Support de Cours de MR El Madi

Management stratégique et management
de la qualité
Eléments du cours
 Thème 1 : Approche de la stratégie
 Thème 2 : Planification stratégique
 Thème 3 : Diagnostic stratégique
 Thème 4 : Les stratégies concurrentielles (business)
 Thème 5 : Les stratégies de croissance (corporate)
 Thème 6 : Le déploiement des stratégies
 Thème 7: Management et changement stratégique
 Thème 8 : Les fondements de la qualité
 Thème 9 : Le management de la qualité : les principes
 Thème 10 : Le management de la qualité : les exigences

Références bibliographiques
Références bibliographiques
 Boeri D., (2005), Maitriser le qualité, Edition Maxima.

 Roesslinger F. , Siegel D., (2015), Management stratégique
et management de la qualité.
 Weill M., (2001), Le management de la qualité, La découverte.
Management?
 Le management est l'ensemble de méthodes et techniques qui

facilitent la direction, l'organisation et la gestion d'une
entreprise.
 Le management exige la définition d'objectifs précis, la
détermination d'une stratégie pour les atteindre et enfin le
contrôle de l'exécution et de la réalisation des objectifs initiaux.
 Alors le management peut-il s’apprendre ? Bien sûr.
 Il existe de multiples techniques d’organisation de travail que
l’on peut apprendre.
 Si le management est une science, il est avant tout un art.
Management?
 Selon l’économiste THIETART «c’est l’action, art, manière de conduire

une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la
contrôler »
 Pour l’homme d’Etat américain Rebert Maclamara, le management est le
plus créateur des arts. C’est l’art des arts, c’est l’art d’organiser les talents.
 Au-delà des méthodes et techniques, le management est un art, peut être
l'un des plus difficiles .
 C'est l'art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de la
commander, de planifier sa pérennité et son développement et de la
contrôler.
 Il fait appel à des qualités personnelles, innées et intuitives, qui se
rapprochent de ce qu’on pourrait qualifier de "6ème sens".
 C’est un art difficile en tout cas. C’est la raison pour laquelle, les
personnes qui font montre de ces qualités sont si recherchées sur le marché
du travail.
Management ?
Quelles sont ses caractéristiques ?

 Il est souvent identifier à la performance d’un groupe.
 Il a des fonctions interdépendantes qui forment une unité d’ensemble.
 Il évolue selon un cycle continu pour assurer la poursuite des affaires
de l’Ese. le cycle managérial (planifier, organiser, diriger et contrôler)
se renouvèle constamment dans le temps.
 Le management est à la conjugaison de deux courants : la
rationalisation et l’humanisation de la gestion.
Management?
Peter DRUCKER : (1909 -2005 )

(Consultant de firmes multinationales et
universitaire)
« Le management ne s'enseigne pas, il se pratique »

 Peter Drucker a été le premier à dissocier le management de
l'économie et de la sociologie et à le définir comme une fonction
à part entière.
 Il a inventé le concept de management: une stratégie dotée de
buts et de missions.
 Pour Drucker, le management est la fonction essentielle. Il a une
dimension humaine importante puisque le manager doit fixer les
objectifs mais aussi analyser et organiser les activités, motiver et
communiquer, contrôler , former le personnel.
Management?
 Selon Drucker les différents rôles du management sont:

 1. Gagner et conserver une clientèle fidèle
 2. Intégrer des fonctions de base comme le marketing et
l’innovation
 3. Analyser et organiser le travail afin de créer chez le
personnel un sentiment de satisfaction
 4. Informer et écouter ses employés
 5. Evaluer les résultats à l’aide de normes spécifiques fiables
pour assurer la pérennité de l’entreprise
 6. Faire du profit en assurant la rentabilité des activités
 7. Former ses collaborateurs en permanence
Stratégie: un peu d’histoire
 Sun Tzu « L’art de la guerre »: Paru en 500 avant J.-C. en 13 chapitre.

 Il explique comment déjouer les plans de l’adversaire pour éviter
l’affrontement direct (stratégie défensive, permettant de parvenir à la

victoire sans combat, stratégie de niche : c'est-à-dire trouver un
territoire ou l’adversaire n’est pas).
 On attribut à Sun Tzu l’invention du jeu de Go. Les principes du jeu
de Go peuvent être appliqués au management (Occupation du terrain,

Initiative, Vision globale du jeu, Communication , Objectivité…)
 Carl Van Clausewitz ( 1834), « La logique de la puissance »
 Rechercher de combat , rechercher l’affaiblissement progressif par
encerclement et force physique , montrer sa capacité de domination…
 La stratégie en management des organisations :une discipline relativement

récente apparut dans les années 1960 aux Etats Unis. Elle est le fait
d’universitaires chercheurs en gestion et de consultants:
A. Chandler (1963) « Stratégie et structure »
 Il étudie l’histoire de grandes firmes américaines et montre que la stratégie

et la structure sont contingentes : la structure suit la stratégie.
 C’est un des tout premier auteur à s’occuper et s’intéresser à la stratégie
(d’un point de vue historique).
 I. Ansoff (1965) « Stratégie d’entreprise»
 Immigré russe au USA est l’un des premiers enseignants de la stratégie
(HBS).
 Il montre l’importante de l’environnement de l’entreprise pour prendre une
décision stratégique.
 M. Porter (1985) « L’Avantage concurrentiel »

 Une référence incontournable de la stratégie d’entreprise pour
comprendre les comportements concurrentiels et le positionnement

stratégique d’une entreprise
 Il propose un modèle de cinq forces qui peuvent être utilisées pour
comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur.

La stratégie d’entreprise
Ses caractéristiques :
 Décisions à long terme
 Obtenir un avantage concurrentiel
 Allocation importante des ressources, voire
modification importante des ressources.
 Correspond à l’environnement de l’entreprise.
Quel sens donner
But ? Objectif ?
Finalité ? Mission ?
Finalité?
 La finalité d'une organisation peut être représentée par l'ensemble des
valeurs qui justifient son existence. C'est donc l'ensemble des raisons d'être
de l'entreprise, implicites ou explicite vis à vis des partenaires internes
(salariés, investisseurs propriétaires) ou externe (ménages et État) comme
vis-à-vis de la société (environnement et développement durable).
 La finalité d'une association peut être :
 de partage d'un loisir entre membres (club sportif),
 de défendre les intérêts des membres (syndicats),
 d'exercer un rôle humanitaire (associations caritatives),
 de promouvoir l'expression et la diffusion d'idées à fin politiques,
culturelles ou religieuses.
But?
 Les buts sont « les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations
fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné précisément.
Comme tels, ils ne sont jamais véritablement atteints mais toujours à
poursuivre. »
 La formulation des buts est une traduction des finalités de l'entreprise. C'est
l'affirmation des finalités de la firme qui propose des buts, formulés sous
formes d'objectifs de nature diverses.
 On distingue ainsi :
 Les objectifs fondamentaux tels que le déploiement de nouveaux produits
(ex : la Logan) sur des marchés nouveaux (en Europe de l'Est par exemple)
ou sur des marchés actuels (en France).
 Les objectifs opérationnels : Peter Drucker distingue ainsi 5 objectifs :
l'objectif de marketing, d'innovation, de ressources (ressources humaines,

ressources en capital et ressources physiques), sociaux et de profit.
Objectif ?
 Les objectifs sont "des résultats que l'entreprise se propose
d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation
pour un moment déterminé du futur." Les objectifs sont des états
futurs à atteindre. Ils doivent donc être mesurables.
 On distingue :
 Des objectifs quantitatifs (taux de croissance du CA, part de
marché, volume de production).

 Des objectifs qualitatifs (taux de satisfaction du client, tests
qualité, obtention de label, alignement sur des normes non

obligatoires telles que les normes ISO 9000 ou 14000 par
exemple).
Objectif ?
 Un objectif est un résultat mesurable attendu à une échéance précise grâce
à la mise en œuvre d’actions appropriées
SITUATION ACTUELLE OBJECTIF SITUATION FUTURE

INSATISFAISANTE SATISFAISANTE
L’analyse prospective et le Il convient de préciser la

Puis de déterminer situation
diagnostic permettent de future satisfaisante
qualitativement le
définir en quoi la situation chemin à parcourir Souhaitée
actuelle est insatisfaisante
LES OBJECTIFS INTELLIGENTS
OBJECTIFS SMART:
– S : spécifique, singulier, simple à comprendre

– M : mesurable, chiffrable avec des indicateurs
Quantitatifs
– A : ambitieux, motivant, utile, stimulant
– R : réaliste avec identification des moyens
(humains, matériels…) nécessaires
– T : timing, avec des délais précis
LES OBJECTIFS INTELLIGENTS
OBJECTIFS MALINS :
- Mesurables
- Accessibles
- Logiques
- Individuels
- Négociables
- Stimulants
Mission ?
- Les missions sont des besoins satisfaits par l'organisation pour

remplir sa finalité.
- La mission est une tâche confiée à un organisme (ou à une
personne) (fonction, rôle, vocation)
- Raison d’être propre à l’organisation.
Exemple: le Téléthon
 But → but non lucratif
 Finalité (générale) → « satisfaire leurs adhérents / intervenir sur le

fonctionnement de la société »
 Mission → « informer, mobiliser et collecter les fonds pour les

(ou Finalité propre) maladies génétiques »
 Objectif → « collecter 100 millions d’euros »
Exemple: Michelin
 But → but lucratif
Finalité (générale) → « Réaliser des profits pour assurer sa pérennité»
Mission → « Contribuer au progrès de la mobilité des personnes

(ou Finalité propre) et des biens et apporter ainsi son concours au progrès de
la Société »
Objectif → Accroître durablement la valeur de l’entreprise avec
une rentabilité de nos activités et de nos investissements
d’au moins 10 %
3 niveaux de management
Management stratégique Décision stratégique

Long terme
Management tactique/de pilotage Décision tactique
Moyen terme
Management Décision opérationnelle
opérationnel Court terme
Management stratégique
Il définit :
- les orientations de l’entreprise, ses objectifs
- le système de contrôle qui permet de piloter les résultats
- la structure la mieux adaptée à l’organisation
Les décisions* sont prises par la direction générale, collectivement. Elles ont un
impact sur le long terme et concerne l’ensemble de l’organisation.
Exp : acquisition d’une entreprise, restructuration
*Décider, c’est opérer un choix entre plusieurs solutions possibles afin d’atteindre l’objectif
que l’on s’est fixé. Si les types de décision sont variés, il n’en demeure pas moins que la
décision est souvent un processus complexe qui dépend de multiples facteurs et qui n’est
pas toujours rationnelle. (Management stratégique = décision stratégique)
•Le management tactique ou de pilotage

• Il permet la mise en œuvre des décisions stratégiques.
• Il applique les décisions du management stratégique et à ce titre
doit toujours être en cohérence avec le projet global de

l’organisation.
• Les décisions tactiques concernent une partie de l’organisation
et ont impact à moyen terme.

• Elles sont prises par la direction générale ou les cadres
supérieurs.
Exp : campagne publicitaire, recrutement
Le management opérationnel
 Il concerne l’activité quotidienne de l’entreprise
 Les décisions opérationnelles sont prises par des cadres ou des
employés
 Elles engagent l’entreprise à court terme
Exp : commande de réapprovisionnement pour des fournitures

Management stratégique Management opérationnel
Démarche « quel avenir veut-on pour l’entreprise ?» « Comment gérer au quotidien »
Objectif Assurer la pérennité et le développement de Optimiser l’utilisation des ressources

l’entreprise pour atteindre les objectifs
Vision Vision externe orientée sur l’environnement dont il Vision interne orientée sur les ressources
s’agit d’exploiter les opportunités et les menaces de l’entreprise qu’il faut organiser au
mieux
Horizon Long terme (plus de 3 ans) Court ou moyen terme
Acteurs concernés Direction générale Hiérarchie intermédiaire : chef de

service, cadre, contremaître…
Nature des décisions Choix des domaines d’activité et des marchés, Gestion des ressources humaines et
choix des structure financières, gestion commerciale, gestion
de production, gestion de l’information
Caractéristiques des décisions Non réversibles Réversibles si nécessaire
Exemples Lancement d’une nouvelle activité, rachat d’un Embauche, fixation des prix, lancement
concurrent, d’une opération de promotion
Changement de structure
L’articulation entre MS et MO
1) Une dynamique d’ensemble

• Une dynamique d’ensemble lie management stratégique et
management opérationnel : le MS impulse le MO
• Le MS définit les orientations et le cadre de travail du
management opérationnel.
Le management opérationnel oriente, à son tour, le management

stratégique car les contraintes opérationnelles doivent être prises en
compte par les stratèges.
Management Management
stratégique opérationnel
2) Une cohérence globale nécessaire

• Cette cohérence entre les niveaux stratégiques et opérationnels
est vitale pour obtenir les résultats recherché
• Une vision trop ambitieuse du stratège pourrait être
impossible à relayer au niveau opérationnel
• Des opérationnels trop rigides ou routiniers pourraient être
incapables de mettre en œuvre des changement voulus par les
stratèges
Dans certaines entreprises telles que les PME, TPE, c’est en

général le dirigeant lui-même qui assure la cohérence entre le
niveau stratégique (c’est lui le stratège) et le niveau opérationnel
(c’est lui qui est aux commandes de l’entreprise)
Le déploiement stratégique
 Une fois les modalités de déploiement définies, l’ese doit choisir une structure
qui lui permettra de relayer sa stratégie sur le plan interne.
 La structure s’adapte à la stratégie permet sa mise en œuvre (Chandler,
stratégie et structure)
 Il existe plusieurs types de structure différents les uns des autres, mais qu’aucun
n’est meilleur que les autres dans l’absolu.
 Chaque type de structure est plus au moins adapté aux différentes structures.
Faire seul
Faire seul
Faire seul
Faire seul
Faire seul
Faire seul
Faire faire
Faire avec: alliances ou partenariat
Démarche stratégique
I : Analyse de
l’environnement de
l’entreprise (correspond à la II : Diagnostic de l’entreprise
première partie du rapport que (deuxième partie du rapport, puis
l’on doit rendre) conclusion : vers ou doit se
Identification développer l’entreprise)
• opportunités Forces et faiblesses, concurrents
• menaces Compétences distinctes
III : Recensement et évaluation des
possibilités d’actions
Avantages et inconvénients
Risques et résultats
Compatibilité/Incompatibilité
IV : Intégration des valeurs des

