Le management stratégique

Cette partie présente l'importance de la stratégie et les principes guidant la démarche stratégique.
Toute organisation, quelles que soient son activité ou sa faille, doit se donner une orientation
spatio-temporelle plus ou moins précise Dans l'environnement actuel, pour réduire l'incertitude et
la complexité, les organisations cherchent à faire des diagnostics pour aider leurs choix.

 Qu’est-ce que la stratégie ?

 La stratégie et la démarche stratégique
C’est une notion récente et complexe
1. Définitions de la stratégie
Stratégie et stratégies
Les apports des définitions : A l'origine, la stratégie est un art militaire : art de déplacer et de
disposer les instruments de guerre afin d'imposer à l'ennemi, l'emplacement, le moment et les
conditions du combat L'efficacité d'une stratégie repose sur 4 grands principes :
× Économie de moyens pr l’entrep : capitaux investis et hommes affectés (répartition
réfléchie)
× Rapidité arriver le 1 pour être en monopole (agir avant I ‘autre) ;
× Disponibilités des moyens potentiels de l'entreprise (saisir les opportunités) ;
× Motivation : mobiliser le personnel pour conquérir les marchés (différence entre tactique
(art de diriger une action et non pas l'ensemble d'un domaine) et stratégie)
Alfred DuPont CHANDLER (1918-2007) donne la définition suivante : « La stratégie consiste en
la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens
d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». Raymond-Alain
THIETART (1944- ?) donne la suivante : La stratégie est l'ensemble des décisions et actions
relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un but. »
La stratégie est un processus décisionnel = 3 étapes, qui forment la démarche stratégique :
- L’observation s'informer sur l'environnement et ses ressources ;
- La décision : les informations recueillies sont traitées pour amener à un choix en fonction
d'un objectif à atteindre ;
- L'action le choix est mis en œuvre
La stratégie est le fruit d'une réflexion dont le délai dépend de la turbulence de l'environnement
Henry MINTZBERG (1939-) distingue 3 types de stratégies :

Stratégie anticipée ou Stratégie occurrente

Stratégie émergente :
délibérée opportunité
Décision murement Situation résultant non pas d'une décision Qui remet totalement
réfléchie, formulation globale, mais de décisions prises au niveau en cause la stratégie
et mise en œuvre se local au jour le jour, qui vont aboutir à une initialement décidée,
déroulent comme stratégie que l'organisation n'avait pas prévu mais qui s'avère plus
prévues d'adopter mais qui se révèle intéressante profitable
Ces 2 dernières sont plus réalistes : en effet, si la stratégie fixe les orientations de l'organisation,
les objectifs doivent pouvoir s'adapter en fonction des évolutions de l'environnement
2. Le rôle de la stratégie
La fixation d'une stratégie présente 3 principaux intérêts :
 La stratégie est une nécessité pour faire face aux variations de
S'adapter à
l'environnement. Elle fixe un cadre à l'action et fait converger les efforts vers
l'environnement
un but.
La performance est la conciliation de l'efficacité et de l'efficience Elle
consiste à atteindre ses objectifs en optimisant l'allocation des ressources. La
stratégie est un outil au service de cette performance. 2 voies sont possibles :
- La compétitivité coût : l'optimisation de l'allocation des ressources
a pour objet de réduire les coûts de production les ressources sont
Améliorer la utilisées dans un but précis, et les gaspillages sont limités
performance : - La compétitivité hors coût : lorsqu'une organisation ne peut pas se
positionner durablement sur une concurrence par les prix, elle
cherche à se différencier en mettant en avant une technologie ou des
compétences qu'elle maitrise, elle propose des services nouveaux ou
des innovations aux clients la stratégie consiste à créer et développer
de tels éléments de différenciation
Grandir et se diversifier. La stratégie est un moyen cohérent d'accompagner
Se développer : la croissance des organisations ou de les sauver de la faillite. Elle doit
permettre d'offrir de nouvelles opportunités et d'éviter des déboires.

 La démarche stratégique dans les organisations

Toutes les organisations marchandes ou non marchandes ont une finalité qui leur est propre :
exemple faire du profit, défendre les intérêts d'une profession, promouvoir ou exercer une activité
ou un loisir, valoriser un patrimoine ou proposer un service public... a ces objectifs différents
correspondent des processus stratégiques différents

1. La démarche stratégique dans les organisations marchandes

Le modelé classique LCAG (ou SWOT) Ce modèle est proposé dans les années 1960 par la
Harvard Business School (Edmund Philipp LEARNED (1900-), C. Roland CHRISTENSEN
(1919-1999), Kenneth R. ANDREWS (1916-2005) et William D. GUTH (-)). Selon ce modèle, la
démarche stratégique suit 4 étapes :

 Procéder à une analyse externe qui fait ressortir les contraintes (threats) et opportunités
(opportunities) de l’environnement ;
 Procéder à une analyse interne qui met en avant les forces (strengths) et faiblesses
(weaknesses) de l’entreprise ;
 La confrontation des opportunités de l'environnement et du potentiel de l'entreprise fait
apparaitre des alternatives stratégiques ;
 La stratégie finalement choisie est déclinée en politiques au sein de chaque fonction.

