Controle de Gestion - 1ere Partie

Master LPTI
Contrle de Gestion
Notes de cours
Pr. Abdelhakim NASSIMI
PLAN
Gnralits sur le contrle de gestion
Les outils du contrle de gestion
La gestion par les activits : la mthode ABC
Les tableaux de bord de gestion
Le contrle de gestion et le management de la
performance :
vers de nouvelles mthodes
GENERALITES
Un environnement de plus en plus complexe
Une pression toujours croissante de la communaut

financire :
exigence de la mise en uvre des meilleures pratiques - Corporate

Governance
exigence d'une communication financire rgulire de qualit
Des opportunits de croissance plus nombreuses :
mondialisation des marchs
drglementation et privatisations dans tous les secteur dactivit

... mobilisant des investissements trs importants
GENERALITES
Communiquer au monde financier
Les relations avec la communication financire se normalisent. Les investisseurs ont

besoin de lisibilit et de visibilit, notamment dans des priodes o l'investissement
est de plus en plus slectif et volatil.
Pour rpondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques
convergentes :
Fournir des informations et explications sur les rsultats passs
Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel
Prsenter des perspectives d'volution en donnant une visibilit suffisante sur le futur tant
sur les aspects financiers qu'oprationnels
Rassurer sur les capacits
investir
matriser son endettement
dgager du cash flow
Communiquer sur la capacit de l'entreprise ragir aux volutions de son environnement
GENERALITES
L importance du pilotage de lentreprise
Les grandes entreprises, de taille et de champ dintervention

mondiaux, voluent dans un environnement la fois complexe et
instable:
mondialisation
des
marchs
drgulation,
interdpendance des conomies, suppression des barrires
douanires, fusions acquisitions, avnement des nouvelles
technologies et dveloppement des approches business to
customer (B2C) et business to business (B2B).
La rapidit dvolution de ces facteurs environnementaux

ncessite, pour ces entreprises, de mettre en place des modes de
pilotage suffisamment souples et ractifs pour saisir les
opportunits de dveloppement ou de cration de la valeur.
Au cours des dernires dcennies, les approches globales ont t

privilgies donnant lieu de multiples rapprochements,
partenariats, alliances, diversifications puis recentrages sur les
mtiers dorigine, De cette priode, se sont dgags de grands
modles dentreprise avec leur mode de pilotage associ.
GENERALITES
gestion
Les modes de pilotage et rle du contrle de
Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modles organisationnels

Une structure de
dcision centralise
Une structure de dcision

dcentralise
Dcision
Dcision
Excution
Excution
Points de contact avec le client
Client
Client
Client
Client Client Client

Cycle de dcision et d'changes
longs. Dialogue hirarchique.
Bas sur le contrle
Dialogue bilatral et transversal,

permanent, itratif et orient vers
l'action.
Bas sur le pilotage
La mise en uvre de la stratgie suppose : une rapidit de

raction, des cycles de dcision courts et un change
dinformation rapides
GENERALITES
Rle du contrle de gestion et pilotage de l organisation
Les structures des entreprises ont longtemps t domines par la hirarchie et leur
caractre vertical.Aujourdhui, pour tre plus ractives aux changements dans leur
environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus transversales
Aujourdhui...Une
organisation
matricielle
Avant...Une organisation
hirarchise
Dcision
Contrle de gestion
Ressources Humaines
Systmes dinfo
Autres fonctions support...
Excution
Responsabilit partage
Cycle de dcision et d'changes

longs. Dialogue hirarchique.
Plutt bas sur le contrle
Dialogue transversal, permanent,

itratif et orient vers l'action.
Plutt bas sur le pilotage
Au del, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratgie et la

communication des rsultats
GENERALITES
Dfinitions et objectifs du contrle de gestion
DEFINITIONS
Que signifie le mot contrle
le mot contrle a deux sens en franais :
vrifier, surveiller : Pourquoi les cots ont ils augment ? Pourquoi le budget
prvu pour la publicit du nouveau produit n a t il pas t totalement
dpens ?...
matriser : des actions correctives permettent de revenir vers la situation