IV: (facultatif) :
dirigeants (de l’entreprise)
Intégration des valeurs de
Objectifs généraux
l’environnement
Responsabilité sociale de
l’entreprise
V : Formulation de la stratégie
Définition des activités, objectifs,
voies et moyens
La segmentation stratégique
 Intérêts et définition
 Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se
demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou

seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation
stratégique.
 Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer,
selon les critères, le degré de proximité des familles de produits. On

découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique)
 La segmentation marketing découpe le marché en segment de
consommateurs tandis que la segmentation stratégique à pour objectif de

découper l’entreprise.
 On découpe l’entreprise en domaines d’activités stratégiques (DAS)

 Il faut se demander si l’entreprise à plusieurs activités ou pas, pour
savoir si l’on peut faire une analyse globale ou une analyse par DAS.
 Les moyens
 A l’aide d’un questionnement : quel est le métier de l’entreprise, quelle
est la mission, quel est le marché couvert, le type de distribution

utilisé,…
 Quels sont les services ou produits proposés par l’entreprise ?
(Si l’on a un seul produit, on a un seul DAS, si plusieurs produits : peut-

on les grouper en un seul DAS ou en faut-il plusieurs)
 Quelle est la mission de l’entreprise, c’est à dire quel est le besoin du

consommateur ? Quelle est la vocation à satisfaire ?
(Si plusieurs besoins, alors plusieurs DAS)
 Quelle est la technologie utilisée ?
(Si les procédés sont différents pour différents produits alors il y a

plusieurs DAS. Il en est de même pour les compétences)
 Dès que l’on a mis en place les DAS on peut commencer le diagnostic
externe.
La Matrice d'Abell
 La matrice conduit à mener une réflexion itérative selon 3 dimensions de
questionnement :
 L'axe Clientèle: le « QUI ? » :
 l'objectif est d'identifier et de cerner complètement le profil du client ou du
groupe de clients potentiellement intéressés par le produit, l'activité ou l'action

concernée
 il s'agit de retenir la segmentation la plus pertinente et la plus éclairante dans
le cadre d'étude concerné

 On obtiendra ainsi des segmentations très diverses comme par exemple :
 segmentation de clients particuliers et/ou professionnels
 segmentation de clients par localisation géographique, sédentaires ou nomades
 segmentation de clients par statut : privé, public, semi-public...
 segmentation de clients par métiers, niveau de pouvoir d’achat, niveau de
formation
 L'axe Solution: le « QUOI ? » :

 l'objectif est de repérer et caractériser la solution (produit, activité ou action)
sous l'angle des fonctionnalités qu'elle est censée apporter au QUI défini par
le questionnement précédent
 les réponses fonctionnelles peuvent adresser tous les domaines de la
satisfaction des attentes et des besoins d'un client
 L'axe Technique: le « COMMENT ? » :
 l'objectif est de décrire les techniques (c'est-à-dire plus concrètement les
méthodes, outils, métiers, moyens ou façons de faire) propres à délivrer les

fonctionnalités définies par le questionnement précédent
 les réponses peuvent varier en fonction des domaines pratiqués :
 Techniques de fabrication : choix d'utilisation de tel ou tel procédé
technique ou d'une forme d'organisation spécifique (fabrication en

continu, en séries, à la commande, etc.)
 Techniques de distribution : circuit direct (à domicile, par internet, par

correspondance...) circuit long (détaillants, grossistes, grande
distribution, distribution spécialisée)
 Technologies de mise à disposition : licence d'utilisation, utilisation à
distance, utilisation hautement personnalisée, etc.
Les critères d’Abell sous forme de plan en 3D

.
Diversité et coûts des produits
DAS 2
DAS 1
Marché
Technologies
DÉVELOPPEMENT DE
PRODUITS
Existants Nouveaux
A B
Nouveaux produits
Spécialisation (Diversification produits)
Existants · Retrait · À partir des compétences
· Consolidation existantes
· Pénétration de marché · À partir de nouvelles compétences
MARCHÉS
C D
Nouveaux marchés (Diversification Diversification (totale)
marché)
· À partir des compétences
Nouveaux · Nouveaux segments existantes
· Nouveaux territoires · À partir de nouvelles compétences
· Nouveaux usages
Stratégie de spécialisation
Remarques
Remarques
Stratégie de spécialisation
Management et changement stratégique
 Nous avons vu jusqu‘ici comment l'entreprise analyse son environnement et ses

compétences pour ensuite déterminer la meilleure stratégie et renforcer sa
position concurrentielle, que ce soit au niveau des business strotegy ou du
groupe dans son ensemble (corporote strotegy).
 Cette démarche a permis de souligner combien il était important que l'entreprise
s'organise pour traduire au mieux sa stratégie et ses objectif dans la structure
organisationnelle adaptée.
 Les options stratégiques retenues. aussi pertinentes soient-elles sur le papier, ne
sont rien sans une bonne mise en œuvre.
 Il est impératif de comprendre comment les processus organisationnels, les
logiques de prises de décision. la culture et l'identité de l'entreprise conditionnent
à la fois la formulation et l'application de la stratégie
Le changement stratégique
 La stratégie effective, telle qu'elle se déploie dans l'entreprise, résulte d'une

interaction entre une stratégie délibérée et une stratégie émergente.
 La stratégie se matérialise dans l'entreprise et se structure en fonction des
objectifs, des allocations de ressources, des responsabilités assignées. Elle se
cristallise donc dans l'organisation et, avec le succès, s'entretient lors d'une
longue période de reproduction et de renforcement.
 Cette cohérence peut être remise en question à l'occasion de changements dans
l'environnement et d'une inadéquation croissante entre la stratégie suivie par
l'entreprise et les évolutions du marché et des concurrents.
 Un épisode d'instabilité qui peut donner lieu à un changement
révolutionnaire, bien différent des ajustements incrémentaux.
 On peut donc distinguer un modèle de changement stratégique alternant des
phases de reproduction, de renforcement ou d'ajustement et des périodes, plus
courtes mais plus violentes, de révolution et de changement radical.
Stratégie délibérée et stratégie émergente
 Toutes les intentions ne se réalisent pas nécessairement en raison de contraintes

organisationnelles. De plus, des actions non prévues peuvent venir s'ajouter au
plan initial, formant une stratégie émergente.
 C'est la combinaison de la stratégie délibérée et de la stratégie émergente
qui forme la stratégie réalisée..
 Les changements qui surgissent dans l'environnement conduisent fréquemment
à la révision des choix stratégiques.
 Par exemple, le fléchissement du marché peut conduire à différer des projets
d'expansion. Les difficultés d'élaboration d'une norme technique peuvent aussi
hypothéquer le plan de développement d'une technologie nouvelle pourtant
annoncée comme prometteuse.
En 2016, le rejet ou le report par l’autorité sanitaire américaine de deux nouveaux traitements
contre le diabète, le Tresîba et le Ryzcdeg, a fait chuter le cours de Bourse du laboratoire
danois Novo et l'a conduit à repenser sa stratégie.
 Des processus internes peuvent aussi distordre eu empêcher la mise en œuvre

de la stratégie : la sous-estimation des compétences nécessaires pour mener le
plan prévu, le changement inattendu d’un manager ou le départ d’un dirigeant
peuvent ruiner une opération comme une fusion ou une entrée sur un marché
étranger.
 A ce processus de réalisation partielle des intentions stratégiques se mêle le
développement d'une stratégie émergente qui est également le fruit des
circonstances et des processus internes.
Le Viagra, lancé par PFizer en 1998, est né de l'êchec d'un programme sur
le traitement de l'hypertension. Les essais cliniques de la molécule étaient décevants.
Cependant, certains patients mentionnaient des effets érectiles inattendus et réclamaient
la poursuite du traitement. PFizer alloua donc de nouvelles ressources pour développer la
recherche dans cette direction. Le médicament connut un énorme .
 La stratégie effective peut donc parfois fonder son succès sur la chance ou
des circonstances heureuses qu'il faut savoir ensuite exploiter. C'est ce que
l'on nomme la sérendipité ( capacité à faire par hasard une découverte
inattendue et à en saisir l’utilité). Da
 Des innovations développées de manière marginale dans une entreprise
peuvent avoir des effets majeurs sur sa stratégie en dehors des axes
stratégiques officiellement définis.
 La stratégie émergente se transforme alors en un processus actif de «
stratégisation. Certaines firmes essaient de provoquer ces événements
bénéfiques en concevant des structures d'incitation qui favorisent l’innovation.
Depuis trente 30 ans environ10 % des ressources allouées par Intel à son
développement technologique ont été consommées sur des initiatives autonomes, en
dehors de la stratégie officielle.
 La stratégie réalisée apparaît comme la résultante de différentes trajectoires et

de mouvements conjoints.
 Certains sont marqués par une volonté ferme et organisée, d'autres s'imposent
bon gré mal gré, d'autres enfin ne procèdent pas d'une intention préalable, mais
sont« récupérés» de manière positive.
 Certains trouvent leur dynamique dans une impulsion initiale, d'autres
apparaissent de manière incidente, d'autres encore font soudainement irruption
La reproduction stratégique : l'influence
de la logique dominante
 La logique dominante de l'entreprise est présente partout au sein de

l'organisation. Elle se traduit par la domination de certaines représentations
concernant l'environnement concurrentiel de la firme et son évolution, sur les
capacités et les forces de l'entreprise.
 Les managers adhèrent à un cadre de réflexion qui inspire leur action, leurs
analyses et les aide à interpréter des informations multiples et souvent
ambiguës.
 Ce cadre de réflexion est structuré par la culture et la structure de l'entreprise
ainsi que par les compétences accumulées tout au long de son histoire.
 L’exploitation de ces compétences permet de produire des actions de manière à
la fois performante (on sait ce que l'on fait) et économique (on s'appuie sur des
acquis et l'on est plus rapide).
.
La reproduction stratégique : l'influence
de la logique dominante
 Les représentations et le comportement l'entreprise sont aussi guidés par les

succès passés. Les actions stratégiques passées qui ont été couronnées de
succès sont perçues comme des exemples d'actions pertinentes et à
reproduire.
 Les représentations dominantes s'incarnent aussi dans la répartition du
pouvoir dans l'entreprise, ce qui conduit parfois à marginaliser des
représentations dérangeantes.
 Ces différentes logiques sont donc le résultat de l'histoire de l'entreprise,
elles façonnent son comportement et expriment une certaine cohérence.
Le changement stratégique empêché pour
la logique dominante
 Si la logique dominante traduit une cohérence et guide la trajectoire
stratégique de l'entreprise, elle peut aussi conduire l'entreprise à adopter des
comportements inadaptés.
 Le système de représentations et la culture de l'entreprise peuvent conduire à
ignorer des informations importantes et à persister dans des conceptions qui ne
sont plus en phase avec le contexte ( ignorer l’émergence de nouveaux
concurrents, de nouveaux produits de substitution ou de nouvelles technologies.
 Elle conduit à« voir ce que l'on croit», ce qui est en conformité avec la logique
de représentation, plutôt que ce qui est .
Le développement de la première gamme d'appareils photos digitaux de Kodak, pourtant
décidé par les dirigeants de l'entreprise, a été retardé par la mauvaise volonté d'une grande
partie des ingénieurs, chimistes pour la plupart, qui voyaient dans cette nouvelle technologie
une menace pour leur influence dans l'entreprise
Le changement stratégique empêché pour
la logique dominante
 L'entreprise peut devenir prisonnière de sa trajectoire ou être victime d'une

dérive stratégique.
 Elle reste ce qu'elle est, se contente de ce qu'elle sait faire, ne change pas son
organisation et s'avère incapable de changer de stratégie.
 Les actions de l'entreprise perdent progressivement de leur pertinence : les
échecs se multiplient alors mais leur importance est minimisée, leur cause est
attribuée à des circonstances extérieures et l'entreprise n'en tire pas
d'enseignement utile.
 Les managers rejettent les signaux qui dissonent avec la logique dominante et
lorsque les entreprises réagissent, elles le font en cherchant le plus longtemps
possible à conserver leur stabilité.
 Au lieu de changer de stratégie, elles préfèrent se replier sur ce qu'elles savent
faire le mieux et renforcent ainsi leur logique dominante.
La révolution stratégique : changer de logique
dominante
 Il faut souvent des événements dramatiques (pertes abyssales, accident majeur,