La réalité est plus complexe, mais ce modèle en pose les fondements.

La distinction stratégie de groupe et stratégie concurrentielle : Elaborer une stratégie, c'est choisir
les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de
façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe

Cette définition fait ressortir 2 nouveaux de décision et donc 2 nouveaux de stratégie :

Corporate strategy - stratégie de groupe Business strategy - stratégie concurrentielle

Pour laquelle l'entreprise choisit les DAS dans Pour laquelle l'entreprise choisit l'attitude
lesquels elle souhaite s'engager ou se retirer : qu'elle souhaite adopter pour se positionner
 c'est la gestion du portefeuille d'activités
(exemple : BOUYGUES : stratégie
élargissement du portefeuille : après la
construction et les télécoms-médias, elle
investit dans l'énergie (ALSTOM)) ;
favorablement face aux concurrence
présents dans le DAS (exemple :
BOUYGUES : stratégie de pénétration du
marché pour les téléphones portables par une
stratégie de différenciation).

A chaque type de stratégie correspondent des alternatives stratégiques spécifiques

Les étapes de la démarche des grandes entreprises : A partir de la distinction précédente, on peut
établir une démarche stratégique en 5 étapes :

- Définition du DAS de l’entreprise ;

- Diagnostic au niveau DAS ;
- Diagnostic au niveau du groupe ;
- Stratégie de groupe
- Stratégie concurrentielle.

2. La démarche stratégique dans les organisations non marchandes

La mission d'une organisation publique est de satisfaire l'intérêt général et de mettre en valeur
les ressources locales. Sa démarche stratégique diffère donc de celle des entreprises :
- Le diagnostic externe consiste à identifier des besoins à satisfaire : quel service d'intérêt
général serait susceptible de satisfaire un besoin ? Les services publics actuels sont-ils
satisfaits
- Le diagnostic interne identifie les ressources matérielles, humaines, financières,
environnementales dont dispose l'organisation, elle doit identifier les ressources locales
qu'elle pourrait mettre en valeur et les projets qui seraient porteurs ;
- Les organisations non marchandes font des choix : les décisions sont prises parmi les
possibilités envisagées selon une procédure de vote ou selon des coalitions entre
acteurs : un préfet prend des arrêtés préfectoraux, un conseil régional décide en acteurs
assemblée générale après discussion...
Les décisions sont déclinées en plans qui doivent rester conformes à une enveloppe budgétaire :
chaque année, le Parlement vote le budget de I ‘année à venir.
  Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ?
A. Le diagnostic stratégique par domaine d’activité
Préalable à la prise de décision Préalable au choix stratégique
Connaissance :
- Des contraintes
- Collecte d’informations
- Des opportunités de l’environnement
- Du potentiel de l’organisation
+ diagnostic complet = + décision optimale
On peut étudier le diagnostic sur 2 axes : le niveau du diagnostic et son objet.
La distinction diagnostic du DAS/diagnostic du groupe se justifie pour 3 raisons :
Correspond à la réalité des Elle s'intéresse aussi au Elle permet de
grandes organisations la diagnostic des petites conserver la
démarche stratégique de la tête du organisations qui se distinction
groupe diffère de celle des filiales concentrent au niveau du DAS corporate/business

1. Diagnostic externe d’un DAS

L'analyse de chaque DAS actuel ou potentiel doit faire ressortir son attrait ou non et son potentiel
de développement.

Le cycle de vie du DAS : On identifie 4 phases, chacune présentant des caractéristiques propres
en termes de niveau des ventes, de prix de revient unitaire, de prix de vente unitaire et de
résultat.
[Remarque : Tous les produits ne suivent pas cette courbe. Certains sont atypiques (Ex. Pin's).
En outre, l'action de l'entreprise sur les différentes phases influence la forme de la courbe (Ex
Coca-Cola, produit centenaire).
De plus, le cycle de vie du produit est corrélé à celui du marché
L'attrait du DAS dépend de l'analyse du cycle de vie de tous les produits qui s'y rattachent

Limite : on ne sait pas où on en est, on

ne peut pas prévoir les ventes

Economies d’échelles = FCS  AC

Tous les cycles de vie ne durent pas le

même temps
 LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN
Lente,
Forte, Plafonnement des
Croissance
ventes à un niveau Négative
des ventes Niveau des ventes élevé
Décollage des ventes
très faible
Oligopolistique mais le
nombre des concurrents
Concurrence diminuent :
Concurrence Monopole Forte
monopolistique Disparition des + faibles :
ceux qui ne font pas assez
de marges
Moyenne, de + en +
Rentabilité Négative Forte Moyenne puis faible
forte
Production en grande
Mise au point du série, Segmentation du
Produit Réduction des gammes
produit marché
Extension de la gamme
Distribution limitée :
exclusive ou sélective
Extension de la Distribution sélective et
Distribution Intensive
distribution spécialisée
Mise en place du
produit
Baisse des prix,
Prix élevé (écrémage) Tendance à la baisse
Baisse des prix
Prix des prix, large gamme
(Forte concurrence) Promotion par le prix afin
Ou bas (pénétration) de prix
d’écouter les stocks
Rôle de fidélisation de
Rôle informatif et la clientèle à la
persuasif marque Rôle informatif
Rôle informatif