dsire (lorsque la surveillance montre des carts entre la situation relle et la
situation dsire)
GENERALITES
DEFINITIONS
Contrle de gestion : surveillance, contrle, pilotage ?
Pour cerner la notion actuelle de contrle de gestion, plusieurs dfinitions

peuvent tre proposes :
Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les

instruments dinformation destins permettre aux responsables dagir en
ralisant la cohrence conomique globale entre objectifs, moyens et
ralisations
GENERALITES
DEFINITIONS (suite)
Il consiste prvoir et coordonner un ensemble dactes pour atteindre les objectifs

assigns avec les moyens allous, puis analyser les raisons des diffrences observes.
La dfinition la plus connue du contrle de gestion est celle donne par R.N Anthony
Le contrle de gestion est le processus par lequel les responsables sassurent que les
ressources ncessaires sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser
les objectifs que se fixe lorganisation
GENERALITES
DEFINITIONS (suite)
Do une ambigut lors de lutilisation du terme contrle de gestion
Pour certains, il sagit de faire des conomies, datteindre lefficience ( surveillance)
Pour
dautres, il sagit dabord dtre efficace, et de piloter au mieux lorganisation pour lui faire
atteindre ses objectifs ( contrle, pilotage )
GENERALITES
gestion
Les modes de pilotage et rle du contrle de

Avant
Des cots, des marges,

uniquement financiers
Aujourdhui
des
ratios
Management de la performance globale :

financire, commerciale, humaine, qualit
Des mesures et des analyses rtrospectives

du mois, du trimestre, de lanne passe
Des prvisions et re-prvisions en continu
Surtout des chiffres empreints de rigueur

comptable
Surtout une rflexion et des projets concentrs

sur le business
Les chiffres sont une spcialit du contrleur

de gestion
TOUS les oprationnels sont les auteurs des

plans, budgets, suivis et actions correctives
Un contrle de gestion policier
Une boucle dapprentissage pour amliorer les

performances
GENERALITES
gestion
Les missions du contrleur de
Prvoir
A partir des objectifs gnraux de lentreprise, le contrle de gestion a pour rle :
d laborer des objectifs propres chaque dpartement de lentreprise; ceci implique la dfinition
pralable de centres de responsabilit.
de dfinir les moyens permettant datteindre ces objectifs: Prvoir le personnel et les machines
ncessaires, prvoir les dpenses de fonctionnement, do la ncessit dtablir des budgets;
de veiller ce que lensemble des budgets forme un tout cohrent;
et denvisager plusieurs scnarios utiliser en cas de modification de lenvironnement conomique
GENERALITES
gestion
Les missions du contrleur de
Contrler ( dans le sens vrifier )
Suivre les rsultats rels et les comparer aux prvisions : analyser les carts significatifs et inciter, le
cas chant, les responsables oprationnels prendre des mesures correctives.
Informer
Le suivi des ralisations et lanalyse des carts impliquent la transmission priodique et rapide
dinformations aux responsables oprationnels. Ce reporting seffectue par ltablissement de
tableaux de bord pour lesquels ont t slectionns des indicateurs judicieux.
Aider
Le contrle de gestion tant au centre du processus de prvision, de vrification et dinformation, il
bnficie dune situation privilgie pour aider les responsables oprationnels dans leurs tches.
Cette aide peut se traduire aussi bien par des conseils dordre technique que par lanalyse des
dysfonctionnements ns de difficults dordre humain: absence de motivation, mauvaise coordination
entre les dpartements,
GENERALITES
Quels sont
nos objectifs?
Rle et missions du contrleur de gestion
Planifier
Comment
dlguer les
responsabilit
s aux
oprationnels
Responsabiliser
?
Rpartition du partage des