échec retentissant) pour que la dérive stratégique apparaisse au grand jour et
débouche sur des changements profonds.
 Dans l'entreprise, certains acteurs saisissent alors l'occasion de provoquer les
changements auxquels ils aspirent, ainsi qu'à l'extérieur, parmi les actionnaires et
autres parties prenantes.
 Un processus de changement radical – une révolution stratégiques - peut alors
s'enclencher.
 L'ensemble des paramètres définissant l'organisation sont reconsidérés. Les
fondements de la logique dominante sont remis en question.
 Les compétences tenues pour fondamentales sont déclarées obsolètes. Les
solutions nouvelles proposées sont portées par des individus et des groupes qui
ne faisaient pas partie de la coalition dominante ou sont nouveaux venus dans
l'organisation.
Le changement continu :
l'organisation apprenante
 De nombreuses approches planifiées du changement insistent sur le rôle des

crises pour mettre l'organisation sous tension et enclencher le changement.
 Une telle approche est anxiogène, génère de la méfiance et du scepticisme à
l'intérieur de l'organisation.
 De plus, en temps de crise, les dirigeants ont tendance à adopter un style
directif et une approche descendante car cela permet, en apparence du moins,
un meilleur contrôle du changement.
 Les théories de l’apprentissage organisationnel, développées notamment par
les travaux d'Argyris et Schôn, soulignent qu’il vaut mieux développer une
approche plus transparente, où les acteurs mettent leur marge de manœuvre
au service de la solution au lieu de l'utiliser dans les jeux politiques pour
s'opposer au changement.
 Une telle approche est susceptible de générer un apprentissage de « second
ordre »qui passe par une remise en cause des principes collectifs sous-jacents
à l'action.
 En outre, ce type d'approche ouverte, participative, progressive, génère moins
d'effets négatifs, car elle réduit la résistance au changement.
 La participation à l'élaboration du changement confère aux collaborateurs un
rôle d'acteur.
 li s'agit de construire une organisation pour piloter le changement en continu.
 Il faut élaborer une organisation apprenante, capable de se transformer au fur
et à mesure des évolutions concurrentielles.
 De nombreux auteurs vantent les mérites de l'organisation apprenante
(ouorganisation agile, ou encore adaptative) en avançant trois arguments
principaux :
 Certaines caractéristiques de l'organisation formelle et informelle, des
éléments structurels et culturels, facilitent et favorisent l'apprentissage
organisationnel.
 L'apprentissage organisationnel contribue à l'innovation.
 Innovation et apprentissage organisationnel, mis en oeuvre au travers de
programmes
de changement efficaces, permettent la création, le maintien Et le
renouvellement d'avantages concurrentiels.
Le Learning Mix: un outil pour piloter l'apprentissage organisationnel
 Fréquemment, des initiatives isolées coexistent pour piloter l’AO: mise en place
d'un outil de partage des connaissances, actions visant à recenser les
compétences détenues par l'entreprise, etc. Les difficultés rencontrées par le;
entreprises souhaitant devenir «apprenantes» s'expliquent par le caractère
parcellaire de ces approches.
 La solution consiste à articuler ces différentes actions, à les inscrire dans une
démarche intégrée permettant de construire un véritable apprentissage
organisationnel. On peut ainsi jouer sur les quatre facettes suivantes du
learning mix pour promouvoir l'apprentissage organisationnel :
 Technologie: gérer les systèmes d'information, et notamment les outils
dédiés au partage de connaissances.
 Organisation : mettre en place et manager une structure apprenante,
c'est-à-dire des modes de fonctionnement favorisant la création et le
partage de connaissances.
 Stratégie : identifier et gérer le portefeuille de connaissances de l'entreprise,
c'est-à-dire à la fois les connaissances détenues et celles à acquérir.
 Identité: développer une identité apprenante, ce qui requiert, dans bien des
cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes de raisonnement.
 L’ambition de développer une telle organisation se situe au croisement de la
stratégie, du développement organisationnel et de la gestion des ressources
humaines.
 Cette ambition est fondamentale pour les stratèges, car une entreprise qui
développe une meilleure capacité d'apprentissage collectif que ses concurrents
se dote d'un avantage concurrentiel durable.
Principaux objectifs
 Présenter les enjeux et l’histoire de la qualité ;
 Présenter les concepts et définitions de base de la qualité ;
 Présenter les principes et les exigences de mise en place d’un
système de management de la qualité (SMQ) ;
 Présenter la méthodologie de mise en place d’une démarche
qualité.
Quelques définitions
La Qualité n’est pas:

 S’enfermer dans une liste de règlements, de normes ou de
procédures
 Obtenir un certificat de conformité un jour
La Qualité c’est:
 Un processus continu d’amélioration du service rendu
 L’usage quotidien des connaissances scientifiques et

techniques les plus récente
La Qualité c’est :
« Un ensemble des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire de manière continue les besoins et les
attentes des utilisateurs ou des usagers
Note(s):
La qualité peut être définie par plusieurs critères : la fiabilité, la
disponibilité, la durabilité, la sécurité de fonctionnement, le coût
d'utilisation, etc.
La qualité se mesure à l'aide d'indicateurs, par exemple : le taux de
rebuts, le coût du retour en fabrication, le coût de l'échange d'un article,
la perte de clientèle, le nombre de plaintes, etc. »
 Produit= un ensemble de caractéristiques tangibles et

symboliques incluant le service après-vente et la garantie.
 La promesse faite par l'entreprise de satisfaire un ou plusieurs
besoins (psychologiques ou physiologiques) du marché à un
moment donné.
 Le produit peut-être tangible ou intangible, comme les services
et être destiné au grand public (bien ou service de grande
consommation) ou aux entreprises (marketing industriel, ou
marketing B to B).
 Le produit peut également être une association, un club, un parti
politique, un acteur de cinéma,....
 Le produit est une réalité complexe: ce qui est et ce qui est
perçu.
 Le produit est un ensemble de caractéristiques techniques
et commerciale.
 Le produit transmet une valeur d’usage (ce qu’il permet) et
une valeur imaginaire (statut social qui y attaché).
 Le produit est un ensemble d’images: il délivre un
message par son prix sa marque, son lieu de distribution
(communication intrinsèque) et par la publicité
(communication extrinsèque).
 Le produit est un coût : coût monétaire et coût en temps.
Identité du produit:
1- Le design: discipline visant à la création d’objets, d’œuvres…
Les fonctions du design sont techniques (protection, transport,
prise en main…) et commerciales (alerte, séduction,
identification, positionnement)
2- L’étiquette: élément du packaging chargé d’informer le
consommateur.
Mentions obligatoires: dénomination, date limite, quantité,
nom fabricant…
3- La marque: signe ou nom servant à distinguer les produits ou services
Management de la Qualité :
« Ensemble des activités de la fonction générale de management qui
déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et
les mettent en œuvre par des moyens tels que la planification de la
qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et
l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité.
Note(s) :
Le management de la qualité est la responsabilité de tous les niveaux
de direction, mais il doit être conduit par la direction au plus haut
niveau. Sa mise en œuvre implique tous les membres de l'organise.
Le management de la qualité prend en compte les aspects
économiques. »
Le Système qualité c’est:
Un ensemble de l’organisation, des procédures, des processus et des
moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité.
Le Système qualité c’est:
Assurer la qualité
Gérer la qualité
prouver
prévoir
un seul outil :
faire : les l'audit
outils
Obligation de
Obligation de résultats
moyens
Processus:
 Ensemble de moyens et d ’activités liés qui transforment des éléments
entrants en éléments sortants.
 Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les
équipements, les techniques et les méthodes.
Norme:
 Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu
qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes
directrices ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats,
garantissant un niveau d ’ordre optimal dans le contexte donné.
Certification :
 Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite
qu’un produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme
aux exigences spécifiées.
Essai :
 Opération technique qui consiste à déterminer ou à vérifier une ou
plusieurs caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d’un
service, selon un mode opératoire spécifié.
 Généralement le mode opératoire met en jeu l’application de diverses
contraintes.
Contrôle :
 Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou
plusieurs caractéristiques d ’un produit, processus ou service et de
comparer les résultats aux exigences spécifiés en vue de vérifier leur
conformité.
Audit :
 Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les
activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
efficace et apte à atteindre les objectifs.
Système de management de la qualité :
 Système de management permettant d ’orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité.
 Il s’agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens
nécessaires pour mettre en œuvre le management de la Qualité.
Assurance qualité
 Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour
donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera
aux exigences données, relatives à la qualité.
Manuel de la qualité :
 Document énonçant la politique qualité de l’entreprise et
décrivant les dispositions générales prises pour obtenir la
qualité de ses produits ou services.
Plan qualité:
 Document énonçant les modes opératoires, les ressources
et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant
à un produit, service, contrat ou projet particulier.
Un peu d’histoire …
 À l’origine, qualité signifie « beauté artistique » et « travail bien fait »,
de type artisanal.
 1918 : Création de la Commission Permanente de Normalisation,
remplacée en 1926 par l’AFNOR
 1925 : Création du département Qualité au Bell Télé (Deming, Juran)
 1946 : Création de la Société de contrôle qualité (au Japon), avec
Ishikawa
 1951 : Création du prix Deming et de la première norme ISO
 1961 : Méthode « 0 défaut » dans la cadre du programme Apollo
 1971 : Premiers cercle de qualité au Japon
 1976 : Lancement des premiers travaux à l’ISO sur la préparation
d’une norme internationale en Qualité
 1987 : Première norme de la famille ISO 9000
 1988 : Création en France de l’AFAQ
 1994 : Evolution de l’ISO 9000
 1996: Première norme de la famille ISO 14000
 2000: Révision de l’ISO 9000
 2006: Label de la RSE de la CGEM
 2009: Norme marocaine de conformité sociétale NM 601lancée par
IMANOR en partenariat avec le Ministère de l’Emploi et de la
Formation Professionnelle dans le cadre du « PAN »
 2010: Norme SA 8000 (Social Accountability ) élaborée par
une ONG américaine et basée sur la déclaration universelle des DH
de l'ONU, sur la Convention internationale des droits de l'enfant, sur la
Convention sur l’élimination de toutes les formes de Discrimination à
l’égard des femmes et différentes conventions de l'Organisation
internationale du travail (OIT).
 2010: Norme ISO 26000 R sociétale
 Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme 5M est
un outil utilisé dans la gestion de la qualité.
 Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à
un effet et aide une équipe à identifier toutes les causes possibles d’un
problème
 Méthode:
 Énoncer le problème (effet)
 Faire la liste des causes associées à cet effet dans une session de
brainstorming
 Penser aux grandes catégories : matériaux, machines…
 Il se structure habituellement autour de cinq aspects différents,
résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M:
 Matière: les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus
généralement les entrées du processus.

 Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique,
les logiciels et les technologies.

 Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la
recherche et développement.
 Main-d'œuvre : les interventions humaines.
 Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

 RSE: l’intégration volontaire des préoccupations sociales et
écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes
 RSE: contribution des entreprises au développement économique
durable, travaillant avec les employés, leurs familles, la
communauté locale et la société au sens large pour améliorer leur
qualité de vie
 PP: un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs organisationnels».
 Depuis 2006, une commission spéciale de la CGEM travaille sur
l’octroi du label RS aux entreprises qui répondent aux exigences de la
charte de la RSE articulée autour des neuf axes :
 Respect des droits de l’Homme
 Amélioration continue des conditions d’emploi et de travail et des
relations professionnelles
 Protection de l’environnement
 Prévention de la corruption
 Respect des règles de la saine concurrence
 Renforcement de la transparence de la gouvernance d’entreprise
 Respect des intérêts des clients et des consommateurs
 Promotion de la responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants
 Développement de l’engagement sociétal
- Les entreprises signataires de cette charte bénéficient d’un nombre
important d’avantages octroyés par des organismes publics et privés
Avantages :
 des taux préférentiels sur les crédits auprès de certains organismes
financiers
 des avantages octroyés par la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale
 des facilitées Douanières
 des avantages auprès de la Direction des Impôts
Évolution: du contrôle qualité au management
de la qualité
 En France, on trouve la trace de l’intervention d’un service

de contrôle des productions pour l’armée de terre sous le
règne de Louis XI et celle de la création d’un service
homologue pour la marine - « la Royale » - sous le règne
de Louis XIV, le 15 avril 1689.
 Ce processus de contrôle final se développe avec le
Taylorisme (Système d’organisation du travail, de contrôle
des temps d’exécution et de rémunération de l’ouvrier,
établi par Frederick Winslow Taylor
de la qualité
Frederick Taylor
1856-1915
TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915)

 Taylor réorganise le processus productif selon une double
division : Verticale et horizontale
 Verticale : les tâches de conception et de commandement
sont du ressort exclusif de la Direction. L'ouvrier exécute : il

n'est pas payé pour penser.
 Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes
élémentaires.
 Le fossé s'accroît entre la surqualification et l'autorité des
ingénieurs et la déqualification des ouvriers
 Les ouvriers ne peuvent accéder à un apprentissage global du
processus et exécutent stupidement un geste dépourvu de sens.
de la qualité
 Taylor s'était bien rendu compte du caractère abrutissant

du travail ouvrier
 Il préconisait que le travail fut correctement payé et que les
ouvriers puissent accéder à la société de consommation par
une redistribution équitable des gains de productivités
ainsi réalisés.
 Cet aspect social de la pensée taylorienne est resté dans
l'ombre
 Il a fallu attendre FORD pour une réelle mise en
application de ces principes sociaux.
de la qualité
Henry Ford
1863 - 1947
Henry FORD (1863-1947)
 Le mérite de FORD a été de mettre en application les idées de
TAYLOR.
 Deux domaines ont contribué à la naissance du " Fordisme " :
 Le développement du travail à la chaîne :
 ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur
 chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'être
éliminé
 l'ouvrier est un instrument de la machine
 L'application sociale de la pensée de TAYLOR :
 les ouvriers de Ford sont les mieux payés des États-Unis
 Ford pensait, fort justement, que les premiers clients de Ford
seraient précisément ses employés.

de la qualité
Henry Fayol
1841-1925
Henri FAYOL (1841-1925)
 Directeur d'une société minière, il a publié un livre intitulé "
L'administration industrielle et générale " (1916) dans lequel il
reconnaît 6 fonctions à l'entreprise :
 Technique
 Commerciale
 Comptable
 Financière
 Sécuritaire
 Administrative
 L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation

administrative de l'entreprise (Taylor était, quant à lui, plus
concerné par l'aspect technique).
de la qualité
 Pour lui " administrer " pouvait se résumer en 5 infinitifs :