Objectif : créer une Objectif : accroître le Objectif : écouler les

Objectif : faire
préférence à notre taux d’utilisation du stocks
Communicati connaître le produit
marque produit
on
Techniques : peu de
Techniques : publicité
Techniques : publicité Techniques : publicité publicité par les médias,
par les médias,
intensive par les par les médias, maintien des actions
échantillonnage
médias, actions promotion sur les promotionnelles
promotionnelles lieux de vente,
concours
La mesure de l'attractivité du DAS
 L'attrait du DAS selon le cycle de vie des produits :
Un DAS présente un attrait lorsque :
- Les produits existants sont en phase de démarrage ou de croissance
- Le renouvellement des produits est fréquent
II résulte de la technologie ct/ou des compétences nouvelles ou développement ; Cet attrait ne
vaut que si l'organisation dispose de ces technologie et compétences

A l'inverse un DAS présente moins d'intérêt lorsqu'il est en phase de maturité, du fait :

Marché saturé Maturité Surcapacité de prod Produit substitution

technologie
Les consommateurs Maîtrisé par tous, Activité peu rentable Apparition substituts
sont majoritairement sans opportunité de dotés de technologie
équipés développement ou de fonctionnalités
nouvelles
Le DAS peut alors être délaissé à moins que l'organisation ne dispose de technologies
innovantes permettant de recréer une dynamique. Exemple : technologie des écrans plats ou de
la HD sur le marché de la TV.
 Les critères d'évaluation de l'attractivité d'un DAS :
- le taux de croissance prévisible - les marges de gains de productivité
- la part de marché des leaders - l'origine de la VA
- la stabilité des technologies - la sécurité d'approvisionnement
- le risque de substitution produits - la saisonnalité
- les barrières à l'entrée - la base de développement d'autres
- le niveau des prix métiers.
L'attractivité n'a d'intérêt que si elle est étudiée en parallèle avec la position existante de
l'organisation sur le DAS et avec les FCS qu'elle détient
Il y alors 2 hypothèses : si l’organisation est présente sur le DAS ou non :
Présente sur le DAS Pas présente sur le DAS
y rester ou s’en retirer y pénétrer ou non
Tout dépend du niveau existant de concurrence
La mesure de l'intensité concurrentielle du DAS : Elle est un préalable à la définition d'une
stratégie concurrentielle. Il s'agit de se demander, dans le DAS ciblé, quelle stratégie l'entreprise
peut adopter pour obtenir une position favorable face aux concurrents
Ce diagnostic concurrentiel porte sur 3 objets : une analyse :
des possibilités offertes par intersectorielle qualifiée
sectorielle proche
le DAS d'arène stratégique.
 Les systèmes concurrentiels.
Michael Eugene PORTER (1947-) identifie 2 critères qui
caractérisent les positionnements possibles sur un DAS :
possibilité de :
- Différencier les produits sur le marché
- Réduire les coûts en augmentant les quantités
produites.
En croisant ces 2 critères, le Boston Consulting Group (B.C.G.) définit 4 univers concurrentiels
qui déterminent le choix de la stratégie : Sensibilité différenciation/aux effets de volume
Fragmenté : Spécialisation :
Les sources de différenciation existent mais Positionner sur des niches stratégiques rentables
ne permettent pas d'en tirer un avantage ; ce système demande la maîtrise d'une
concurrentiel durable ; le système technologie distinctive.
concurrentiel exige de la flexibilité pour
trouver rapidement de nouvelles sources
de différenciation.
Impasse : Volume :
Les sources de distinction sont faibles, le Les produits sont relativement homogènes, il est
marché ne présente pas de barrières à possible de bénéficier d'effets de volume et
l'entrée, les technologies sont facilement donc de réaliser des économies d'échelle pour
accessibles, les débouchés sont faibles faire baisser les prix, le but est d'acquérir des
parts de marché pour produire plus et moins
 cher, la taille est le FCS

 L'analyse sectorielle de Michael E. PORTER :

II préconise de surveiller non seulement la concurrence directe, mais aussi 4 autres acteurs qui
pèsent sur la rivalité entre firmes. Il identifie donc 5 forces concurrentielles :

Les 5 forces de PORTER :

5+1 forces concurrentielles : +1 par MINTZBERG +1 = L’influence de l’Etat :

- Par la législation : législation sur la concurrence déloyale

- Par les impôts ou subventions  : prélèvements fiscaux, par le biais des subventions l’état peut
modifier la concurrence entre 2 entreprises (airbus et boxing) en soutenant une activité
- Par son rôle d’investisseur : l’état possède des parts dans les entreprises donc peut peser
plus ou moins lourd dans les décisions qui sont prises (SNCF/RATP) et l’Etat Français à un
fond souverain (= la Qatar investi dans un certain nb d’entreprise ou d’acte : ex PSG FCB…)

