ECOLE SUPERIEURE DE GOUVERNANCE

ECONOMIQUE ET POLITIQUE

NOTES DE COURS DE MARKETING STRATEGIQUE

DESTINEES AUX ETUDIANTS EN MASTER 1 (TOUS)

Année académique 2023 - 2024

TITULAIRE DU COURS : PROFESSEUR EDOUARD IPO ABELELA

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0. INTRODUCTION

Compétence attendue :

Elaborer un plan de la réflexion stratégique pour une entreprise en vue de son

développement sur un marché.

Capacités à réaliser

 Relever les fondements et la conduite de la réflexion stratégique dans le cadre

de la gestion d’entreprise.
 Expliquer la notion de stratégie, et en présenter l’évolution ;

 Décrire la démarche stratégique.

 Repérer la ou les stratégies appliquées dans l’un ou l’autre cas par une
entreprise.

 Décrire le contexte d’utilisation d’un outil d’analyse stratégique

Modalités d’évaluation :

1 travail dirigé ; 1 travail pratique ; deux interrogations ; et un examen final

Contenu du cours

0. Rappel sur le marketing

Chapitre 1 : Notions de stratégie

Chapitre 2 : Marketing stratégique : élaboration

Chapitre 3 : Grandes orientations stratégiques

Chapitre 4 : L’entreprise et son marché

Chapitre 5 : Outils d’analyse stratégique

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0.4. RAPPEL

Les mots clés autour desquels tourne ce cours sont : le marketing, la stratégie,
l’offre, le consommateur, le marché.

On peut considérer que « le marketing est à la fois l’activité, l’ensemble des

institutions et des processus visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les
offres qui ont de la valeur pour les clients, les consommateurs, les partenaires et la
société au sens large » (Association Américaine de Marketing).

La démarche marketing correspond à l’ensemble des actions entreprises par une

entreprise pour valoriser son offre et faire que cette dernière rencontre le ou les
marchés qui ont été ciblés. Il s’agit d’une démarche en trois étapes :

1. Le marketing d’études : Elle consiste en la récolte des informations pertinentes

nécessaires à l’élaboration de l’offre. Son but est de comprendre son marché.

2. Le marketing stratégique. Il consiste à préparer l’ensemble des décisions de

l’entreprise. Il s’agit de définir les objectifs, les cibles, et les moyens de les atteindre.

3. Le marketing opérationnel correspond à la mise en œuvre de la stratégie décidée

par la concrétisation des actions au moyen d’un mix marketing. Il envisage les
conséquences à moyen terme : plan du produit, plan de prix, de communication, de
distribution.

Les trois étapes sont distinctes sur le plan pédagogique, mais sur le terrain, on les
combine pour réaliser le projet marketing.

Le marketing d’entreprise se veut à la fois :

- Un état d’esprit qui consiste à se placer du point de vue du client potentiel,

final ou intermédiaire, de façon à répondre à ses attentes ;
- Une démarche de résolution de problèmes (collecte d’informations,
planification des actions, leur mise en œuvre et leur ajustement) ;
- Une attitude de veille à l’égard de tous les émetteurs de l’environnement de
l’entreprise pour anticiper et limiter les risques et saisir des occasions.
- Des techniques variées permettant à une entreprise de trouver des marchés,
de les pénétrer, voire de les créer par l’innovation.

En marketing, tout ce que l’entreprise fait doit viser l’atteinte de ses objectifs (de
volume, rentabilité, position concurrentielle, présence, notoriété et image, qualité,
satisfaction).
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CHAPITRE 1 : NOTIONS DE STRATEGIE

1.1. Définitions

Le mot stratégie est utilisé en premier lieu par les armées. Dans l’art militaire, on
entend par stratégie l’art d'organiser et de conduire un ensemble d'opérations
militaires prévisionnelles et de coordonner l'action des forces armées sur le théâtre
des opérations jusqu'au moment où elles sont en contact avec l'ennemi.

Par extension, c’est l’ensemble d'actions coordonnées, d'opérations habiles, de

manœuvres en vue d'atteindre un but précis. Stratégie amoureuse, électorale,
littéraire, parlementaire.

Spécialement en économie et en commerce, la stratégie est l’ensemble des choix

d'objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d'une
organisation, d'un groupe.

Faire de la stratégie, c’est réaliser des choix d’allocation de ressources qui engagent
une structure dans le long terme et la dotent d’un avantage concurrentiel, durable
décisif et défendable (M. Porter).

Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans

lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à
ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe (Strategor)

Actuellement, la stratégie désigne d’une manière générale un modèle de décisions

prises par une organisation en vue de réaliser la meilleure allocation possible
des ressources, de se positionner sur un marché et affronter ses concurrents
au travers du choix des domaines d’activité présentant un avantage compétitif.

1.2. Dimensions de la stratégie.

Six dimensions peuvent être mises en perspective et utiles pour comprendre les
enjeux de la stratégie :

1. La stratégie primaire, elle donne une image collective de l’entreprise et lui

confère une identité. Son rôle est d’assurer la continuité de celle-ci.
2. La stratégie secondaire comprend les objectifs à long terme de l’entreprise,
les programmes d’action et l’allocation des ressources. Son but est de prévoir
l’adéquation entre les objectifs de l’entreprise et les moyens à disposition.
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3. La stratégie du groupe, elle sert au développement de l’entreprise. Elle

consiste à déterminer les marchés sur lesquels l’entreprise se place et définit
le moyen opté pour croître.
4. La stratégie concurrentielle est la réponse aux évolutions de l’environnement
externe (opportunités et menaces) en fonction de son environnement interne
(forces et faiblesses). Elle identifie les compétences qu’elle doit déployer pour
construire un avantage compétitif durable.
5. La stratégie fonctionnelle clarifie le rôle de chacun des services et des niveaux
et souligne l’interdépendance des différentes missions.
6. La stratégie relationnelle introduit une vision systémique de l’entreprise et se
fonde sur la formulation des décisions en fonction des parties prenantes.

Quant à l’élaboration de la stratégie, elle se fait à trois niveaux :

1° La stratégie corporate (groupe) : élaborée au plus haut niveau de l’entreprise, elle

définit à quels secteurs l’entreprise doit appartenir, et comment les ressources
doivent être distribuées et allouées entre ces derniers.

2° La stratégie Business (concurrentielle) : elle est établie au niveau des secteurs

d’activité ou domaines d’activité stratégiques. Elle cherche à conserver ou améliorer
un positionnement dans un secteur donné, face à ses concurrents. Elle relève du
moyen terme.

3° La stratégie functional (fonctionnelle) : elle concerne les compétences

opérationnelles applicables par toutes les fonctions de l’entreprise (finance,
marketing, ressources humaines).

1.3. Justification de la réflexion stratégique

Dans les entreprises, la réflexion, la création de modèles stratégiques, ainsi que leur
enseignement remonte aux débuts des années 50. En effet, c’est la période à partir
de laquelle l’offre de biens et services va devenir importante, grâce à l’apparition de
la société de consommation. Pour répondre à cette offre, les entreprises de plus en
plus nombreuses, doivent faire face à plusieurs défis ; notamment :

-1) Tenir compte de l’attitude et de l’offre de leurs concurrents. Car non seulement
elles doivent produire aux meilleurs coûts, avec un souci croissant de la qualité, mais
doivent écouler leurs produits sur un marché où l’offre se diversifie, où le
consommateur est de plus en plus organisé et éduqué.

-2) Elaborer des stratégies et des plans d’actions commerciaux plus cohérents.

1.4. Les modèles stratégiques

Deux modèles stratégiques sont courants dans la gestion des entreprises :

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a) Le modèle de Harvard

Le modèle stratégique de Harvard, connu aussi sous le nom de cadre d’analyse de

la stratégie de Harvard est l’œuvre de quelques professeurs à la Harvard Business
School. Il fournit une approche globale pour l’analyse stratégique en intégrant à la
fois les facteurs internes et externes qui influencent la stratégie d’une entreprise. Il
est utilisé par les gestionnaires et les consultants pour évaluer la situation actuelle
d’une entreprise, évaluer les opportunités et les défis.

b) Le modèle de DAVIS : Diriger au futur.

Conçu par l’Américain Stanley Davis, il permet de se projeter dans un premier temps
dans le futur, en décidant ce que devra être l’entreprise et ses produits à court et
moyen terme, avant de choisir dans un deuxième temps les moyens à mettre en
œuvre pour y parvenir.

Dans un environnement en mutation de plus en plus rapide, l’entreprise doit

s’adapter en permanence. Pour ce faire, elle doit se fixer des axes de
développement futur, ainsi que des objectifs généraux et des stratégies pour les
atteindre.