- Se Fixer des objectifs financiers
responsabilits entre fonctions
et oprationnels et les dcliner
et Mtiers
en engagements de rsultat et
Dfinition des circuits de
d'utilisation de capitaux
dcision
engags
Responsabiliser sur les
- Rendre lisible et visible le
engagements de moyen et de
positionnement court et
ressources
moyen terme
matriser
matriser les
les
risques
risques
Animer
Mesurer
- Produire les nouveaux
indicateurs de rentabilit des
mtiers et de rendement des
actifs
Quelle est
notre
performance
?
- Dfinir les principes de

communication externe
- Assurer la communication
interne entre le central et les
entits oprationnelles
Comment
grer la
communicatio
n?
GENERALITES
Dans cet

environnement, le rle du contrle de gestion est multiple
Responsabiliser
Planifier
Sensibiliser les oprationnels aux proccupations de
gestion
Connatre l environnement
et anticiper les volutions
Traduire les objectifs
stratgiques en termes
conomiques
Contrleur
de Gestion
Mesurer
Dfinir les modalits
de suivi
Mesurer les performances
et s assurer de la mise en
pratique des orientations
stratgiques
Dfinir des actions dont les

acteurs ont la matrise et
allouer les moyens
correspondants
Animer
Garantir l adquation entre
les processus de gestion et
une organisation toujours
changeante
Mettre disposition
des outils de pilotage
GENERALITES
Les aptitudes et les comptences du contrleur de gestion
Lorganisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la thorie des organisations) que
sur le plan pratique (techniques de lorganisation)
Les systmes dinformation et leurs fondements informatiques car le contrleur de gestion est
confront des responsabilits en la matire en tant quutilisateur
La gestion des ressources humaines qui sont propres laider tablir des relations avec les autres
acteurs de lentreprise tout en grant son quipe et son rseau
Les techniques dexpression puisquil faut lui rendre les chiffres intelligibles
LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION
PHASES
Prvisions
( Objectifs,
planification,...)
Ralisations
(Rsultats)
Contrle
(Mesure)
OUTILS
Long terme
Moyen terme
Court terme
Plan stratgique
Plan oprationnel
Budgets
Globales
Analytiques
Quantitatives
Comptabilit financire
Comptabilit analytique
Statistique
Constater
Comprendre et
expliquer
Rendre compte
Tableaux de bord et
indicateurs de performance
Calcul et analyse des carts
Reporting
LES OUTILS DU CG
Les budgets
La planification moyen et long terme : le cycle de planification : 4 tapes

Diagnostic de
lenvironnement
Diagnostic de
lentreprise
Buts de lorganisation
Stratgie a long terme
Programme daction et
objectifs moyen terme
Plans dactions et objectifs
court terme
PLAN
STRATEGIQUE
PLAN
OPERATIONNEL
BUDGET
Que convient-il de faire ?

Que peut-on faire ?
Que veut-on faire ?
Quallons-nous faire ?
Comment faisons-nous ?
Actions
Mesure des rsultats
Diffusion
Analyse et interprtation
(carts)
Actions correctives
REPORTING
REPREVISION
Faisons-le !
Surveillons lvolution
LES OUTILS DU CG
Les budgets
Les budgets : Dfinition et objectifs dun dispositif budgtaire
Les budgets dexploitation
Le budget dinvestissement et de financement
Le budget de trsorerie
PLAN
Introduction
Le
Plan Stratgique
Le
Plan Oprationnel
Le
Budget
Le
suivi des ralisations
Conclusion
LE SUIVI DES REALISATIONS
Dfinition
Lvolution
des paramtres internes et externes lEntreprise

modifient immanquablement sa trajectoire vers latteinte de ses
objectifs
Au
cours de lexercice, lvolution non attendue de lun de ces

