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Le mot stratgie vient du grec. Stratos qui signifie arme et agen qui signifie
conduire .Pour les militaires la stratgie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des
forces de la Nation pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix.
- La stratgie dentreprise est lorientation des activits dune organisation long
terme. Elle engage fortement
rmunration et pollution.
Conduire une arme cest organiser tout ce qui permettra larme daller au combat,
diriger des hommes, les informer, crer des situations de vie commune. Au 20 me sicle, les
actions taient associables la stratgie. La vision de lentreprise doit tre situe dans un
Structure)
Des objectifs : quand on parle d'objectifs, c'est toujours de manire relative. Un objectif
est aussi un moyen sur une priode plus longue. Quoiqu'il en soit, on ne parle jamais de
stratgie sur le CT. Les actions stratgiques se situent toujours dans le MT ou le LT. Elles
dvelopps.
Des axes de dveloppement: diffrentes optiques sont possibles : spcialisation, expansion
domaines
(gammes
de
produits,
marchs
cibles,
achats,
fabrication,
de gestion.
La stratgie s'inscrit dans une dmarche prenant en compte l'environnement. La stratgie
est du domaine de comptence de la direction gnrale. Par opposition aux dcisions
tactiques, les dcisions stratgiques remettent en cause une situation donne et fixent de
nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies. Elles conduisent
gnralement des volutions structurelles
menaces mais aussi dopportunits. Par ailleurs, elle est amene faire des choix
stratgiques adquats afin de garantir sa survie et sa prennit. Le diagnostic stratgique
permet alors, au pralable, davoir les informations ncessaires, dune part, concernant
les caractristiques du macro-environnement et microenvironnement et, dautre part,
concernant les caractristiques de lentreprise elle-mme.
Ainsi, le diagnostic stratgique interne et externe permettra lentreprise de pouvoir
concilier les choix stratgiques dont dpend sa comptitivit long terme et la matrise
des turbulences de son environnement dont dpend sa comptitivit immdiate.
Le diagnostic externe concerne lensemble des lments qui influencent l'entreprise ou
sur lesquels elle peut agir. Il sagit didentifier les facteurs de march (forces en prsence)
et les facteurs hors march (la rglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de lenvironnement permet de dgager les opportunits possibles
et les menaces ventuelles provenant de lenvironnement. Lanalyse de ces diffrents
facteurs nous permet, ainsi, davoir une vision globale sur le macro-environnement:
Au niveau politique existe-il une volution de lenvironnement politique ayant des
consquences sur le secteur.
Au niveau conomique: lanalyse de la conjoncture globale permet de savoir si on volue
en priode de croissance ou en dclin.
Au niveau socio culture : analyser lvolution dmographique qui peut avoir une influence
sur le niveau de la demande du march. Le vieillissement de la population peut orienter
lentreprise vers une production spcifique aux besoins des personnes ges.
Lenvironnement immdiat de lentreprise est constitu par plusieurs intervenants ayants
des relations directes avec lentreprise. Contrairement lenvironnement gnral, pour qui
lentreprise a des moyens limits pour linfluencer, lenvironnement immdiat peut tre
influenc par les actions de lentreprise. Il sagit danalyser le comportement des
fournisseurs, des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels. Ce diagnostic
-
- Une valuation des choix envisageables: une fois analyses les conditions propres
l'entreprise et son environnement, il est possible de formuler des choix stratgiques qui ont
une dimension Politique essentielle (influence des hommes, des groupes d'individus). On ne
met pas en route des dcisions stratgiques sans s'assurer de l'adhsion des individus, de leur
comprhension des objectifs, de leur volont de collaborer, ...
La dmarche stratgique s'appuie sur une rflexion LT, elle doit donc tre bien pense.
Les personnes aptes raliser cette dmarche ne sont pas, finalement, trs nombreuses. Il
faut savoir anticiper (ce qui est trs certainement l'une des cls essentielles de la russite,
quel que soit le plan o l'on se place), asseoir sa rflexion sur une solide formation - ou
avoir un instinct particulier (?) - et possder des qualits de "meneur d'hommes". Une
-
terme de ralisation des objectifs peut tre plus ou moins loign. On peut citer :
1) Objectifs de rentabilit: diffrents critres de chiffrage peuvent tre adopts.