 Prévoir
 Organiser
 Commander
 Coordonner
 Contrôler
 Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à

mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie.
 Elles concernent principalement l'administration des hommes.
 il va définir 14 principes d'administration. Parmi ceux-ci on note:
 La division du travail,
 l'autorité et la responsabilité,
 la discipline,
 l'unicité de commandement,
de la qualité
 l'unicité de direction,
 la primauté de l'intérêt général,
 la juste rémunération,
 le degré de décentralisation (dépend de l'activité),
 la nécessité de communications latérales,
 l'ordre matériel et moral,
 l'équité,
 la stabilité du personnel,
 l'initiative,
 l'union du personnel (esprit d'entreprise).
de la qualité
 Avant de présenter sa fourniture à l’acceptation du client,

le fournisseur la fait contrôler par des opérateurs
indépendants de la production afin de trier les « bons »
produits et rejeter les mauvais.
 Ce système s’améliore par des contrôles en cours de
fabrication. Des contrôles précoces de matériaux et de
diverses caractéristiques conduisent à prendre des mesures
correctives, dès que des écarts par rapport aux objectifs
sont décelés.
 Une corrélation existe entre la confiance du client et le
type de contrôle réalisé sur le produit.
de la qualité
 « Le XX° siècle est le siècle de la productivité, le XXI° siècle sera celui de

la qualité ». D’après Joseph Juran, 1993, Harvard.
1. Du contrôle unitaire du produit: production assez faible
2. A l’inspection par échantillonnage: la production de masse a
rendu l’inspection unitaire du produit coûteuse, inefficace et inapplicable.
C’est alors qu’est né le contrôle par échantillonnage
3. Apparition de l’assurance qualité: au début des années 60,
l’assurance qualité est apparue au Royaume-Uni.
4. Création des normes internationales: la prolifération des normes
spécifiques par pays et par secteur devenait un frein à la mondialisation.
L’élaboration des normes internationales s’avéreront alors nécessaire. C’est
au début des années 1980 que la mission de l’élaboration des normes et
guides en matière des managements et d’assurance de la qualité fût confiée
à l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).
de la qualité
5. Vers le management total de la qualité: aujourd’hui

l’assurance de la qualité est orientée vers le client, c’est à dire
qu’elle intègre les exigences du client aux processus
d’affaires d’une entreprise.
C’est là qu’est né le management de la qualité, qui consiste
en la mise en œuvre d’une politique qualité par l’entreprise et
une vision de la satisfaction des clients. Le management de
la qualité nécessite la participation de tous
dans l’organisation.
Ce concept s’est étendu ensuite au management total de la
qualité (TQM), qui a pour objectif la satisfaction de tous,
dans le respect de l’environnement et
de la société.
Évolution: une nouvelle Culture
Composantes Qualité Autrefois MQ
On prend en compte Le produit Le consommateur

On joue sur Court terme Long terme
On insiste sur Détection Prévention
On cherche l’erreur Niveau opérateurs Niveau système
Responsabilité finale Contrôle qualité Tout le monde
Recherche des Solutions Directeurs Equipes
On passe des marchés en Prix Qualité/prix…

fonction ..
Rôle des responsables Planifier, ordonner, Déléguer, coacher,

contrôler, appliquer faciliter, guider
Les enjeux …
Les raisons :
 Développement de la concurrence
 Des acheteurs :
 mieux formés,
 mieux informés,
 définissant mieux leurs besoins,
 plus exigeants,
 ayant des clients aussi plus exigeants.
 Pérennisation du savoir.
 Fidélisation des clients aussi importante que l’accroissement des parts
de marché.
 Amélioration continue de la satisfaction des clients
Les enjeux …
 Associer à la culture d’entreprise, la notion de qualité planifiée,
managée, maîtrisée, assurée et améliorée.
Les enjeux économiques :
 Compétitivité par la diminution des prix de revient et des coûts de
non-qualité.
 L’activité commerciale par :
 L’amélioration de l’image de marque de l’entreprise,
 La fidélisation de ses clients,
 La capture de nouveaux marchés.

Les enjeux …
Les enjeux technologiques :
 Maîtriser des processus de production de plus en plus complexes
 Protection accrue du savoir – faire (brevets,…)
 Transferts technologiques clients / fournisseurs
Les enjeux juridiques
 Obligation de moyens / obligation de résultats
 Responsabilités du respect de la conformité du produit par rapport à
son périmètre d’utilisation (sécurité des personnes, sécurité sanitaire et
environnementale,...)
 Fournir la preuve de bonne foi : toutes les précautions ont été prises
Les enjeux …
Les enjeux sociaux

 Responsabilité sociétale « déclinaison des principes du développement
durable à l’échelle de l’entreprise »
 Communication
 Motivation en :
 donnant plus de responsabilités individuelles,
 permettant l’accomplissement de l’individu dans son travail
 rendant les acteurs partenaires actifs.

Les enjeux …
 Externes  Interne
 La satisfaction du client et/ La
ou performance
de l’utilisateur,
 Les obligations de l’entrepriseéconomique
vis-à-vis de la
société (réglementation, responsabilité
 La compétitivité de
sociétale, …) l’entreprise sur son

marché,
 Sa pérennité,
 La satisfaction des
actionnaires
La Qualité: quoi?
 La qualité consiste à:
 fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus
maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas

par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité»
 améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre
coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection

plus les coûts grimpent !
 répondre mieux aux attentes des clients que les concurrents
pour les entreprises du secteur privé,

 rendre compte d'un usage maîtrisé des fonds publics pour
fournir un service adapté aux attentes des citoyens dans le

secteur public.
Pourquoi la Qualité ?
Pourquoi ?  Pour identifier et satisfaire des

« exigences »
Qui ?  Des clients
 Des actionnaires
 Des collaborateurs
 Partenaires
 Du public
Pourquoi ?  Pour améliorer ses performances

Quoi ?
 Adéquation de la réponse aux
exigences identifiées
Comment ?
 Qualité du produit ou du service
Quand ?
 Respect des délais
Combien ?
 Respect des coûts
 Performance financière P A
Combien ?
 … R V
 L’amélioration continue
 Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroître la

capacité à satisfaire aux exigences.
 La roue de Deming est la méthode de référence de l’amélioration
continue de la qualité.
 Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle
PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :
 «Plan» (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de
planifier la mise en œuvre d'actions, on dit ce que l’on va faire;

 «Do» (Mettre en place) : il s'agit d’exécuter les tâches définies, on
fait ce que l’on à dit; l

 «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des
objectifs fixés, on vérifie que ce que l’on à fait;

 «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il
convient de prendre des mesures préventives, on apporte

des corrections pour améliorer la qualité du produit ou du service
obtenu.
Comment?
1- Création de la qualité
2- Préparation de la qualité
3- Réalisation de la qualité
4- Maintien de la qualité
 Définition de la clientèle.
 Détermination de ses besoins ou de ses
exigences.
 Conception et développement du produit.
 Élaboration des spécifications du produit, des
limites à respecter, des processus du production
et des matières à utiliser pour réaliser le produit.
 1- Déterminer la cible afin de proposer le produit le plus adapté: la
segmentation du marché (lorsqu'un fabricant veut lancer un nouveau
produit sur le marché, il doit d'abord déterminer à quel type de
consommateur il s'adressera, autrement dit, quelle cible il va viser).
 2- Choisir un nom au produit: le nom doit évoquer l'aspect, la texture du
produit et doit être internationalement comprit ou lu.

 3- Choisir l'aspect de l'emballage: après le nom, il faut concevoir
l'emballage, ou packaging qui a un rôle essentiel : inciter le

consommateur à prendre le produit en main.
 4- Déterminer le prix: le prix ça sert a évaluer un produit, c'est pas la
boite qui fait ça, c'est pas l'emballage, c'est le prix

 Le prix est une variable particulière:
 Elle est un élément de l’offre au client car elle
délivre un message
 Elle est la seule qui assure des rentrées monétaires
à l’entreprise.
 le choix du prix de vente est déterminant , car il
conditionne la rentabilité du produit
 Stratégies lors du lancement du produit
 Stratégie d'écrémage: Le prix est très élevé et la

cible (segment limité à haut pouvoir d'achat) est
prête à le payer (Mercedes).
 Stratégie de pénétration: prix est plus bas que
celui de la concurrence directe. On veut toucher
une part importante du marché pour le conquérir
rapidement ( stylo Bic).
 Stratégie d'alignement sur la concurrence
 Prix d’acceptabilité ( psychologique):
Au cours d’une enquête, on pose deux questions:
 Quel est le prix minimum a partir duquel vous
n’achèteriez pas ce produit car vous jugeriez sa

qualité insuffisante? (Q1)
 Quel est le prix maximum à partir duquel vous
n’achèteriez pas ce produit car vous le jugeriez
trop cher? (Q2)
Prix Q1 Q2
1,00 200 0
1,20 220 80
1,40 400 100
1,60 100 160
1.80 60 180
2.00 20 360
2,2 0 80
2,4 0 40
Prix Q1 Q2 Cumul Cumul N.ache
1,00 200 0
1,20 220 80
1,40 400 100
1,60 100 160
1.80 60 180
2.00 20 360
2,2 0 80
2,4 0 40
Prix Q1 Q2 Cumul Cumul N.ache
1,00 200 0 1000 0 0

1,20 220 80 800 80 120
1,40 400 100 580 180 240
1,60 100 160 180 340 480
1.80 60 180 80 520 400
2.00 20 360 20 880 100
2,2 0 80 0 960 40
2,4 0 40 0 1000 0
 Le prix d’acceptabilité : limites
 Il est fixé à un moment donné dans le temps
 Le produit n’est pas mis en situation de concurrence
 Il n’assure pas une rentabilité à l’entreprise
 Il ne peut pas être déterminé pour un produit
nouveau
 L’Ese ne doit pas se contenter du P.P. pour fixer son prix
de vente.
2- Préparation de la qualité
 S’assurer de la qualification de la main-d’œuvre.

 Vérification des équipements de production, de manutention
et des installations d’entreposage, des méthodes de travail et
procédés pour s’assurer qu’ils permettent de réaliser des
produits de qualité.
3- Réalisation de la qualité
 Inclut la réception des matières, des pièces commandées, la
transformation de ces matières en produits finis, le stockage
temporaire des produits en cours de fabrication, l’emballage,
l’expédition des produits finis.
 Comprend les activités formelles et les systèmes de contrôle
de la qualité.
4- Maintien de la qualité
 Comprend le transport, l’installation et la distribution du
produit fini.
 Comprend les services après vente.
 Cycle Création- Préparation- Réalisation - Maintien
nécessaire pour assurer la qualité
Assurance qualité
Le système qualité c’est :

 Gérer la qualité  Assurer la qualité
 prévoir  prouver
 faire : les outils  un seul outil :

l'audit
Obligation de
Obligation de résultats
moyens
Assurance qualité?
 Ensemble des activités pré-établies et systématiques mises

en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en
tant que de besoin pour donner la confiance appropriée en ce
qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité.
Assurance qualité?
 QUALITE = conformité aux besoins
 ASSURANCE = probabilité élevée
 Conformité = mesure/morne
Assurance qualité ?
Des clients exigeants voulaient

être sûrs à l’avance que les
fournisseurs étaient
capables de livrer le produit:
- tel qu’ils le voulaient
- quand ils le voulaient
- au prix attendu
ASSURANCE DE LA QUALITE
Assurance qualité : La base
Garantir
Prouver Que la qualité prévue

a été respectée
Enregistrer
Assurance qualité : objectif
Pouvoir prouver à tout moment que le produit ou le

service satisfera les besoins de l’utilisateur
- sécurité
- disponibilité / fiabilité
- moindre coût
Assurance qualité
Rappelons ce que veut dire "assurer" en termes
de qualité. C'est :
- Dire ce qu'on fait
- Faire ce qu'on dit
- Le vérifier
Comment vérifier ? Par la mise en place
d'indicateurs et de tableaux de bord pertinents
par rapport aux objectifs.
Tableaux de bord
 Tableaux de bord : pourquoi faire ?
 Quoi: c ’est un outil pour le suivi des
activité et la réalisation des objectifs
 Pourquoi : - pour une visualisation des
résultats obtenus à chaque échéance
prévue
- pour mise en lumière des écarts par
rapport aux standards de performance à
atteindre
 Avantage : - dirige l ’attention sur les points
clés
- favorise la motivation
- facilite l ’auto-contrôle
- encourage la réaction en temps réel
du gestionnaire par rapport à un objectif
Tableaux de bord
 Caractéristiques primordiales :
 Couverture des indicateurs qui correspondent à tous
les aspects essentiel du fonctionnement et des

performances de l ’entreprise
 Maniabilité : trier et choisir les indicateurs et les
problèmes à suivre. Le foisonnement d ’indicateur

étant un obstacle au bon fonctionnement des TB
 Cohérence et continuité : sans quoi aucune
comparaison ne serait possible

Tableaux de bord
Conception
 La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître

quatre zones :
 La zone « paramètre économique » comprend les
différents indicateurs retenus comme essentiels au

moment de la conception du tableau. Chaque
rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et
présenter un poids économique significatif.
 La zone « résultats réels » qui peut être présentée
par période ou / et cumulés. Ils concernent des

informations relatives à l’activité (nombre d’articles
fabriqués ; quantités de matière consommées ;
heures machine…)
Tableaux de bord
Conception
 La zone « objectifs » : dans cette zone

apparaissent les objectifs qui avaient été retenus
pour la période concernée. Ils sont présentés
selon les mêmes choix que ceux retenus pour
les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé)
 La zone des « écarts » qui sont exprimés en
valeur absolue ou relative.
Les indicateurs
 Pertinents, mesurables
 Auditables, certifiables (traçabilité)
 Discriminants
 Des leviers pour la prise de décision
 Exemples :
 Délais
 Nombre de défauts ou de non-conformité
 Taux de transformation
 Indice de satisfaction, …
« Sans mesure, pas de Qualité » E. Deming

