cadrage
-Contexte : - Développement ou maintien de l’activité
- Création de nouveaux produits, d’une
nouvelle activité
- Abandon de la sous-traitance
- Types d’objectifs demandés :
- Taux de croissance du chiffre d’affaires
- Réduction de la dette
- Productivité
- Amélioration de la trésorerie
-Types de ressources faisant l’objet des décisions
budgétaires :
- Projet de recrutement
- Formation du personnel
- Investissements
47
LE PRE-BUDGET
Le cadre budgétaire ainsi défini, on procède à

des tests de simulation pour mesurer l’impact sur
la situation et le résultat de l’entreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des
valeurs de référence pour les responsables
opérationnels.
48
ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)
Les budgets fonctionnels sont élaborés par les

responsables des CRB.
On distingue 3 catégories de budgets :

- Les budgets opérationnels proportionnels au volume
d’activité (Atelier, Service commercial, Service achat).
- Les budgets d’investissement (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
- Les budgets de frais généraux (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
49
BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE
Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on

peut mesurer l’activité des centres concernés par une
unité de mesure physique ( unité d’œuvre )
L’activité d’un atelier, par exemple, peut être

mesurée par :
-Heure machine
-Heure de M.O.D
-Quantité de matière première traitée
-Quantité produite
50
BUDGETS DES FRAIS GENERAUX
( SERVICES ADMINISTRATIFS )
Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile

de mesurer la production et d’apprécier le montant des
charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G,
S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service
comptable, Service de contentieux …)
Les budgets de ces services risquent, donc, d’être établis

arbitrairement (on parle de coûts discrétionnaires)
51
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION
- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre

les services.
- Reconduction des dépenses de l’année précédente,

éventuellement, majorées d’un pourcentage
(inflation).
- Diminution des dépenses de l’année précédente. On

parle de coupes budgétaires, de dégraissage.
52
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION
Ces méthodes, si elles bénéficient de l’avantage de la

facilité, présentent de lourds inconvénients:
• Risque de reconduire des lignes budgétaires qui
présentent moins d’intérêt pour le prochain exercice,
• Risque de gonflement artificiel des besoins exprimés par les
services afin d’éviter les réductions d’allocations budgétaires,
• Absence de véritables contrôles du rapport coût/efficacité,
• Tendance constante à l’augmentation. Les diminutions sont
quasiment proscrites par un système forcément
« inflationniste ».
53
TENTATIVE DE RATIONALISATION PAR LA PROCEDURE
BBZ ( BUDGET BASE ZERO )
« ZERO BASE BUDGETING » Années 70

Texas Instruments, Xerox, Westinghouse.
On recommence de zéro chaque année.
- Aucune situation n’est acquise.

- Toute dépense doit se justifier par un service rendu
(cartographie des activités).
- Il existe, toujours, plusieurs façons de rendre un même
service.
Procédure longue et coûteuse 54
VERSION ALLEGEE DE LA PROCEDURE BBZ
« EXAMEN TOURNANT DES DIFFERENTS SERVICES »
Les américains parlent de procédure du coucher de soleil.
( SUNSET )
Chaque année la procédure BBZ est appliquée à une

partie, seulement, des services pour 4 à 5 ans
55
CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE
BUDGETAIRE ( 11 & 12 )
-Au terme des différentes négociations, les budgets
fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le
Contrôleur de Gestion.
- Une synthèse budgétaire globale est présentée à
la
D.G. Les responsables opérationnels peuvent être
appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE).
-L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité
de la D.G qui doit ratifier le budget global.
-Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un
contrat passé entre la D.G et les responsables
opérationnels. 56
PRINCIPES D’ELABORATION DES BUDGETS
Pour un exercice donné, les budgets doivent

envisager :
• Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs
incidences en termes de patrimoine et de rentabilité;
• Les conséquences monétaires de ces plans
d’actions;
• Les opérations d’investissement et de financement
décidées dans le plan opérationnel.
57
Préparation Ajustements Mesure d’écarts
Etats financiers Etats financiers

prévisionnels 1 prévisionnels 2 Etats
Etats
Budget Budget
des ventes1 des ventes 2
financiers financiers
Budget de Budget de
production 1 production 2
de la de la
Budget des Budget des

investissements 1 investissements 2
Période période
Budget Budget
des achats 1 des achats 2
N N+1
Budget Budget
des charges 1 des charges 2
Budget Budget
de trésorerie 1 de trésorerie 2 58
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS
Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit

s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration
des budgets.
- BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS
59
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS
BUDGET DES VENTES
BUDGET DE PRODUCTION
BUDGET DES CHARGES

BUDGET DES BUDGET DES
INVESTIS- APPROVISION- PRODUC- DISTRI-
DIVERSES
TION
SEMENTS NEMENTS BUTION
BUDGET DE TRESORERIE
BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE
PREVISIONNELS 60
61
-LE CONTRÔLE EST EFFECTUE EN CONFRONTANT LES DONNEES

CONSTATEES (REELLES) AUX DONNEES PREETABLIES (PREVUES)
-LES ECARTS CONSTITUENT DES INDICATEURS PRIVILEGIES POUR LA

GESTION BUDGETAIRE ET LE CONTRÔLE DE GESTION.
-L’ANALYSE DES ECARTS CONSISTE A DECOMPOSER CHACUN D’ENTRE

EUX AFIN DE :
• METTRE EN EVIDENCE LES CAUSES DES DIFFERENCESCONSTATEES;
• RECHERCHER LES RESPONSABILITES;
•JUGER DE L’AMPLEUR DU PHENOMENE OBSERVE;
• PRENDRE LES MESURES APPROPRIEES SI NECESSAIRE.
62
- LA SURVEILLANCE DES ECARTS CHERCHE A DECELER CEUX QUI

PRESENTENT UNE AMPLITUDE JUGEE ANORMALE. CETTE DEMARCHE
QUALIFIEE DE METHODE D’EXCEPTION EVITE DE PROCEDER A
L’ANALYSE DE TOUS LES ECARTS ET CENTRE L’ATTENTION SUR CEUX
QUI JUSTIFIENT DES MESURES CORRECTIVES.
-UNE MESURE RELATIVE DE L’ECART FOURNIT UN MOYEN

D’APPRECIATION.
• ECART DE 50 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 250
(20%)
• ECART DE 100 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 2500
(4%)
-DE MEME, UN ECART RELATIF IMPORTANT POUR UNE PREVISION

(COUT) FAIBLE NE PORTE PAS A CONSEQUENCE. 63
REALISATIONS
PREVISIONS
Résultats
Budgets
« ex post »
CALCUL DES
ECARTS
Sont-ils oui AUCUNE

acceptables ? ACTION
non
ANALYSE
DES ECARTS
non oui
Leurs
causes
MODIFICATIO sont-elles ACTIONS
N DE LA CORRECTIVES
PREVISION internes ? INTERNES
64
BUDGETAIRE
CYCLE D’EXPERTISE
COMPTABLE
2EME ANNEE
1
LE BUDGET DES
VENTES
2
TECHNIQUES DE PREVISION DES
VENTES
Techniques à caractère prospectif

(Marketing)
Etudes de marché, Abonnements à des panels,
Marchés tests: Elles permettent de connaître au mieux
la demande du produit et le marché potentiel de
l’entreprise.
Outils statistiques
Ils reposent, essentiellement, sur l’extrapolation et
permettent de déterminer les ventes du produit dans
le futur.
3
LES TECHNIQUES DE PREVISION DES
VENTES
-L’AJUSTEMENT LINEAIRE ( METHODE DES MOINDRES
CARRES)
-LA CORRELATION LINEAIRE.
-LES TOTAUX MOBILES.
-LES MOYENNES MOBILES.
-L’AJUSTEMENT LINEAIRE CORRIGE PAR LES

COEFFICIENTS SAISONNIERS.
-LE LISSAGE EXPONENTIEL.
4
RECHERCHE DE TENDANCES
GENERALES
-TENDANCES LINEAIRES
* AJUSTEMEMENT LINEAIRE (Méthode des moindres
carrés)
* CORRELATION LINEAIRE
-TENDANCES NON LINEAIRES

* TENDANCES EXPONENTIELLES
* TENDANCES DE FONCTION PUISSANCE
* TENDANCES HYPERBOLIQUES
5
L’AJUSTEMENT LINEAIRE PAR LA METHODE
DES MOINDRES CARRES
-LA METHODE D’AJUSTEMENT PAR LA DROITE DES MOINDRES

CARRES D’UNE SERIE PRESENTANT UN ALLONGEMENT
LINEAIRE PERMET D’EN FAIRE RESSORTIR LA TENDANCE.
-LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST CELLE QUI

MINIMISE LE CARRE DES DISTANCES DES POINTS AJUSTES A
LA DROITE, DISTANCES MESUREES PARALLELEMENT A L’AXE
DES ORDONNEES.
6
EN NOTANT : x, LA VARIABLE REPRESENTANT LE TEMPS.
y, LA VARIABLE REPRESENTANT LE PHENOMENE ETUDIE.
L’EQUATION DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST DU TYPE :

y = a.x + b
LA DROITE PASSE PAR LE POINT MOYEN DE COORDONNEES x ET y, AVEC :
a = Σ(Xi.Yi) / ΣXi² = COV(x,y) / V(x) ET b = y – a.x
OU BIEN :
a = Σxi.yi – n.x.y / Σxi²-n.x²
= COV(x,y) / V(x)
7
PREVISIONS DE VENTES PAR LA METHODE DES
MOINDRES CARRES
EXEMPLE : QUANTITES VENDUES AU COURS DES

NEUF DERNIERES ANNEES
ANNEES 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
QUANTITES 208 220 232 244 250 255 273 278 290
IL S’AGIT DE PREVOIR LES QUANTITES QUI SERONT

VENDUES EN 2015.
ON RECHERCHE UNE FONCTION DU TYPE

y = a.x + b
8
CALCULS
xi yi Xi = xi - x Yi = yi - y Xi.Yi Xi ²
x = 45 / 9 = 5
1 208 -4 -42 168 16
2 220 -3 -30 90 9
3 232 -2 -18 36 4
y = 2250 / 9 = 250
4 244 -1 -6 6 1
5 250 0 0 0 0
6 255 1 5 5 1
7 273 2 23 46 4 a = Σ ( Xi . Yi) / Σ Xi ²
8 278 3 28 84 9
a = 595 / 60 = 9,9
9 290 4 40 160 16
Σ 45 2250 0 0 595 60
PUISQUE y = a.x + => b = y – a.x = 250 - 9,9.5 =

b
DONC 200,5==> y = 9,9.x +
a = 9.9 ET b = 200,5
200,5
QUANTITES VENDUES EN 2015 ? x
=?
x = 10 y = 9,9.10 + 200,5 = 299,5 ≈
300
9
LA CORRELATION
LINEAIRE
-IL EST UTILE DE TENTER D’EXPLIQUER LES VARIATIONS

D’UN PHENOMENE PAR D’AUTRES VARIABLES.
-L’IDEE EST DE TROUVER LA OU LES VARIABLES EXPLICATIVES

PRESENTANT LA MEILLEURE CORRELATION AVEC LE
PHENOMENE A PREVOIR.
10
IL S’AGIT DE METTRE EN EVIDENCE UNE
RELATION AFFINE DE TYPE : y = a.x +
b
-y DESIGNE LA VARIABLE EXPLIQUEE (PHENOMENE ETUDIE)
- x DESIGNE LA VARIABLE EXPLICATIVE.
-LA PERFORMANCE DU MODELE EST MESUREE PAR LE

COEFFICIENT DE CORRELATION :
r = Σ Xi.Yi / ΣXi².ΣYi² = COV (x,y) /
V(x).V(y)
OU BIEN :
r = Σxi.yi – n.x.y / ( Σxi²-n.x²).( Σyi²-

n.y²)
11
INTERPRETATION DU COEFFICIENT DE
CORRELATION
-CE COEFFICIENT POUVANT VARIER ENTRE +1 ET –1,

LA CORRELATION SERA JUGEE SIGNIFICATIVE SI r
EST
PROCHE DE +1 OU –1 ( I r I > 0,9 )
-TOUTE LA DIFFICULTE CONSISTE A DETERMINER LE

DECALAGE ENTRE LA VARIABLE EXPLICATIVE ET LA
VARIABLE EXPLIQUEE.
12
UNE ENTREPRISE ETUDIE LA CORRELATION ENTRE LES DEPENSES
PUBLICITAIRES QU’ELLE EFFECTUE ET SES VENTES
OBSERVATIONS :
PUBLICITE xi 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7
VENTES yi 26 18 17 12 11 58 25 10 18 15
S’IL Y A UNE FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES,

ON POURRA, ALORS, DIRE QUE LES DEPENSES PUBLICITAIRES
EXPLIQUENT LES VENTES.
13
xi yi Xi Yi Xi.Yi Xi ² Yi ²
CALCULS
11 26 2 5 10 4 25
8 18 -1 -3 3 1 9 x = 90 / 10 = 9
7 17 -2 -4 8 4 16 y = 210 / 10 = 21
5 12 -4 -9 36 16 81
5 11 -4 -10 40 16 100
25 58 16 37 592 256 1369
r = Σ Xi.Yi / ΣXi ². ΣYi ²
10 25 1 4 4 1 16
4 10 -5 -11 55 25 121
8 18 -1 -3 3 1 9 r = 763 / 328 . 1782
7 15 -2 -6 12 4 36
90 210 0 0 763 328 1782 r = 0,998
Σ
FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES, DONC LES DEPENSES
PUBLICITAIRES EXPLIQUENT LES VENTES. NOUS POUVONS PREVOIR LES
VENTES A PARTIR DES PREVISIONS DES DEPENSES PUBLICITAIRES.
a = Σ Xi.Yi / Σ Xi ² = 763 / 328 = 2,33 ==> b = 0,03
y = 2, 33.x + 0,03
14
TENDANCES NON LINEAIRES : TENDANCE EXPONENTIELLE
(ACCELERATION REGULIERE DU RYTHME DES VENTES)
y = b.ax log y = log b + x.log a

L’EQUATION DE LA FONCTION DEVIENT : Y = B +
A.x
L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES

CARRES SE FAIT AVEC :
DEDUIR y = b.ax
(x,log y) au lieu de (x,y)
E
=> a = 10log a = 10A ( nombre dont A
A = log a est le log ou antilog
A)
B = log b => b = 10log b
= 10B ( nombre dont B
est le log ou antilog 15
B)
TENDANCES NON LINEAIRES : TENDANCE DE FONCTION
PUISSANCE :(ACCELERATION AMORTIE DU RYTHME DES
VENTES)
y = b.xa log y = log b + a.log x

L’EQUATION DE LA FONCTION DEVIENT : Y = B +
a.X
L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES

CARRES SE FAIT AVEC :
(log x,log y) au lieu de (x,y)
DEDUIRE y = b.xB a
B = log b => b = 10
log b = 10 ( nombre dont B
est le log ou antilog
B)
16
TENDANCES NON LINEAIRES : TENDANCE HYPERBOLIQUE
y= 1
a.x +
b
EN POSANT : Y = 1 / L’EQUATION DEVIENT

y,
Y = a.x + b
17
PRISE EN COMPTE DES VARIATIONS SAISONNIERES
-L’étude de tendances générales ne suffit pas toujours

pour faire des prévisions à C.T
-D’autres méthodes permettent de tenir compte de

variations particulières.
• Les totaux mobiles

• Les moyennes mobiles
•Les coefficients saisonniers
• Le lissage exponentiel
18
LES TOTAUX MOBILES
-Le but de la méthode est de dégager une tendance

générale dans le cas d’une série chronologique à
variations saisonnières.
-Pour cela on effectue l’ajustement, non pas sur les

valeurs de la série elles-mêmes mais sur les totaux
mobiles obtenus, successivement, à partir des dites
valeurs.
19
LES TOTAUX MOBILES
APPLICATION : SOIT UNE SERIE STATISTIQUE DE VENTES TRIMESTRIELLES

PORTANT SUR TROIS ANNEES DONNEE DANS LE TABLEAU
CI-DESSOUS.QUEL CHIFFRE D’AFFAIRES PEUT- ON PREVOIR
POUR LE PREMIER TRIMESTRE SUIVANT?
1°T 2°T 3°T 4°T
2012 90 92 70 92
2013 93 94 72 96
2014 98 100 75 99
20
CALCULS : POSONS vi = VENTES TRIMESTRIELLES
ANNEES TRIMESTRES vi xi yi L’AJUSTEMENT DES TOTAUX MOBILES

1°T 90 - - PAR LA METHODE DES MOINDRES
2012 CARRES DONNE :
2°T 92 - -
3°T 70 - - y = 3,7 . x + 338,5
4°T 92 1 344
VENTES DU 1ER TRIMESTRE 2015
1°T 93 2 347
2013 2°T 94 3 349 x = 10
3°T 72 4 351
y10 = 3,7 . 10 + 338,5 = 375,5
4°T 96 5 355
1°T 98 6 360
375,5 = 100 + 75 + 99 + v13
2014 2°T 100 7 366
3°T 75 8 369
4°T 99 9 372 V 13 = 101,5
21
LA METHODE DES MOYENNES
MOBILES
-METHODE EFFICACE POUR « LISSER » DES SERIES

STATISTIQUES LONGUES SOUMISES A DES
VARIATIONS IMPORTANTES D’UNE OBSERVATION A
L’AUTRE.
-ELLE CONSISTE A REMPLACER CHAQUE OBSERVATION

PAR LA MOYENNE DES P DERNIERES OBSERVATIONS.
-IL EXISTE, DONC, AUTANT DE MOYENNES MOBILES

QUE
L’ON PEUT FIXER DE VALEUR AU PARAMETRE P
QUI CONSTITUE L’ORDRE DE CE LISSAGE.
22
APPLICATION
:
Le tableau suivant donne l’évolution d’un indice d’activité

d’une branche industrielle pendant 18 mois ainsi que le
calcul du cumul (CM) et de la moyenne mobile (MB)
de cet indice sur 3 et 6 mois.
23
MOIS Xi CM3 MM3 CM6 MM6
Janvier 80 - - - -
Février 70 - - - -
Mars 80 230 77 - -
Avril 90 240 80 - -
Mai 100 270 90 - -
Juin 70 260 87 490 82
Juillet 60 230 77 470 78
Août 80 210 70 480 80
Septembre 100 240 80 500 83
Octobre 80 260 87 490 82
Novembre 40 220 73 430 72
Décembre 20 140 47 380 63
Janvier 70 130 43 390 65
Février 80 170 57 390 65
Mars 90 240 80 380 63
Avril 60 230 77 360 60
Mai 90 240 80 410 68
Juin 70 220 73 460 77 24
REPRESENTATION GRAPHIQUE
120
100
MM
80
Xi
60 MM3
40
MM6
20
0
1
3
25
4
LES MOYENNES MOBILES
CENTREES
-La méthode consiste à remplacer chaque observation par
la moyenne d’un groupe de p observations dont elle est le
centre.
-Lorsque l’ordre p du lissage est impair, il n’y a aucune

différence entre la moyenne mobile centrée et la moyenne
mobile non centrée.
-Lorsque l’ordre du lissage est pair, la moyenne mobile centrée
est calculée sur p+1 observations, les deux observations
extrêmes étant pondérées de moitié.
26
AINSI, LA MMC4 DE LA i ème VALEUR DE LA VARIABLE
X
MMC4 = ½.Xi-2 + Xi-1 + Xi + Xi+1 + ½.Xi+2

4
REMARQUES :
-Cela revient à effectuer la moyenne mobile d’ordre 2 de la

moyenne mobile d’ordre p non centrée.
-Les résultats obtenus correspondent au milieu de la période

considérée au lieu d’être affectés à la dernière période
comme les moyennes mobiles non centrées.
27
L’ELIMINATION DES VARIATIONS
SAISONNIERES
LA METHODE DES RAPPORTS AU

TREND
28
LA METHODE DES RAPPORTS AU
TREND
-Méthode qui consiste à approcher la tendance générale, par la

méthode des moindres carrés, puis à calculer pour chaque
observation le rapport entre la valeur observée et la valeur
correspondante ajustée.
-Le coefficient périodique est, alors, égal à la moyenne des

rapports calculés pour cette période.
29
EN DESIGNANT :
-PAR yi,j LA VALEUR OBSERVEE D’UN PHENOMENE AU
COURS DU MOIS i DE L’ANNEE j ;
-PAR y ’i,j LA VALEUR AJUSTEE PAR LA METHODE DES
MOINDRES CARRES ( y ’i,j = a.x + b ) ;
- PAR n LE NOMBRE D’ANNEES D’OBSERVATION,
n
LE COEFFICIENT DU MOIS i = Ki = 1/n . Σ yi,j / y’i,j
j=1
UTILISATION :
- ON CALCULE LA VALEUR PREVUE (AJUSTEE) PAR LA DROITE

DES MOINDRES CARRES : y’i,n+1 = a.xi,n+1 + b
-PUIS ON SAISONNALISE CETTE PREVISION :

yi,n+1 = Ki.y’i,n+1 30
APPLICATION :
LE TABLEAU SUIVANT DONNE LES VENTES TRIMESTRIELLES

DE JUS DE FRUIT (MILLIERS DE BOUTEILLES) DANS UN
HYPERMARCHE.
ANNEES 1°T 2°T 3°T 4°T TOTAL

2003 92 151 306 61 610
2004 125 203 395 95 818
2005 146 232 442 123 943
2006 230 275 566 135 1206
2007 158 312 641 132 1243
TOTAL 751 1173 2350 546 4820 31
700
MILLIERS
600
500
400
300 MILLIERS DE
BOUTEILLES
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20
TRIMESTRES
32
DETERMINATION DE LA TENDANCE PAR LA METHODE
DES MOINDRES CARRES :
y = 10,37.x + 132,12
TABLEAU DES VALEURS AJUSTEES :
ANNEES 1°T 2°T 3°T 4°T

2003 142,49 152,86 163,23 173,60
2004 183,97 194,34 204,71 215,08
2005 225,45 235,82 246,19 256,56
2006 266,93 277,30 287,67 298,04
2007 308,41 318,78 329,15 339,52
33
REPRESENTATION
GRAPHIQUE
70
0
60
0
MILLIERS
50 V. OBSERV.
0 V. AJUST.
40
0
30
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 15 16 17 1819 20
20
0 TRIMESTR 34
TABLEAU DES RAPPORTS VALEUR OBSERVEE / VALEUR
AJUSTEE ET DES MOYENNES DES RAPPORT :
ANNEES 1°T 2°T 3°T 4°T

2003 0,645 0,988 1,874 0,350
2004 0,679 1,044 1,929 0,440
2005 0,647 0,984 1,795 0,479
2006 0,861 0,991 1,967 0,453
2007 0,512 0,979 1,947 0,389
MOYENNES 0,67 1,00 1,90 0,42
35
PREVISIONS POUR
2008 :
LES PREVISIONS POUR 2008 SONT OBTENUES A PARTIR DES

VALEURS AJUSTEES ET DES COEFFICIENTS SAISONNIERS
1°T 2°T 3°T 4°T

Xi 21 22 23 24
VAL.AJUSTEES 349,89 360,26 370,63 381,00
COEFFICIENTS 0,67 1,00 1,90 0,42
PREVISIONS 234 360 704 160

36
REPRESENTATION
GRAPHIQUE
80
0
MILLIERS
70
0
60
50 VAL. OBSERVEES
0
40
0 VAL. AJUSTEES
30
0 PREV.AVEC
20 CORRECTIO
0 N
10
0 PREV. SANS
CORRECTIO
0
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
TRIMESTRES
37
LE LISSAGE EXPONENTIEL
– Pour éviter la complexité inhérente à la méthode des
moyennes mobiles, on préfère souvent utiliser la méthode
du lissage exponentiel.
– Cette méthode permet de faire des prévisions pour une

période donnée à partir des données des périodes passées.
– Principe :
On n’accorde pas la même importance pour toutes les
données passées. Plus une donnée est récente, plus elle aura
du poids dans la prévision. Ce principe est matérialisé à
l’aide de la pondération.
• Formule :
– Soit Pt la prévision pour la période t
– Soit Rt la réalisation pour la période t
– Soit α coefficient de lissage (0 < α < 1)
• La prévision pour la période t +1 est :

– Pt+1 = α Rt + α(1-α) Rt-1+ α(1-α)2 Rt-2 +…..+α(1-α)k Rt-k+…..
– Les facteurs successifs (1-α)k sont de plus en plus faibles
puisque (1- α) est inférieur à 1.
• Ainsi les pondérations successives donnent de moins en moins de

poids aux données réelles éloignées dans le passé.
– Si α est fort (0.8) l’effacement du passé est rapide.
– Si α est faible (0.2) l’effacement du passé est lent.
• Formule
simplifiée
– :
La formule précédente est un développement théoriquement
illimité, elle présente quelques difficultés d’applications et il est
préférable de procéder différemment.
• Soit les prévisions pour les périodes t et t+1

– (1) : Pt = α Rt-1 + α (1-α)Rt-2+α(1-α)2 Rt-3+…..+α(1-α)k-1 Rt-k
– (2) : Pt+1 = α Rt + α(1-α)Rt-1 +α (1-α)2 Rt-2 +…+α(1-α)k
Rt-k
• Multiplions les deux membres de (1) par (1- α)
– (3) : (1-α) Pt = α (1-α) Rt-1 +α(1-α)2 Rt-2 +α(1-α)3 Rt-3 +…+α(1-α)k Rt-
k
• Soustrayons
– (2) – (3) : membre à membre(
Pt+1- (1-α) 2) et P
Pt = α Rt → ( t+1
3) =α
: Rt +(1-α)Pt
• Cette formule permet d’obtenir chaque prévision à partir de

la prévision et de la réalisation précédentes.
• Remarques :
- le lissage exponentiel est adapté à des séries chronologiques qui

ne présentent que des variations irrégulières ( aléatoires ) pas de
tendance à la hausse ou la baisse, pas de variations saisonnières.
– Choix de α - empirique par des essais

successifs,
- intuition du manager.
– Problème de détermination de la première prévision (on ne

dispose pas de la réalisation et de la prévision précédentes).
• On ignore donc la prévision de la première période et on
la remplace par la première réalisation.
• Ceci ne diminue en rien la validité de la méthode puisque dans tous
les cas la pondération de la première période tend vers 0.
• Application :
– Soit les ventes des six années

suivantes :
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005
ventes 570 550 560 570 560 565
• On choisit α =
0.8
– V2001 = 0.8x570 + 0.2x570 = 570
– V2002 = 0.8x550 + 0.2x570 = 554
– V2003 = 0.8x560 + 0.2x554 = 558.8
– V2004 = 0.8x570 + 0.2x558.8 = 567.76
– V2005 = 0.8x560 + 0.2x567.76 = 561.55
Récapitulation pour α =
0,8 :
Années 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Réalisations 570 550 560 570 560 565
prévision - 570 554 558.8 567.76 561.55

|R-P| - 20 6 11.2 7.76 3.45
• On a la somme de |R-P| = 48.41

• On choisit maintenant α=
0.7 = 570
– V2001 = 0.7x570 + = 556
0.3x570 = 558.8
–– V V=2002 = 0.7x550
0.7x570 +
+ 0.3x558.8 = 566.64
2004
0.3x570
– V2005 = 0.7x560 + 0.3x566.64 =
–561.99V2003 = 0.7x560 +
0.3x556
• Récapitulation Pour α = 0,7 :
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Réalisation 570 550 560 570 560 565
Prévision - 570 556 558.8 566.64 561.99
R-P - 20 4 11.2 6.64 3.01
• La somme de |R-P| = 44.85
– α = 0,7 Donne un écart plus faible entre R et P, donc
utilisation de α = 0.7
– V2006 = 0.7x565 + 0.3x561.99 = 564.09
– V2006 = 564
• Représentation graphique avec α= 0,7
580,00

560,00

540,00
Réalisation

Prévision 0,7
520,00

500,00

480,00

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
460,00

440,00

420,00

400,00

LA BUDGETISATION DES VENTES
47
- LA PREVISION DES VENTES ETABLIE EN QUANTITE VA
SERVIR DE BASE A L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS DES
VENTES ETABLIS PAR LE RESPONSABLE.
- EN PRATIQUE , LES BUDGETS SONT ETABLIS EN

QUANTITE ET EN VALEURS.
- L’ETABLISSEMENT DU BUDGET EN VALEUR NECESSITE UNE

PREVISION DES PRIX DE VENTES.
48
POUR MEMOIRE
-LA POLITIQUE COMMERCIALE D’UNE ENTREPRISE S’INSCRIT

DANS UNE DEMARCHE STRATEGIQUE GLOBALE QUI ABOUTIT,
POUR CHAQUE ACTIVITE, A LA DEFINITION D’UN
MARKETING-MIX ( PLAN DE MARCHEAGE )
-IL S’AGIT D’ASSURER LE POSITIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

SUR LES QUATRE AXES DU MARKETING-MIX ( LE PRODUIT, LE
PRIX, LA COMMUNICATION, LA DISTRIBUTION )
-LE PRIX EST UNE VERITABLE VARIABLE STRATEGIQUE DANS LA