2) Objectifs de croissance: l aussi diffrents critres peuvent tre adopts. Les objectifs de
croissance et de rentabilit sont dailleurs trs lis (croissance et rentabilit nvoluent
dailleurs pas forcment dans le mme sens).
3) Objectifs de scurit: lentreprise doit avant tout survivre. Aussi certains projets trop
risqus seront-ils carts ou diffrs. La rduction des risques doit tre compatible avec la
ncessaire volution que ncessite lvolution de lenvironnement. La couverture des
risques peut tre envisage sous diffrents aspects : assurance,
multi production,
diversification, internationalisation.
1 Stratgie globale ou Stratgie dentreprise (Corporate-Level Strategy) (choix
d'activits et ressources alloues).
- Elle concerne lensemble de lentreprise. Toutes les entreprises ont forcment une stratgie
globale. Chaque entreprise a des choix stratgiques raliser 4 niveaux:
-Economique: lentreprise doit dcider si elle exerce un seul mtier (stratgie de
spcialisation) ou plusieurs mtiers (stratgie de domaine). Lentreprise doit tout dcider si
elle fait toute elle-mme (intgration croissance verticale) ou si elle fait faire une partie de
son activit lextrieur (stratgie dexternalisation)
Juridique: lentreprise doit dcider si elle se dveloppe de faon autonome (croissance
interne) ou au contraire si elle sagrandit en rachetant des entreprises (croissance externe).
Gographique: lentreprise doit dcider si elle exerce son activit au niveau national voire
locale
(stratgie
nationale,
locale)
ou
si
elle
sinternationalise
(stratgie
dinternationalisation)
2) Stratgie dactivit (Business-Level Strategy) (objectifs et moyens)
3) Stratgie fonctionnelle (structure dentreprise) Ex : en production (intgration /
sous-traitance, autofinancement / emprunt, CDI/ intrim) : stratgie financire, stratgie
sociale
(formation,
motivation
du
personnel),
stratgie
mtier (li lusage des objets, leur mode commercialisation) : Elle doit savoir qui elle
est pour dterminer qui elle veut tre. : QUEL EST SON METIER ? Activits
distinctes qui la diffrencient des concurrents (ensemble homogne de produits, destins
un march spcifique, ayant des concurrents dtermins). Le mtier est donc lensemble
des comptences distinctives de lentreprise. Le mtier peut combiner des lments lis
la production mais galement la connaissance des marchs. Le mtier ne doit pas tre
confondu avec son produit dorigine. Par rapport son mtier dorigine, lentreprise peut
chercher se renforcer, se redployer, largir ses activits, ou abandonner un mtier
peu rentable.
diffrentes activits
La rdaction dun plan stratgique qui prcise la place que veut occuper lentreprise sur
chaque activit
Llaboration de plans oprationnels qui programment et coordonnent les actions mener
- Les rgles peuvent tre dfinies partir de la structure formelle de l'organisation mais
aussi par les pratiques informelles des acteurs. Les rgles sont une indication de
lexistence de relations de pouvoir entre plusieurs acteurs. Les rgles constituent autant
des contraintes que des zones d'incertitudes d'o les acteurs tirent une marge de manuvre
(Crozier et Friedberg 1992). Lutilisation qui est faite des rgles fait partie de lensemble
des stratgies que les diffrents acteurs utilisent pour atteindre leurs fins.
D'aprs Crozier et Friedberg, toute structure d'action collective se constitue comme un
systme de pouvoir. Le pouvoir est la capacit dun acteur structurer des processus
dchange plus ou moins durables en sa faveur, en exploitant les contraintes et
opportunits de la situation pour imposer les termes de lchanges favorables ses
intrts (Friedberg 1993). Le pouvoir est la manifestation naturelle et pour tout dire
normale de la coopration humaine qui suppose toujours une dpendance mutuelle et
dsquilibre des acteurs (Friedberg 1993). - Daprs Crozier et Friedberg (1992), l'tude
des relations de pouvoir permet de dgager des stratgies d'acteurs relativement stables.