Une lecture verticale présente une Pouvoir de +1

analyse actuelle des forces de l'amont négociation des L'influence
vers l'aval : pouvoir de négociation des fournisseurs de l'Etat

fournisseurs et des clients, position

dominante, pression concurrence sur Intensité de la
concurrence des
les prix, possibilité d'intégration Les entrants concurrents du Les produits de
potentiels (pas
verticale… encore sur le
secteur substitutions :
Une lecture horizontale analyse le futur Rivalité entre les même services
marché) firmes
proche pouvant avoir un impact sur la existantes
concurrence barrières à l'entrée, part
de marché des concurrents directs, Pouvoir de
évolution des technologies... négociation
des clients

La position concurrentielle de

On peut étendre cette analyse au-delà du secteur

 L'analyse intersectorielle :
Le champ d'analyse s'élargit du fait de la mondialisation de l'économie et de l'augmentation de
l'interdépendance des acteurs. Le développement de stratégie d'alliance et de coopération entre les
organisations pousse à cet élargissement, On peut alors utiliser l'analyse de PORTER pour les
secteurs qui pourraient partager des intérêts avec le secteur initial : on parle alors d'arène
stratégique : (exemple Partenariat M6-Orange)
Filière concurrence Amont Filière concurrence
Fournisseurs
Concurrence actuels
Les substituts Entreprise Les substituts
Concurrence potentiels
Clients
 Aval
2. Diagnostic interne de l'organisation sur un DAS
Analyse de son potentiel de dpt = ses forces et faiblesses sur chaque DAS. But = mettre en avant
les AC = se différencier de la concurrence et de créer davantage de valeur pour ses clients

Diagnostic interne se fonde sur l'analyse des ressources d'Edith PENROSE (1914-1996) qui
aborde :
- I ‘analyse des ressources ;
- L’exploitation des ressources au sein de la chaine de valeur ;
- La valorisation des ressources pour dégager un avantage concurrentiel
Analyser les ressources au niveau du DAS : Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles :

Les ressources tangibles ou matérielles Les ressources intangibles

actifs de l'organisation. : installations, technologies et compétences de l'organisation,
machines, effectifs... Sont facilement immatérielles, mais sont les principales créatrices
identifiables ; machine, locaux d'AC = notoriété, brevets, licences

Diagnostic des ressources technologiques : Technologie = ensemble de connaissances

scientifiques qui, associées à des techniques qu'il faut maîtriser, permettent de créer des
produits.
On distingue 4 types de technologie selon leur degré de maîtrise : ressources technologiques :

Embryonnaire : Émergente :
Encore au stade de la recherche, prometteuse Nouvelle en phase de développement ; qui
et risquée, peu d'organisations la maîtrisent ont de multiples applications : intelligence
; biotechnologie : greffé neurones sur des artificielle
ordi
Stratégique : Basique :
Dont le degré de maîtrise permet la Banalisée, maîtrisée par tous et nécessaire
détention d’un AC en termes de coût ou de pour exercer l'activité : tout le monde sait
qualité : un peu prêt le seul à maîtriser, qu’il faire mais sans ses ressources on ne peut pas
faut maîtriser pour l’activité, + on le maîtrise travailler : l’ordinateur pour la comptabilité
+ fort AC

Deux règles peuvent être établies :

- Pour conserver une position d'innovateur, une organisation doit toujours être en
position de proposer une nouvelle technologie lorsque l'ancienne est en phase de
déclin de façon à assurer une innovation en continu
- Pour être en mesure de toujours disposer d'une technologie stratégique, I
‘organisation doit disposer d'une réserve de technologies embryonnaires et émergentes

 L'analyse des compétences :

Une compétence est une capacité organisationnelle qui évolue et se renforce avec le temps

C'est une combinaison de savoir et de savoir- faire utiliser dans un contexte particulier qui
grandit avec l'expérience. Elle devient stratégique lorsqu'elle est exploitée sur plusieurs
marchés. (Exemple : Salomon : chaussures de skis et rollers).
Elle présente un intérêt réel que si elle est source de différenciation par rapport aux concurrents.
Il faut distinguer les compétences banales des compétences stratégiques qui font l'objet d'une
GPEC. Outil GRH = Gestion prévisionnelle emplois et compétences : bilan de ce qu’on sait faire

DIAGNOSTIC EXTERNE

- Macro = PESTEL
- Micro = 5+1 forces PORTER

DIAGNOSTIC INTERNE

- PENROSE :
o Analyse des ressources
o Exploitation des ressources au sein de la chaîne de valeur
o Valorisation des ressources pour dégager un AC

La chaine de valeur de PORTER :

Il présente la chaîne de valeur en distinguant les activités principales et les activités de soutien

METTRE SCHEMA

La combinaison des ressources de chaque activité est source de création de valeur pour le client.
C’est sur cette combinaison que l’organisation opère son diagnostic.