Les deux modèles aboutissent en un diagnostic qu’on établit à un double niveau de

toute entreprise : l’interne et l’externe.

c) Du diagnostic

Qu’est-ce un diagnostic ?

C’est l’ensemble des études permettant d’établir les recommandations à moyen et

long terme. Le diagnostic est à la fois le point de départ de toute action planifiée et
un moyen de définir de manière précise les problèmes à résoudre.

Dans l’absolu, un diagnostic doit permettre la recherche des origines d’un

phénomène jugé anormal, afin de trouver le meilleur traitement ou la solution la plus
optimale pour y mettre fin le plus rapidement et le plus durablement possible.

Comment poser un diagnostic ?

Pour mener à bien un diagnostic, on respecte une certaine méthodologie qui, en

principe, s’appuie sur plusieurs étapes dont les principales sont :
- 1°) le constat (description de la situation)
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- 2°) l’étude des conséquences positives et négatives engendrées par ce constat, à

court et moyen terme ;
- 3°) la recherche et l’analyse des véritables origines de cette situation, que ce soit
sur ses aspects négatifs ou positifs ;
- 4°) la recherche de solutions à court et moyen termes pour remédier aux points
faibles et améliorer ou maintenir les points forts de la situation. . On procède à
deux diagnostics.

1° diagnostic interne

Il consiste à faire le point sur les moyens de l’entreprise pour vérifier son aptitude à
atteindre les objectifs préfixés. Ces moyens sont :

- techniques : état des équipements, capacité de production des machines ; -

financiers : capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, état de la trésorerie,
fond de roulement ;

- humains : capacités et compétences des femmes et des hommes de l’organisation,

besoins en formation, motivation.

A l’issue de ce diagnostic, une synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise doit

être faite.

2° Le diagnostic externe :

Il concerne

- le microenvironnement de l’entreprise : les fournisseurs, les distributeurs, les

consommateurs, la concurrence, les leaders d’opinion, les groupes de
références, les prescripteurs.
- le macro-environnement : l’environnement économique et démographique :
(niveau de vie, taux de crédits, taux d’inflation, population), l’environnement
juridique (textes de lois, réglementation concernant la production et la vente des
produits), l’environnement technologique (recherche et développement, de
technique de gestion, d’organisation), l’environnement socioculturel (courants de
pensée, tendance de la mode, voir socio-styles).

A l’issue de ce diagnostic externe, une synthèse des menaces et opportunités est

réalisée.

En résumé, les décisions stratégiques permettent de :

° Mesurer les capacités raisonnables à améliorer les performances de l’entreprise ;
°Définir le champ des innovations qui peuvent influencer l’activité commerciale ;
° Définir les grandes orientations de développement de l’entreprise à moyen et à long
terme ;
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° Rechercher tous les éléments de croissance externe ;

° Rechercher toutes les formules de financement à court et moyen terme.
T.P. Observer une activité dans votre quartier, relever les forces, faiblesses,
opportunités et menaces la concernant.

CHAPITRE 2.

MARKETING STRATEGIQUE : ELABORATION

2.0. Introduction

Le marketing stratégique est un processus consistant à analyser les opportunités

existant sur le marché et à définir une offre concurrentielle s’adressant à une
demande identifiée, puis à déterminer un plan d’actions et un système de contrôle
qui permettent à l’entreprise de remplir sa mission et d’atteindre ses objectifs. En
clair, le marketing stratégique porte sur la réflexion située en amont du processus de
mise en marché et identifie les options et les positionnements qui vont déterminer
son succès ou son échec.

Pourquoi le marketing stratégique ?

Le marketing stratégique permet de trouver le bon segment à exploiter, d’innover en

fabriquant des produits adaptés aux besoins réels de la clientèle ciblée et d’anticiper
ses attentes, ce qui permet aussi à l’entreprise de devancer ses concurrents et de
conquérir une grande place sur le marché.

Le marketing stratégique peut s’avérer primordial dans des situations bien

déterminées :

- lorsque la croissance de l’entreprise ralentit ou qu’elle est au point mort ;

- lorsque le marché visé par l’entreprise se segmente et qu’elle n’arrive plus à
suivre ;
- lorsque la concurrence devient plus rude et qu’il faut s’en différencier sans
perdre sa place sur le marché ;
- lorsque le domaine d’activité de l’entreprise connait d’importants changements
ou des innovations.