La stratgie des acteurs reprsente leur position, leur parti dans le jeu. Les stratgies des
acteurs sont fonction de leurs intrts mais aussi de leurs ressources. Les ressources
peuvent prendre la forme de savoirs, dune expertise, dun statut, dune lgitimit, etc.,
dpendamment des perceptions des diffrents acteurs
A) Les acteurs
- Lanalyse stratgique dbute par l'identification des acteurs :
a) Mthode possible : classer les protagonistes selon deux critres
- On peut partir dun organigramme qui nous donne une image de lorganisation, cependant il
est important de confronter cet organigramme la ralit : un directeur de communication
absent et une secrtaire qui fait la communication sa place par exemple. Comment corriger
cet organigramme ? Tout simplement partir :
1. statut hirarchique : ex. : classement des individus par ordre dcroissant de statut
2. implication : monter un modle dimplication et qualifier limplication de chacun. On peut
par exemple prendre des critres comme la frquence des dcisions, la prsence dans des
assembles de dcisions. On croise donc ses deux lments pour voir les jeux dacteur et la
personne quil faut croiser nest pas ncessairement celle qui a le titre.
b) Reprsentation des jeux de pouvoir
frquemment reprsents sous la forme de triangles juxtaposs (triades)
logique de groupes de 3
- Qui travaille avec qui et quels sont les rapports ?
c) Reprsenter l'organisation comme un construit humain
acteurs impliqus dans un jeu social
sapplique lorganisation
- Ces jeux de pouvoirs sanalysent avec des acteurs dans un jeu social qui est un construit
humain. Cela sapplique galement lorganisation ; un espace comme les autres, ni plus ni
moins la vie.
Il sagit en faite didentifier les principaux acteurs concerns par les enjeux dj retenus et
dvaluer leurs rapports de force. Le rapport de force dun acteur est une mesure de ses
capacits dinfluence et dimposition de ses priorits sur les autres acteurs. Nous considrons
les acteurs cls, ceux qui peuvent influencer ou commander, directement ou indirectement,
les volutions des variables cls (issues de lanalyse structurelle). Lidentification des acteurs
peut soprer dans le cadre dateliers de travail et de groupes de discussion runissant
plusieurs spcialits. La principale question pose ce niveau est la suivante :
Quels sont les acteurs qui commandent de loin ou de prs lvolution des principales
composantes du systme considr ? Lidentification des principaux acteurs doit tre
accompagne dune tude individuelle de chacun deux. Il sagit dtablir une fiche acteur
pour chacun dans laquelle il est question de prciser la dfinition de chaque acteur, des
informations sur ses finalits et ses objectifs, ses projets en dveloppement et en maturation,
les contraintes internes et externes auxquelles il est confront et aussi les moyens daction
rels dont il dispose. Une fois les fiches acteurs tablies, on cherche valuer les rapports de
force en mesurant la capacit dinfluence de chaque acteur sur chacun des autres.
Lhirarchisation des acteurs vise lanalyse des relations dalliances ou de conflits entre les
acteurs et ltablissement dun ordre dimportance dans leurs rles de commandants de
lavenir du systme. En effet les acteurs ne sont pas aussi puissants les uns que les autres et
nont pas la mme capacit imposer leurs priorits.
B) La zone dincertitude
2me temps de lanalyse stratgique : dfinir les zones dincertitude lorigine des jeux de
pouvoir.
- Lenvironnement change et cre un nouvel espace de stratgie :
a) Un nouvel espace de jeu peut tre provoqu par une nouvelle action
- Le jeu dun acteur change les choses (change la donne)
- Le jeu change aprs laction de chaque acteur dcision de gestion, panne machine ou
lment externe (rglementation)
- Ces espaces de jeu constituent des opportunits dactions. On est acteurs que si on participe
dans lentreprise, le jeu dacteur est dans un espace virtuelle. Cet espace de jeu compte pour
ceux qui jouent, quand on joue, on fait jouer lespace. Prendre des dcisions confirme le jeu
et change la situation.
b) Une contrainte qui gnre la libert d'agir
- Cest un nouvel enjeu qui a des caractristiques :
- cest une perturbation/ caractre instantan/ elle est diffrente de laction qui la provoque/
cre une situation nouvelle. Cette zone dincertitude existe lintrieur de certaines frontires
et elle nexiste que pour ceux qui jouent pour certains espaces.