Les indicateurs: exemples
Fonction Achats
 Nombre de commandes par acheteur
 Nombre d’appels d’offre émis chaque mois
 Évolution du temps moyen de traitement d’une demande d’achat
 Nombre de références chez chaque fournisseur
 Disponibilité des directives d’achats (disponibilité)
 Ponctualité des livraisons (fiabilité)
 Délai de passation des commandes (rapidité)
 Nombre mensuel de commandes non conformes aux demandes
d’achat
 Litiges sur les factures des fournisseurs (perception, fiabilité)
 Nombre de réclamations des fournisseurs.
 Ecart entre le prix réel et le prix estimé (perception)
Fonction gestion des stocks

 Valeur du stock
 Délai de fourniture des articles aux utilisateurs
 Nombre de ruptures de stock par mois
 Nombre de références gérées
 Nombre d’articles obsolètes en sortie de magasin
 Nombre famille d’articles en stock
 Nombre de fois où le délai de fourniture convenu n’a pas
été respecté
Fonction production
 Dépréciation des stocks
 Nombre de pièces retouchées
 Taux de non-conformités aux procédures (nombre de
fiches de non-conformité)
 Nombre de produits non conformes/Nombre de produits
par catégorie ou par poste

 Nombre de jours de retard/Nombre de produits
 Qualité produite/Capacité de production en nombre
 Temps amélioration qualité/Temps passé par fonction

 Nombre d’heures de participation aux réunions qualité en

interne et en externe
 Nombre de fiches mal remplies/nombre de fiches émises
 Nombre (heures) productives/Nombre (Heures)
disponibles
 Nombre d’heures sous-traitées/Nombre d’heures produites
 Temps de formation des opérateurs/Temps de travail
 Production par poste/Production prévue
 Temps d’arrêt machine/Temps de production
 Nombre d’heures réalisées/Capacité de production en
heures
Fonction contrôle
 Nombre de procédures erronées ou inadaptées
 Nombre de contrôles repris/Nombre de contrôles réalisés
 Fiches mal remplies/Nombre de fiches
 Nombre de produits retouchés/Nombre de produits
 Nombre de produits mis au rebut/Nombre de produits
 Coût des produits non conformes/Coût total des produits
 Nombre de demandes d’information faites par les clients

 Nombre de factures non réglées à échéance (fiabilité)

 Temps moyen de rectification des factures (rapidité)
 Évolution du nombre de factures émises chaque mois
 Évolution du montant des pénalités de retard de paiement
par rapport à l’année écoulée (fiabilité)
 Nombre de jours de dépassement du délai de règlement
aux fournisseurs (fiabilité)
Fonction étude
 Nombre de modifications effectuées
 Nombre d’études débouchant sur des commandes des
réalisations
Fonction commerciale
 Nombre de clients visités chaque semaine.
 Temps moyen passé par visite.
 Bilan des négociations (taux de proposition, total d’affaires reçues)
Taux de réussite des offres = nombre des offres transformées en
commande par rapport au nombre total des offres.
 Nombre d’affaires ou de clients perdus.
 Chiffre d’affaires par mois et par vendeur.
 Chiffre d’affaires et marge, par mois et par client
 Taux de nouveaux clients.
 Taux de renouvellement des commandes du même client.
 Indice de satisfaction client après enquête (perception)

 Réclamation sur des affaires (client) : nombre de réclamations pour
l’activité commerciale
 Réactivité du service commercial (heure de réception commande
jusqu’à entrée de la commande dans le plan de production).
 Retard de mise à disposition au client
 Montant des remises
 Montant des pénalités
 Nombre de livraisons aux clients non conformes à leur demande
(fiabilité)
 Recouvrement
 Délai de livraison du client.
Fonction après-vente
 Nombre de retours
 Nombre de réclamations
 Nombre d’interventions après-vente
 Délais d’intervention
 Coût des interventions
 Nombre d’incidents
Fonction ressources humaines

 Nombre de candidats reçus en entretien d’embauche
 Nombre de candidatures spontanées
 Nombre de demandes de stage
 Montant total mensuel des indemnités de transport
 Polyvalence/ Polycompétence
 Taux d’absentéisme
 Taux de turnover
 Nombre d’accidents
 Taux de fréquence des accidents
 Taux de gravité des accidents
 Nombre de jours de formation/an
Assurance qualité: courants
 À l’issue de la dernière guerre mondiale, on assiste à la naissance

de trois courants :
 celui de l’assurance qualité « à l’Américaine» ;
 celui de la qualité totale « à la Japonaise » ;
 celui de la « qualité à la Française ».
L’assurance qualité (à l’Américaine)

 Ce concept créé par Edwards Deming en 1920 aux États-Unis,
utilisé dans le domaine de la défense dès 1959 et dans
l’industrie nucléaire en 1970, consiste en la satisfaction du client
selon des règles imposées par lui dans le but de lui donner
confiance :
- en construisant la qualité, on agit pour produire l’objet ou le
service attendu par le client et en assurant la qualité, on
l’informe en lui procurant les preuves préalables de
satisfaction, c’est la maîtrise de la qualité ;
- en introduisant des paramètres économiques (planification,
allocation de ressources, évaluations...), c’est le management de la qualité.
 Deming propose un modèle sur lequel seront basés par la suite les
systèmes de management de la qualité selon la norme ISO 9000 et

les systèmes environnementaux selon la norme ISO 14000: ce
modèle, appelé PDCA (plan do check act ) ou démarche permanente
d’amélioration de la qualité est représenté par « la roue de la qualité »
qui monte sur un plan incliné et qui est calée sur un système de
management de la qualité qui l’empêche de redescendre.
Qualité totale (à la Japonaise)

 Ce concept suppose que l’entreprise vise non seulement la
satisfaction du client mais, qu’elle prenne également en compte
son propre profit.
 On y trouve les notions de :
 management de la qualité totale, TQM (total quality
management - 1951) : Système d’organisation qui permet

l’intégration de l’ensemble les efforts de développement, le
maintien et l’amélioration de la qualité, réalisés par des
groupes différents dans l’entreprise, afin de s’assurer que
les études, la commercialisation, la fabrication et le service
client soient effectués au niveau de coût le moins élevé tout
en permettant la satisfaction entière de la clientèle ;
 recherche de l’excellence par la règle des « 5Z » pour la

réduction des coûts :
 zéro stock : pas de stock superflu,
 zéro papier : pas d’information inutile,
 zéro délai : pas de prolongation de délai de livraison,
 zéro défaut : pas de mauvais produit livré,
 zéro panne : pas de pannes machines ;
 participation de tous par la mise en place de cercles de
qualité (Petit groupe d’individus volontaires qui se réunissent

pour réaliser des tâches de gestion de la qualité dans leur
domaine professionnel - production ...
 Divers outils sont utilisés par les cercles de qualité pour la
résolution des problèmes et la recherche de solutions: diagramme

causes/effets ou diagramme d’Ishikawa...
Qualité totale à la Japonaise: 5 étapes ( 5S) à suivre

1) Éliminer : Supprimer l’inutile et garder le nécessaire
2) Ranger : Situer « une place pour chaque chose et chaque chose à sa
place »
3) Nettoyer et inspecter : Scintiller « environnement propre)
4) Standardiser : formaliser les règles et respecter les 3S précédents
5) Respecter et progresser: Suivre et évoluer
Remarque
 Il est nécessaire de choisir l’approche qui paraît la mieux adaptée à la
stratégie, au stade de développement, à la culture d’entreprise et à la maturité
dans le domaine de la gestion par la qualité.
Qualité à la Française
 La France s’engage, à son tour en 1980, avec la publication
par la Délégation générale pour l’armement (DGA) de

règlements sur l’assurance de la qualité (RAQ « Règles
pour l’assurance de la qualité » pour l’aéronautique et
EAQF « Évaluation assurance qualité fournisseur » pour
l’automobile) et EDF exige de ses 160 principaux
fournisseurs la mise en place d’une organisation de la
qualité.
 Les cercles de qualité « à la Japonaise » y trouvent peu de
succès car ils sont trop contraignants, on y préfère les

groupes de progrès, plus souples à gérer.
 Dès 1994, le nombre d’entreprises certifiées ISO 9000
augmente de façon notoire.

Principes de la qualité
Les 8 principes du management de la qualité sont:

1) L'orientation client;
2) Le Leadership;
3) L'implication du personnel;
4) L'approche processus;
5) Le Management de la qualité par approche système;
6) Développer des relations mutuellement bénéfiques avec
les fournisseurs;
7) L'amélioration continue;
8) Approche factuelle pour la prise de décision.
1) L'orientation client
 La satisfaction des clients est la base même de tout système de

management de la qualité.
 L'écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est
indispensable pour satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de
leurs attentes.
 L'orientation client se traduit par la mise en place d'un véritable
processus de communication avec eux, une analyse prospective de leur
besoin, une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le
traitement de leurs réclamations.
 Les entreprises dépendent de leurs clients
 Il convient donc:
 qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs
 qu’ils satisfassent leurs exigences
 qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.

 Être « orienté client » c’est placer ce dernier au centre des
préoccupations de l’entreprise
 Auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons produits
réalisés avec les bonnes procédures
 Aujourd'hui, elles doivent s’assurer que le produit ou la prestation mis
à disposition des clients sont bien en phase avec leurs attentes.
 Dans l’idéal, les tableaux de bord qualité des entreprises devraient
donc rapprocher chaque mesure interne effectuée avec le niveau de
satisfaction des clients
 Cette approche permet donc le pilotage d’un système de mesure qui
limite le risque d’insatisfaction des clients
2) Le Leadership
Définition
Le leadership c’est :
 La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un
groupe
 Pour atteindre un but commun
 Dans une relation de confiance mutuelle
 Et pour une durée limitée

Caractéristiques
1. Influencer et fédérer un groupe
 Le leadership est une autorité d’influence, basée les
relations que le leader noue avec les membres d’un groupe.

Cela implique pour le leader de :
 Communiquer efficacement avec les membres du groupe
 Faire adhérer l’équipe à un but commun
 Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs
fixés
Caractéristiques
2. Pour atteindre un but commun
 Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se
manifeste à trois niveaux :
 Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et
de donner du sens à l’action.

 Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les
buts constituent une « mise en mots » de la vision.

 Plusieurs objectifs - stratégiques et opérationnels – qui ont pour
objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre

traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps.
Caractéristiques
3. Dans une relation de confiance mutuelle
 Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le
reconnaissent comme tel. Cela implique :

 Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du
leader vers le groupe.

 Un respect mutuel et une écoute réciproque.
 Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver
la confiance du groupe dans le temps…

Caractéristiques
4. Pour une durée limitée
 On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue
période, l’environnement joue un rôle prépondérant (une situation

de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership
dans un groupe).
 Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige
– de « lâcher » son leadership, ce qui implique :

 d’utiliser les leviers du leadership participatif ou
démocratique (solliciter les membres du groupe et partager

avec eux la responsabilité de la prise de décision).
Caractéristiques
 d’être capable de laisser la place aux autres quand
c’est nécessaire (notamment lorsqu’une personne est
plus compétente sur un sujet donné).
 de faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que
par l’intermédiaire d’un groupe…
« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette

pour ne pas gêner l’orchestre. »
Herbert von Karajan
L’émergence d’un nouveau leadership

 Le travail collaboratif, le partage d’informations et de bonnes
pratiques se développent.
 Les réseaux sociaux occupent une place grandissante dans la
stratégie de communication d’une marque.
 La génération Y, née dans ce monde « online », cherche
aujourd’hui sa place au sein des entreprises.
 La génération Y: des personnes qui ont grandi avec l’ère de
l’information, Internet, l’ordinateur et le jeu vidéo. D’où le
terme souvent utilisé (« natifs numériques »).
 Etre connecté: la génération Y est connectée et utilise avec facilité les
outils technologiques. Les réseaux sociaux font partie du quotidien.
 L’individualisme: les individus de la génération Y sont plus centrés
sur eux-mêmes.
 L’équilibre vie privée / vie professionnelle: la génération Y ne vit
plus seulement que pour le travail. Elle aspire en permanence à un
équilibre entre le privé et le professionnel, pour se réaliser pleinement.
 L’impatience: l’instantanéité du monde numérique a rendu la
génération Y impatiente. Cela la conduit à souvent vouloir tout et tout
de suite.
 Un rapport différent à l’autorité: ce ne sont plus les galons qui
indiquent que le chef a de l’autorité. L‘autorité n’est plus liée à un
statut. Elle doit se démontrer par la compétence et par le
comportement.
 La crise économique – qui se double d’une crise sociale – a un impact
sur la stratégie interne et externe des entreprises.
 Ces secousses dans notre quotidien professionnel constituent des
facteurs de redéfinition de ce que l’on attend d’un leader
Prendre en compte les différentes générations
 Avec l’émergence de la génération Y – les « jeunes » de 20 à 30 ans –
l’entreprise se retrouve face à deux manières de travailler très
différentes:
 D’un côté, les « anciens », qui voient leur univers professionnel se
transformer radicalement.
 De l’autre, les « jeunes », qui sont nés dans un monde numérique, et
qui cherchent leur place au sein des entreprises qui les accueillent.
 Un leader sait reconnaître le talent des autres, il aide ses
collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes. Qui dit
nouvelle génération, dit nouveaux enjeux.
 Cela implique de :
 Communiquer avec les différentes générations au sein de
l’entreprise
 Faciliter la communication entre les différentes générations
 Repérer, développer et fidéliser les talents
 Intégrer la génération Y au sein de l’entreprise
 Fidéliser la génération Y
Animer son réseau relationnel

 Un leader est une personne qui s’implique dans les réseaux,
au sein de son entreprise, mais également à l’extérieur.
 Le « leadership de réseau » a pour effet d’élargir sa sphère
d’influence : il n’est plus un leader dans une sphère
restreinte, mais à l’échelle nationale, voire internationale.
 Un leader peut désormais être relié à ses « followers » par le
biais des réseaux sociaux, c’est là une véritable révolution.
 Un leader sait que, dans un monde en mutation constante, il
peut compter sur son réseau.
 Cela implique de :
 Développer son réseau relationnel… avant d’en avoir besoin
 Être actif sur les réseaux sociaux
 Aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs
 Mettre en contact ses relations
 Se faire connaître pour se faire reconnaître
 Porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur
 Le leadership, c’est tout simplement l’adaptation des leaders aux

nouvelles contraintes et aux nouveaux enjeux du monde
professionnel.
 Plus que jamais, un leader se doit d’être « the right man at the
right place ».
Le Leadership et SMQ
 Dans tout système de management de la qualité, la direction:
 doit déterminer clairement ses orientations stratégiques
et créer les conditions pour que le personnel puisse

pleinement s'impliquer.
 doit montrer l'exemple et son réel engagement,
 doit définir des objectifs motivants et créer des valeurs
partagées.
3) L'implication du personnel
 L’implication du personnel est l’un des 8 principes du management

de la qualité évoqué dans la norme ISO 9000
 Le personnel est le cœur même d'une entreprise et donc l'un des
maillons principal pour tout système de management de la qualité.