La mise en œuvre du marketing stratégique exige une planification.

2.1. Le plan Marketing stratégique

Le plan marketing stratégique est la stratégie issue de la réflexion sur l’analyse, la

cible, le positionnement et les objectifs ainsi que les actions à mettre en place pour
atteindre ces objectifs.
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Le plan marketing est en quelque sorte la feuille de route qui permet à tout moment
de faire le point sur ces actions, les justifier le cas échéant, les harmoniser et c’est
avant tout du bon sens. Ainsi, le plan marketing est susceptible d’évolution.

Comment s’y prendre sur un plan stratégique ?

1. Analyser la situation de l’entreprise

2. Etudier le marché ciblé
3. Fixer les objectifs
4. Elaborer la stratégie.

2.2. Analyse de la situation de l’entreprise

Le plan marketing débute toujours par une analyse de la situation qui suit une
procédure. La plus utilisée consiste à :

- 1) déterminer les finalités de l’entreprise, c.-à-d. ses buts, sa mission et son

métier.
- 2) procéder à une analyse stratégique ;
- 3) choisir un ou plusieurs domaines d’activités stratégiques.

2.2.1. Les finalités de l’entreprise.

La finalité d’une entreprise peut être définie comme sa raison d’être. C’est le but
général qui justifie son existence. Elle se décline en trois points :

A. Les buts.

Ce sont des intentions, des préférences qui sous-tendent l’action. Ils expriment les
aspirations générales de l’entreprise (exemple devenir leader d’une profession).

Les buts sont généralement latents, c.-à-d. non exprimés, non conscients ; ce sont
des aspirations profondes parfois inconscientes, souvent du domaine du non-dit.

Les buts sont le miroir de la personnalité du dirigeant, de ses caractères, de sa

volonté.

B. La mission

C’est la vocation de l’entreprise, sa raison d’être dans l’accomplissement d’une tâche

spécifique au sein de l’environnement, autrement dit, les services qu’elle rend.

La mission est un concept lié à celui de besoin et donc à celui du marché générique
sur lequel sont proposés des produits différents satisfaisant le même besoin.
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Pour définir correctement la mission d’une entreprise, il faut répondre aux questions
suivantes :

A quoi sert l’entreprise ? Quelle est sa fonction économique ? Quel type de besoin
satisfait –elle ? Quel type de service rend-elle aux utilisateurs ?

C. Le métier

Le métier, c’est ce qui confère sa spécialité, son identité. Il se définit comme le

savoir-faire possédé par une entreprise, c’est-à-dire ses compétences distinctives qui
lui offrent un avantage particulier par rapport à la concurrence. L’entreprise doit
répondre à la question de savoir ce qu’elle fait mieux que les autres.

Les compétences distinctives de l’entreprise concernent tous les domaines :

technologique, commercial, logistique, financier, social, administratif, etc.

N.B. Les finalités de l’entreprise sont déterminés par les dirigeants en fonction d’un
certain nombre de facteurs internes et externes.

Le responsable marketing va tout d’abord comprendre le métier de son entreprise.

Puis, il repère les différentes activités et les regroupe en domaine d’activité
stratégique. Ensuite il fixe les objectifs ainsi que la stratégie marketing adéquate en
fonction de la cible retenue.

Telle est la démarche marketing : la combinaison des 3 éléments : but, mission et

métier.

La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa globalité. On peut

schématiser la démarche comme suit :
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TRIPTYQUE

BUTS

MISSION METIER

DIAGNOSTIC

EXTERNE INTERNE

Menace et opportunités Forces et Faiblesses

Contraintes Compétences distinctives
Potentiel inexploité
Facteurs cruciaux de succès Faiblesses irrémédiables
Faiblesses remédiables

Choix d’un nouveau Triptyque

Buts : Un nouveau compromis entre ce que l’on peut et ce que l’on veut.
Métier : définition, maintien, élargissement, diversification du savoir-faire.
Mission : Définition du service rendu

Source : Y. CHEROUZE 2007 : 290

Dès lors que l’on modifie l’un des éléments du triptyque, l’équilibre s’en trouve
modifié et des adaptations sont nécessaires pour le recouvrer. C’est ici qu’intervient
le choix des objectifs opérationnels.