-
c) La configuration du jeu
Un jeu de pouvoir correspond au passage toujours renouvel d'un tat stationnaire un
autre tat stationnaire (or dans une situation dquilibre on maintient la situation un
niveau or le niveau de march ou de rentabilit est suppos bouger la diffrence de la
Dfinition de l'pistmologie : Cest une science qui sinterroge sur la faon dont est
faite la science. Cela va nous permettre de connaitre le statut des thories : en quoi
sont-elles fiables ? L'pistmologie est l'tude de la science, ou plutt des sciences.
L'pistmologie implique que la connaissance scientifique, de mme que la
connaissance commune sur laquelle elle s'appuie, se situent toutes les deux dans
l'Histoire.
Qu'est-ce que la connaissance ?au MA, approche o tout existe o lhomme ne peut
rien crer dautre mais juste comprendre les choses, par sa r-explication en
On sautorise intgrer des thories contraires (pas simultanment) pour prendre des
dcisions de gestion.
Dfinition des cots de transaction : En 1969, Kenneth Arrow dfinissait les cots de
transaction comme les "cots de fonctionnement du systme conomique"
Ronald Coase, article : The Nature of the Firm - 1937 nous dit : Il existe, ct
du march, des modes alternatifs de coordination des activits des agents conomiques
Selon coase, une firme apparait dans le cas ou la passation dun contrat trs court
terme ne serait pas satisfaisante. Il dfinit une firme comme un systme de relations
qui apparait quand la rpartition des ressources dpend dun entrepreneur. Une
entreprise tendra sagrandir jusqua c e que les couts dorganisation de transactions
supplmentaires en son sein deviennent gaux au cout de ralisation de cette mme
transaction par le biais dun change sur le march, ou aux outs dorganisation dans
-
couts.
Cest cette ide qui fait la particularit de la thorie des couts de transaction par
Ces couts de march aussi appels couts de transaction sont les suivants :
Les couts de dcouverte des prix adquats lis linformation imparfaite
Les couts de ngociation et de conclusion de contrats spars pour chaque transaction
Les agents conomiques concluent entre eux des transactions. Trois facteurs viennent
sparables, est efficace quand il n'y a pas de spcificit particulire des actifs. La
croissance du niveau de spcificit des actifs conduit les institutions laborer des
contrats de plus en plus complexes. Pour des actifs hautement spcifiques, le choix de
la firme tend supplanter le choix du march. L'incertitude renforce ces
comportements. Le niveau de spcificit dtermine certaines caractristiques de la
relation d'change, qui conduit des marchs comportant un grand nombre d'institutions
(en ce qui concerne les marchs d'actifs faible spcificit) des marchs
oligopolistiques voire quasi monopolistiques (pour des actifs spcificit leve). De
plus, Williamson indique que l'avantage de cot de production du recours au march
peut en attendre
la frquence des transactions : Plus les transactions ne sont frquentes, plus il
convient d'agir en phase et donc dadopter une structure organisationnelle.
Par opposition en cas de frquence faible, on peut se permettre davoir une structure
plus souple et daller sur le march.
II.
La thorie de lagence
o La Relation d'agence
- La thorie de lagence repose sur la notion de relation dagence qui est marque par
lexistence dune divergence dintrt entre deux partenaires (ex : client v.s banquier
-
L'entreprise est
devient une entit influente durable. Ceci tant le rsultat de conflits interpersonnel.
Les relations sont bases sur des jeux de pouvoirs entre les personnes (Crozier =
organisation = jeux de pouvoirs = normal), pour rguler cet espace il y a des
conventions non crites qui se mettent en place. Les relations dagence contrats
thorie de transaction.