MESURE OU TOUTE VARIATION DU PRIX ENTRAINE DES
VARIATIONS DE LA DEMANDE BEAUCOUP PLUS IMPORTANTES
QUE NE POURRAIENT ENTRAINER, PAR EXEMPLE, DES
VARIATIONS DES BUDGETS PUBLICITAIRES CONSACRES A LA
PROMOTION DU PRODUIT.
49
L’ELASTICITE DE LA DEMANDE PAR RAPPORT AU PRIX
- ELLE S’EXPRIME PAR LE RAPPORT DE LA VARIATION RELATIVE

DE LA DEMANDE A LA VARIATION RELATIVE DU PRIX.
E = ΔD/D / ΔP/P
EXEMPLE : SI LA DEMANDE BAISSE DE 20% LORSQUE LE PRIX

AUGMENTE DE 10%. E = -20% / 10% =
-2
- L’ELASTICITE-PRIX EST EN GENERAL NEGATIVE ( LA DEMANDE EST

NORMALEMENT UNE FONCTION DECROISSANTE DU PRIX ).
50
L’ELASTICITE-PRIX CROISEE
-LES VARIATIONS DE PRIX D’UN PRODUIT AFFECTENT LES

VENTES DE CE PRODUIT MAIS PEUVENT AUSSI ENTRAINER DES
VARIATIONS DE LA DEMANDE D’AUTRES PRODUITS.
-ON DESIGNE PAR ELASTICITE-PRIX CROISEE DE LA DEMANDE

D’UN BIEN BIEN X PAR RAPPORT AU BIEN Y LE RAPPORT ENTRE
LES VARIATIONS RELATIVES DE LA DEMANDE DE X ET LES
VARIATIONS RELATIVES DU PRIX DE Y.
Ec = ΔDx/Dx / ΔPy/Py
-LES BIENS SUBSTITUABLES PRESENTENT DES ELASTICITES

CROISEES POSITIVES.
-LES BIENS COMPLEMENTAIRES PRESENTENT DES ELASTICITES
CROISEES NEGATIVES.
51
LA VENTILATION DES OBJECTIFS A REALISER SE FERA
EN FONCTION DES CENTRES D’INTERETS RETENUS
DANS L’ENTREPRISE
BUDGET DES VENTES
PRODUIT ZONE PERIODE CANAL DE
GEOGRAPHIQUE -MENSUELLE DISTRIBUTION
-TRIMESTRIELLE
52
PRESENTATION DU BUDGET DES VENTES
- PLUSIEURS DOCUMENTS SONT EN GENERAL PRESENTES

COMPTE TENU DE LA TYPOLOGIE RETENUE.
- TOUS CES DOCUMENTS SONT REGROUPES DANS UN

BUDGET GLOBAL QUI PRECISE L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS.
53
EXEMPLE DE BUDGETISATION
UNE ENTREPRISE FABRIQUE 3 PRODUITS ( A,B ET C ) QU’ELLE VEND

DANS 3 ZONES ( Z1, Z2 ET Z3 ).
ELLE BUDGETE TRIMESTRIELLEMENT ( P1, P2, P3 ET P4 ).
PRESENTER : - LE BUDGET DE LA ZONE 1

- LE BUDGET DU PRODUIT A
- LE BUDET DE LA PERIODE 1
54
BUDGET DE LA ZONE 1
PERIODES TOTAUX
P1 P2 P3 P4 PAR
PRODUIT
PRODUITS
A 8 10 10 12 40
B 2 1 3 4 10
C 5 6 6 5 22
TOTAUX PAR
PERIODE 15 17 19 21 72
55
BUDGET DU PRODUIT A
PERIODES TOTAUX
P1 P2 P3 P4 PAR ZONE
ZONES
Z1 8 10 10 12 40
Z2 10 8 4 8 30
Z3 10 8 12 10 40
TOTAUX PAR
PERIODE 28 26 26 30 110
56
BUDGET DE LA PERIODE 1
ZONES TOTAUX PAR

Z1 Z2 Z3 PRODUIT
PRODUITS
A 8 10 10 28
B 2 8 6 16
C 5 4 11 20
TOTAUX PAR
ZONE 15 22 27 64
57
DOCUMENT DE SYNTHESE
ZONES TOTAUX
ZONE 1 ZONE 2 ZONE 3
PERIODES PERIODES PERIODES PERIODES
PDTS P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P P1 P2 P3 P4
A 8 10 10 12 10 8 4 8 10 8 12 10 110 28 26 26 30
B 2 1 3 4 8 6 10 8 6 8 10 12 78 16 15 23 24
C 5 6 6 5 4 6 5 5 11 10 12 12 87 20 22 23 22
15 17 19 21 22 20 19 21 27 26 34 34 275 64 63 72 76
72 82 121 ZONES
58
LE BUDGET DES CHARGES DE DISTRIBUTION
- LE BUDGET DES VENTES ET CELUI DES CHARGES DE DISTRIBUTION

DOIVENT ETRE ELABORES AVEC UNE CERTAINE SIMULTANEITE CAR
IL EXISTE DES LIENS DE DEPENDANCES ETROITS ENTRE EUX.
-ON DISTINGUE, HABITUELLEMENT, POUR LES BESOINS DE LA

PREVISION, LES DEUX TYPES DE CHARGES SUIVANTS DONT LES
COMPORTEMENTS OBEISSENT A UNE LOGIQUE DIFFERENTE.
- LES CHARGES DE MARKETING ( MERCATIQUE )
- LES AUTRES CHARGES DE DISTRIBUTION
59
LES CHARGES DE MARKETING ( MERCATIQUE )
-PUBLICITE, PROMOTION DES VENTES, ETUDES

COMMERCIALES, PARRAINAGE, MECENAT…
-LA RELATION ENTRE CES CHARGES ET LE NIVEAU DES VENTES

N’EST PAS SIMPLE A METTRE EN EVIDENCE ET IL S’AGIT
RAREMENT D’UNE RELATION DE PURE PROPORTIONNALITE.
-LE MARKETING EST UNE ACTIVITE DONT LES COUTS

SONT, GENERALEMENT, DISCRETIONNAIRES.
60
LES AUTRES CHARGES DE DISTRIBUTION
• LES CHARGES D’ADMINISTRATION DES VENTES (GESTION
DES CLIENTS, FACTURATION…)
• LES CHARGES RELATIVES A LA VENTE (FORCE DE VENTES,
REPRESENTANTS…)
• LES CHARGES RELATIVES A LA LIVRAISON (EMBALLAGES,
EXPEDITION…)
• LES CHARGES RELATIVES AU SERVICE APRES-VENTES.
CE SONT DES CHARGES DONT LA LIAISON AVEC LE NIVEAU DE

L’ACTIVITE EST SOUVENT BEAUCOUP PLUS CLAIRE ET LES
BUDGETS CORRESPONDANTS PEUVENT ETRE MODELISES SOUS
LES FORMES SUIVANTES : Y = A.X OU BIEN Y = A.X +
B
IL FAUT, EGALEMENT, TENIR COMPTE DANS LE BUDGET DES CHARGES

DE DISTRIBUTION, LA CONTRIBUTION DES IMMOBILISATIONS
AFFECTEES A LA DISTRIBUTION (AMORTISSEMENTS)
61
BUDGETAIRE
CYCLE D’EXPERTISE
COMPTABLE
2EME ANNEE
1
LE BUDGET DE PRODUCTION
2
LA PREVISION
LA PREVISION DE LA PRODUCTION REPRESENTE L’ESTIMATION

DE LA PRODUCTION, EN QUANTITES ET EN VALEURS, A PARTIR DE
L’OBJECTIF DEFINI PAR LE BUDGET DES VENTES ET EN FONCTION
DES CAPACITES DE PRODUCTION.
LE PROGRAMME DE PRODUCTION RETENU DOIT ETRE OPTIMAL.

IL DOIT SATISFAIRE LE PROGRAMME DES VENTES ET DOIT
DONC REPONDRE AUSSI BIEN AUX CONTRAINTES DE MARCHE
QU’AUX CONTRAINTES DE PRODUCTION.
3
LES CONTRAINTES DE PRODUCTION
ELLES DEPENDENT DU POTENTIEL ACTUEL DE FABRICATION

DE L’ENTREPRISE ET DES POSSIBILITES DE MODIFICATION.
IL S’AGIT :
- DES MOYENS MATERIELS DE PRODUCTION AVEC LES

POSSIBILITES D’EXTENSION (BUDGET DES INVESTISSEMENTS)
- DES MATIERES (MATIERES PREMIERES, MATIERES

CONSOMMABLES) POUR LESQUELLES L’ENTREPRISE PEUT ETRE
TRIBUTAIRE D’UN MARCHE (MARCHE NON EXTENSIBLE PAR EXEMPLE)
- DE LA MAIN D’ŒUVRE DISPONIBLE (OFFRE,

QUALIFICATION, HEURES SUPPLEMENTAIRES)
4
CES ELEMENTS SE COMBINENT PAR ATELIER ET PAR SECTION.
UN SEUL GOULOT D’ETRANGLEMENT PEUT LIMITER LA CAPACITE

D’ENSEMBLE.
LA CAPACITE MAXIMALE D’UN SYSTEME DE PRODUCTION EST

CELLE DE SON MAILLON LE PLUS FAIBLE. L’EXISTENCE D’UN
GOULOT D’ETRANGLEMENT DANS UN ATELIER OU SECTION
LIMITE A LUI SEUL TOUT LE PROCESSUS PRODUCTIF.
5
EN FAIT, A CE NIVEAU, DES LOGIQUES CONTRADICTOIRES SONT

CONFRONTEES ET, DANS SA GESTION DE LA PRODUCTION,
L’ENTREPRISE DEVRA CHOISIR ENTRE ACCORDER LA PRIORITE A
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION OU ACCORDER LA PRIORITE
A LA SATISFACTION EN TEMPS REEL DE LA DEMANDE.
PROBLEMATIQUE : ARBITRAGE ET EQUILIBRAGE ENTRE CHARGE ET

CAPACITE
CHARGE : QUANTITE DE RESSOURCES NECESSAIRES A LA

SATISFACTION DE LA DEMANDE
CAPACITE : QUANTITE DE RESSOURCES DISPONIBLES DU

SYSTEME PRODUCTIF 6
DIFFERENTES SITUATIONS PEUVENT SE PRESENTER :
U.O
CAPACITE
CHARGE
PERIODE
P1 P2 P3 P4
S
PERIODES P1 ET P4 P3 P2
SITUATION SURCAPACITE EQUILIBRE SURCHARGE
CARACTERISTIQUE SOUS- OPTIMUM PRODUCTION

EMPLOI IRREALISABLE
COUTEUX 7
L’EQUILIBRAGE ENTRE CHARGE ET CAPACITE DEPEND DE LA

PRIORITE ACCORDEE SOIT A L’ORGANISATION DE LA
PRODUCTION (LA CAPACITE) SOIT A LA DEMANDE (LA CHARGE).
1/ PRIORITE DONNEE A L’ORGANISATION DE LA

PRODUCTION
ON AGIT SUR LA CHARGE PAR UN LISSAGE (ECRETAGE) QUI

CONSISTE A REPARTIR LE DIFFERENTIEL CHARGE-CAPACITE SUR LES
PERIODES DISPOSANT D’UN EXCES DE RESSOURCES.
- LA FABRICATION PEUT ETRE RETARDEE (REPORTER EN P4 L’EXCES

DE P2). REGULATION DE LA DEMANDE PAR LA VARIATION DES
DELAIS DE LIVRAISON.
- LA FABRICATION PEUT ETRE ANTICIPEE (REPORTER EN P1 L’EXCES

DE P2). REGULATION PAR LES STOCKS. IL FAUT DISPOSER DE
MOYENS DE STOCKAGES (COUTS DE STOCKAGE). 8
2/ PRIORITE DONNEE AU MARCHE (A LA DEMANDE)
ON AGIT SUR LA CAPACITE :
-EN DEVELOPPANT LES MOYENS DE MANIERE PERMANENTE PAR LES

INVESTISSEMENTS DE CAPACITE. L’OUTIL DE PRODUCTION DOIT ETRE
ADAPTE A LA DEMANDE LA PLUS ELEVEE.
UNE CAPACITE DE PRODUCTION RIGIDE ENTRAINERA DES
SITUATIONS DE SOUS-EMPLOI DONC DES SURCOUTS QUAND LA
DEMANDE EST INFERIEURE A LA CAPACITE
- EN EXPLOITANT LA FLEXIBILITE DES RESSOURCES (OUTIL DE

PRODUCTION FLEXIBLE) PAR LE RECOURS AUX HEURES
SUPPLEMENTAIRES, AU PERSONNEL INTERIMAIRE, A LA SOUS-
TRAITANCE.
9
LA RECHERCHE D’UN OPTIMUM PAR LA MISE
EN ŒUVRE D’UN OUTIL MATHEMATIQUE
LA PROGRAMMATION
LINEAIRE
LA PROGRAMMATION LINEAIRE EST UNE METHODE DE

RECHERCHE OPERATIONNELLE QUI PERMET L’OPTIMISATION
OU LA RECHERCHE DU MEILLEUR PROGRAMME DE PRODUCTION
COMPTE TENU DES CONTRAINTES DONNEES
10
LE BUDGET DE PRODUCTION
APPLICATION : UNE ENTREPRISE FABRIQUE 2 PRODUITS A ET B DANS 2
ATELIERS I ET II.
LE TEMPS EN HEURES MACHINE NECESSAIRES PAR UNITE
DE PRODUIT ET PAR ATELIER AINSI QUE LES CAPACITES
QUOTIDIENNES MAXIMALES SONT DONNES PAR LE
TABLEAU SUIVANT.
ATELIER I ATELIER II
PRODUIT A 3H 4H
PRODUIT B 5H 3H
CAPACITES 1500 H 1200 H
MAXIMALES
D’AUTRE PART, EN RAISON D’UN MARCHE LIMITE POUR LE PRODUIT A,

IL EST IMPOSSIBLE D’ENVISAGER LA FABRICATION DE PLUS DE 200
UNITES DE CE PRODUIT PAR JOUR.
11
RESOLUTIO
N
SOIENT X ET Y LES QUANTITES RESPECTIVES DE A ET B A
FABRIQUER
LES CONTRAINTES :
ATELIER I 3x + 5y ≤
1500
ATELIER II 4x + 3y ≤ PROGRAMME
1200 LINEAIRE
MARCHE x ≤ 200
x, y ≥ 0
12
SOLUTION GRAPHIQUE
450
y
400
350
300
AT I
250 P
AT II
200
M
150
P’
100
50
0
0 100 200 300 400 500 600
x
DISCUSSION SUR : - ZONE D’ACCEPTABILITE

- POINTS CARACTERISTIQUES
13
Autre aspect : Recherche d’un optimum.
On fait intervenir une fonction économique.
Maximiser la marge sur coût variable ( et non le bénéfice )
Ce n’est pas, forcement, pour le plein emploi des ateliers que la marge sur
coût variable est la plus élevée.
Prenons : Mcv de A = 1 000

Mcv de B =
500
Marge sur coût variable totale à maximiser : M = 1 000x + 500y
14
REFORMULATION
Soient x et y les quantités respectives de A et B à fabriquer

Marge sur coût variable totale à maximiser : M = 1 000x + 500y
Programme linéaire sous forme canonique
Max M = 1 000x + 500y
Atelier I 3x + 5y ≤
1500
Atelier II
4x + 3y ≤
Marché
1200 x
x, y≤ ≥
200 0
15
La droite Δ d’équation 1000x + 500y passe par
l’origine
Pour M = 0 1 000x + 500y = 0 => y = - 2x

Pour M > 0 1 000x + 500y = M => y = - 2x + M /
500
A chaque marge M correspond une droite parallèle à Δ .