2.2.2. Etude du marché ciblé

Il s’agit de voir quels sont les clients, quelles sont leurs attentes et leurs motivations
et répondre à trois questions :
- Quel besoin des consommateurs n’est pas couvert par le marché ? (Il faudra
démontrer la valeur ajoutée au produit ou au service et justifier l’acte d’achat)
- Comment les clients essaient-ils de résoudre cette frustration ? (Etudier les
avantages des solutions alternatives pour être encore pertinent).
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- En quoi votre entreprise peut apporter une solution ? (Un bon positionnement
pour que votre offre ait une crédibilité suffisante au près des consommateurs).

Lorsque vous avez votre analyse et la réponse à ces trois questions, vous avez
toutes les cartes en main pour fixer des objectifs spécifiques, mesurables,
atteignables, réalistes et définis dans le temps.

2.2.3. Le choix des objectifs spécifiques

Les objectifs se basent sur la compréhension de vos forces et faiblesses, ainsi que
sur l’environnement commercial dans lequel vous évoluez.

Exemples :

 Augmenter votre notoriété ;

 Améliorer la perception de votre marque, vos produits, votre service par le public.
 Augmenter sa part de marché,
 Maximiser la rentabilité des produits,
 Rationaliser des coûts de distribution,
 Augmenter la notoriété des produits par rapport à la concurrence
Positionner ou repositionner un produit dans la gamme ou par rapport à la
concurrence

2.2.4. Elaborer la stratégie.

Lorsque vous aurez décidé quels sont vos objectifs marketing, vous déterminez la
stratégie que vous allez mettre en place pour les atteindre.

En somme, le plan marketing est la stratégie issue de la réflexion sur l’analyse, la

cible, le positionnement et les objectifs ainsi que les actions à mettre en place pour
atteindre ces objectifs.

2.3. Niveaux d’application du diagnostic

L’entreprise fait son diagnostic à deux niveaux : interne et externe.

En interne, on procède à l’identification de ce que l’entreprise souhaite faire (en vertu

de ses forces et faiblesses) et ce qu’elle peut faire (au regard des opportunités et
menaces du marché).

La force est la compétence dans les domaines de l’entreprise. La faiblesse

inquiétante est celle qui handicape le domaine d’activité de façon sensible.

En externe, il s’agit d’analyser l’environnement de l’entreprise et le marché sur lequel

elle se situe. On détermine les facteurs de succès ou d’échec auxquels l’entreprise
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risque d’être confrontée, notamment : la rivalité entre les entreprises existantes ; les
risques d’implantations ; la menace technologique ; le pouvoir de négociation des
clients et des fournisseurs. Bref, on doit reconnaître et apprécier les opportunités et
les menaces.

Par opportunité, il faut entendre le domaine d’action dans lequel l’entreprise peut
espérer jouir d’un avantage différentiel. La valeur de l’opportunité est liée à son attrait
et à sa probabilité de succès. Ceci dépend à son tour des compétences distinctives
de l’entreprise, c’est-à-dire des activités qu’elle exerce de manière performante face
aux facteurs –clés de succès, c’est-à-dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité.

La menace quant à elle, est un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing
appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise sur son
marché. Une menace est grave si elle affecte en profondeur la rentabilité de
l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.

Le responsable marketing doit réfléchir aux possibilités d’adaptation de son

entreprise face à l’environnement. Trois options sont envisageables : le maintien ; le
développement et l’abandon. On parle alors de trois types de stratégies : les
stratégies de développement ; les stratégies de position selon qu’on peut être leader,
challenger ou spécialiste ; l’abandon.

2.3.1. Réflexion au niveau de l’activité

Il s’agit de tous les domaines pour lesquels l’entreprise présente un avantage

concurrentiel, ou un savoir-faire original, lui permettant d’acquérir et de préserver tout
ou une partie des consommateurs.

Il faut repérer l’unité de réflexion à partir de laquelle l’analyse stratégique sera

valablement conduite, c’est le domaine d’activité stratégique (DAS). Ce dernier est
une sous-partie d’une organisation dédiée à un marché spécifique. Comment
circonscrire correctement les DAS ?

La démarche tient compte de plusieurs critères qui découlent de deux sources :

a) du métier et de la mission (type de clientèle concerné : des particuliers,

l’administration, des entreprises) et de l’espace géographique.
b) Un peu moins du savoir-faire commercial

Le principe général consiste à regrouper en segments stratégiques les activités de

l’entreprise qui ont un dénominateur commun et des possibilités de synergie tout en
veillant à ce que les segments restent distincts les uns des autres.