Lajustement pourra se faire par des contrats tacites, convention ou contrat : cest
laccord le plus efficient qui simposera pour mettre fin lopposition entre les deux
agents.
La thorie de l'agence se base sur une opposition entre deux agents :
le principal : dtenteur des moyens de production
Exemple :
-
Employeur - Salari
pargnant - Banque
Actionnaire Gestionnaire (le dirigeant est bien souvent aussi le manager et est aussi
souvent un actionnaire donc intgre lintrt des actionnaires tout en intgrant ses
intrts de directeur (faire se publicit pour gravir les chelons ) et lactionnaire
capital.
Le Risque :
- asymtrie de l'information (volontaire ou non)mais la diffrence dinformation des
-
"passager clandestin").
Pour viter ces risques il faut mettre en place un systme de surveillance (trier
trois lments :
o les opportunits externes qui manent de l'environnement;
o l'image que les quipes managriales se forge de son environnement externe;
o des ressources internes de l'entreprise.
- Environnement qui change et peut amener des opportunits + individu qui ont des
ressources et exploitent ces excs de ressources ou pas.
Richardson (cf. The organisation of Industry , The Economic Journal, vol. 82,
-
2 consquences :
Lentreprise peut diversifier son activit en utilisant ses comptences pour des
activits similaires
Une entreprise dans un secteur donn nest pas ncessairement incite raliser
toutes les tapes du processus productif
Si les comptences sont semblables, lentreprise a intrt intgrer les activits.
Si par contre les comptences sont diffrentes, lentreprise a intrt procder une division
du travail
L'volutionnisme
mutations en mutations, ont volu vers des tres plus complexes : les animaux (dont
lhomme).Lvolution se fait par slection naturelle, ce sont les animaux les plus
adapts leur milieu qui survivent. Ce sont donc eux qui auront le plus de chance de
se reproduire, et donc de transmettre leurs gnes. Un animal qui aurait une anomalie
gntique, par exemple plus de poils que ses congnres, aura plus de chance de
survivre dans un environnement plus froid. Il pourra donc transmettre cette "anomalie
positive" toute sa descendance. Cette mutation se diffusera rapidement toutes les
(1982).
Transposition de la mtaphore biologique de la slection naturelle l'volution des
entreprises et de la technologie.
(Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, 1995) : lide est de trouver ce qui fait quune
-
firme volue, ils vont dmontrer quil y a une diversit dapproche possible.
La thorie volutionniste s'appuie sur deux concepts :
un ultra-individualisme : On procde partir dune vision de la firme constitue
l'entreprise.
Le sentier d'volution : lvolution de la firme va se faire avec ses routines dans une
Dsigne une hypothse sur la rationalit des acteurs conomiques qui consiste
considrer qu'ils disposent d'une quantit d'information et de capacits
cognitives limites ne leur permettant pas d'optimiser leurs choix. Cette
hypothse prend contrepied l'hypothse de rationalit classique des acteurs
conomique qui sont eux censs pouvoir tablir de manire claire et immdiate
leurs prfrences. Par exemple, avec une rationalit de type classique, un
acteur est en mesure de dterminer parmi tous les choix possibles qu'il
prfrera tel choix, alors qu'avec une rationalit limite, un acteur s'arrtera
lorsqu'il estimera son choix satisfaisant compte tenu du temps et de
toujours une vision claire de ce qu'il veut : bien souvent ses prfrences sont
amenes voluer en fonction du temps et des situations qu'il traverse. Ses
prfrences peuvent galement apparatre contradictoires ou bien encore aprs
-
varis.
Lien entre le dveloppement durable et la stratgie : Les entreprises sont au cur des
problmatiques de dveloppement durable. Quelque soit leur activit, elles
consomment des ressources naturelles et des matires premires, de l'eau, de l'nergie,
utilisent des moyens de production, de transport, gnrent des rejets dans
externes l'entreprise.