paramtres, hypothses budgtaires, conduit r-envisager la
faon datteindre lobjectif retenu
La
reprvision est le rsultat dune rflexion effectue
dans un laps de temps court
par lensemble des fonctions et entits de lEntreprise
La
reprvision est base sur
les drives constates ou prvues pour la fin de lexercice afin de

respecter lobjectif annuel (analyse des carts)
les actions correctrices engager

La dmarche
Les processus budgtaire et de reprvision relvent de la mme
ambition
PREVISION
Diagnostic
Constat
Anticipation
BUDGET
Dtermination
dobjectifs
Plans dactions
RE-ESTIMATION
REPREVISION
La prvision, comme la r-estimation,

dtermine le rsultat que doit
atteindre lEntreprise avec les
donnes constates linstant donn,
sans les remettre en cause
Le budget dfinit la cible atteindre.

La reprvision met en lumire les
actions correctrices mener pour
respecter lengagement du budget.
La dmarche
Les processus budgtaire et de reprvision relvent de la mme

ambition
Cible
Cible
Reprvision
Budget
Prvision
R-estimation
Dfinir - ou redfinir - la trajectoire conduisant la cible objectif
La dmarche
De la mme faon que pour le budget, loprationnel est au cur du

processus de reprvisions
Les
reprvisions des indicateurs physiques sont dfinies par

loprationnel (sur proposition ventuelle du responsable de gestion)
Le
responsable de gestion en propose une valorisation conomique,

nouvelles valeurs des indicateurs financiers
Loprationnel
financiers
valide les reprvisions des indicateurs physiques et
Le contrleur de gestion est la conscience conomique de

loprationnel
PLAN
Introduction
Le
Plan Stratgique
Le
Plan Oprationnel
Le
Budget
Le
suivi des ralisations
Conclusion
CONCLUSION
Contrle de gestion et management de la performance

MANAGEMENT DE LA
PERFORMANCE
CONTRLE DE GESTION
Comptabilit
analytique :
par marchs
par rgions
par produits
Mesure
de la performance en
amont :
Lien entre le court terme, le moyen

terme et le long terme
Plan
Plan
court terme :
moyen et long terme

pluriannuels :
Budget / Contrle Budgtaire :
Plan stratgique et oprationnel
Ax rsultats financiers
Horizon 1 an
Ax performance multiforme
(financire, commerciale, qualit...)
Horizon 1 5 ans
Domaine du manager
Domaine du spcialiste Contrleur

de gestion
CONCLUSION
Le management de la performance
Une simulation organise...
Perspectives : agir sur les hommes

plus que sur les chiffres
... Pour que les managers

dcentraliss...
Conditions dexercice : dcentralisation

et dlgation formalise
Vocation : tourne vers laction plus

que vers la documentation
Objectif : convergence entre

performance individuelle et
performance du groupe
Mode dexpression : nature diversifie

des objectifs et des rsultats
Horizon : le futur plus que le pass
Acteurs du contrle de gestion : les

managers plus que les contrleurs
... Prennent en temps utiles

les bonnes dcisions...
... Propres atteindre les

objectifs stratgiques viss
pour chaque unit et pour
le Groupe.
CONCLUSION
Des outils de pilotage :
Analyse stratgique et plan stratgique long terme
Plan oprationnels moyen terme
Budget court terme
Tableau de bord
Contrle budgtaire, analyse des carts et actions correctives
Des outils pour le manager
Des outils de convergence des buts :
Des centres de responsabilits
Des critres de performance
Des prix de cession internes
Des processus de dialogue :
Ngociation dobjectifs
Interprtation des rsultats et carts
Le profil du Contrleur de Gestion