Un domaine d’activité stratégique est caractérisé par un besoin générique à

satisfaire ; un segment de la demande composé de consommateurs au
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comportement homogène ; une technologie ou un savoir-faire pour répondre à ce

besoin.

Exemple : le marché de l’automobile, permet de dégager plusieurs domaines

d’activités stratégiques, à partir d’un besoin générique qui est celui du transport.

Les auteurs en stratégie reconnaissent que les segmentations stratégiques relèvent

autant de l’analyse que du jugement, de l’intuition, du flair. Il n’y a pas de méthode
miracle à cette fin.

N.B. La segmentation stratégique ne s’oppose pas à la segmentation du marché.

Elles sont de nature différente ; elles se complètent. La segmentation stratégique
précède la segmentation marketing. Elle élargit la réflexion notamment à des
domaines tels que la technologie, la production, la recherche. Elle s’appuie sur des
facteurs de succès.

TD. Cas de segmentation marketing à partir d’un besoin générique.

2.3.2. Réflexion au niveau du produit

C’est le choix de la stratégie marketing se fera en fonction des objectifs à atteindre et

des moyens disponibles. Cela concerne :

 Les actions liées au produit (quel design, quel packaging) ?

 Les actions liées au prix (quel prix choisir et comment l’adapter en fonction des
consommateurs, des circuits de distribution ?

 Les actions liées au mode de distribution (quel circuit choisir, et quelle forme
juridique adopter) ?

 Les actions liées au mode de communication (quel message à faire passer ? Quel
ton adopter ? Quel média choisir) ?

Deux stratégies peuvent s’appliquer : la segmentation et le mix. IL s’agit de savoir à

quel segment du marché l’entreprise souhaite s’adresser. En effet, elle ne peut pas
répondre à tous les besoins et à toutes les demandes des consommateurs. Le Mix
consiste à combiner des actions touchant les 4 P.

2.4. Les objectifs du marketing stratégique

De manière générale, le marketing stratégique vise à déterminer les objectifs

marketings (produits/services, marchés…) destinés à développer les marchés de
l’entreprise, sur la base des résultats d’évaluations et autres analyses spécifiques.

Exemples d’ objectifs :
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 Implantation et consolidation de l’entreprise dans son marché

 Définition du positionnement de l’entreprise dans l’esprit de la clientèle ciblée

2.5. La mise en place d’une stratégie marketing.

Dans la plupart des cas, le processus de mise en place d’une stratégie marketing se
divise en 5 étapes principales.

 Evaluation des opportunités du marché (existant ou ciblé)

 Ciblage d’une certaine clientèle pré-identifiée

 Positionnement de l’offre

 Fixation des plans d’actions (le « marketing mix »)

 Contrôle et révision de l’offre.

La stratégie marketing n’est pas censée se limiter à une série de décisions

indépendantes qui se succèdent sans aucune forme d’orientation globale les
unissant. Le but, avant tout, est de lister, en détails, les moyens et les actions
susceptibles de vous faire atteindre vos objectifs, rapidement et dans les meilleures
conditions possibles.

En somme l’élaboration d’un marketing stratégique passe, obligatoirement, par trois

opérations essentielles qui en déterminent la portée :

 L’analyse : elle porte sur les besoins et les offres du marché, en vue de
déterminer, avec précision, le potentiel de vente du produit et les segments
les plus intéressants du marché. Elle doit également tenir compte de la
concurrence et de son importance.

 Les objectifs : ils seront fixés en fonction des résultats de l’analyse du

marché et du diagnostic externe/interne de l’entreprise, c’est-à-dire, ses
particularités.

 Les actions à mener : elles constituent les éléments du marketing mix qui
doit prendre en considération, à la fois, les résultats de l’analyse et les
objectifs fixés. Finalement, on peut dire que le marketing stratégique
représente l’axe central des stratégies qui seront adoptées afin d’assurer la
commercialisation du produit et la fidélisation de la clientèle.
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CHAPITRE 3. GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Selon les ressources de l’entreprise, l’état du marché et de son environnement,

plusieurs stratégies sont possibles pour définir une offre qui se distingue des
concurrents : l’innovation, l’adaptation, l’imitation ou le positionnement. Dans chaque
cas, cette offre doit correspondre aux attentes de la demande, prises globalement ou
considérées comme un ensemble de groupes différenciés (segmentation).