L'entreprise va mettre en uvre une dmarche de dveloppement durable pour de
nombreuses raisons : Prvenir et matriser les risques environnementaux et sociaux
Innover, dgager un avantage de march, une diffrenciation et une augmentation de la
valeur de la marque Prendre en compte les besoins des clients/consommateurs de
manire plus globale et plus prenne Anticiper ou se conformer aux contraintes
rglementaires Rduire ses cots Valoriser son image et prserver son crdit dans la
socit Mobiliser le personnel pour s engager dans une dmarche volontaire et
responsable
Rpondre aux attentes et renforcer ses relations avec ses parties prenantes Rduire la
pression citoyenne, des ONG et associations Innover, tre performante etc Dans une
perspective de dveloppement durable, l'entreprise va prendre en compte ses enjeux
sociaux en tant attentive au bien-tre de ses salaris, et en s'appuyant sur une
politique de ressources humaines motivante afin d'accrotre leur productivit. Les
enjeux environnementaux de l'entreprise seront galement privilgis, afin d'inscrire
l'entreprise dans une proccupation environnementale constante, pour minimiser son
mutuellement.
Lors de sa rflexion stratgique, une entreprise est amene faire des choix et prendre
un certain nombre de dcisions autour de son champ dactivit et de quatre questions
fondamentales Quel est le cur de mon mtier ? Quelle est ma cible ? Quel est mon
march ? Quelle est ltendue de mon march ? - qui vont lui permettre de dlimiter
son primtre et son champ daction pour les annes venir .La conception, dfinition,
et mise en uvre de la stratgie doit galement permettre lentreprise de situer son
dveloppement sur trois axes : tre ractive en regard dun environnement sans cesse
volutif et changeant, voire tre capable de modifier sa stratgie ; se positionner de
Les Stakeholders : En conomie, une partie prenante (stakeholder en anglais) est tout
acteur interne ou externe une entreprise et concern par son bon fonctionnement sur
galement par les ONG qui tendent de plus en plus devenir de vritables partenaires
parce quils traitent de questions telles que le respect des droits de lhomme ou celui
de lenvironnement des acteurs complmentaires. Les ONG apportent aux partenaires
sociaux leur connaissance du terrain, un rseau et des mthodes de travail
o La RSE sappuie sur trois affirmations :
- La cration de valeur les plus forte lorsque les bnficiaires sont multiples, - Le rle
prminent des actionnaires ne correspond pas la ralit des organisations, - Financiers,
salaris, fournisseurs prennent des risques semblables pour la russite du projet.
- La responsabilit sociale des entreprises s'appuie sur 4 types de critres : 1) Les critres
conomiques (crer des richesses pour amliorer le bien-tre des individus) 2) Les critres de
gouvernance (charte d'thique visant prendre en compte les intrts des parties prenantes)
3) Les critres environnementaux (ex : insertion professionnelle, maintenir les emplois,
gestion des ressources naturelles, 4) Les critres sociaux (maintien de lemploi, formation,
volution et intgration)
(Desreumaux donne
On peut combiner les deux positions en disant quil faut co-adapter la structure
et la stratgie.
3) Scott (1971) rend compte de cette co-adaptation dans un modle d'volution.
Au stade 1 (entrepreneurial) : l'organisation est suffisamment petite pour tre
dirige par une seule personne elle est centralise, informelle et limite une
seule gamme de produits. Au stade 2 (fonctionnel) : l'entreprise reste limite
une gamme mais la croissance de l'activit et de la taille conduit une
spcialisation / diffrenciation des tches La structure reste centralise et
hirarchique. Au stade 3 (divisionnel) - les activits se diversifient et donnent
naissance des centres de profit autonomes. Scott n'envisage pas de stade 4.
Les thories de la contingence : le principe explicatif de la structure devient le
dterminisme contextuel. (Burns &Stalker, 1961) :
environnement stable : les structures efficaces sont du type fonctionnel
environnement changeant : structures plutt divisionnelles pour tirer profit de
la souplesse et de la ractivit.
Le contexte qui dtermine la forme organisationnelle peut aussi tre la
technologie (Woodward, 1965).
La thorie des systmes (Von Bertalanffy, 1968) considre lorganisation comme
un systme (voir dfinition de Le Moigne) ouvert sur son environnement.