 Son implication est indispensable pour qu'une entreprise puisse
progresser.
 Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son
importance, de les responsabiliser.

 Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme
 Une totale implication des collab. permet d’utiliser leurs aptitudes au profit
de l’organisme.
 Le processus d’application du principe 3 «Implication du personnel»:
 Mise en place par la direction d’un environnement de travail orienté sur
l’implication des membres du personnel.

 Sensibilisation de chaque membre à l’atteinte de leurs objectifs.
 Le personnel identifie les obstacles menaçant l’atteinte des objectifs.
 Le personnel participe à l’élaboration des solutions minimisant les
obstacles et en accepte la responsabilité du succès.

 Chaque membre évalue ses performances en fonction des objectifs
à atteindre.
 Le personnel s’implique dans la recherche d’opportunité
d’amélioration afin d’accroître ses performances.

Avantages:
 Le personnel s’approprie le système de management et participe
continuellement à son amélioration.
 Motivation, engagement et responsabilisation des membres du
personnel à tous les niveaux.
 L’implication de chaque individu vers l’atteinte des objectifs et cibles
développe assurément une culture d’entreprise axée sur les résultats.
4) L'approche processus
 Tout système de management de la qualité nécessite une

approche processus.
 Celle-ci consiste, entre autre, à déterminer les processus de
l'entreprise, leurs interactions et des critères de surveillance.

 Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus,
d'analyser leurs performances, de faire des propositions

d'amélioration et de les mettre en oeuvre afin de contribuer aux
objectifs stratégiques de l'entreprise.
5) Le Management de la qualité par approche système
 Il s’agit de comprendre et gérer l'entreprise comme un système

de processus interdépendants en vue d'un objectif donné
 Cette approche permet d'améliorer son efficacité et son
efficience.
 Ce principe permet de clarifier le fonctionnement de
l'entreprise, de mettre à jour et de supprimer les activités

"doublons" et les zones d'ombres qui sont souvent source de
dysfonctionnements.
6) Développer des relations mutuellement bénéfiques avec

les fournisseurs
 Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des

relations mutuellement bénéfiques permettront d'augmenter
leurs capacités à créer de la valeur.
 Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts des
partenaires, de définir clairement leurs obligations et d'évaluer

régulièrement leurs performances.
7) L'amélioration continue
 L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration
permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de
prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible.
 L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à
augmenter la performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend,
entre autre :
- analyse des résultats pour identifier les pistes d'amélioration,
- établissement des objectifs,
- recherche et mise en œuvre des actions d'amélioration,
- évaluation des résultats,
- formalisation des changements.
 L'amélioration continue doit être un objectif permanent de l'entreprise.
 Le principe de l'amélioration continue est souvent représenté par le cycle
d'actions, appelé "roue de Deming" ou cycle PDCA
8) Approche factuelle pour la prise de décision
 Décider c'est prendre un risque. Tout manager le sait bien !

 Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir
s'appuyer sur des informations fiables. Ces informations
doivent donc être disponibles et sous une forme permettant leur
analyse et leur compréhension.
 Dans de nombreux cas, la mise en place d'indicateurs et
tableaux de bord pertinents permet de répondre à ce besoin
et facilite la prise de décision.
Certification
Définitions
 La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire
d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme à fournir
un service, un produit ou un système conformes aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires.
 L'ISO donne la définition suivante :
« Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance
écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme
aux exigences spécifiées dans un référentiel ».
Certification
 La certification est une opération par laquelle un organisme

indépendant atteste qu’un produit ou une organisation
présente des caractéristiques reconnues et conformes à des
normes ou un référentiel.
 La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux
entreprises un avantage concurrentiel.
 C’est un outil de compétitivité qui établit la confiance dans
leurs relations avec leurs clients.
 Elle est délivrée par des organismes certificateurs
indépendants des entreprises certifiées ainsi que des
pouvoirs publics.
Certification
Qu'est-ce qu'une norme ?
 Les normes sont des accords documentés contenant des

spécifications techniques ou autres critères précis destinés à être
utilisés systématiquement en tant que règles, lignes directrices
ou définitions de caractéristiques pour assurer que des
matériaux, produits, processus et services sont aptes à leur
emploi.
 Par exemple, le format des cartes de crédit, des cartes à
prépaiement téléphonique que l'on retrouve partout est dérivé
d'une Norme internationale ISO.
 Le fait d'adhérer à la norme qui définit des caractéristiques
telles que l'épaisseur optimale (0,76 mm) signifie que les cartes
pourront être utilisées dans le monde entier.
Certification ISO
 L'existence de normes non harmonisées pour des technologies
semblables, dans des pays ou des régions différents, peut
contribuer à ce que l'on appelle des " obstacles techniques au
commerce ".
 Les industries tournées vers l'exportation ont depuis
longtemps senti la nécessité de s'accorder sur des normes
mondiales pour aider à rationaliser le processus des échanges
internationaux.
 C'est cet objectif, justement, qui a présidé à la création de
l'ISO.
 Les Normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier
la vie et à accroître la fiabilité et l'efficacité des biens et
services que nous utilisons.
Certification ISO
Qu'est-ce que l'ISO ?
 L'ISO est une organisation non gouvernementale, créée en
1947.
 L'organisation internationale de normalisation (ISO) est une
fédération mondiale d'organismes nationaux de
normalisation de quelques 130 pays, à raison d'un organisme
par pays.
 Elle a pour mission de favoriser le développement de la
normalisation dans le monde, en vue de faciliter entre les
nations les échanges de biens et de services et de développer
la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique,
technique et économique.
Certification ISO
 Les travaux de l'ISO aboutissent à des accords

internationaux qui sont publiés sous la forme de Normes
internationales.
 Le fonctionnement de l'ISO est basé sur une approche
démocratique : 1 membre = 1 vote, tous les pays sont
placés sur un pied d'égalité.
 De 12 à 15 réunions d'organes techniques d'ISO ont lieu
quotidiennement dans le monde. Ces organes sont presque
au nombre de 3000 avec près de 30000 experts.
 Depuis 1947, l'ISO a publié plus de 12000 normes
internationales.
Certification ISO
 Le programme de travail de l'organisation s'étend des normes

relatives à l'agriculture jusqu'à celles du multimédia, en
passant par celles pour la construction de bâtiments.
 Il est à noter que l'ISO n'a pas vocation à faire appliquer les
normes qu'elle produit. Celles-ci sont axées sur le marché et
issues de réflexions d'expert du secteur concerné, ce qui
assure leur large application.
 Les normes ISO sont des accords techniques procurant le
cadre pour des technologies mondialement compatibles.
 Elles représentent un consensus international sur "l'état de l'art
" dans la technologie concernée.
Certification ISO
Qu'est-ce qu'une Norme ISO ?

 Document normatif, élaboré selon des procédures
consensuelles, approuvé par les membres de l'ISO et les
membres (P) du comité responsable, conformément aux
Directives ISO, en tant que Norme internationale, et
publiée par le Secrétariat central de l'ISO.
Certification ISO
Intérêt de la certification
- La certification des produits et services est surtout destinée au
client final, consommateur ou utilisateur.
- L’approche qualité du produit ou service repose sur un niveau de
résultat défini dans un référentiel par un ensemble de
caractéristiques auxquelles le produit ou le service doit répondre.
- Pour les entreprises ou les organismes qui recherchent une certification:
- il s’agit avant tout de valoriser leurs produits industriels
ou leurs services en se différenciant par rapport à leurs
concurrents.
Certification
- elle apporte la preuve objective, émanant d’un organisme

indépendant, que ceux-ci disposent effectivement des
caractéristiques définies dans un référentiel et faisant l’objet de
contrôles.
 Pour le consommateur ou le client, il s’agit de mieux acheter.
- Donner la préférence à un produit industriel ou à un
service certifié est le moyen d’obtenir des garanties. -
- La certification peut être un critère de choix parmi les
différentes offres existantes.
- La certification des produits industriels et des services
peut être délivrée par les organismes certificateurs à des fins
commerciales ou non commerciales.
Certification
Différents types de certifications

La certification de système de management:
Cette certification s’applique à un système de management (de la qualité,
environnemental, santé et sécurité au travail, sécurité des denrées
alimentaires…)
La certification des produits:
Cette certification atteste de la conformité des produits à des normes
officielles afin de répondre aux besoins des entreprises (notamment celle
dont le marché est européen ou américain).
La certification de personnel:
Cette certification atteste de la compétence de professionnels pour
accomplir des tâches bien précises ou pour l’acquisition de connaissance
bien définies. Elle vise à fournir aux clients une base d’appréciation plus
objective sur la qualification professionnelle du personnel.
Certification ISO
Objectifs
 L’objectif est d'assurer qu'un organisme peut régulièrement
fournir des produits ou services qui répondent :
 aux exigences de la clientèle en matière de qualité,
 aux exigences légales et réglementaires applicables, tout
en visant à
- améliorer la satisfaction des clients
- réaliser l'amélioration continue des
performances en quête de ces objectifs.
 Ces bonnes pratiques ont été distillées en un ensemble
d'exigences normalisées pour un système de management de
la qualité, indépendamment de ce que fait votre organisme, de
sa taille, de son appartenance au secteur privé ou public.
Certification ISO
 L'ISO n'a pas vocation à délivrer elle-même les

certifications. Cette tâche est laissée à la charge d'un
organisme certificateur tiers.
 La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et
renouvelable suite à un audit qualité.
 Il est essentiel de garder en tête que la certification est
basée sur les processus permettant d'obtenir un produit ou
un service et non sur le produit/service lui-même.
Certification ISO
Enjeux?
 Un organisme sans clients, ou dont les clients sont
insatisfaits, est en péril!
 Pour conserver la clientèle - une clientèle satisfaite - le
produit (qui peut fort bien être un service) doit satisfaire à ses
exigences.
 Les organismes qui réussissent sont ceux qui s’appuient
sur la Qualité : de leur organisation à leur service client en
passant par leurs produits ou services délivrés.
 S’appuyer sur la Qualité permet à un organisme d’être prêt
pour de nouvelles opportunités sur un marché mondial, de
plus en plus compétitif.
Certification ISO
Les différents référentiels « certifiables »
ISO 9000: Certification du système de management de la qualité
ISO 14000: Certification du système de management

environnemental
ISO 22000: Certification du système de management de la sécurité
des denrées alimentaires
ISO 27001: Certification du système de management de la

sécurité des informations
Certification ISO
Solution?
 ISO 9000 offre un cadre bien éprouvé qui permet d'adopter une
approche systématique pour gérer les processus (les activités de
l’organisme) afin que la production réponde constamment aux attentes
de la clientèle - qui sera ainsi satisfaite en permanence!
 Certifiez votre système de management de la Qualité d’après la norme
ISO 9000 atteste de votre engagement en matière de Qualité et permet
de mesurer vos progrès dans l’amélioration continue de vos
performances.
 Les normes ISO 9000 ont été originalement écrites en 1987, puis elles
ont été révisées en 1994 en 2000 et à nouveau en 2008.
Certification ISO
ISO 9001 : 2000 et la révision 2008

 Les principaux changements ont eu lieu lors du
passage à la version 2000 de la norme. Ils
demeurent valides. Les modifications apportées par
la révision 2008 portent davantage sur une
clarification de points déjà présents dans la norme
que sur de nouvelles exigences. L’objectif de l’ISO
9001 : 2008 est également d’être en phase avec l’ISO
14001 : 2004 afin de rendre les audits combinés plus
faciles et cohérents.
Certification ISO
 La famille des normes ISO 9000 version 1994 comprend les normes:
ISO9000;9001;9002;9003 et 9004.
 La famille des normes ISO 9000 version 2000 comprend trois normes:
 ISO 9000: Système de management de la qualité - Principes
essentiels et vocabulaires. Elle remplace l'ISO 9000 édition 1994.