Le nouveau Contrle de Gestion est bas sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER,
AGIR", ce qui a des consquences directe sur son exercice, et donc sur les
comptences dvelopper.
Un nouveau mtier et d'autres responsabilits
(1/2)
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrle de Gestion est de reprer les

ruptures et de dceler les signes annonciateurs de drive
Le rle du Contrleur de Gestion est donc d'alerter temps et de favoriser

l'adoption de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrleur de Gestion dans le management

implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des
talents de pdagogue et d'homme de conviction
Veiller la bonne tenue du cap
Il revient au Contrleur de Gestion de valoriser les carts de trajectoire et de les

expliquer
Les explications des carts seront d'autant plus pertinentes que le Contrleur de
Gestion aura une bonne connaissance des mtiers

Un nouveau mtier et d'autres responsabilits
(2/2)
Garantir la qualit de l'information
La matrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance

des donnes disponibles et la difficult de les contrler, de les synthtiser et de les
structurer compliquent la tche du Contrleur de Gestion
Le Contrleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne

utilisation du systme d'information de gestion
Etre un conseiller permanent
Son positionnement au carrefour de mtiers et de comptences dsigne le

contrleur de gestion comme gnrateur d'avis et d'opinions
Il doit donc suggrer des schmas d'amlioration, par exemple en vue d'une
rduction des cots, et les tayer par des simulations ralistes, facilitant la prise de
dcisions
Etre un homme d'action
Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engages
Il imagine des solutions originales contribuant amliorer la performance
Un bagage technique plus diversifi
Dvelopper sa connaissance des outils du Contrle de Gestion, en se tenant

inform des volutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la
mthode ABC par exemple, les mthodes d'analyse des cots))
Renforcer sa connaissance des mtiers, en se rapprochant du terrain. Ceci

permettra au Contrleur de Gestion d'tre plus pertinent dans ses analyses,
mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture de gestion tous
les niveaux
Matriser les outils informatiques du Contrle de Gestion, car le Contrle de

Gestion assure souvent la MOA des systmes d'information de gestion
Le profil du Contrleur de Gestion devient de plus en plus oprationnel. Il est donc

important de prvoir un plan de formation assurant la fois le dveloppement des
connaissances "thoriques" et de la ralit du terrain
Des qualits d'homme d'ouverture et de communication
(1/2)
Le Contrleur de Gestion se doit avant tout d'tre un homme d'ouverture et

d'coute
Il doit galement tre un organisateur pointu, homme orchestre et animateur

d'quipe
Il saura aussi tre modrateur et apte "dgonfler" les ventuels conflits en

proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
Il est imaginatif et cratif. Il doit viter de s'appuyer sur la seule exploitation du

pass. Il doit "imaginer" le futur grce :
un sens aigu de l'anticipation
l'exploitation des donnes
Il dispose d'une comptence technique lie sa formation et son exprience
Au del de cette comptence, il doit tre capable de la partager et de

communiquer auprs de ses collaborateurs. Il doit tre en mesure
d'accompagner quotidiennement son quipe sur le plan de la pdagogie, de
l'animation et de la formation Ce rle de manager devient aujourd'hui
primordial dans la fonction de contrle de gestion
Des qualits d'homme d'ouverture et de communication
(2/2)
Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la communication :
Savoir communiquer ses convictions
Savoir expliquer les chiffres
Savoir commenter les situations de manire synthtique
Savoir intresser ses partenaires
Savoir prouver au quotidien la valeur ajoute du contrle de gestion
Le Contrleur de Gestion est celui qui instille la culture de gestion auprs des
responsables oprationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la socit se trouve confronte.
Il est galement un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par
l'volution des systmes de gestion
Vers de nouvelles mthodes : ABC/ABM
L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la matrise des cots
Les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources
Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources et de les utiliser, dans l'laboration des prix de revient, comme vecteurs
d'affectation des cots sur les produits
Privilgiant une analyse centre sur les Activits, la mthodologie ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges indirectes au
travers de l'identification de "cost drivers"
Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilit sur l'analyse des marges client / produit et de mieux apprhender les
modles conomiques de l'entreprise
La ncessit d'une transformation des systmes de gestion
Organisation
Organisation/ /
Ressources
Ressources
Produits
Produits/ /Services
Services
Marchs
Marchs/ /Clients
Clients
Reprsenter l'entreprise et structurer son information de