La position de la firme sur chaque marché (leader, challenger, spécialiste) oriente

aussi le choix stratégique en tenant compte de la notoriété, de la force et de la
personnalité des marques. Le choix de la stratégie se fait selon l’une des orientations
suivantes :

3.1. Stratégie de coût :

Cette stratégie vise un seul objectif prioritaire : la réduction des coûts en amont
(dépenses de recherche et documentation ; prix d’achat des matières premières ;
couts de la main d’œuvre) et en aval (frais de distribution et de commercialisation,
marketing et publicité)

N.B. Obtenir les coûts les plus bas est une clé du succès par rapport aux
concurrents.

3.2. Stratégie de différenciation :

La différenciation est une mise en évidence des différences destinées à distinguer

l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents.

On se différencie par un positionnement original et hors concurrence (la

communication) pour échapper à la pression concurrentielle. Il s’agit de mettre à la
disposition des consommateurs un produit unique, reconnu, valorisé (le produit).
L’entreprise réfléchit à la façon de construire son avantage concurrentiel.

Quelques outils de la différenciation :

a) Par le produit :
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-Selon la fonctionnalité (caractéristique d’un produit créateur de valeur pour son

utilisateur ; ex. le système ABS pour une voiture) ;
-la conformité (respect des conditions normales d’utilisation) ;
- la durabilité (durée de vie d’un produit dans des conditions normales d’utilisation) ;
- la fiabilité (le mesure dans laquelle un produit continue de fonctionner ou au
contraire connaît des défaillances dans l’usage) ;
- la réparabilité (facilité avec laquelle on peut mettre un terme à des défauts de
fonctionnement d’un produit) ;
- le style (l’apparence extérieure du produit et les émotions qu’il engendre) ;
- le design (l’ensemble des éléments qui affectent l’aspect et le fonctionnement du
produit du point de vue de son utilisateur)

b) Par le service (traitement des commandes, conseils)

c) Par le personnel (compétence, fiabilité, courtoisie)

d) Par le point de vente (atmosphère, design) ;

e) par l’image.

Exercice : Observez un secteur d’activités et relevez en les outils de différenciation

perceptibles.

3.3. Stratégie de spécialisation :

La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier

unique.
L’objectif est d’atteindre le meilleur niveau de compétence possible pour en faire un
avantage décisif. A cet effet on ne cherche plus à couvrir l’ensemble du secteur
d’activité, mais on se spécialise sur un segment de marché. C’est la stratégie de
niche. On opte pour la position de spécialiste en offrant des produits nouveaux ; en
renforçant les gammes existantes pour augmenter les ventes.

Dans cette stratégie, 3 voies sont possibles :

 Adopter un nouveau circuit de distribution

 Rechercher de nouveaux segments
 Procéder à une expansion géographique

Exercice : Recherchez un cas de spécialisation dans la ville de Lubumbashi ou

ailleurs et commentez-le (travail en groupe de 3 étudiants)

3.4. Stratégie de diversification :

On parle de diversification lorsqu’une entreprise cherche à développer ou acquérir un

ou plusieurs nouveaux domaines. Cette stratégie permet d’élargir le portefeuille
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d’activités, la production et les cibles d’une entreprise. Il y a 3 types de

diversification :

1) La diversification verticale :

o Contrôle et neutralisation dans la même filière de l’amont (fournisseurs)

ou de l’aval (intermédiaires dans la distribution)
o Dimension dans l’industrie (firmes multinationales) pour sécuriser les
sources d’approvisionnement
2) La diversification horizontale : la diversification des produits
3) La diversification géographique.

Cette stratégie est utilisée notamment pour s’assurer qu’on ne dépende pas d’une
seule source de revenu ou d’approvisionnement, ou d’un produit ou client ; acquérir
de nouvelles compétences, etc
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CHAPITRE 4. ENTREPRISE ET SON MARCHE

L’environnement d’une entreprise contribue à la vie de celle-ci. La réflexion

stratégique doit en tenir compte.

4.1.Les alternatives de couverture d’un marché

Couverture d’un marché, c’est la capacité à sensibiliser les points de vente et mettre
en place la distribution d’un produit sur un marché donné. On parle de couverture
maximale lorsque le maximum de points de vente du secteur visé référencent le
produit.