SUPPLEMENT COURS : On va regarder qui créer de la valeur et comment

On va distinguer 2 activités : soutien (support) et les activités principales (production et marché)

SOUTIEN PRINCIPALES
Aident au fonctionnement des activités principales = pas Celles qui créer de la valeur
ou peu de création de valeur, créer plutôt des coûts
Pour PORTER, la marge nait de la différence entre la valeur créer et la valeur perçue.

Valeur perçue par le client = selon l’image de la marque = combien il est prêt à payer

Permet de voir qu’elles sont les activités qui me coutent et celles qui me rapportent

On va pouvoir voir les activités que l’on peut externaliser (se séparer).
GRH = difficile mais on peut externaliser la paie, le recrutement (faire faire par une agence, pôle
emploi etc)

A l’inverse, on voit d’où vient la valeur créer

La chaîne de valeur est aussi un outil de diagnostic interne pour l’entreprise.

La chaîne de valeur de la filière :

L’organisation n’est pas seule : dans son DAS, elle entretient des relations avec des partenaires de
façon + ou – liée de type sous-traitance, partenariat, approvisionnement, distribution… Ce sont
autant de facteurs qui jouent un rôle dans la création de valeur pour le client. On parle ainsi de
chaîne de business ou de système de chaines de valeur

Il faut que la valeur perçue par le client couvre l’ensemble des marges des intermédiaires = à ce
moment le produit est rentable.

Utilité de la chaîne de valeur

L’organisation cherche à augmenter la VA qu’elle génère. Cette augmentation passe par 2 leviers :

- Augmenter la valeur perçue par le client au bout de la chaîne en privilégiant les produits
dont les fonctionnalités sont fortement demandées
- Réduire les coûts de production c’est-à-dire trouver une meilleure combinaison entre les
maillons de la chaîne en allouant les ressources de chacun plus efficacement.

L’objectif est de combiner les maillons afin de proposer :

- Soit la même valeur aux clients avec une meilleure allocation des ressources : les coûts sont
réduits pour un même service
- Soit une valeur + élevée avec une autre allocation des ressources

Les coûts peuvent être identiques, mais les services sont + nombreux et + satisfaisants.

METTRE EN VALEUR SES RESSOURCES

L’entreprise doit non seulement identifier ses ressources mais aussi trouver les moyens de les
améliorer.

Faire La création de valeur résulte de la réduction des coûts pour l’organisation et d’une
jouer les meilleure satisfaction des clients : 4 manières :
effets de Il faut consacrer ses efforts sur les ressources qui ont les effets les + significatifs sur
levier sur ces 2 facteurs (exemple  : fonctions de sécurité sur les voitures qui sont des coûts
 raisonnables mais augmenteront la valeur perçue par les clients)
La réutilisation des ressources, voire leur suppression, évite le gaspillage ou réduit
les dépenses (exemple  : recyclage des bouteilles  : MP à bas prix + image
respectueuse de l’environnement)
L’acquisition de ressources en grande quantité permet de réduire les coûts d’achat
les
et augmente les quantités produites sources d’économies d’échelle
ressources
L’organisation peut faire appel à des partenaires pour emprunter, partager ou
acquérir de nouvelles ressources (exemple  : réhabilitation d’un cirque romain à Aix
en Provence)

Au sein d’un maillon de la chaîne de valeur : au niveau d’une fonction ou d’une

activité par exemple dans une démarche qualité
Entre plusieurs maillons de la chaîne : simplification du traitement d’une tâche
Améliorer la entre 2 fonctions ainsi le même travail est effectué mais + vite et avec une
coordination meilleure qualité
Entre 2 maillons de la chaîne de business : collaboration + étroite entre
l’organisation et ses partenaires (exemple  : technocentre de Renault et ses sous-
traitants)

Créer une Gary HAMEL (1954-) et Coimbatore Krishnao PRAHALAH (1941-2010)

dynamique Préconisent de développent des pôles de compétences, cad des compétences
des centrales (core competences) qui peuvent être valorisées dans plusieurs secteurs
compétence d’activité. D’où la notion d’arbre de compétences.
s Exemple  : Procter et Gamble  : 2 compétences centrales  : graisses et surfactants
stratégiques (tensioactif) composant le savon = lessives shampoings, dentifrices, déo, soins…

 Le diagnostic stratégique au niveau du groupe

Après un diagnostic au niveau de chacun de ses DAS, l’organisation effectue la même réflexion au
niveau corporate.