Plus la droite est éloignée de 0 et plus la marge sur coût variable est grande.
On cherche la parallèle à la droite Δ passant par le sommet du polygone entourant la
zone d’acceptabilité telle que la droite soit la plus éloignée de 0.
Ici c’est le sommet P’ et non P .
16
600 Y
500
400 AT I
AT II
300
M
P
200 Δ
P’
100
0 X
0 100 200 300 400 500 600
SOLUTION OPTIMALE : x = 200 y = 400 / M = 800.000 /

3 CAPACITE DISPONIBLE DANS L’ATELIER 3 17
I 700 / 3
LA RECHERCHE D’UN OPTIMUM PAR LA MISE EN
ŒUVRE D’UN OUTIL MATHEMATIQUE
GENERALISATION : PLUS DE DEUX VARIABLES
LA RECHERCHE DE L’OPTIMUM PEUT S’EFFECTUER, EGALEMENT,

EN UTILISANT LA METHODE DE DANTZIG (L’ALGORITHME DU
SIMPLEXE);
Voir cours de recherche opérationnelle.
18
BUDGETISATION DE LA PRODUCTION
LE BUDGET DE PRODUCTION COMPREND :

- DES OBJECTIFS DE PRODUCTION EN VOLUME
- UNE PREVISION DES CHARGES DE PRODUCTION
EN QUANTITE, IL PEUT ETRE PRESENTE DANS LA FORME SUIVANTE.
BUDGET DE PRODUCTION DE LA PERIODE P
S.I PRODUCTION TOTAL VENTES S.F

P1 100 900 1000 800 200
P2 60 400 460 360 100
P3 140 1300 1440 1260 180
LE PROBLEME C’EST LA VALORISATION DU BUDGET DE

PRODUCTION.
19
UTILISATION DES COUTS PREETABLIS.
LES COUTS PREETABLIS
DEFINITION DU PLAN COMPTABLE GENERAL :
« COUT EVALUE A PRIORI, SOIT POUR FACILITER CERTAIN TRAITEMENT

ANALYTIQUE, SOIT POUR PERMETTRE LE CONTRÔLE DE GESTION PAR
L’ANALYSE DES ECARTS. »
IL S’AGIT, DONC, D’ ETABLIR POUR UNE ACTIVITE NORMALE

DE L’ENTREPRISE, DES COUTS PREVISIONNELS CONSIDERES
COMME NORMAUX.
20
PRINCIPES DES COUTS PREETABLIS
- CHAQUE ELEMENT DU COUT PREETABLI RESULTE DE LA

MULTIPLICATION D’UNE QUANTITE STANDARD PAR UN PRIX
D’ACHAT STANDARD.
- ON APPELLE STANDARD UNE NORME PHYSIQUE (TEMPS,

POIDS…) OU MONETAIRE (COUT D’ACHAT D’UNE UNITE DE
MATIERE, TAUX HORAIRE D’UN SALARIE…) UTILISE POUR
CALCULER UN COUT PREETABLI.
21
PRINCIPES DES COUTS PREETABLIS
LES STANDARDS TECHNIQUES SONT DETERMINES PAR :

- LE BUREAU D’ETUDES QUI DETERMINE LA NOMENCLATURE
(REFERENCES ET QUANTITES) DE MATIERES ET COMPOSANTS A
UTILISER.
- LE BUREAU DES METHODES QUI ETABLIT LA GAMME DE FABRICATION
(PROCEDES, TYPES DE MATERIELS ET QUALIFICATION DU PERSONNEL)
- LE BUREAU DES TEMPS QUI FIXE LES TEMPS DE FABRICATION.
LES STANDARDS DE PRIX SONT DETERMINES PAR :
- LE SERVICE DES APPROVISIONNEMENTS (MATIERES ET

COMPOSANTS).
- LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES (TAUX
HORAIRES PAR QUALIFICATION)
22
TYPES DE COUTS PREETABLIS
1 COUT MOYEN PREVISIONNEL :

LES ELEMENTS DES COUTS PREETABLIS SONT DEGAGES DES PERIODES
COMPTABLES ANTERIEURES. EX : MOYENNE DES COUTS REELS DES
PERIODES COMPTABLES ANTERIEURES OU EXTRAPOLATION PURE ET
SIMPLE DES COUTS OBSERVES LORS DE LA PERIODE PRECEDENTE.
2 COUT STANDARD :
C’EST UN COUT PREETABLI CALCULE A PARTIR D’UNE ANALYSE
DE L’OBJET ET DU TRAVAIL NECESSAIRE FAITE PAR LES SERVICES
TECHNIQUES (BUREAU D’ETUDE & BUREAU DES METHODES ),
C’EST-A-DIRE D’UNE ANALYSE « A LA FOIS TECHNIQUE ET
ECONOMIQUE ». SA BASE EST INDUSTRIELLE. LE COUT
STANDARD PRESENTE GENERALEMENT LE CARACTERE D’UNE
NORME.
3 COUT BUDGETE :
LES ELEMENTS DES COUTS SONT TIRES D’UN BUDGET
D’EXPLOITATION ETABLI A L’AVANCE POUR UNE CERTAINE PERIODE.
23
ELABORATION DES COUTS PREETABLIS
MATIERES : COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE PREETABLIE
M.O.D : TAUX HORAIRE PREETABLI x NOMBRE HEURES PREETABLI
CHARGES SECTION : COUT DE L’ UNITE D’ŒUVRE PREETABLI x

NOMBRE D’ UNITE D’ŒUVRE PREETABLI
24
ELABORATION DES COUTS PREETABLIS
UNE FICHE DE COUT UNITAIRE PREETABLI (OU STANDARD)

PRESENTE LA DECOMPOSITION DU COUT D’UNE UNITE DE PRODUIT.
EXEMPLE : FICHE DE COUT DE PRODUCTION UNITAIRE PREETABLI
ELEMENTS QUANTITE C.U MONTANT

CHARGES DIRECTES :
-MATIERES PREMIERES 2 60 120
-PRODUIT INTERMEDIAIRE 2 100 200
-M.O.D 0,5 20 10
TOTAL DIRECT 330
CHARGES INDIRECTES :
-CENTRE DECOUPAGE 2 120 240
-CENTRE ASSEMBLAGE 0,5 40 20
-CENTRE FINITION 1 10 10
TOTAL INDIRECT 270
COUT TOTAL
62500
ANALYSE DES CONSOMMATIONS DE MATIERES
LES STANDARDS SONT ETABLIS A PARTIR DE NOMENCLATURES QUI

DEFINISSENT LES PIECES A FABRIQUER, LES MATIERES A
EMPLOYER, LES QUANTITES A METTRE EN ŒUVRE (POIDS, VOLUME,
SURFACE…)
ON DOIT TENIR COMPTE DES DECHETS ET DES PERTES DIVERSES
EXEMPLE :
POUR LA FABRICATION D’UNE PIECE METALLIQUE, LES SERVICES

TECHNIQUES ONT CALCULE QUE LE PRODUIT FINI COMPREND
302,4 g DE METAL.
SACHANT QUE LA DECOUPE ENTRAINE DES CHUTES DE 20%, IL
FAUDRA APPROVISIONNER 302,4 / 0,8 = 378 g DE METAL
26
ANALYSE DU TEMPS DE TRAVAIL
TEMPS PAYE = COMPREND EN PARTICULIER LES VACANCES, JOURS FERIES...
TEMPS DE PRESENCE = CORRESPOND AU TEMPS REELLEMENT PASSE SUR

LE LIEU DE TRAVAIL (Y COMPRIS HABILLAGE,
DEPLACEMENTS)
TEMPS DE CHARGEMENT = TEMPS DE PRESENCE MOINS TEMPS

CONSACRE
AU NETTOYAGE, A L’ENTRETIEN ET AU
REPOS.
TEMPS DE FONCTIONNEMENT = TEMPS DE CHARGEMENT MOINS

TEMPS
CONSACRE AU MONTAGE ET AU
TEMPS DE MARCHE = TEMPS DE REGLAGE.
FONCTIONNEMENT MOINS TEMPS
D’ARRET DES MACHINES LORS D’UN TRAVAIL.
27
ANALYSE DU TEMPS DE TRAVAIL
ON PEUT EN DEDUIRE DES TAUX :
TAUX DE CHARGEMENT = TEMPS DE CHARGEMENT / TEMPS DE

PRESENCE.
TAUX DE FONCTIONNEMENT = TEMPS DE FONCTIONNEMENT / TEMPS

DE
CHARGEMENT.
TAUX DE MARCHE = TEMPS DE MARCHE / TEMPS DE FONCTIONNEMENT.
28
EXEMPLE 1 :
UN OUVRIER, COMPTE TENU DE LA LEGISLATION ACTUELLE,

DOIT ENVIRON 2 330 HEURES DE PRESENCE ANNUELLE.
SALAIRES + CHARGES SOCIALES (ANNUEL) = 48 464 DHS
20% DU TEMPS DE PRESENCE EST IMPRODUCTIF.
SOLUTION :
HEURES PRODUCTIVES : 2 330 x 0,8 = 1 864 HEURES
COUT HORAIRE STANDARD = 48 464 / 1 864 = 26
DHS UNE PIECE NESSECITE 2,5 HEURES DE TRAVAIL
COUT PREETABLI 2,5 x 26 = 65 DHS DE CHARGE PREETABLIE
DE MAIN D’ŒUVRE.
29
APPLICATION SUR LE TEMPS DE TRAVAIL (1 ERE PARTIE)
UNE ENTREPRISE FABRIQUE ET VEND 3 PRODUITS : P1, P2 ET
P3. LES PRODUITS PASSENT PAR 2 ATELIERS SUCCESSIFS A1 ET
A2.
TEMPS DE CHARGEMENT EN HEURE :
A1 A2
P1 0,10 0,08
P2 0,12 0,06
P3 0,16 0,10
PREVISIONS DE FABRICATION ET DE VENTES : P1 : 100.000 UNITES

P2 : 150.000 UNITES
A1 EST COMPOSE DE 20 POSTES DE TRAVAIL.
A2 EST COMPOSE DE 13 POSTES DE
TRAVAIL.
CHAQUE POSTE COMPORTE UNE MACHINE CONDUITE PAR UN
OUVRIER. LE TEMPS D’ACTIVITE DE CHAQUE POSTE EST DE 2.000
HEURES.
DANS CHAQUE ATELIER LE TAUX DE CHARGEMENT DE CHAQUE POSTE
EST
DE 0,9.
30
T.A.F : CALCULER EN LE FIXANT AU MAXIMUM POSSIBLE, LE
CORRIGE APPLICATION SUR LE TEMPS DE TRAVAIL
A1 A2
TEMPS D’ACTIVITE 20 x 2.000 = 40.000 13 x 2.000 = 26.000
TEMPS DE CHARGEMENT 40.000 x 0,90 = 36.000 26.000 x 0,9 = 23.400

NECESSAIRE POUR P1
NECESSAIRE POUR P2
TEMPS DE CHARGEMENT 36.000-10.000-18.000 = 8.000 23.400-8.000-9.000 = 6.400
DISPONIBLE POUR P3
QUANTITE POSSIBLE DE P3 8.000 / 0,16 = 50.000 6.400 / 0,10 = 64.000
QUANTITE MAXIMUM POSSIBLE DE P3 = 50.000.

L’ATELIER A1 CONSTITUE UN GOULOT D’ETRANGLEMENT.
L’ATELIER A2 EST , DONC, EN SOUS-EMPLOI DE 6.400- ( 50.000 x 0,10 ) = 1.400 HEURES
DE CHARGEMENT
31
APPLICATION SUR LE TEMPS DE TRAVAIL (2 EME
PARTIE) BUDGET DES FRAIS DE SECTION
L’ETUDE PREVISIONNELLE DE L’ACTIVITE DES SECTIONS S1 ET S2

DONNE LES ELEMENTS SUIVANTS :
1/ FRAIS VARIABLES :
-FRAIS PROPORTIONNELS A L’HEURE DE MARCHE DES MACHINES :
EN SECTION S1 : 1 DH.
EN SECTION S2 : 2,5 DHS
LE TEMPS DE MARCHE DES MACHINES EST PROPORTIONNEL AU
TEMPS DE CHARGEMENT. IL EST DE 0,8
- FRAIS PROPORTIONNELS DE PRESENCE DES OUVRIERS :
EN SECTION S1 : 6,12 DHS.
EN SECTION S2 : 7,20 DHS
2/ FRAIS FIXES :
EN SECTION S1 : 350 000 DHS
EN SECTION S2 : 351 000 32
DHS
CORRIGE APPLICATION SUR LE TEMPS DE TRAVAIL (2 EME PARTIE)
BUDGET DES FRAIS DE SECTION :
ELEMENTS S1 S2
CH.PROP. TPS DE MARCHE 36 000 x 0,8 x 1 = 28 800 22 000 x 0,8 x 2,50 = 44 000
CH.PROP. TPS DE PRESENCE 20 x 2 000 x 6,12 = 244 800 13 x 2 000 x 7,20 = 187 200
CHARGES FIXES 350 000 351 000
TOTAUX 623 600 582 200
33
LE COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION
COUT PREETABLI DES UNITES D’OEUVRE
-CES FRAIS SE RETROUVENT DANS LES DIFFERENTES SECTIONS

DE L’ENTREPRISE.
- CES FRAIS FONT L’OBJET D’UNE DISTINCTION ENTRE FRAIS FIXES

ET FRAIS VARIABLES.
-LES FRAIS VARIABLES SONT VARIABLES PAR RAPPORT A

L’ACTIVITE DE LA SECTION. (CHARGES OPERATIONNELLES)
-LES FRAIS FIXES SONT INDEPENDANTS DU NIVEAU

D’ACTIVITE. (CHARGES DE STRUCTURE)
34
LE COUT PREETABLI DES U.O RESULTE DE LA DETERMINATION

PREALABLE, ET FAITE DE FACON PREVISIONNELLE, D’UN BUDGET
STANDARD DES CHARGES DE LA SECTION COMPTE TENU D’UNE :
- PRODUCTION NORMALE.
-ACTIVITE NORMALE
LA PREVISION DES FRAIS DE SECTION SE PRATIQUE EN USANT DE