 ISO 9001: Système de management de la qualité - Exigences. C'est
le référentiel pour la certification par tierce partie des systèmes de

management de qualité. Elle remplace les ISO 9001, 9002, 9003
version 1994.
 ISO 9004: Système de management de la qualité - Conseils pour
l'amélioration des performances. C'est en fait un guide d'auto-

évaluaiton pour les organismes. Elle remplace l'ISO 9004
version1994.
Certification ISO
 L’ISO 9001 est une norme internationale de management de la
Qualité, utilisable par tous les organismes.
 L’ISO 9001 s’appuie sur 8 principes :
- L’orientation client: un organisme dépend de ses clients, il a donc

besoin d’adapter ses activités pour répondre à son marché,
- L’implication de la direction: permet de définir des objectifs et une
orientation commune,
- L’implication du personnel : créer un environnement où le personnel est
impliqué dans les objectifs de l’organisation,
- L’approche processus : pour que les résultats soient atteints, les
ressources et les activités doivent être managées comme des processus,
Certification ISO
- L’approche système du management – l’efficacité et

l’efficience d’une organisation dépendent d’une approche
système des activités,
- L’amélioration continue - considérer ce principe comme
quotidien est un objectif clé,
- Procédure de décision basée sur des faits – une prise de
décision est basée sur des analyses logiques, des données et
des informations,
- Des relations fournisseurs mutuellement bénéficiaires.
Certification ISO
Les étapes clés :
- Etablissement d’un contrat prenant en compte vos spécificités,
- Pré-audit : analyse des écarts et diagnostic de votre situation actuelle par
rapport aux exigences du référentiel,
- Audit de certification en 2 étapes :
- Etape 1 : revue documentaire pour évaluer le degré de maturité du
système,
- Etape 2 : audit.
- Comité de certification (édition du certificat),
- Audits de surveillance pour vérifier l’amélioration continue du système,
- Après une période de 3 ans, nouveau contrat de certification.
A chaque étape d’audit, un rapport complet est rapidement délivré.
L’ organisme peut ainsi poursuivre l’amélioration des performances de son
système qualité.
Certification ISO
 Les normes ISO 9001 et ISO 9004 version 2000 ont été
développées de façon à constituer une paire cohérente.
 L'ISO 9001 s'intéresse essentiellement aux exigences relatives
au système de management de la qualité (SMQ) auxquelles

l'organisme doit répondre pour démontrer son aptitude à
satisfaire les exigences du client.
 L'ISO 9004 donne des lignes directrices concernant les
aspects généraux d'un SMQ afin d'améliorer les performances

générales d'un organisme en matière de qualité.
Certification ISO
 La certification atteste que le système qualité de l'entreprise

est conforme au référentiel ISO 9000.
 Il contient des chapitres qui couvrent les principaux
secteurs/services de l'entreprise et les différents stades de
fabrication du produit :
 Responsabilité de la direction
 Système Qualité
 Maîtrise de la conception
 Maîtrise des documents
 Achats
 Maîtrise du produit fourni

Certification ISO
 Identification et traçabilité
 Maîtrise du processus
 Contrôle et essais
 Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d'essai
 Maîtrise du produit non conforme
 Actions correctives et préventives
 Stockage, ...
 Enregistrements relatifs à la qualité
 Audits qualité internes
 Formation
 Prestations associées
Certification ISO
La révision des normes ISO 9000 (2000)
 Les principaux objectifs de la révision des normes
ISO 9000 sont:
 l'application à tous les secteurs d'activités, notamment
aux services;
 l'application à toutes les tailles d'organismes, notamment
aux petites entreprises;

 la lisibilité et la simplicité;
 la cohérence ISO 9001/ISO 9004;
 le tremplin pour l'amélioration des performances;
 la capacité à relier le SMQ aux processus de
l'organisme;
 la compatibilité avec l'ISO 14001;
Certification ISO
 La fusion des normes bien connues ISO 9001, ISO 9002 et ISO
9003 dans la nouvelle ISO 9001:2000, qui est maintenant
l'unique norme de la famille ISO 9000 utilisable en
certification.
 Si l’entreprise est conforme à la norme ISO 9001, l’organisme
certificateur délivre un certificat servant de reconnaissance
officielle et temporaire.
 Ce certificat a une durée de validité de 3 ans, sachant que tous
les ans, un audit de suivi est mené. Tous les 3 ans un audit
complet est effectué.
 La norme ISO 9001 version 2000, faisant partie de la famille
ISO 9000, s'écrit ISO 9001:2000.
Certification ISO
 La norme ISO 9001:2000 porte essentiellement sur les
processus permettant de réaliser un service ou un produit alors
que la norme ISO 9001:1994 était essentiellement centrée sur
le produit lui-même.
 La norme ISO 9001 v.2000 est basée sur 8 principes
importants de gestion de la qualité. Ces principes occupant le
rôle de lignes directrices pour l’établissement de la norme.
 Pour cette norme, l'accent est mis sur l'engagement de la
direction, l'insistance sur l'approche processus au sein de
l'organisme, l'amélioration continue ainsi que le renforcement
de la satisfaction du client et d'autres parties intéressées.
Certification ISO
Plan de la norme ISO 9001

 La norme ISO 9001 est payante et vendue sur le site de l'ISO. Voici
toutefois son plan :
1- Domaine d’application
 Généralités
 Périmètre d’application
2- Référence normative
3- Termes et définitions
4- Système de management de la qualité
 Exigences générales
 Exigences générales relatives à la documentation
5- Responsabilité de la direction
 Engagement de la direction
 Écoute client
 Politique qualité
Certification ISO
6- Management des ressources

Mise à disposition des ressources
Ressources humaines
Infrastructures
Environnement de travail
7- Réalisation du produit
8- Planification de la réalisation du produit
9- Processus relatifs aux clients
10- Conception et développement
11- Achats
12- Production et préparation du service
13- Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
Certification du SME
Aujourd'hui notre planète doit faire face à:

 L’appauvrissement des ressources naturelles
 La destruction de la couche d’ozone
 La pollution des milieux aquatiques
 L’accroissement de la consommation
 La diminution de la biodiversité
 L’accroissement démographique
Le développement durable se présente comme un recours.
« un développement qui répond aux besoins du présent sans

compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion :
- le concept de "besoin", et plus particulièrement des
besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient
d’accorder la plus grande priorité,
- l’idée des limitations que l’état de nos techniques
et de notre organisation sociale imposent sur la capacité
de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à
venir. »
Source: Rapport Brundtland
 Le Développement Durable désigne une approche globale qui

postule qu’un développement à long terme n’est viable qu’en
conciliant trois dimensions :
 Le respect de l’environnement
 L’équité sociale
 Le rentabilité économique
Définition de l’environnement
 L'environnement: c’est l'ensemble de la biodiversité terrestre et

marine, c'est-à-dire toutes les espèces animales et végétales ainsi que
les écosystèmes dans lesquels elles évoluent. Ces ressources naturelles
sont indispensables à la vie de l'espèce humaine et de la Terre.
 Les activités humaines dégradent l'environnement : prélèvement des
ressources sans souci de leur renouvellement,
déforestation, éradication des espèces animales et végétales, pollution
de l’eau, des sols, de l’air… et menacent la survie de tous.
Définition de l’environnement
 Certaines ressources, comme les énergies fossiles, ne sont pas

renouvelables, et sont consommées de façon massive, jusqu'à
épuisement : de plus, toutes les étapes de leur exploitation et de leur
consommation sont extrêmement nocives pour l'environnement.
 Les ressources renouvelables sont consommées sans préoccupation de
leur reproduction
 L'enjeu environnemental du développement durable a pour objectif de
mettre en œuvre des actions au quotidien pour réduire le gaspillage,
limiter les pollutions, économiser les ressources... afin de les
préserver pour maintenir la vie sur Terre.
Certification ISO
La norme internationale ISO 14000

 La prise en compte de l'environnement est devenu incontournable pour
l'ensemble des acteurs économiques :
 de tous genres : entreprise, collectivité, association, administration,
 de tous secteurs d'activités : industrie, prestation de service,
transport,
 de toutes tailles : PME, grande entreprise, artisan.
 La certification de Système de Management Environnemental (SME)

est un moyen de mettre en avant une gestion structurée des
problématiques de l'environnement.
Certification ISO
La norme internationale ISO 14000

Comment bien gérer la relation à l’environnement ?
 IL n' y a pas que la qualité des produits et services qui peut être
contrôlée et certifiée.
 L'entreprise peut également être certifiée pour les aspects relatifs à la
protection de l'environnement.
 La norme ISO 14001 permet de valider un système de management
environnemental.
 La norme concerne essentiellement les entreprises industrielles.
 Le contrôle porte sur les émissions (polluants atmosphériques et
bruits), eaux usées, substances dangereuses (stockage et manutention)
et déchets (recyclage, valorisation et stockage final).
Certification ISO 14000
 Selon M. Stefan Zerwes, auditeur allemand, l'objectif est de pousser

les entreprises à utiliser de façon rationnelle les matières premières,
l'énergie et l'eau.
 Ceci permet évidemment la diminution des déchets, des eaux usées et
des gaz résiduaires.
 Une telle démarche peut épargner à l'opérateur les frais d'exploitation
et diminuer les risques de responsabilité.
 Le système de management environnemental fait partie du système de
management d'une entreprise.
 L'obtention de la certification ISO 9000 n'est qu'une première étape.
 Dans un avenir proche, la certification à l'environnement (ISO 14001)

prendra le pas.
 Plusieurs entreprises à travers le monde ont été certifiées ISO 14001.
 Les pionniers dans ce domaine sont les entreprises japonaises et
allemandes.
 La famille ISO 14000 traite de divers aspects du management

environnemental.
 La norme internationale ISO 14000 a été rédigée en septembre 1996 sous
l'égide de l’ISO.
 Elle donne des outils pratiques aux entreprises et organisations qui
souhaitent identifier et maîtriser leur impact sur l’environnement, et
constamment améliorer leur performance environnementale.
 Elle prescrit les exigences relatives à un système de management
environnemental (S.M.E.) permettant à un organisme de formuler une
politique et des objectifs prenant en compte les exigences législatives et
les informations relatives aux impacts environnementaux significatifs.
Certification ISO
 La norme ISO 14001 est la plus utilisée des normes de la série

des normes ISO14000 qui concernent le management
environnemental .
 Les normes ISO 14001:2004 et ISO 14004:2004 se concentrent
sur les systèmes de management environnemental.
 Les autres normes de la famille traitent d’aspects spécifiques,
notamment l’analyse du cycle de vie, la communication et
l’audit.
Certification ISO
 Elle a été réalisée par L’organisation internationale de

normalisation, désignée internationalement par le sigle ISO qui
est systématiquement repris dans la dénomination des normes.
 Ces normes sont « génériques », elles ont vocation à pouvoir
être appliquées à toute organisation, quelle que soit sa taille,
quel que soit son produit, dans tout secteur d’activité, et que
l’organisme soit une entreprise commerciale, une
administration publique ou un département gouvernemental.
 ISO 14001 est applicable à tout organisme qui souhaite :

 établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer un système de
management environnemental,
 s'assurer de sa conformité avec sa politique environnementale établie,
 démontrer sa conformité à la présente Norme internationale en :
 réalisant une autoévaluation et une autodéclaration,
 recherchant la confirmation de sa conformité par des parties ayant un
intérêt pour l'organisme, telles que les clients,

 recherchant la confirmation de son autodéclaration par une partie
externe à l'organisme,
 recherchant la certification/enregistrement de son système de
management environnemental par un organisme externe.

Certification ISO
 La publication de la version actuelle des normes de la série

ISO14000 date de décembre 2004.
 l’ISO n’élabore que des normes répondant à un impératif du
marché, les normes ISO 14 000 relatives aux systèmes de
management environnemental aident les organisations de toutes
sortes à améliorer leurs performances environnementales tout en
exerçant un impact positif sur leurs résultats.
 L’ISO 14 000 traite en premier chef du « management
environnemental », c'est-à-dire de ce que réalise l’organisme pour
minimiser les effets dommageables de ses activités sur
l’environnement, améliorer en permanence sa performance
environnementale (cela contribue à la protection et à la stabilité de
l’environnement).
Certification ISO
 ISO 14001:2004, qui définit les critères d’un système de management

environnemental, peut être utilisée pour la certification.
 Elle n’énonce pas d’exigences pour la performance environnementale,
mais trace un cadre qu’une entreprise ou une organisation peuvent
appliquer pour mettre sur pied un système efficace.
 Tout type d’organisation, quels que soient ses activités ou son secteur,
peut l’utiliser.
 La norme ISO 14001:2004 donne à la direction, au personnel et aux
parties prenantes extérieures l’assurance que l’impact environnemental
fait l’objet de mesures et d’améliorations.
Avantages
Mettre en œuvre ISO 14001:2004 présente divers avantages, notamment :
 réduction des coûts de la gestion des déchets;
 économies dans la consommation d’énergie et de matériaux;
 coûts de distribution moindres;
 meilleure image de l’entreprise auprès des autorités réglementaires,
des donneurs d’ordre et du public;
 La certification ISO 14001 contribue à :

 Limiter le nombre d'incidents environnementaux, car elle
donne des moyens de prévention des risques,

 Anticiper sur la réglementation environnementale qui est riche
et complexe,
 Gagner des marchés, car la prise en compte de l'environnement
devient un critère important notamment à l'export,

 Faire face à la pression croissante relative à la protection de
l'environnement : autorités, médias, consommateurs, partenaires

commerciaux,
 Améliorer l'image de marque de l'organisme autant

en interne qu'en externe,
 Réaliser des économies, en réduisant les
consommations d'énergie, les volumes de déchets ou
les coûts d'assurance, par exemple,
 Mobiliser les collaborateurs autour d'un projet
fédérateur.
Démarche
 Dans le cas d'une certification directe, l'audit a lieu en deux phases:
 La première phase a pour objectif de s'assurer de la bonne
compréhension par l'entreprise des exigences de la norme et de

déterminer le niveau de préparation de l'entreprise pour la
deuxième phase. Elle a lieu sur site ou est réalisée de manière
documentaire.
 Lors de la deuxième phase, on examine l'ensemble du SME, sa
structure documentaire et sa mise en application opérationnelle.