Le diagnostic organisationnel : Vérifier que la structure est adapté à la stratégie

Page 46

Part de marché Taux de croissance

Part de marché relative
absolue du marché
CA entreprise Part de marché de l' entreprise N
CA −CA
N−1

CA total marché Part de marché du+ gros concurrent CA N−1

Peut être supérieur à 100% si leader sur le marché
Jamais supérieur à
Inverse si non leader Négatif si déclin
100%
 MATRICE BCG

VEDETTE :
Investir dans les capacités de production pour
faire face à la croissance et maintenir sa part de
marché. Les pousser vers un taux de croissance
élevé donc fort investissement
Consolider ou améliorer la position par une
politique active d’investissements, au moins au
même rythme que la croissance du marché
Produits en phase de maturité (entre vedette
et poids morts)
VACHE A LAIT :
Maintenir la position concurrentielle sans
réinvestir des ressources, mais en favorisant
une amélioration rapide de la productivité pour
améliorer les résultats
Forte part de marché relative (leader sur le
marché) mais le marché a un taux de croissance
faible
Peu d’investissement et beaucoup de
ressources
Marché mature dont le taux d’activité est au
maximum : a priori plus que de la conso de
renouvellement, plus de nouvelle conso.
On n’a plus à investir pour faire croitre le
marché, la production. On est leader sur le
marché
Les produits vache à lait vont permettre de
financer tous les autres investissements
Destin des produits vache à lait  : exemple des
frigos  : avec des technologies  redevenu
vedette car cycle de vie + court (passé 30 à 8
ans)
DILEMME :
Investir ou abandonner pour améliorer la
position concurrentielle et atteindre la position
de leader
Sinon, consolider sa position sur un segment
bien défini ou se désengager rapidement
Produits en phase de croissance
POIDS MORTS :
Rentabiliser rapidement avec maintien de
position sans investissement, puis se retirer
avant l’apparition des pertes par
désengagement progressif sans forme de
désinvestissement
Produits qui sont en phase de maturité ou de
déclin  : Arrêter d’investir, se désengager,
arrêter la production
Produits qui sont en phase de lancement  : faire
connaître de produit, faire passer le produit en
phase de croissance, faire décoller le marché,
créer la demande, faire de l’investissement
autour du produit pour le faire connaître et
convaincre le marché qu’il en a besoin.
DONC un fort investissement en termes de
production ou de communication pour
convaincre le client

VEDETTE : Conforter la position DILEMME : Investir ou abandonner

VACHE A LAIT : Rentabiliser POIDS MORT : Abandonner progressivement

Les activités sont représentées par des cercles + ou – gros = représente le poids de l’activité dans
CA de l' activité
l’entreprise, elles sont représentées par rapport au rapport suivant :
CA total de l ' entreprise
Plus le cercle est gros, plus l’activité a du poids dans l’activité de l’entreprise.

DILEMME
VEDETTE
C
B

POIDS MORT
VACHE A LAIT A
D

Exemple avec cercles sur le schéma  : Est-ce équilibrer  ?

Produit vache à lait finance les autres donc doit être le + gros

Fort besoin d’investissement sur A B et C, l’activité D n’est pas de taille suffisante pour dégager
suffisamment de ressources pour ABC

Portefeuille très déséquilibré

Car activité C pérenne, assure la croissance, mais met en danger car pèse très lourd, le jour où la
croissance se ralentit. Continuer à gérer C tout en étant vigilent sur sa croissance : si une difficulté sur
C = entreprise moins pérenne

Il faut faire grossir B produit dilemme.

Pour A : il faut investir mais cela dépend aussi de l’investissement de B. A est le futur B. Intérêt à
investir dans cette activité si elle est en phase de lancement pour faire croître le marché. Si A est en
phase de déclin, il faut l’abandonner.

P48

Niche : segment de marché généralement étroit qui, si l’on répond à sa demande, permet de faire
vivre complètement une entreprise. Il faut que le segment ait des caractéristiques particulières
auxquelles l’entreprise est la seule à pouvoir y répondre. Le danger de la niche est qu’elle soit trop
rentable, si elle est trop rentable elle va attirer la concurrence.

Un segment de marché est une partie du marché à l’intérieur duquel les consommateurs ont un
comportement homogène mais à l’extérieur duquel les consommateurs ont un comportement
différent (hétérogène).

Exemple  : Textile  : les vêtements professionnels  peuvent être considéré comme des «  niches  »

La niche va permettre une spécialisation pérenne à terme pour une PME mais ne permet pas de vivre
lgt pour une grande entreprise.
Métier

Au niveau global : Spécialisation

- Différents DAS (citez les DAS)

Au niveau des DAS 

Alternatives :

- Au niveau corporate (du groupe)

- Puis au niveau business (des DAS)

P51

Stratégie de rupture = exemple : Uber

Stratégie de rupture : Remet en cause les méthodes habituelles de fabrication et distribution

L’ubérisation est donc le fait de mettre en relation des particuliers avec des travailleurs
indépendants via des plateformes internet ou des applications mobiles.