LA TECHNIQUE DES BUDGETS FLEXIBLES. C’EST A DIRE, EN
ENVISAGEANT POUR LA SECTION CONSIDEREE PLUSIEURS
NIVEAUX D’ACTIVITE.
35
PAR EXEMPLE, LE BUDGET D’UN ATELIER POUR LEQUEL L’U.O EST

L’HEURE-MACHINE PEUT SE METTRE SOUS LA FORME : Y=
aX + b
X = NOMBRE D’U.O
a = COUT VARIABLE DE L’U.O
b = FRAIS FIXES
LA FONCTION Y = f(X) PEUT SE REPRESENTER GRAPHIQUEMENT AINSI:

Y
) a
X
a CORRESPOND A LA PENTE DE LA DROITE DE BUDGET.ON PEUT FAIRE
UNE INFINITE D’HYPOTHESES SUR LA VALEUR PREVISIONNELLE DE
ET DONC ETABLIR UNE INFINITE DE BUDGETS
X 36
GENERALEMENT, EN PRATIQUE, ON RAISONNE DANS LE CADRE

D’UNE « FOURCHETTE » BUDGETAIRE EN PRESENTANT LES
CALCULS POUR AU MOINS 3 HYPOTHESES :
- HYPOTHESE MOYENNE xm
--HYPOTHESE « BASSE » PESSIMISTE Xb
- HYPOTHESE « HAUTE » OU OPTIMISTE
Xh Y
Yh
Fourchett
e Ym
budgétaire Yb
X
Xb Xm Xh
37
LES CALCULS BUDGETAIRES PEUVENT ETRE PRESENTES

DANS UN TABLEAU SOUS LA FORME D’UN BUDGET FLEXIBLE,
C’EST A DIRE ETABLI DANS LE CADRE DES DIFFERENTES
HYPOTHESES RETENUES.
38
COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION
APPLICATION : LES CHARGES DU CENTRE « MONTAGE » SONT EVALUEES

PAR REFERENCE A L’ACTIVITE NORMALE DE 2.000
HEURES-OUVRIER POUR UN RENDEMENT DE CINQ
ARTICLES A L’HEURE.
LES CHARGES SE DECOMPOSENT AINSI, POUR L’ACTIVITE DE BASE.
- CHARGES FIXES : 200.000 DH
- CHARGES OPERATIONNELLES : 180.000 DH
T.A.F : 1/ ETABLIR LE BUDGET DE L’ACTIVITE NORMALE.

CALCULER LE COUT DE L’UNITE D’ŒUVRE ( U.O ) ET
SA STRUCTURE.
2/ ETABLIR LE BUDGET FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE
COMPRISE ENTRE 500 HEURES ET 3.000 HEURES PAR
PALIER DE 500 HEURES.
39
CORRIGE SUR LES COUTS PREETABLIS
500 1000 1500 2000 2500 3000
CHARGES VARIABLES 45.000 90.000 135.000 180.000 225.000 270.000
CHARGES FIXES 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
CHARGES TOTALES 245.000 290.000 335.000 380.000 425.000 470.000
COUT DE L’U.O 490 290 223.33 190 170 156.67
COUT FIXE DE 400 200 133.33 100 80 66.67

L’U.O
COUT VARIABLE 90 90 90 90 90 90
DE L’U.O
COUT PREETABLI D’UN ARTICLE =

COUT PREETABLI D’UNE U.O x NOMBRE D’U.O NECESSAIRES POUR LA
FABRICATION = 190 x 1/5 = 38 DH
40
MODELE GENERAL D’ANALYSE DES ECARTS
ECART SUR RESULTAT
ECART/CHIFFRE D’AFFAIRES ECART/COUTS
ECART/PRIX ECART/QUANTITE ECART/C.D ECART/C.IND
ECART SUR MIX ECART/VOLUME
ECART/V ECART/Q ECART/P
ECART/V ECART G
ECART/B ECART/A ECART/RENDEMEN41T

CONTRÔLE – ANALYSE DES ECARTS
CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES

DIRECTES
MATIERES PREMIERES ET MAIN D’ŒUVRE DIRECTE
CONVENTION : ECART = REALISATION – PREVISION

ECART = COUT REEL – COUT
PREETABLI
RAPPEL : COUT REEL = COUT UNITAIRE REEL x QUANTITE REELLE

COUT PREETABLI = COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE PREETABLI
42
FORMALISATION DES CALCULS
CRPR = COUT REEL DE LA PRODUCTION REELLE = QR.cR
= COUT PREETABLI DE LA PRODUCTION PREVUE = QP.cP

CPPP = COUT PREETABLI DE LA PRODUCTION REELLE = QPR.cP
CPPR
ECART TOTAL = CRPR - CPPP = QR.cR – QP.cP
1/ ECART GLOBAL = CRPR – CPPR = QR.cR – QPR.cP
2/ ECART SUR VOLUME = CPPR - CPPP = QPR.cP – QP.cP

43
L’ECART SUR VOLUME CORRESPOND A LA DIFFERENCE ENTRE LA

PRODUCTION REELLE ET LA PRODUCTION PREVUE VALORISEE AU COUT
UNITAIRE PREETABLI.
E/V = CPPR – CPPP
= QPR.cP – QP.cp
= PR.qP.cp – PP.qP.cP
= (PR – PP).qP.cP
L’ECART GLOBAL CORRESPOND A LA DIFFERENCE ENTRE LE COUT REEL

ET LE COUT PREVU DU FACTEUR INTEGRE DANS UN PRODUIT
CORRESPONDANT A LA PRODUCTION REELLE.
EG = CRPR – CPPR
= QR.cR – QPR.cP
= PR.qR.cR – PR.qP.cP
= PR.(qr.cR – qP.cP)
44
QUANTITE COUT UNITAIRE COUTS
REALISATION QR cR CR = QR x cR
PREVISION QPR
cP CP = QPR x cP
DIFFERENCE ΔQ = QR - QPR Δc = cR - cP EG = CR – CP
NOUS POUVONS ECRIRE EG = CR – CP = QR x cR – QPR x cP
OR cR = cP + Δc ET QPR = QR -ΔQ
EG = QR x cR – QPR x cP = QR x ( cP + Δc ) - ( QR – ΔQ ) x cP = QR x Δc + ΔQ x cP
EG = Δc x QR + ΔQ x cP
L’ECART GLOBAL SE DECOMPOSE EN :

-ECART SUR COUT E/C = Δc x QR OU BIEN = ( cR – cP ) x QR
-ECART SUR QUANTITE E/Q = ΔQ x cP OU BIEN = ( QR – QPR ) x cP
45
INTERPRETATION DES ECARTS
REMARQUES SUR L’ECART SUR VOLUME :
•L’E/V REPRESENTE L’ERREUR COMMISE PAR LES PREVISIONNISTES LORS
DE L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS, ERREUR QUI NE PEUT ETRE, IMPUTEE
AUX RESPONSABLES OPERATIONNELS.
•CONTRAIREMENT A L’ECART GLOBAL, LE SIGNE, POSITIF OU NEGATIF,
DE CET ECART NE PEUT PAS ETRE INTERPRETE COMME DEFAVORABLE OU
FAVORABLE.
•IL PERMET L’ADAPTATION IMMEDIATE DES PREVISIONS AUX
PREMIERES INFORMATIONS DISPONIBLES.
- LES QUANTITES PRODUITES CONSTITUENT LA PREMIERE
INFORMATION DISPONIBLE CONCERNANT LES REALISATIONS.
-TOUTES LES AUTRES INFORMATIONS (COUTS) VONT NECESSITER UN
DELAI AVANT D’ETRE UTILISABLES (TRAITEMENT DES FACTURES,
VENTILATION PAR CENTRE DE CHARGES, DEPOUILLEMENT DES FEUILLES
DE TEMPS DE LA M.O.D).
- IL VA PERMETTRE LES PREMIERES CORRECTIONS DANS TOUS LES
DOMAINES DE LA GESTION (TRESORERIE). 46
ECART SUR MATIERES :
•CONSOMMATION EXCESSIVE
•MAUVAISE QUALITE (MANQUE DE CONTRÔLE LORS DE
L’APPROVISIONNEMENT)
•REBUTS EXCESSIFS (MAUVAIS REGLAGES DES MACHINES, MAUVAISE
ORGANISATION DE LA PRODUCTION)
•AVARIES (SOUS QUALIFICATION DU PERSONNEL, SURVEILLANCE
INSUFFISANTE, MAUVAIS ENTRETIEN)
• VARIATIONS DE PRIX IMPREVUES.
• MAUVAISE POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT.

• FRAIS D’APPROVISIONNEMENT EXCESSIFS.
47
ECART SUR MAIN D’OEUVRE :
•PROBLEME DE RENDEMENT (QUALITE, ENTRAINEMENT, FORMATION).

• HEURES DE TRAVAIL CHOMEES.
•MODIFICATIONS LEGALES OU CONTRACTUELLES DES SALAIRES ET
CHARGES.
• HEURES SUPPLEMENTAIRES NON PREVUES.
48
APPLICATION SUR LA MATIERE PREMIERE
PRODUCTION NORMALE D’UNE ENTREPRISE : 11.000 UNITES.

-LA FICHE DE COUT DE REVIENT STANDARD PREVOYAIT PAR
UNITE DE PRODUIT FINI 1,1 KG DE MATIERE PREMIERE A 10 DH
LE KG.
- LA FABRICATION DU PRODUIT A EXIGE 12.000 KG DE MATIERE
PREMIERE A 12 DH LE KG POUR UNE PRODUCTION DE 10.000
UNITES.
49
QR = 12 000 QP = 11 000 x 1,1 = 12 100 QPR = 10 000 x 1,1 = 11 000

cR = 12 cP =
10
ET = CRPR – CPPP
ECART TOTAL : = QR.cR -
QP.cP
= 12 000 x
12 – 12 100 x
10
ECART SUR = 144 000 –
VOLUME : 121 000
= 23 000
E/V = CPPR – CPPP

= QPR.cP -
QP.cP
ECART EG == 11
CRPR
000– xCPPR
10
GLOBAL : –=12QR100
.cR - xQ10
PR.cP
== 110
12 000
000x– 12 – 11 000 x 10
= 144
121 000 000 – 110 000
==-11
34000
000 (>0 50
DEFAVORABLE )
ANALYSE DE L’ECART GLOBAL
QUANTITE COUT UNITAIRE COUT

REALISATION 12.000 12 144.000
PREVISION / R 11.000 10 110.000
DIFFERENCE ΔQ = 1.000 Δc = 2 EG = 34.000
ECART GLOBAL = 34.000 > 0 DEFAVORABLE
E/C = Δc x QR = 2 x 12.000 = 24.000 > 0 DEFAVORABLE E/Q
= ΔQ x cP = 1.000 x 10 = 10.000 > 0 DEFAVORABLE

VERIFICATION EG = E/c + E/Q = Δc x QR + ΔQ x cP
= 24.000
+ 10.000
= 34.000 51
AUTRE FACON D’EXPRIMER L’ECART SUR QUANTITE
E/Q = ΔQ.cP
= (QR - QPR ).cP
= (PR.qR – PR.qP).cP
= (qR – qP).PR.cP
= Δq.PR.cP
E/Q = ( 1,2 – 1,1 ) x 10 000 x 10

= 10 000
52
REPRESENTATIONS
GRAPHIQUES
1/ PAR LES AIRES DE RECTANGLES
2/ PAR DES VECTEURS DU PLAN
53
APPLICATION SUR LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE
DANS UN ATELIER, LA PRODUCTION JOURNALIERE CONSIDEREE

COMME NORMALE EST DE 12 PIECES.
-LA FICHE DE COUT DE REVIENT STANDARD PREVOIT POUR
CHAQUE PIECE 6 HEURES DE TRAVAIL A 6 DH L’HEURE.
-EN REALITE DANS CET ATELIER, LA FABRICATION A ETE DE 10
PIECES ET A EXIGE 80 HEURES DE TRAVAIL PAYEES 5,40 DH
L’HEURE
54
APPLICATION SUR LA MAIN D’OEUVRE
QR = 80 QP = 12 x 6 = 72 QPR = 10 x 6 = 60
cR = 5,40 cP = 6
ECART ET = CRPR – CPPP

TOTAL : = QR.cR - QP.cP
= 80 x 5,40 – 72 x 6
= 432 – 432
=0
ECART SUR E/V = CPPR – CPPP

VOLUME : = QPR.cP - QP.cP
= 60 x 6 – 72 x 6
= 360 – 432
= -72
ECART EG = CRPR – CPPR

GLOBAL : = QR.cR - QPR.cP
= 80 x 5,40 – 60 x 6
= 432 – 360
= 72 ( > 0 DEFAVORABLE ) 55
APPLICATION SUR LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE
ANALYSE DE L’ECART GLOBAL
QUANTITE COUT UNITAIRE COUT

REALISATION 80 5,40 432
PREVISION / R 60 6 360
DIFFERENCE ΔQ = 20 Δc = -0,6 EG = 72
ECART GLOBAL = 72 > 0 DEFAVORABLE
E/C = Δc x QR = -0,6 x 80 = -48 < 0 FAVORABLE

E/Q = ΔQ x cP = 20 x 6 = 120 > 0 DEFAVORABLE
VERIFICATION EG = E/c + E/Q = Δc x QR + ΔQ x cP

= -48
+ 120
= 72 56
CONTRÔLE – ANALYSE DES ECARTS
CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES

INDIRECTES
L’ANALYSE DE L’ECART SUR SUR FRAIS DE SECTION NE SE FAIT PAS COMME

POUR LES CHARGES DIRECTES ( MATIERE ET M.O.D ).
MATIERE ET M.O.D -----> CHARGES VARIABLES.
FRAIS DE SECTION -----> CHARGES VARIABLES + CHARGES FIXES
POUR L’ANALYSE DES ECARTS SUR FRAIS DE SECTION, ON UTILISE LA

TECHNIQUE DES BUDGETS FLEXIBLES.
UN BUDGET FLEXIBLE EST BUDGET CALCULE POUR PLUSIEURS
NIVEAUX D’ACTIVITE.
IL PERMET DE DETERMINER LE COUT STANDARD DE L’UNITE D’ŒUVRE.
CE SERA LE COUT DE L’U.O CORRESPONDANT A L’ACTIVITE NORMALE
DE L’ENTREPRISE.
57
DISTINCTION ENTRE BUDGET FLEXIBLE ET BUDGET STANDARD
-FVS : FRAIS VARIABLES POUR L’ACTIVITE NORMALE ( AN ).