Elle a toujours lieu sur site.
 Chaque année, un audit de suivi a lieu. Cette évaluation régulière de
du système permet de démontrer l’engagement de l’Ese dans une
dynamique d'amélioration continue auprès de ses clients et divers
partenaires.
 Dans le cas d’une certification SME par étapes : cette démarche

permet d'atteindre la certification ISO 14001 de son SME selon un
rythme adapté à la stratégie de l'entreprise.
 3 niveaux proposés par le référentiel:
 Niveau 1 : il s'agit de faire l'état des lieux de l’organisation d'un
point de vue environnemental et d'établir un plan d'actions

prioritaires
 Niveau 2 : établissement du programme environnemental et mise
en œuvre opérationnelle du système

 Niveau 3 : formalisation du système selon l'ensemble de l'ISO
14001. Ce niveau donne lieu à l'audit de certification ISO 14001.

Quid du Maroc?
 Pour se différencier de la masse des entreprises, rien ne vaut une
certification.
 Pour aller plus loin, rien ne vaut une certification environnementale.
 Au Maroc, les certifications environnementales sont encore au stade
de lancement.
 Jusqu'au mois de septembre 1997, aucune entreprise marocaine n'est
arrivée à ce stade.
 Une première expérience réussie par SGS Thomson figure à l'actif du
Maroc dans ce domaine
 L’intérêt des chefs d’entreprises pour ce type de certification est de
plus en plus grandissant.
 Cet intérêt est dû principalement à la politique nationale en matière

d’environnement, à l’image de la Charte nationale pour
l’environnement et le développement durable, mais également à
l’apparition de salons spécialisés dans le domaine environnemental.
 La certification environnementale est volontaire
 Dans certains secteurs industriels comme l’automobile, la démarche
est une exigence pour les entreprises exportatrices.
 La certification est aussi exigée par une société à ses fournisseurs, dès
lors qu’elle est elle-même certifiée, afin de respecter l’ensemble de la
chaîne.
 Près d’une quarantaine d’entreprises marocaines sont ainsi certifiées
ISO 14001 au Maroc, soit 3 à 5% de l’ensemble des certifications
délivrées au Maroc.
 Cette norme est spécifiquement liée au système de management

environnemental (SME).
 Il faut noter que ces certifications se sont étendues au management des
collectivités locales.
 La ville de Benslimane a d’ailleurs récemment entamé une démarche
de certification ISO 14001.
 En général, le processus dure 12 à 24 mois et le budget est dans une
fourchette de 200 000 à 400 000 DH.
 Aujourd’hui, la certification est de moins en moins abordée de
manière partielle.
 La tendance, au niveau international, est aux systèmes de management
intégré qualité, sécurité, environnement (QSE).
 Avantages d'un système intégré Qualité -Sécurité -

Environnement :
 Faciliter sa diffusion et son appropriation par l'ensemble du
personnel,
 Mobiliser moins de ressources pour la gestion du système,
 S'appuyer sur le Système de Management de la Qualité
(SMQ) existant pour faciliter la construction d'un SME ou

SMS selon le même modèle,
 Bénéficier de la synergie des trois systèmes dans leur
gestion.
 Les entreprises marocaines doivent comprendre que l’adoption du

SME est un investissement rentable, à terme, puisqu’il assure aux
entreprises certaines opportunités à savoir :
- l’image puisque la certification ISO 14001 démontre leurs
engagements en tant qu’entreprises citoyennes ;
- la confiance des partenaires (clients, administrations, investisseurs,
associations de protection de l’environnement etc) qui sera renforcée
suite à l’adoption des entreprises du SME ;
- la minimisation des coûts, contrairement à ce que pensent les
entreprises. Un système de management environnemental permet de
prévenir les incidents et de minimiser leurs impacts grâce aux actions
de prévention et d’assurer une amélioration de l’image de l’entreprise.
 L’investissement des entreprises dans des SME n’est ni simple, ni

évident, puisque le tissu productif marocain est constitué, en majorité,
de PME / PMI et donc le financement se posera avec acuité.
 Le Maroc a développé des mécanismes de financement en faveur des
entreprises (de grandes et petites tailles) afin de les appuyer dans leurs
démarches de durabilité. A ce titre on peut citer : Mécanisme pour un
développement propre (MDP)
Liste des normes de la série ISO 14 000

 ISO 14001 Management environnemental - Exigences et lignes directrices
pour son utilisation. Deuxième édition parue le 15 novembre 2004.
 ISO 14004 : Lignes directrices du système environnement
 ISO 14006 : Eco-conception, réduction des impacts environnementaux des
produits et des services. système management Environmental - Lignes
directrices pour incorporer l'écoconception.
 ISO 14010, 11, 12 : Audit du système environnement
 ISO 14031 : Indicateurs environnementaux
 ISO 14040 : Analyse du cycle de vie, principes et cadre
 ISO 14044 : Analyse du cycle de vie, exigences et lignes directrices
 Alors que les normes ISO 14004 et ISO 14010, 11, 12 sont considérées
comme des normes outils, la norme ISO 14001 constitue le référentiel de
base pour la certification.
 La RSE est un concept dans lequel les entreprises intègrent

les préoccupations sociales et environnementales dans leurs
activités et dans leur interaction avec leurs parties prenantes
sur une base volontaire ( C E 2001)
 La disparition du mot « volontaire » en 2011 ne signifie pas
que la RSE soit devenue une démarche obligatoire (évolution
de plus en plus vers l’application d’une RSE forte, avec des
standards, des normes voire des réglementations)
 Le concept de parties prenantes a été défini par Freeman
(1984) comme «Un individu ou un groupe d’individus qui
peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs
organisationnels».
 La RSE permet d’associer logique économique, responsabilité

sociale et écoresponsabilité.
 La GRH peut être un levier puissant pour l’entreprise qui veut
adopter un comportement plus socialement responsable notamment
à travers la mise en place de pratiques innovantes pour ses parties
prenantes
 Elle implique que celle-ci s’engage sur des questions telles que la
formation, la santé et la sécurité, l’amélioration de l’équilibre
travail-famille et loisirs, la diversité accrue des RH, etc.
 Au-delà des responsabilités primaires, les entreprises sont appelées à être

plus éthiques, plus justes dans leurs actes
 Au Maroc, la grande majorité des entreprises définissaient leur légitimité
sur la seule base de critères économiques sans tenir compte de leur impact
sur leurs parties prenantes ni de leur responsabilité sociale.
 Les quelques entreprises qui émergent du lot sont encore très peu
nombreuses (En témoigne le nombre très limité des entreprises qui ont eu
le label marocain de la RSE.
 Certaines entreprises mènent depuis quelques années une politique et des

actions qui peuvent faire partie intégrante de la responsabilité sociale de
l’entreprise
 Elles affichent une réelle volonté d’améliorer en permanence leur
performance en la matière, aussi bien sur le plan interne (par rapport aux
collaborateurs) qu’en externe (en direction des autres parties prenantes).
Qu’est ce que la Responsabilité sociétale des
organisations, la RSO ?
Responsabilité d’une organisation vis à vis des

impacts de ses décisions et activités sur la société
et sur l’environnement se traduisant par un
comportement éthique et transparent qui:
 contribue au développement durable, à la santé
et au bien-être de la société
 prend en compte les attentes des parties
prenantes
 respecte les lois en vigueur et qui est en accord
avec les normes internationales de
comportement
 est intégré dans l’ensemble de l’organisation et
mis en œuvre dans ses relations (source ISO 26000)
Les objectifs de la norme
 Présenter des lignes directrices pour tout type d’organisation cherchant

à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités:
 Applicable à tout type d’organisme, de toute taille
 Claire et compréhensible
 Connaître le principe de RSO et adopter une terminologie commune:

 Aider un organisme à prendre en charge ses responsabilités
 Guider les organismes dans la prise en charge des RS
 Rendre opérationnelle la responsabilité sociétale
 Identifier et s’engager avec les parties prenantes
 Crédibiliser sa démarche
 Être cohérent avec les documents, traités et conventions existants
nationaux et internationaux et les autres normes ISO

 Accroître la satisfaction et la confiance de la société
VUE D’ENSEMBLE DE LA NORME ISO 26000
Domaine d’application Article 1

Deux pratiques fondamentales de la responsabilité sociétale Article 5
Lignes directrices pour tous types
d’organisations, quelle que soit leur taille Identification Identification des parties
ou leur localisation de sa RS prenantes et dialogue avec elles
Termes et définitions Article 2

Termes, définitions et abréviations
Questions centrales
Gouvernance
Appréhender la responsabilité de RS
sociétale Article 3 Article 6
Relations Communautés
Historique, caractéristiques de la RS et Droits
et L’environ-
Loyauté Questions
et
relation entre la RS et le développement de des relatives aux
conditions nement développement
durable l’Homme pratiques consommateurs
de travail local
Principes de responsabilité Actions et attentes associées

sociétale Article 4
Redevabilité
Intégration de la Article 7
Transparence responsabilité Relation entre les Appréhender la RS
sociétale caractéristiques de de
Comportement éthique dans l’ensemble de l’organisation et la RS l’organisation
Reconnaissance des intérêts des parties l’organisation

prenantes
Initiatives volontaires Pratiques d’intégration de
Communiquer sur
Respect du principe de légalité en matière de RS la RS dans l’organisation la RS
Prise en compte des normes internationales

de comportement
Revoir et améliorer les Améliorer la
Respect des droits de l’homme actions et pratiques de crédbilité en
268 l’organisation liées à la RS matière de RS
 Depuis 2006, une commission spéciale de la CGEM travaille sur

l’octroi du label RS aux entreprises qui répondent aux exigences de la
charte de la RSE articulée autour des neuf axes :
 Respect des droits de l’Homme
 Amélioration continue des conditions d’emploi et de travail et des
relations professionnelles
 Protection de l’environnement
 Prévention de la corruption
 Respect des règles de la saine concurrence
 Renforcement de la transparence de la gouvernance d’entreprise
 Respect des intérêts des clients et des consommateurs
 Promotion de la responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants
 Développement de l’engagement sociétal

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Management stratégique et management

 Thème 1 : Approche de la stratégie

 Thème 2 : Planification stratégique

 Thème 3 : Diagnostic stratégique

 Thème 4 : Les stratégies concurrentielles (business)

 Thème 5 : Les stratégies de croissance (corporate)

 Thème 6 : Le déploiement des stratégies

 Thème 7: Management et changement stratégique

 Thème 8 : Les fondements de la qualité

 Thème 9 : Le management de la qualité : les principes

 Thème 10 : Le management de la qualité : les exigences

 Boeri D., (2005), Maitriser le qualité, Edition Maxima.

 Le management est l'ensemble de méthodes et techniques qui

 Selon l’économiste THIETART «c’est l’action, art, manière de conduire

Quelles sont ses caractéristiques ?

Peter DRUCKER : (1909 -2005 )

« Le management ne s'enseigne pas, il se pratique »

 Selon Drucker les différents rôles du management sont:

 Sun Tzu « L’art de la guerre »: Paru en 500 avant J.-C. en 13 chapitre.

l’affrontement direct (stratégie défensive, permettant de parvenir à la

de Go peuvent être appliqués au management (Occupation du terrain,

 La stratégie en management des organisations :une discipline relativement

 Il étudie l’histoire de grandes firmes américaines et montre que la stratégie

 M. Porter (1985) « L’Avantage concurrentiel »

comprendre les comportements concurrentiels et le positionnement

comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur.

 de défendre les intérêts des membres (syndicats),

 d'exercer un rôle humanitaire (associations caritatives),

 de promouvoir l'expression et la diffusion d'idées à fin politiques,

l'objectif de marketing, d'innovation, de ressources (ressources humaines,

marché, volume de production).

qualité, obtention de label, alignement sur des normes non

SITUATION ACTUELLE OBJECTIF SITUATION FUTURE

L’analyse prospective et le Il convient de préciser la

– S : spécifique, singulier, simple à comprendre

- Les missions sont des besoins satisfaits par l'organisation pour

 But → but non lucratif

 Finalité (générale) → « satisfaire leurs adhérents / intervenir sur le

 Mission → « informer, mobiliser et collecter les fonds pour les

 But → but lucratif

Finalité (générale) → « Réaliser des profits pour assurer sa pérennité»

Mission → « Contribuer au progrès de la mobilité des personnes

Management stratégique Décision stratégique

•Le management tactique ou de pilotage

• Il applique les décisions du management stratégique et à ce titre

doit toujours être en cohérence avec le projet global de

et ont impact à moyen terme.

 Les décisions opérationnelles sont prises par des cadres ou des

Exp : commande de réapprovisionnement pour des fournitures

Démarche « quel avenir veut-on pour l’entreprise ?» « Comment gérer au quotidien »

Objectif Assurer la pérennité et le développement de Optimiser l’utilisation des ressources

Horizon Long terme (plus de 3 ans) Court ou moyen terme

Acteurs concernés Direction générale Hiérarchie intermédiaire : chef de

Caractéristiques des décisions Non réversibles Réversibles si nécessaire

1) Une dynamique d’ensemble

Le management opérationnel oriente, à son tour, le management

2) Une cohérence globale nécessaire

Dans certaines entreprises telles que les PME, TPE, c’est en

IV : Intégration des valeurs des

demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou

selon les critères, le degré de proximité des familles de produits. On

consommateurs tandis que la segmentation stratégique à pour objectif de

 On découpe l’entreprise en domaines d’activités stratégiques (DAS)