Master Audit & Contrôle

de gestion
UCAD, 2021-2022

Samba P. BEYE
 un vaste diagnostic effectué dans un esprit
constructif et portant sur les politiques,
l'organisation, le fonctionnement de
l'entreprise:
 “Un contrôle de gestion est un examen
objectif de la performance financière et
opérationnelle d'une organisation, d'un
programme, d'une activité ou d'une fonction;
il cherche à identifier les possibilités de
réaliser de plus grandes économies, d'obtenir
une meilleure marche et d'accroître
l'efficacité. En bref, c'est un service qui doit
aider la gestion”

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 « l’ensemble des actions, attitudes,
procédures et outils qui permettent à
l’entreprise de se doter d’objectifs à long,
moyen et court termes et de s’assurer
continuellement de leur réalisation »

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 Le contrôle de gestion: est défini
comme le processus par lequel les
gestionnaires s'assurent que les
ressources sont acquises et utilisées
de façon efficace et efficiente pour
l'atteinte des objectifs
organisationnels.

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“Le contrôle de gestion, pris
au sens de direction, de
conduite et de maîtrise,
consiste en la production des
informations nécessaires aux
gestionnaires pour fixer des
objectifs pertinents, élaborer
de bonnes stratégies et les
mettre en œuvre de façon
efficace et efficiente”.

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On conviendra d'appeler contrôle de gestion
les dispositifs et processus qui garantissent
la cohérence entre la stratégie et les actions
concrètes et quotidiennes.
Selon H. Bouquin les managers qui sont
chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que
l'action quotidienne des individus est
cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle de gestion est un régulateur
de comportements.

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Le contrôleur n’est pas le commandant du
navire, c’est la tâche du directeur général
(PDG) mais il peut être comparé au navigateur,
celui qui conserve les cartes. Le contrôleur
doit tenir le commandant informé du chemin
parcouru par la société, de sa vitesse, de la
résistance rencontrée, des variations du
parcours, des écueils dangereux qui se
dressent devant lui et de la direction que les
cartes indiquent au PDG pour atteindre le port
en toute sécurité » (Roehl-Anderson & Bragg,
1996)

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«Les éléments de contrôle de gestion
comprennent:
 La planification stratégique,
 La budgétisation,
 L’allocation des ressources,
 mesure de la performance,
 L’évaluation et récompense,
 La définition des centres de responsabilité,
 et du prix de cession (Anthony &
Govindarajan, 2007: 1)

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Le processus de la planification nécessite
d'identifier différents horizons : Un objectif à
long terme pour les objectifs stratégique, un
horizon à moyen terme pour l'identification
des moyens à mettre en œuvre et la définition
des objectif plus tactique, enfin un horizon à
court terme pour la planification des actions
concrètes dans le cadre de la préparation du
budget annuel.

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Le contrôle de gestion est perçu comme
système de pilotage autorégulé qui s'articule
autour de trois phases :
 La prévision qui débouche sur la planification des
objectifs et des moyens à chaque niveau de
responsabilité
 Les réalisations qui sont mesurées à intervalles
réguliers, et confrontées à la prévision afin de
mettre en évidence des écarts.
 Les mesures correctives qui découlent de l'analyse
des écarts.

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Pour que les objectifs de l'organisation soit
atteints à travers l'action des unités
décentralisées, il convient non pas d'exercer
un contrôle tatillon de leurs tâches
quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité
de gestion nécessaire sous la forme
d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité
nécessite d'organiser l'entreprise en centre de
responsabilité.

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 Conçoit, met en place et assure le
fonctionnement du système de contrôle de
gestion;

 Gère la performance organisationnelle.

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1. Définition et mise en œuvre des principes et des
systèmes de contrôle de gestion et de contrôle interne;
2. Élaboration des contrats de gestion entre la direction et
les différents services;
3. Planification et Gestion budgétaire (concepteur,
animateur et vérificateur);
4. Comptabilité de management;
5. Management intégré de la performance;
6. Aide à la prise de décision (tableau de bord, conseil en
management…);
7. Reporting.

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 Le contrôle de gestion vise:

 l’économie
 l’efficience
 l’efficacité
 D’autres « E »?

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 Economie Efficience Efficacité

Acquisition des Transformation des Atteinte des

ressources ressources objectifs
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 Spécifique
 Mesurable
 Atteignable
 Réaliste
 Temps

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L’objectif doit être simple à comprendre,
clair, précis et compréhensible par tous
rapidement.
Si l’objectif est trop complexe, il faut le
décomposer en plusieurs plus petits objectifs.

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 En regardant la portion mesurable d’un objectif
S.M.A.R.T., nous devons être en mesure de
comprendre immédiatement ce que nous devrons
mesurer pour déterminer si nous avons atteint
l’objectif. On dit qu’un objectif mesurable peut
être quantifié ou qualifié.
 Nous devons aussi avoir un seuil. C’est-à-dire
que nous devons savoir quel est le niveau à
atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer, ou
la barre à franchir afin de conclure que l’objectif
est réalisé.

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 Vous devez trouver un objectif qui est
suffisamment grand pour qu’il soit un défi,
pour qu’il soit un challenge et pour qu’il soit
motivant. Mais il doit être suffisamment petit
pour qu’il demeure atteignable et réalisable.
Pour que les participants acceptent d’y
adhérer.
 C’est dans cet ordre d’idées qu’un objectif
S.M.A.R.T. doit être acceptable. On dit qu’il
doit être accepté par les participants.

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 Un objectif S.M.A.R.T. doit être défini dans le
temps. Sinon, comment connaître
l’avancement vers un objectif si celui-ci n’a
pas de date butoir ? Comment motiver vos
troupes si vous ne définissez pas quand
l’objectif doit être atteint ?
 Comme dans la définition de l’élément
mesurable, l’élément de temps doit aussi être
défini en des termes clairs qui ne laissent pas
de place à l’interprétation.

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1. l'insuffisance des systèmes actuels;
2. la mondialisation de la concurrence
3. le progrès technologique
4. l'accessibilité et la puissance de l'outil
informatique
5. les aspirations des employés;
6. les nouvelles pratiques en gestion.

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Au milieu de la décennie 80, une nouvelle
approche cybernétique du contrôle de gestion
(avec l'association des sciences informatiques et
de télécommunication) vient d'apparaître que H.
BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion
renouvelé ». Elle tente de dépasser les limites de
l'approche traditionnelle. Elle propose de passer
du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de
gestion par l'aval et du coût de revient classique
au coût de revient par activité. Les objectifs et les
outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et
qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique
une complémentarité permanente entre gestion
stratégique et gestion opérationnelle.

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 Amélioration Planification Structure & culture
continue stratégique organisationnelles

Audit Modèles de
CONTRÔLE DE
d’efficacité coûts
GESTION
Missions –
Reporting Organisation - Moyens Gestion
budgétaire

Tableau Evaluation de la Motivation

de bord performance

SIG MANAGEMENT INTEGRE DE

EIS LA PERFORMANCE
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Budget:
 Mettre en œuvre la stratégie.
Modèles de coûts:
 Développer des modèles de représentation.
Tableaux de bord de gestion:
 Développer des indicateurs qui sont des
précurseurs de la performance à venir, et les lier
aux résultats financiers.
Amélioration continue:
 Intégrer les projets à une stratégie de
l’amélioration continue.

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