-FFS : FRAIS FIXES POUR L’ACTIVITE NORMALE .
-cS : COUT UNITAIRE STANDARD [ ( FVS + FFS ) / AN ]
-vS : COUT UNITAIRE VARIABLE STANDARD ( FVS / AN ).
-fS : COUT UNITAIRE FIXE STANDARD ( FFS / AN ).
BUDGET FLEXIBLE POUR UNE ACTIVITE DONNEE A BF ( A ) = vS x A + FFS
:
BUDGET STANDARD POUR UNE ACTIVITE BS ( A ) = cS x A

DONNEEA : BS ( A ) = ( vS + fS ) x A
OU ENCORE
LES DEUX BUDGETS SONT EGAUX POUR LE NIVEAU D’ACTIVITE NORMALE
58
NORMAL REEL
ACTIVITE AN AR
PRODUCTION PN PR
RENDEMENT AN / PN A R / PR
FRAIS VARIABLES FVS FVR
FRAIS FIXES FFS FFR
COUT DE L’U.O cS Cr
COUT VARIABLE DE L’U.O vS vR
COUT FIXE DE L’U.O fS fR
59
CALCUL DES ECARTS
ECART TOTAL = FRAIS REELS – BS DE L’ACTIVITE PREETABLIE

CORRESPONDANT A LA PRODUCTION
PREVUE
ET = FR - cs.AN
1/ ECART SUR VOLUME = BS DE L’ACTIVITE PREETABLIE CORRESPONDANT

A LA PRODUCTION REELLE
- BS DE L’ACTIVITE PREETABLIE CORRESPONDANT
A LA PRODUCTION PREVUE
E/V = cS.(AN/PN).PR – cS.AN

= (PR – PN).(AN/PN).cS
60
ECART GLOBAL
ECART GLOBAL = FRAIS REELS ( FR ) - BUDGET STANDARD DE L’ACTIVITE

PREETABLIE CORRESPONDANTA LA
PRODUCTION REELLE
ECART GLOBAL = FR – cS x ( AN / PN ) x PR
L’ECART GLOBAL SE DECOMPOSE EN 3 ECARTS : 1/ ECART SUR BUDGET.

2/ ECART SUR ACTIVITE.
3/ ECART SUR RENDEMENT
61
ECART SUR BUDGET
ECART SUR BUDGET = FRAIS REELS – BUDGET FLEXIBLE

POUR
L’ACTIVITE REELLE
ECART SUR BUDGET = FR – ( vS x AR + FFS )

= ( vR x AR + FFR) – (vS x AR + FFS )
ECART SUR BUDGET = AR ( vR – vS ) + ( FFR - FFS )
C’EST UN ECART SUR CHARGES VARIABLES ET SUR CHARGES

FIXES.
-ECART SUR CHARGES FIXES
VARIABLES == A
( FF
R(Rv–R –FF
vS )
62
ECART SUR ACTIVITE
ECART SUR ACTIVITE = BUDGET FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE REELLE

– BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE REELLE
ECART SUR ACTIVITE = ( vS x AR + FFS ) – [ ( vS + fS ) x AR ]

= FFS – ( fS x AR )
OR FFS = fS x AN
ECART SUR ACTIVITE = ( AN – AR ) x fS
C’EST LA DEFINITION MEME D’UN ECART D’IMPUTATION RATIONNELLE QUI

EXPRIME
– UN COUT DU CHOMAGE QUAND AR < AN
– UN BONI DE SURACTIVITE QUAND AR > AN
63
ECART SUR RENDEMENT
ECART SUR RENDEMENT = BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE REELLE

– BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE PREETABLIE
CORRESPONDANT A LA PRODUCTION REELLE
ECART SUR RENDEMENT = [ ( vS + fS ) x AR ] – [ ( vS + fS ) x ( AN/PN ) x PR ]

= [ AR – ( AN/PN ) x PR ] x [ vS + fS ]
OR AR = ( AR/PR ) x PR
ECART SUR RENDEMENT = ( AR/PR – AN/PN ) x PR x cS
AR/PR = RENDEMENT REEL AN/PN = RENDEMENT STANDARD
64
APPLICATION SUR LES FRAIS DE SECTION
UNE SECTION « S » A COUTE 8.500 DH DONT 4.400 DH DE CHARGES VARIABLES

ET A PRODUIT 18.000 ARTICLES GRACE A 40 HEURES DE TRAVAIL.
LES PREVISIONS POUR CETTE SECTION ETAIENT : UN COUT TOTAL DE 10.000
DH DONT 4.000 DH DE CHARGES FIXES POUR UNE PRODUCTION DE 20.000
ARTICLES GRACE A 50 HEURES DE TRAVAIL.
T.A.F : 1/ ETABLIR UN BUDGET FLEXIBLE POUR LES ACTIVITES

SUIVANTES : 25 HEURES, 40 HEURES, 50 HEURES,100 HEURES.
2/ CALCULER L’ECART TOTAL ET L ’ECART SUR VOLUME
3/ CALCULER L’ECART GLOBAL.
4/ METTRE EN EVIDENCE LES 3 SOUS-ECARTS
65
CORRIGE ( ECARTS SUR FRAIS DE SECTION )
BUDGET FLEXIBLE
ACTIVITE ACTIVITE
REELLE NORMALE
A = 25 A = 40 A = 50 A = 100
CHARGES VARIABLES 3.000 4.800 6.000 12.000
CHARGES FIXES 4.000 4.000 4.000 4.000
CHARGES TOTALES 7.000 8.800 10.000 16.000
COUT DE L’U.O 280 220 200 160
COUT VARIABLE DE L’U.O 120 120 120 120
COUT FIXE DE L’U.O 160 100 80 40
cS = 200 vS = 120 fS = 80
66
ECART TOTAL = FRAIS REELS – BS DE L’ACTIVITE PREETABLIE

CORRESPONDANT A LA PRODUCTION
PREVUE
ET = FR - cs.AN
= 8 500 –
200 x 50
= 8 500 – 10
000
= -1 500
67
1/ ECART SUR VOLUME = BS DE L’ACTIVITE PREETABLIE CORRESPONDANT

A LA PRODUCTION REELLE
- BS DE L’ACTIVITE PREETABLIE CORRESPONDANT
A LA PRODUCTION PREVUE
E/V = cS.(AN/PN).PR – cS.AN

= 200 x (50/20 000)
x 18 000
200 x 50
= 9 000 – 10 000
68
= -1 000
CORRIGE ( SUITE )
ECART GLOBAL = FRAIS REELS ( FR ) - BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE

PREETABLIE CORRESPONDANTA LA
PRODUCTION REELLE
ECART GLOBAL = FR – cS x ( AN / PN ) x PR
= 8.500 – 200 x ( 50/20.000 ) x 18.000
= 8.500 – 9.000
= - 500 ECART FAVORABLE
ECART SUR BUDGET = FRAIS REELS – BUDGET FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE

REELLE ECART SUR BUDGET = FR – ( vS x AR + FFS )
= ( vR x AR + FFR) – (vS x AR + FFS )
= (11O x 40 + 4.100) – ( 120 x 40 + 4.000)
= (110- 120) x 40 + (4100 – 4.000)
= -10 x 40 + 100
= -400 + 100
= -300 ECART FAVORABLE
ECART SUR CHARGES VARIABLES = (110- 120) x 40 = -400 ECART FAVORABLE
ECART SUR CHARGES FIXES= (4100 – 4.000)= 100 ECART DEFAVORABLE
69
CORRIGE ( SUITE )
ECART SUR ACTIVITE = BUDGET FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE REELLE

– BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE REELLE
ECART SUR ACTIVITE = ( vS x AR + FFS ) – [ ( vS + fS ) x AR ]

= FFS – ( fS x AR ) OR FFS = fS x AN
= (80 x 50) – (80 x 40)
= (50 – 40) x 80
= 10 x 80
= 800 ECART
DEFAVORABLE
ECART SUR RENDEMENT = BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE REELLE
– BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE PREETABLIE
CORRESPONDANT A LA PRODUCTION REELLE
ECART SUR RENDEMENT = [ ( vS + fS ) x AR ] – [ ( vS + fS ) x ( AN/PN ) x PR]

= [200 x 40] – [200 x (50/20.000) x 18.000]
= 8.000 – 9.000
= -1.000 ECART FAVORABLE
VERIFICATION : ECART GLOBAL = E/B + E/A + E/R

= -300 + 800 – 1.000
= -500 70
BUDGETAIRE
CYCLE D’EXPERTISE
COMPTABLE
2EME ANNEE
1
LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
2
I- LA PREVISION
LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS REPRESENTE

L’ESTIMATION DES ACHATS, EN QUANTITES ET EN VALEURS A
PARTIR DE L’OBJECTIF DEFINI :
- SOIT PAR LE BUDGET DES VENTES LORSQUE

L’ENTREPRISE EFFECTUE LA REVENTE EN L’ETAT.
- SOIT PAR LE BUDGET DE PRODUCTION LORSQUE

L’ENTREPRISE EFFECTUE LA TRANSFORMATION.
3
L’ETABLISSEMENT DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
EST LIE AU PROBLEME DE LA GESTION DES STOCKS. IL S’AGIT
DE BUDGETISER LES ENTREES EN FONCTION DES SORTIES, EN
EVITANT A LA FOIS :
-LA RUPTURE DE STOCK QUI PERTURBE L’ACTIVITE EN AVAL EN

ENTRAINANT UN ARRET DE LA PRODUCTION ET DES LIVRAISONS
AVEC TOUTES LES CONSEQUENCES NEFASTES SUR LE PLAN
COMMERCIAL ET FINANCIER. (PERTE DE LA CLIENTELE, PERTE DE
CHIFFRE D’AFFAIRES…)
-LE SURSTOCKAGE, QUI GENERE UN COUT IMPORTANT (COUT DE

STOCKAGE ET COUT FINANCIER)
4
POUR ASSURER UNE GESTION OPTIMALE DES STOCKS, IL FAUT
CONNAÎTRE :
- LA CADENCE D’APPROVISIONNEMENT.
- LE DELAI DE LIVRAISON.
-LE NIVEAU DE SECURITE POUR LIMITER LES RISQUES DE

RUPTURE DE STOCK.
CES ELEMENTS SONT A LA BASE DES MODELES DE GESTION DE

STOCK ET DOIVENT ETRE, PREALABLEMENT, DEFINIS.
5
1/ CADENCE D’APPROVISIONNEMENT
LA CADENCE D’APPROVISIONNEMENT REPRESENTE LE NOMBRE DE

COMMANDES (N) A PASSER PENDANT LA PERIODE DE REFERENCE
(L’ANNEE). ELLE EST DETERMINEE POUR REDUIRE AU MAXIMUM
LE
COUT D’APPROVISIONNEMENT.
a- LE STOCK MOYEN
STOCK MOYEN = (SI + SF) / 2
6
SOIT C LA VALEUR DE LA CONSOMMATION ANNUELLE D’UNE MATIERE.
NOUS POUVONS PRESENTER L’EVOLUTION DU STOCK DE LA FACON SUIVANTE
:
STOC
K UNE COMMANDE PAR AN
C
C/2
TEMPS
06 12
STOCK
DEUX COMMANDES PAR AN
C/2
C/4
TEMPS
7
03 06 09 12
D’UNE MANIERE GENERALE, LA VALEUR DE LA COMMANDE DEPEND DE
LA CADENCE D’APPROVISIONNEMENT. NOUS AURONS :
NOMBRE DE COMMANDES 1 2 3 4 N
N
VALEUR DE LA COMMANDE C C/2 C/3 C/4 C/N
STOCK MOYEN C/2 C/4 C/6 C/8 C/2N
NOUS POUVONS, DONC, ECRIRE LE STOCK MOYEN EN FONCTION

DE LA CADENCE D’APPROVISIONNEMENT (N)
STOCK MOYEN = C/2N
8
b- CADENCE D’APPROVISIONNEMENT OPTIMALE
IL S’AGIT DE CHOISIR UNE CADENCE D’APPROVISIONNEMENT

QUI PERMET DE FOURNIR LES MATIERES EN QUALITE ET
QUANTITES SUFFISANTES, AU MOMENT VOULU ET AU COUT LE
PLUS BAS POSSIBLE.
LE COUT D’APPROVISIONNEMENT EST LA RESULTANTE

DE TROIS ELEMENTS :
- LE COUT DE PASSATION DES COMMANDES (D’ACQUISITION OU

DE LANCEMENT.
- LE COUT DE POSSESSION DES STOCKS (COUT DE STOCKAGE)
- LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE.
9
LE COUT DE PASSATION DES COMMANDES.
IL S’AGIT DES CHARGES DU SERVICE DES « ACHATS » QUI COMPRENNENT

LES FRAIS ADMINISTRATIFS, DE RECEPTION, DE CONTRÔLE...
LE SERVICE DES « ACHATS » RECHERCHE LES FOURNISSEURS ET PASSE
LES COMMANDES.
- CHARGES DE PERSONNEL.
- FRAIS DE DEPLACEMENT.
- FRAIS DE TELECOMMUNICATION.
- FOURNITURES DE BUREAU.
- LOYERS ET/OU AMORTISSEMENTS
CES CHARGES SONT GENERALEMENT PROPORTIONNELLES AU

NOMBRE DE COMMANDES
COUT DE PASSATION D’UNE COMMANDE = CHARGES DU SERVICE DES ACHATS

NOMBRE DE COMMANDES
LE COUT DE POSSESSION DES STOCKS
CE SONT LES CHARGES INHERENTES A L’EXISTENCE DU STOCK
-LES CHARGES DE MAGASINAGE : MANUTENTION, TRANSPORTS,

GARDIENNAGE, ASSURANCES, DEPRECIATION, LOYERS ET/OU
AMORTISSEMENTS, ETC…
- LE COUT DE FINANCEMENT DU STOCK (COUT D’OPPORTUNITE)
LE COUT DE POSSESSION EST EXPRIME SOIT PAR UN POURCENTAGE

DE LA VALEUR DU STOCK MOYEN (TAUX DE POSSESSION), SOIT PAR
UN COUT DE POSSESSION PAR UNITE D’ŒUVRE ET PAR UNITE DE
TEMPS.
UNITES D’ŒUVRE POSSIBLES (POIDS, VOLUME, UNITE STOCKEE…)
TAUX DE POSSESSION = CHARGES DE DETENTION DU STOCK

VALEUR DU STOCK MOYEN
11
LE COUT DE RUPTURE
LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE RECOUVRE UN ENSEMBLE DE

COUTS APPARENTS OU CACHES QUI SONT LA CONSEQUENCE D’UNE
RUPTURE DE STOCK. IL EST DU AUX VENTES DIFFEREES OU AUX
VENTES PERDUES.
CES CHARGES SONT LIEES A :

- LA FABRICATION EXCEPTIONNELLE.
- REAPPROVISIONNEMENT « EN CATASTROPHE » (PRIX MAJORES)
- VENTES PERDUES.
- PENALITES DE RETARD SPECIFIEES DANS UN CONTRAT.
- L’ATTEINTE A L’IMAGE DE L’ENTREPRISE.
CES COUTS SONT DIFFICILES A EVALUER, CAR ILS DEPENDENT DU

COMPORTEMENT DES CLIENTS, DE LA CONCURRENCE, DE LA DUREE
D’ATTENTE, ETC…
12
DETERMINATION DE LA CADENCE
OPTIMALE MODELE DE WILSON
DANS CE TYPE DE MODELE, L’AVENIR EST SUPPOSE CONNU AVEC

CERTITUDE.
LA DEMANDE OU LE STOCK ANNUEL SONT CONSIDERES COMME
CERTAINS.
NOUS ADMETTRONS DANS CE MODELE QUE LA DEMANDE PAR UNITE
DE TEMPS EST CONSTANTE ET QUE L’EVOLUTION DU STOCK PEUT
ETRE REPRESENTEE PAR UNE DROITE.
LE MODELE DE WILSON PERMET DE RECHERCHER SOIT :
- LE NOMBRE OPTIMAL DE COMMANDES N* (CADENCE OPTIMALE)
- LA QUANTITE OU LA VALEUR ECONOMIQUE A COMMANDER APPELEE
AUSSI « LOT ECONOMIQUE » OU « RAFALE » NOTEE L*.
- LA PERIODICITE OPTIMALE DE REAPPROVISIONNEMENT NOTEE P*.
REMARQUE :
CES VARIABLES NE SONT PAS INDEPENDANTES, MAIS ELLES SONT
LIEES PAR UNE RELATION SIMPLE.
N = 12/P = C/L 13
DETERMINATION DE LA CADENCE OPTIMALE
- k = COUT DE PASSATION D’UNE COMMANDE.