Bodyshop : fabrique et vend des produits cosmétiques : « ancêtre de lush » : vend depuis le départ
de produits bio dans des flacons qu’on peut rapporter

P52

Malle de voyage louis vuitton, ferrari, voitures de luxe = pas d’effet d’expérience sur ce type de
produit

Objet quasiment unique, fait à la main

Effet d’expérience :

Production cumulée = cumul de la production depuis le premier produit produis (des années)

Au fur et à mesure que l’on va produire, on va baisser le coût unitaire. A chaque fois que l’on
améliore la production cumulée, on baisse un peu le coût de production. Cela génère un cercle
vertueux, la réduction des couts permet d’augmenter la marge donc il y aura des investissements, ce
qui va permettre d’améliorer les techniques de production qui devrait etc (cercle p52)

Contourner l’effet d’expérience :

- Soit rend les mm services mais dans d’autres matériaux

 - Soit rend des services différents

Avantages de la différenciation : Apporte une valeur au client, qu’il est prêt à valoriser

Les types de différenciation :

- Technologique
- Commerciale : façon de vendre, présentation de produit etc
- Marque

Usine de production lush = ou ?

Diversification : stratégie de groupe = avoir plusieurs DAS

Différenciation : stratégie de DAS = consiste à donner à son produit des caractéristiques différentes
de celle du produit concurrent

Différenciation :

- Barrière à l’entrée : produit différent donc plus difficile à imiter

- Stratégie qui demande de l’innovation régulière
- Peut-être risqué à LT : il faut un renouvellement des sources de différenciation régulièrement

La focalisation :

- On peut se spécialiser avec une stratégie de focalisation. Je me focalise pour être spécialiser
- Dans les PME spécialisation et focalisation un peu la mm chose
- Limites : focaliser sur un petit bout de marché, si le marché ne se comporte pas comme vous
l’aviez prévu, vous n’avez plus de débouchés
- Focalisation risquée car « tous nos œufs dans le mm panier et le panier est petit, fragile »
- Il faut être prêt à faire évoluer l’offre

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Stratégie technologique : stratégie que l’on va élaborer en fonction des phrases du cycle de vie :

- Leadership
- Suiveur : arrive après, une fois que le marché existe, a fait ses preuves, ne supporte pas les
coûts de recherche et d’innovation, va copier, améliorer un peu, moins de coût
d’investissement mais aura rapidement des investissements à faire en volume : il faut qu’il
produise rapidement bcp
- Coût/volume : repose sur les économies d’échelles : produire bcp, faire bcp de volume pour
abaisser au maximum les coûts unitaires, se lance en fin de croissance cad dès que le marché
prend déjà bcp de volume
- Spécialisation : être la meilleure en maitrisant une technologie sur un créneau précis pour
combiner expérience et volume :
o soit se spécialise sur l’innovation,
o soit lance le marché mais qd il devient trop gros, ne peut plus faire face à la qté de
prod à réaliser,
o soit elle a des capa de prod mais est incapable d’innover,
 o soit elle est sur une niche qui la fait vivre d’un bout à l’autre du cycle de vie
o On peut avoir plusieurs stratégies de spécialisation technologique dans une
entreprise qui est diversifié.
- Conglomérat : (ou portefeuille de technologie) l’entreprise gère plusieurs technologies à des
stades différents sur un domaine spécifique : exploite différentes technologies avec
différents choix stratégiques au sein d’un même DAS : exemple : leadership et coût volume
- Vente de technologie : l’entreprise cherche à vendre ses innovations plutôt qu’à les exploiter
en propre, par des licences ou des brevets : entreprise capable de générer des innovations
mais incapable de les exploiter
- Entrepreneur : l’entreprise se focalise sur l’étape de conception et de prototype sans passer
à la phase de production

 Les stratégies inter-entreprises

Croissance interne-externe
Croissance interne : investir soi même dans les moyens de production : on va créer de nouvelles
unités de prod, donc augmenter la capa de prod du marché. Il faut une capa d’investissement ou
capa d’emprunt

Il faut que le marché repose positivement à ce que je vais lui apporter : il faut qu’il soit en période de
lancement ou croissance.

Croissance externe : racheter de l’existant, l’entrep va augmenter sa taille par rachat d’unité de prod
déjà sur le marché : on n’accroit pas la capa globale de prod du marché. Il faut aussi des ressources :
inv de capacité.

Croissance interne : petit à petit alors que croissance externe : d’un coup

Croissance externe : + adapté au marché en phase de maturité voir de déclin : rachat des concurrents
les + faibles pour s’accaparer en volume toute la marge possible sur le marché

Croissance interne = croissance incrémentale : par toutes petites étapes, palier par palier,
progressivement surtout dans les PME

Croissance externe = pose + de problèmes managériaux que la croissance interne : car rachat d’une
entreprise qui a déjà son propre management : doublon de postes + deux philosophies de culture
d’entreprise différentes

Examen : mode de croissance, type de croissance, modalité de croissance

Croissance conjointe
Croissance conjointe : faire un partenariat/alliance entre 2 organisations : collaborer sur tout ou
partie du processus de prod : mise en commun de moyens pour faire de la r&d ensemble, pour
produire ensemble, pour vendre ensemble