gestion selon les activits ralises
"Marketer",
visiter, relancer
Rceptionner,
transporter
manutentionner, grer des stocks, expdier,
Contrler
la qualit, entretenir, nettoyer
Ngocier
les contrats cadres, traiter les DA
Spcifier,
grer des projets, prototyper
Planifier,
valoriser, facturer
Vers de nouvelles mthodes : la balanced

scorecard
La Balanced Scorecard cre une rupture avec les modles de mesure
traditionnels car elle identifie les facteurs gnrateurs de valeur long terme.
Ces facteurs incluent :
les clients
satisfaire, garder et capter les clients sur des segments cibls
les processus internes
des processus oprationnels flexibles, de qualit et ractifs
un service aprs ventes performant
des produits et services innovants
l'apprentissage oprationnel
dvelopper les comptences, motiver les employs
fournir l'accs l'information stratgique
coordonner les individus et les quipes sur les objectifs de chaque unit
oprationnelle
Vers de nouvelles mthodes : le balanced scorecard

Le Balanced Scorecard formalise un cadre pour traduire la stratgie en termes
oprationnels bass sur 4 perspectives au service d'une stratgie clairement
dfinie
Finance
Quels objectifs financiers
pour satisfaire nos actionnaires ?
Clients
Pour atteindre nos objectifs
stratgiques, que faut-il
apporter aux clients ?
Vision et
stratgie
Processus internes
Quels sont les processus
essentiels pour satisfaire nos
actionnaires et nos clients ?
Apprentissage
oprationnel
Pour atteindre nos objectifs
stratgiques comment grer
notre capacit changer
et apprendre ?
Vers de nouvelles mthodes : le balanced scorecard

Le Balanced Scorecard associe des indicateurs de mesure de rsultat, des
indicateurs dterminants de la performance
Les processus internes : exemples d'objectifs stratgiques et d'indicateurs

OBJECTIFS STRATEGIQUES
Produire selon les demandes des
clients
INDICATEURS
DE RESULTAT
INDICATEURS
DE PERFORMANCE
Chiffre d'affaires gnr par

les nouveaux produits
Cycle de dveloppement
de produits
Ratio de ventes croises
Temps consacr aux

clients
Succs des appels d'offre
Taux de succs, cot par

appel d'offre
Cycle de rponse aux

appels d'offre
Minimiser les problmes

oprationnels
Taux d'erreurs dans le service
Connatre les clients

Crer des produits innovants
Ventes croises des produits
Produire selon les demandes des
clients
Service ractif
Temps de rponse aux

demandes
Audit semi-annuel
Les indicateurs de mesure de rsultats sont communs beaucoup d'entreprises. Les

indicateurs dterminants de la performance, sont propres chaque entreprise
Quelle que soit leur nature, les indicateurs sont en relation avec les objectifs stratgiques
Vers de nouvelles mthodes : le benchmark
Le benchmark permet d'avoir connaissance de son niveau de

performance
Par comparaisons avec l'extrieur

Comment
Par comparaisons interne
je me situe par rapport mes concurrents ?
Comment je me situe par rapport aux autres units ?
Outil indispensable du pilotage, le benchmark doit tre ralis sur des

sujets prcis afin d'apporter un clairage nouveau avant toute prise de
dcision stratgique
Vers de nouvelles mthodes
"Prparer l'avenir ...