- t/100 = TAUX DU COUT DE POSSESSION.
– C = CONSOMMATION ANNUELLE EN VALEUR.
- COUT DE PASSATION DES COMMANDES = k.N

- COUT DE POSSESSION DU STOCK = (C/2N) x t/100 =
(C.t)/200N
- COUT TOTAL D’APPROVISIONNEMENT = k.N + (C.t)/200N
CE COUT EST FONCTION DE N. LA VALEUR DE N A RETENIR EST CELLE

QUI REND LE COUT D’APPROVISIONNEMENT MINIMUM.
LE COUT EST MINIMUM POUR LA VALEUR DE N QUI ANNULE LA

DERIVEE DE CETTE FONCTION.
f’(N) = k – (C.t)/200N2 = 0
N= (C.t)/200k
N2 = (C.t)/200k
14
BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS ( APPLICATION )
LA SOCIETE « X » CONSOMME CHAQUE ANNEE DES MATIERES QUI DONNENT LIEU
A 1.200 COMMANDES ET UN STOCK MOYEN DE 4.000.000 DH. LES CHARGES
CORRESPONDANT AUX SERVICES SONT ESTIMEES SUR LES BASES CI-APRES :
ELEMENTS « ACHATS » « MAGASIN »
§ CHARGES FIXES
-SALAIRES 160.000 120.000
-AMORTISSEMENTS 5.000 60.000
-ASSURANCE -- 100.000
TOTAL C.F 165.000 280.000
§ CHARGES VARIABLES
-SALAIRES -- 120.000
-FRAIS DE TRANSPORT 80.000 --
-FRAIS DE TELECOM 15.000 --
-FOURNITURES DIVERSES 4.000 8.000
TOTAL C.V 99.000 128.000

TOTAL GENERAL 264.000 408.000
T.A.F : 1/ CALCULER LES COUTS PREVISIONNELS DES U.O DE LA SECTION « ACHATS »

( NOMBRE DE COMMANDES) ET DE LA SECTION « MAGASIN » ( 100 DH DE
STOCK ).
2/ CORRESPOND A 1.400 COMMANDES
ETABLIR LES BUDGETS POUR UN
POUR L’EXERCICE STOCKSI
A VENIR MOYEN DE 3.000.000
L’ACTIVITE PREVUE DH. 15
CORRIGE APPLICATION ( BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS )
1/ SECTION « ACHATS » COUT DE L’U.O = 264.000/1.200 = 220 DH
SECTION « MAGASIN » COUT DE L’U.O = ( 408.000/4.000.000 ) x 100 = 10,20 %
2/ BUDGETS DES SECTIONS
ELEMENTS « ACHATS » « MAGASIN »
§ CHARGES FIXES
-SALAIRES 160.000 120.000
-AMORTISSEMENTS 5.000 60.000
-ASSURANCE -- 100.000
TOTAL C.F 165.000 280.000
§ CHARGES VARIABLES
-SALAIRES -- 90.000
-FRAIS DE TRANSPORT 93.333 --
-FRAIS DE TELECOM 17.500 --
-FOURNITURES DIVERSES 4.667 6.000
TOTAL C.V 115.500 96.000

TOTAL GENERAL 280.500 376.000
UNITE D’ OEUVRE COMMANDE STOCK MOYEN
NOMBRE D’UNITE D’ŒUVRE 1.400 3.000.000
COUT DE L’UNITE D’ OEUVRE 200 12,50 %
16
APPLICATION
SOIT POUR UNE MATIERE M, UNE CONSOMMATION ANNUELLE DE

1000 KG A 48 DHS/KG.
LE COUT DE PASSATION D’UNE COMMANDE EST DE 60 DHS.
LE TAUX DE POSSESSION EST DE 9%.
17
APPLICATION
- COUT DE PASSATION = 60N

– COUT DE POSSESSION = (1000.48)/2N x 9/100
= (48.000 x 9)/200N
= 2.160/N
- COUT TOTAL D’APPROVISIONNEMENT = 60N + 2.160/N
F’(N) = 60 – 2.160/N2 = 0
=> N2 = 2.160/60 = 36 => N= 36 N=6

=>
6 COMMANDES PAR AN. (1 COMMANDE TOUS LES DEUX MOIS)
P = 12/N = 12/6 = 2
L = C/N = 48.000/6 = 8.000 (EN VALEUR)

18
REPRESENTATION
GRAPHIQUE
CADENCE COUT DE PASSATION COUT DE

POSSESSION TOTAL
N N x k (C.t)/200N
1 60 2160 2220
2 120 1080 1200
3 180 720 900
4 240 540 780
5 300 432 732
6 360 360 720
7 420 308,57 728,57
8 480 270 750
9 540 240 780
10 600 216 816
11 660 196,36 856,36
12 720 180 900
19
REPRESENTATION
GRAPHIQUE
LE COUT EST MINIMUM POUR N = 6.

CE COUT VARIE PEU AUTOUR DE LA CADENCE OPTIMALE (COURBE
APLATIE).
ON PEUT DONC CHOISIR UNE CADENCE LEGEREMENT DIFFERENTE DE
LA CADENCE OPTIMALE, PAR EXEMPLE POUR AVOIR UN NOMBRE
ENTIER DE COMMANDE.
REMARQUE :
LE COUT TOTAL EST MINIMUM LORSQUE
COUT DE PASSATION = COUT DE POSSESSION (360 = 360)
20
ETUDE D’UN CAS PARTICULIER : LES TARIFS DEGRESSIFS
-LORSQU’ IL EXISTE UN TARIF DEGRESSIF OU DES RISTOURNES

LIEES A L’ACHAT EN GRANDE QUANTITE, CES TARIFS PEUVENT
MODIFIER LES DECISIONS
-POUR QUE LA REDUCTION SOIT INTERESSANTE, IL NE FAUT PAS

QUE L’AUGMENTATION DES COUTS DE STOCKAGE QUI RESULTE DE
L’ACHAT EN PLUS GRANDE QUANTITE SOIT SUPERIEURE A
L’ECONOMIE REALISEE SUR LE PRIX D’ACHAT
- LA RECHERCHE DE L’OPTIMUM, DANS CE CAS, EST REALISEE PAR UN

PROCESSUS ITERATIF. AUCUNE FORMULE NE PERMET DE LE
CALCULER DIRECTEMENT
21
APPLICATION
-UN MAGASIN ACHETE POUR LE REVENDRE UN ARTICLE

DE PRIX UNITAIRE DE 10 DHS.
- CONSOMMATION ANNUELLE EN QUANTITE = 1.600

UNITES
- COUT DE LANCEMENT D’UNE COMMANDE = 200 DHS
- TAUX DE POSSESSION DU STOCK = 22,50%
22
APPLICATION
EQUATION DES COUTS D’APPROVISIONNEMENT EN FONCTION DE N
- COUT DE PASSATION DES COMMANDES = 200N
- COUT DE POSSESSION DU STOCK = (1.600x10x22,50)/200N = 1.800/N
- COUT TOTAL D’APPROVISIONNEMENT = 200N + 1.800/N
N=3
LE FOURNISSEUR PROPOSE UNE REDUCTION DE 5% SUR LE PRIX

UNITAIRE POUR TOUTE COMMANDE > 700 UNITES.
EN FONCTION DE SON PROGRAMME D’APPROVISIONNEMENT, LE
SERVICE « ACHAT » PENSE QU’IL LUI FAUDRAIT, S’IL ACCEPTAIT LA
PROPOSITION DU FOURNISSEUR, PASSER A DEUX COMMANDES PAR AN.
23
APPLICATION
POUR QUE LA REDUCTION SOIT INTERESSANTE, IL FAUT QUE
L’ECONOMIE REALISEE A L’ACHAT COMPENSE AU MOINS
L’AUGMENTATION DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
COUT COUT DE COUT DE COUT COUT

N UNITAIRE PASSATIO POSSESSIO TOTAL D’ACHAT
N 200N N ANNUEL
(C/2N).t/100
3 10 600 1.800/3 = 600 1.200 16.000
2 9,5 400 1.710/2 = 855 1.255 15.200
DIFFERENCES -200 +255 +55 -800
- ECONOMIE REALISEE SUR L’ACHAT 16.000 – 15.200 = 800
- SURCOUT D’APPROVISIONNEMENT 1.255 – 1.200 =

55
24
2/ LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE
a- DELAI D’APPROVISIONNEMENT ET STOCK CRITIQUE OU

STOCK D’ALERTE OU POINT DE COMMANDE.
DELAI D’APPROVISIONNEMENT = DELAI ENTRE LA DATE DE

COMMANDE ET LA DATE DE LIVRAISON.
STOCK MINIMUM = STOCK QUI PERMET DE FAIRE FACE A

LA CONSOMMATION PENDANT LE DELAI DE LIVRAISON.
(DONC A LA DATE DE LIVRAISON STOCK = 0)
DANS CE CAS, LA DATE DE COMMANDE EST LA DATE A LAQUELLE

STOCK = STOCK MINIMUM
25
REPRESENTATION
GRAPHIQUE
STOC
K
LIVRAISO
N
STOCK
MINIMUM
TEMPS
D.L
DATE DE 26
COMMANDE
ON PEUT ECRIRE :
STOCK MINIMUM = DELAI DE LIVRAISON
x RYTHME DE LA CONSOMMATION
(EN JOURS OU EN MOIS)
DANS CE QUI PRECEDE, NOUS AVONS CONSIDERE QUE L’ ENTREPRISE

CONNAISSAIT AVEC CERTITUDE LE DELAI DE LIVRAISON ET
CHERCHAIT A OBTENIR LES LIVRAISONS AU MOMENT PRECIS DE
L’ EPUISEMENT DU STOCK.
CETTE PRATIQUE EXPOSERAIT L’ ENTREPRISE AUX RISQUES

DE RUPTURE DE STOCK.
1/ SI LA CONSOMMATION S’ ACCELERE APRES LA DATE DE

COMMANDE.
2/ S’ IL Y A RETARD DE LIVRAISON.
POUR EVITER CELA, IL EST NECESSAIRE DE PREVOIR UN STOCK

DE SECURITE. PRECEDENT EST ALORS MODIFIE.
LE GRAPHIQUE 27
REPRESENTATION
GRAPHIQUE
STOC
K
LIVRAISO
N
STOCK
CRITIQUE
STOCK DE
SECURITE
1
2 TEMPS
D.L M.S
DATE DE 28
COMMANDE
LIMITE DE VARIATION DU STOCK SANS RUPTURE EN CAS DE
1
CONSOMMATION ACCELEREE APRES LA DATE DE COMMANDE.
RETARD DE LIVRAISON POSSIBLE SANS RUPTURE OU MARGE

2
DE SECURITE (TEMPS DE CONSOMMATION DU STOCK DE
SECURITE.
ON PEUT, DONC, ECRIRE :

STOCK D’ ALERTE = STOCK MINIMUM + STOCK DE
SECURITE
REMARQUES :
- L’ EXISTENCE DU STOCK DE SECURITE NE MODIFIE PAS LE

PRINCIPE DE CALCUL DE LA CADENCE OPTIMALE, CE STOCK
RESTANT LE MEME QUELLE QUE SOIT LA CADENCE ENVISAGEE.
-LE STOCK DE SECURITE EST FIXE DE MANIERE EMPIRIQUE EN

FONCTION DE L’ EXPERIENCE ET DE L’ INTUITION DES
RESPONSABLES DE LA GESTION DES STOCKS.
29
II- LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
UN BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS DOIT FAIRE APPARAITRE L’

ECHELONNEMENT DANS LE TEMPS DES PREVISIONS SUIVANTES :
- COMMANDES BUDGET DES COMMANDES
- ENTREES EN STOCK BUDGET DES LIVRAISONS
- SORTIES DU STOCK BUDGET DES CONSOMMATIONS
- NIVEAU DU STOCK BUDGET DE STOCK
CES BUDGETS PEUVENT ETRE EXPRIMES EN QUANTITES ET/OU

EN VALEURS
30
1/ CAS D’UNE CONSOMMATION REGULIERE
DANS CE CAS LA BUDGETISATION NE POSE AUCUN PROBLEME.
LA DETERMINATION DE LA CADENCE OPTIMALE N CONDUIT A

COMMANDER DES LOTS ECONOMIQUES DE VALEUR C/N A DES
INTERVALLES DE TEMPS REGULIERS DE 12/N.
NOUS AURONS DES LOTS ECONOMIQUES CONSTANTS ET DES

PERIODES DE REAPPROVISIONNEMENTS CONSTANTES.
CAS DE L’APPLICATION PRECEDENTE :
N=6
LOT ECONOMIQUE = C/N = 48.000/6 = 8.000 (EN
VALEUR) PERIODE DE REAPPROVISIONNEMENT = 12/N =
12/6 = 2 31
2/ CAS D’UNE CONSOMMATION IRREGULIERE
APPLICATION
POUR UNE MATIERE M, LES PREVISIONS DE CONSOMMATION EN

QUANTITES POUR L’ANNEE A VENIR S’ETABLISSENT COMME SUIT PAR
MOIS :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
- STOCK AU 1ER JANVIER : 350 UNITES A 20 DHS/L’UNITE.