2 entreprises qui se rapprochent pour pv innover dans un domaine

Impartition = faire ensemble

- Sous-traitance : faire faire à une entreprise une partie de ma prod : une entreprise réalise
une pièce ou une opération selon les directives d’une autre : pas assez de capa de prod, pour
faire des économies sur les coûts : un donneur d’ordre et un sous-traitant
- Co-traitance : s’associer temporairement pour mener un bien un projet
 - La fourniture spéciale : le donneur d’ordre exprime ses besoins mais l’entreprise qui fabrique
conserve la propriété du produit
- Concession : sous-traitance commerciale : une entreprise apporte le produit et d’autres
investissent pour sa distribution et sa vente
- Accord de licence : une entreprise maitrise une technologie ou un produit accorde une
licence à d’autres entreprises pour qu’elles le fabriquent aussi = meilleure renta des
investissements et pénétration de nouveaux marchés (coca)
- Franchise : l’entreprise franchiser apporte son produit, son nom, son expérience et le
franchisé apporte ses capitaux pour étendre le réseau de distribution

Le sponsoring ou le mécénat sont aussi des exemples de partenariat.

Essaimage : Permettre à un salarié d’exploiter son idée/innovation dans une structure indépendante
de la mienne : dans les entreprises où il y a bcp d’innovation mais que l’on ne sait pas tjrs si les
innovations vont avoir du succès : 2 possibilités : laisser fonctionner en groupe de projet ou laisser le
salarié quitter l’entreprise pour qu’il crée son act en lui donnant les moyens financiers pour créer son
act. Si ça marche : peut rester indép sinon peut revenir dans l’entreprise. Si ça marche trop bien :
peut demander à l’entreprise de lui racheter son entreprise

 Le développement à l’international
L’entreprise combine les solutions stratégiques vues précédemment en faisant le choix de
s’internationaliser.

1. Les avantages et inconvénients de l’internationalisation

AVANTAGES
- La conquête de nouveaux marchés ou
le prolongement d’un produit
domestique en fin de vie
- La réduction des coûts notamment de
la MOD
- Développement à l’international d’un
AC qui a fait ses preuves au niveau
national
- Répartition des risques entre les pays
- Présence au niveau international pour
devancer ou égaler les concurrents
- Recherche d’un partenaire, d’une entité
à acheter… pour pérenniser l’entreprise
INCONVENIENTS
- L’entreprise doit avoir des ressources
- Si les barrières à l’entrée sont
acceptables pour l’organisation, elles le
sont pour la concurrence
- Choc des cultures et des langues. Il faut
un temps d’adaptation : plus on va loin
moins on est connus sur le marché
(notoriété)
- Risque + élevés : les structures
économiques et politiques ne sont pas
les mêmes
- Différences de gestion du temps et des
distances sur la planète
- Un AC tiré des caractéristiques locales
est rarement durable. Les concurrents
viennent l’imiter.

Retour sur l’internationalisation :

- Mode du local

2. Les étapes de l’internationalisation

La plupart des installations à l’étranger se font par étapes :

- L’exportation : il faut un importateur qui va acheter les produits, les faire passer la frontière
et les revendre
- L’association commerciale : vente à l’étranger mais l’importateur est un commerçant local
qui va écouler les produits : liés avec lui par un contrat de coopération (franchise, licence de
vente) ou créer une joint-venture (=co-entreprise : qui appartient et est créer par les 2
partenaires, l’entreprise qui produit dans son pays et le commerçant qui va vendre les
produits dans le sien)
- L’implantation commerciale : j’ouvre moi-même des points de vente à l’étranger qui
m’appartiennent. Je commence à élaborer moi-même une politique commerciale, de vente,
pour le pays, pour le marché local. On produit tjrs en France.
- L’implantation industrielle : puisque je suis obligé de vendre différemment mon produit
localement car les attentes du marché sont différentes, je vais le produire localement. C’est
la seule étape où je produis à l’étranger.

3. De l’internationalisation à la globalisation
- Internationalisation : entreprise qui vend ou produit à l’international (ou les deux)
- Multinationalisation : entreprise qui vend ou produit dans + de 2 pays à l’international :
l’entreprise a des filiales dans différents pays (filiales autonomes qui vont gérer les marchés
de manière autonome : adapter leurs offres aux particularités locales, chaque filiale va avoir
sa propre stratégie, ses propres FCS, ses propres compétences
- Mondialisation : entreprise est présente partout dans le monde : même structure que pour
la multinationalisation : filiales
- Globalisation : entreprise doit être une entreprise mondiale ou multinationale. Il y a 2
caractéristiques : je vais proposer le même produit partout dans le monde (Coca/McDo/Nike)
et par ailleurs je considère le monde comme un seul marché de MP et de ressources. Donc je
vais découper ma chaine de valeur à l’échelle mondiale. Exemple : si le travail est moins cher
au Vietnam, je vais faire les étapes de la prod qui coute le + cher au Vietnam. Il y a une
stratégie unique pour l’ensemble de l’entreprise : une chaine de valeur à l’échelle planétaire.
La force de la globalisation est quand cela devient de la glocalisation : je fais global mais je
pense local. Je vais le même produit d’un bout à l’autre de la planète mais le client a
l’impression d’avoir une offre qui lui est adapté. = Adapté aux habitudes du client local