C'est d'abord comprendre en permanence l'entreprise et son
environnement"
L intelligence conomique et concurrentielle

Veille ou intelligence ?
Les deux termes dsignent les activits visant diffuser la bonne

information la bonne personne au bon moment. Ces activits
impliquent la dfinition du besoin, la collecte de l'information, son
traitement et sa diffusion.
Alors, "veille" ou "intelligence"?
Au fond synonymes, ces termes portent des connotations diffrentes

Veille ou intelligence ?
Le "veilleur" est passif : montant la garde, il ne donne l'alerte que

lorsqu'un danger survient
Le terme d'"intelligence" implique une dmarche proactive : se

frayer un chemin travers une jungle d'informations, et reconnatre
tt les informations pertinentes
L'tymologie d'"intelligence" est cet gard significative : "inter legere",
lire entre les lignes.

Les diffrentes veilles
Veille technologique (dnomme aussi veille scientifique ) :

recherche fondamentale et applique, dans les domaines pertinents
(nouveaux produits, matriaux, procds de fabrication, etc..),
analyse travers les brevets, les articles scientifiques, les avis
d'experts, etc..
Veille concurrentielle : veille consacre aux activits, stratgies et

performances du concurrent, afin soit de s'en inspirer (une forme
extrme tant l'espionnage industriel), soit de s'en dmarquer, soit
de s'y comparer (Benchmarking).

Les diffrentes veilles (suite)
Veille commerciale : veille consacre d'une part aux marchs

clients, des fins de marketing (tudes de march classiques), et
d'autre part aux marchs des fournisseurs et prestataires de
services des fins d'optimisation des performances oprationnelles
et de minimisation des cots.
Veille environnementale : Veille consacre l'environnement de

l'entreprise (sauf les domaines couverts les autres types de veille) :
fiscalits, lgislations, courants de socit non couverts par les
tudes de marchs : politique, mode,...

Les diffrentes veilles (suite)
Les diffrents types de veille numrs prcdemment peuvent servir

au moins trois buts distincts :
Prendre des dcisions stratgiques : c'est l'objet de l'intelligence

stratgique
Exercer des actions d'influence sur son environnement : clients,

fournisseurs et concurrents, mais aussi organismes publics et
mdias.
Prdire le futur par le pass et le prsent : c'est l'objet de la

prospective
Le Benchmarking
Internet et
l intelligence conomique
Le Benchmarking
Internet et
Le Benchmarking
Dfinitions
Le Benchmarking est un processus continu d valuation de nos

produits, services et mthodes par rapport ceux des concurrents
les plus srieux ou des entreprises reconnues comme leader
David Kearns - Directeur Gnral de Xerox Corporation
Un repre de gomtre marquant une position et utilis comme
point de rfrence, norme d aprs laquelle quelque chose peut tre
mesur ou valu
Le Webster
Le Benchmarking
Le processus
Matriser ses propres processus

Dfinir ses objectifs
Identifier les entreprises comparer
Choisir une mthode de collecte des donnes
Analyser les carts de performance
Etablir des objectifs fonctionnels
Etablir des plans d action
Le Benchmarking
Le processus (suite)
Matriser ses propres processus : Identifier les processus actuels,

cibler les indicateurs cls pour chaque fonction /processus.
Exemple : dlais de rglement clients et fournisseurs, cot de
traitement (factures,), nombre de lignes de produits par
commande ...
Dfinir ses objectifs : Quel est l enjeu de cette tude : rduire les
cots, amliorer le service client ?
Identifier les entreprises comparer : Quelle est la socit, la

business unit, le dpartement ou la fonction dont les mthodes
peuvent servir de modle ?
Le Benchmarking
Le processus (suite)
Choisir une mthode de collecte des donnes : Utiliser les

informations internes (interview, rapports internes,) et les sources
externes (revues, confrences, interview, tudes de march, base
de donnes du secteur, Internet,)
Analyser les carts de performance : Des carts ont-ils t mis

en vidence ? Sont-ils favorables ou dfavorables ? Les raisons
sont elles identifies ?
Etablir des objectifs fonctionnels : Le rsultat du benchmarking

est-il pris en compte dans les objectifs de la socit et de chacun ?
Etablir des plans d action : mettre en place des actions

permettant d atteindre les nouveaux objectifs.
Exemple : redfinition des processus d une fonction, mise en place
d un nouveau systme,...
L intelligence conomique et
concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et
Internet et l intelligence conomique