- COUT DE PASSATION : 60 DHS PAR COMMANDE.
- TAUX DE POSSESSION : 9%.
- DELAI D’APPROVISIONNEMENT : 2 MOIS.
- MARGE DE SECURITE : 1 MOIS
N=6 L = C/N = 48.000/6 = 8.000 (EN VALEUR) P = 12/N = 12/6 = 2

= 2.400/6 = 400 (EN 32
QUANTITE)
A/ BUDGETISATION PAR QUANTITES CONSTANTES
METHODE GRAPHIQUE
SOIT DES COMMANDES ET DES LIVRAISONS DE 400 UNITES A

DES DATES A DETERMINER.
IL S’AGIT A PARTIR DES CUMULS DE CONSOMMATIONS D’APPLIQUER

LES PRINCIPES EVOQUES PRECEDEMMENT.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
200 350 600 850 1050 1250 1400 1450 1650 1900 2150 2400
33
METHODE GRAPHIQUE
34
METHODE COMPTABLE
STOCK AVEC COMMANDES

STOCK
PERIODES SORTIES RUPTURES ENTREES
RECTIFIE
EVENTUELLES DATES Q
12 - 350 - - - -
1 200 150 - - - -
2 150 0 400 400 12 400
3 250 150 400 550 01 400
4 250 -100 - 300 - -
5 200 100 400 500 03 400
6 200 -100 - 300 - -
7 150 150 - 150 - -
8 50 100 400 500 06 400
9 200 -100 - 300 - -
10 250 50 400 450 08 400
11 250 -200 400 600 09 400
12 250 -50 - 350 - -
35
LES BUDGETS
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
COMMAN- 400 400 - 400 - - 400 - 400 400 - - -
DES
LIVRAI- - - 400 400 - 400 - - 400 - 400 400 -

SONS
SORTIES - 200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
STOCK 350 150 400 550 300 500 300 150 500 300 450 600 350
36
B/ BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES
METHODE GRAPHIQUE
N=6 REAPPROVISIONNEMENT TOUS LES DEUX MOIS
METHODE GRAPHIQUE
37
METHODE COMPTABLE
STOCK AVEC COMMANDES

STOCK
PERIODES SORTIES RUPTURES ENTREES DATES Q
RECTIFIE
EVENTUELLES
12 - 350 - - - -
1 200 150 - - - -
2 150 0 500 500 12 500
3 250 250 - - - -
4 250 0 400 400 02 400
5 200 200 - - - -
6 200 0 200 200 04 200
7 150 50 - - - -
8 50 0 450 450 06 450
9 200 250 - - - -
10 250 0 500 500 08 500
11 250 250 - - - -
12 250 0 X X 10 X
38
LES BUDGETS
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
COMMAN- 500 - 400 - 200 - 450 - 500 - X - -
DES
LIVRAI- - - 500 - 400 - 200 - 450 - 500 - X

SONS
SORTIES - 200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
STOCK 350 150 500 250 400 200 200 50 450 250 500 250 X
39
III/ LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
LE CONTRÔLE DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS EST PAR
NATURE DELICAT, CAR LES CAUSES D’ECART SONT NOMBREUSES ET
LES COUTS SONT SOUVENT ANTAGONISTES.
IL N’Y A AUCUN PROGRES LORSQUE LES COUTS DE STOCKAGE
SONT AMELIORES EN DETERIORANT LES COUTS DES ACHATS ET
DU TRANSPORT.
LES PRINCIPAUX ECARTS PROVIENNENT :
-D’UNE EVOLUTION IMPREVUE DE LA CONSOMMATION :

RYTHME, QUANTITES…
-DE FAUTES DES FOURNISSEURS : NON RESPECT DES DELAIS ET
DES QUANTITES, QUALITE NON CONFORME…
-DES VARIATIONS IMPREVUES DES PRIX.
-DES FAUTES DES SERVICES : RUPTURE DE STOCK, ERREURS
DE COMPTAGE OU D’IMPUTATION, COMMANDES NON
PASSEES…
- DE CAUSES FORTUITES : GREVES, ACCIDENTS… 40
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
DE NOMBREUX INDICATEURS PEUVENT ETRE MIS AU POINT ET

UTILISES DANS LE BUT D’EFFECTUER UN CONTRÔLE GLOBAL OU
ANALYTIQUE.
1/ LA ROTATION DES STOCKS.

2/ LE COUT DE L’APPROVISIONNEMENT.
3/ RENTABILITE ET ROTATION.
4/ LES RUPTURES DE STOCK.
5/ IMPORTANCE DE LA CLASSIFICATION DES PRODUITS
41
1/ LA ROTATION DES STOCKS
LE TAUX DE ROTATION DU STOCK CORRESPOND AU NOMBRE DE

FOIS DANS L’ANNEE OU SE RENOUVELLE LE STOCK
UN TAUX DE ROTATION ELEVE ALLEGE LA TRESORERIE ET L’ENTREPRISE

A INTERET A AMELIORER CE TAUX, SOIT EN ESSAYANT D’AUGMENTER LE
C.A TOUT EN MAINTENANT LE STOCK AU MEME NIVEAU, SOIT EN
ESSAYANT DE DIMINUER LES STOCKS A C.A CONSTANT.
MATIERES r= COUT D’ACHAT DES MATIERES

CONSOMMEES STOCK MOYEN AU COUT
D’ACHAT
MARCHANDISES r= COUT D’ACHAT DES MARCHANDISES
VENDUES STOCK MOYEN AU COUT
D’ACHAT
PRODUITS FINIS r = COUT DE PRODUCTION DES PRODUITS VENDUS

STOCK MOYEN AU COUT DE PRODUCTION
42
1/ LA ROTATION DES STOCKS
EXEMPLE :
r=4 SIGNIFIE QUE LA DUREE MOYENNE DU

STOCKAGE EST DE 12/4 = 3 MOIS
SI r S’ELEVE : LA DUREE DU STOCKAGE DIMINUE ET

LES RISQUES DE RUPTURE AUGMENTENT, ALORS QUE
LE COUT DE POSSESSION DIMINUE.
SI r DIMINUE : LA DUREE DE STOCKAGE AUGMENTE

ET LE COUT DE POSSESSION AUGMENTE.
43
2/ LE COUT DE L’APPROVISIONNEMENT
SURVEILLANCE DES CHARGES :
- LES FRAIS DE STOCKAGE.

- LE COUT DE LANCEMENT DES COMMANDES.
44
3/ RENTABILITE ET
ROTATION
VALABLE POUR TOUTES LES ENTREPRISES ET PARTICULIEREMENT

DANS LES ENTREPRISES COMMERCIALES.
RATIO INDICATEUR DE RENTABILITE
r = MARGE/STOCK MOYEN
45
4/ LES RUPTURES DE STOCK
UNE AUGMENTATION DU NOMBRE DE RUPTURES DE STOCK PEUT

ETRE SIGNIFICATIVE D’UNE MAUVAISE GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS
- MAUVAISES PREVISIONS,
- NIVEAU DE STOCK TROP BAS,
- MAUVAISES FIABILITE DES FOURNISSEURS….
NS = (VENTES EFFECTIVES/DEMANDES) x 100
CE RATIO MESURE LA SATISFACTION DU CONSOMMATEUR
46
5/ IMPORTANCE DE LA CLASSIFICATION DES PRODUITS
LA GESTION DES STOCKS EST UN TRAVAIL QUI MOBILISE BEAUCOUP

DE RESSOURCES.
DES QUE LE NOMBRE D’ARTICLES EST ELEVE, ON EST AMENE A DIVISER
LES STOCKS EN GROUPE D’ARTICLES.
CETTE DIVISION EST EN GENERAL OPEREE SUR LA BASE DES
CONSOMMATIONS ANNUELLES EN VALEUR.
LA GESTION PAR EXCEPTION EST FONDEE SUR UNE LOI EMPIRIQUE

SIMPLE DITE DES 20-80 PARETO (1848-1923) QUI PERMET DE
CLASSIFIER LES PRODUITS :
20% DE LA NOMENCLATURE RECOUVRENT 80% DE LA CONSOMMATION
EN VALEUR.
80% DE LA NOMENCLATURE RECOUVRENT 20% DE LA CONSOMMATION
EN VALEUR.
47
CONSEQUENCES : GESTION PAR EXCEPTION
GESTION RIGOUREUSE ET RATIONNELLE POUR LES 20%
GESTION PLUS SIMPLE ET EMPIRIQUE POUR LES 80%
COURBE DE CONCENTRATION ANALYSE 20-80
CONSOMMATIO
N EN VALEUR %
100%
80%
20% 80% NOMBRE

D’ARTICLE
S
20% 100% 48
DANS LE MEME ESPRIT, L’ANALYSE ABC CLASSE LES ARTICLES
EN TROIS CATEGORIES.
CATEGORIE A : 5 A 10% DES ARTICLES RECOUVRENT 60 A 70% DE LA

CONSOMMATION EN VALEUR.
(GESTION RIGOUREUSE)
CATEGORIE B : 25 A 30% DES ARTICLES RECOUVRENT 25 A 30% DE LA

(GESTION PLUS SOUPLE)
CATEGORIE C : 60 A 70% DES ARTICLES RECOUVRENT 5 A 10% DE LA

(GESTION SOMMAIRE)
49
COURBE DE CONCENTRATION ANALYSE ABC
CONSOMMATIO
N EN VALEUR %
100%
90%
65%
A B C
NOMBRE
D’ARTICLE
S
10% 25% 100%
50
BUDGET DE
TRESORERIE ET
ETATS DE SYNTHESE
PREVISIONNELS
51

-L’objet du budget de trésorerie est de traduire, en terme
monétaires (encaissements et décaissements), les
charges et les produits générés par les différents programmes
en
privilégiant l’échéance des flux monétaires.
-Il permet de vérifier la cohérence de l’ensemble

prévisionnel construit, et la capacité de l’entreprise à le
réaliser.
-Il permet de s’assurer d’un équilibre mensuel entre

encaissements et décaissements en vue de mettre en
place, préventivement, des moyens de financement 52
nécessaires à court terme en cas de besoin.

Son établissement nécessite plusieurs étapes
-La collecte des informations : Bilan année précédente,

tous les budgets approuvés, modes de règlement de
l’entreprise,etc.
-La préparation des budgets partiels de trésorerie : Budget

des encaissements, Budget des décaissements, Budget de
TVA.
-L’équilibrage de la trésorerie : Ajustement du budget de

trésorerie compte tenu des desiderata financiers de
l’entreprise. Moyens d’équilibrage? 53
CONFIGURATIONS POSSIBLES
SITUATIONS RISQUES EQUILIBRAGE

Insuffisance Cessation -Action sur les délais
de paiement -Concours bancaires
(Escompte,Facilités,
Découverts …)
Excédent Coût Placements
d’opportunité
54
POINT
METHODE
-Délais contractuels de règlement
(Clients/Fournisseurs)
-Délais légaux de règlement (Charges fiscales

et sociales)
-Encaissements et décaissements TTC.
-Charges décaissables et produits

encaissables.
-Régime de la TVA. 55

BUDGET DE TRESORERIE ( STRUCTURE
SCHEMATIQUE )
BUDGET DES
ENCAISSEMENTS
janvier février mars ……. novembre décembre
Créances au bilan
Ventes TTC au comptant
Ventes TTC par traites
Acomptes clients
Cession d’immobilisations
Intérêts perçus, Dividendes
Emprunts
Augmentation du capital
Etc.
TOTAL ENCAISSEMENTS
56
SCHEMATIQUE )
BUDGET DES
DECAISSEMENTS
janvier février mars …… novembre décembre
Dettes au bilan
Achats TTC
Autres charges TTC
Salaires et charges sociales
Investissements
Charges financières
Dividendes versés
Remboursement emprunts
Prêts
Impôts payés
TVA due
Etc.
TOTAL DECAISSEMENTS
57
SCHEMATIQUE )
TRESORERIE FIN DE

PERIODE
janvier …………. décembre

TOTAL ENCAISSEMENTS
TOTAL DECAISSEMENTS
DIFFERENCE DE LA PERIODE
TRESORERIE DEBUT DE PERIODE
TRESORERIE FIN DE PERIODE
58
SCHEMATIQUE )
BUDGET DE
TVA
décembre janvier février ……. décembre
TVA facturée
TVA récupérable
sur charges
TVA récupérable
sur immobilisations
TVA due
ou Crédit TVA
59

BUDGET DE TVA
Application de la règle de décalage pour le calcul de la
TVA due
TVA due au titre du mois m (décaissable le mois

m+1) = TVA facturée encaissée au mois m
-TVA récupérable sur charges décaissée au mois m-1
-TVA récupérable sur immobilisations décaissée au
mois m
-Crédit de TVA du mois m-1
60

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GESTION PREVISIONNELLE ET

CYCLE D’EXPERTISE COMPTABLE

DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION

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Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise

« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue

(Pérennité – Développement – Prospérité)

Les points clés de la stratégie :

- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre

- C’est l’étape correspondant à la programmation des

- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques

- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui

2- Les budgets financiers ou de synthèse qui

- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent

Comparaison permanente des réalisations et des prévisions

- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective

- Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les

Cette deuxième condition signifie que l’organisation de la

PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE

PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

1 CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

2 CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS

- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.

- Concrétiser les fonctions en créant des services

L’organigramme de gestion est la représentation formalisée

« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est

Le nombre de centres de responsabilité permet d’apprécier

- UNE ACTIVITE HOMOGENE (PRODUCTION, VENTES ETC.)

- UN RESPONSABLE (AYANT L’AUTORITE NECESSAIRE POUR

- UNE RESPONSABILITE DELEGUEE (DANS LE CADRE D’UN

- DES MOYENS (POUR METTRE EN ŒUVRE LE PLAN

- DES RESULTATS MESURABLES (A DEFINIR) 31

– Les centres de coûts.

Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle

Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à

Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un

Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,

Un centre de profit correspond à un centre de responsabilité

Un Centre d’investissements correspond à un centre

-LA CORRELATION LINEAIRE.

-LES TOTAUX MOBILES.

-LES MOYENNES MOBILES.

-L’AJUSTEMENT LINEAIRE CORRIGE PAR LES

-LE LISSAGE EXPONENTIEL.

-TENDANCES NON LINEAIRES

-LA METHODE D’AJUSTEMENT PAR LA DROITE DES MOINDRES

-LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST CELLE QUI

-IL EST UTILE DE TENTER D’EXPLIQUER LES VARIATIONS

-L’IDEE EST DE TROUVER LA OU LES VARIABLES EXPLICATIVES

-CE COEFFICIENT POUVANT VARIER ENTRE +1 ET –1,

-TOUTE LA DIFFICULTE CONSISTE A DETERMINER LE