Internet pour les diffrentes veilles
Internet
permet d accder un rservoir d informations rparti sur

l ensemble de la plante
Internet
devient donc indispensable pour les travaux de recherche

d informations
intelligence humaine n est plus mme d absorber ce flot

d information et l utilisation de l intelligence artificielle est inluctable

Les outils pour l intelligence conomique
Les annuaires : Outils proposant une classification systmatique (suivant

une logique de rpertoire) des pages Web
Le moteur de recherche : il se dcompose en deux :
Les spiders : outils parcourant le web de manire systmatique pour en rapatrier le

texte, qui est alors index automatiquement
moteurs de recherche ,outils proposant l'utilisateur d'effectuer une recherche par

mots-cls sur les pages ainsi indexes
Les agents intelligents : ce sont des outils qui scrutent l ensemble du web et
rapatrient des informations structures sujet par sujet. Ils permettent de
collecter des informations pertinentes et directement utilisables sur les
offres des concurrents, les clients, l environnement conomique,
technologique et comportemental et d en suivre l volution

Internet : support du savoir faire interne
Matriser
ses savoir-faire et ses avantages concurrentiels via la constitution et

lexploitation de bases de donnes sur :
son marketing mix (offre / segment / canaux)
lorganisation de ses comptences
ses meilleures pratiques mtier
ses processus internes

Exemple de l utilisation d Internet : Recherche d un client ou
d un prospect d un Groupe suivant le nom de l entreprise, son
secteur d activit, son implantation gographique, ...
Pour chaque entreprise, on obtient une fiche comprenant :
des informations signaltiques (identit, activit, structure et organisation de

l entreprise),
les ralisations et les rfrences du Groupe chez ce client,
la liste des actionnaires, des filiales et des tablissements de l entreprise,
des informations financires,
des appels d offres
la liste des dcideurs (les dirigeants, administrateurs et commissaires aux comptes,
des articles de la presse du jour (dpches Reuters, Les Echos, La Tribune, Le

Monde,)
la liste des "tuyaux" internes concernant cette entreprise
ventuellement les personnes en contact avec le client

Quelle organisation pour la veille?
Cellule de veille, observatoire de veille, veille dcentralise : il n'y a
pas de solution toute faite. Il s'agit d'abord de dfinir son besoin
prcis, puis d'valuer les ressources avec ralisme.
Evaluer
son besoin
Parmi les diffrents types de veille voqus plus haut (concurrentielle,

commerciale, etc.), certaines sont plus ou moins adaptes aux besoins prcis
de l'entreprise.
Identifier
les sources pertinentes
Internet n'est dans cette optique qu'une source d'informations parmi d'autres :
il convient de faire un recensement exhaustif des possibilits offertes par les
diverses sources, formelles ou informelles.

Quelle organisation pour la veille?
Les alternatives suivantes se prsentent : veille interne ou
externalise ?
Dans un contexte faible contraintes en confidentialit, et lorsque le besoin ne

justifie pas l'affectation d'une ressource ddie (petite entreprise par exemple),
l'externalisation de la veille peut tre envisage. De cette externalisation, on
peut esprer un service plus professionnel, au prix toutefois d'une moindre
connaissance du mtier de l'entreprise.
Si la veille est interne : service central, veille dcentralise, ou solution hybride?

A un bout du spectre, le service central ("la documentation") connat
exactement les informations ncessites par ses clients internes, et se
charge intgralement de leur recherche, traitement et diffusion. A l'autre
bout du spectre, chaque employ de l'entreprise est charg lui-mme de se
tenir au courant dans son domaine de comptences. A priori, il est clair
qu'une solution hybride est plus avantageuse, et de fait, c'est elle qui est
adopte le plus souvent.

Controle de Gestion - 1ere Partie

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