Stratégie de couverture de marché, est une stratégie par laquelle l’entreprise vise à
fournir des services et offres capables de tenir tête à la concurrence

3 stratégies de couverture du marché : le marketing indifférencié, marketing

différencié et marketing concentré.

Dans le marketing indifférencié, l’entreprise ne tient pas compte des différences

entre les segments de marché et aborde l’ensemble du marché avec une seule offre.
Marketing différencié, l’Entreprise cible plusieurs segments et aborde chaque
segment avec des offres distinctes.
Le marketing concentré, au lieu de choisir une petite part d’un grand marché,
l’entreprise choisit une grande part d’un d’ un ou de quelques sous machés

Les entreprises doivent réfléchir à la stratégie de couverture du marché la plus

appropriée en fonction de leurs ressources, du type de service offert et de la diversité
au sein du marché. Elles doivent aussi évaluer les stratégies de couverture du
marché des concurrents. Il existe trois options pour couvrir un marché

1) L’option commerciale :

C’est l’option traditionnelle qui permet de bien connaître le marché, tester ses
capacités et permettre de développer son business. Très utilisée par les PME, elle
manque de dynamisme. Il est difficile de devenir leader avec cette option.

2) L’option technologique :
 19

C’est la cession de marque, de procédés technologiques et industriels. Elle est très

utilisée dans les secteurs du luxe (la mode, parfums, accessoires), dans les BTP,
l’électronique, l’automobile, et dans des ventes de projets complets comme sites
industriels ;

3) L’option financière :

Elle répond aux besoins et aux contraintes de la mondialisation par notamment la

croissance externe (rachat, participation ou Junt Venture). Elle exige une réflexion
importante sur :

 les fonds financiers de l’entreprise,

 le niveau d’endettement,

 les besoins de financement externe

 La recherche des sources de financement (Capitaux risqués et Fonds

de Pension)

4.2. L’étude du marché.

Il importe d’étudier le marché qu’on voudrait conquérir. Une telle étude poursuit trois
objectifs possibles :
 Acquérir une bonne connaissance de l’environnement : le marché
 Apprécier le domaine concurrentiel : les concurrents
 Évaluer l’offre et la demande du secteur de l’entreprise : les clients
Elle répond à une problématique commerciale en cinq points :

o Quoi et pourquoi ? Qu’est-ce qu’on veut vendre ?

o A qui ? Qui sont mes clients potentiels ?

o Comment ? Comment vendre mon produit/service ?

o Combien ? A quel prix et pour quel bénéfice ?

o Où ? Par quel type de distribution ?

Elle passe par plusieurs étapes :

1) Identification des objectifs et du contenu de l’étude

2) Élaboration d’un plan de recherches (les sources ; les méthodes quantitatives et
qualitatives)
3) Analyse et synthèse de l’étude
 20

4) Les résultats de l’étude

5) Les recommandations
6) Le contrôle ou monitoring

La réalisation de l’étude de marché est soumise à deux exigences :

a) la collecte des informations.

Elle se fait selon plusieurs options :

 Acquérir une étude déjà faite et l’adapter ensuite aux objectifs poursuivis
 Réaliser une étude en interne par une équipe spécifique de l’entreprise.
 Passer par une société de consulting qui a une bonne connaissance du milieu
professionnel.
 Passer par une société de consulting étrangère basée dans le pays, si l’étude
est menée à l’international.

b) La segmentation du marché et le ciblage :

 Elle permet de décomposer un marché en plusieurs parties homogènes ;

 Identifie les opportunités pour relancer un produit en fin de cycle ou lancer un
nouveau produit
 Permet de mieux communiquer avec les consommateurs

Il existe plusieurs manières de segmenter un marché selon les variables :

 La segmentation géographique
 La segmentation psycho sociologique (âge, sexe, revenus)
 La segmentation comportementale
 Par l’occasion d’achat

C’est ici qu’apparaît la notion de « niche » : c’est une alternative de positionnement

pour résister à la concurrence ; un créneau de segment où la marque est seule
(maitrise d’une forte Valeur ajoutée technologique ou de service)

4.3. Les analyses de la concurrence :

Elles tournent autour des actions suivantes :

- Identifier la concurrence (niveau du secteur, du marché)

- Identifier les stratégies des concurrents
- Découvrir les objectifs des concurrents ;
 21

- Evaluer les forces et faiblesse

a) Données :
L’évaluation des forces et les faiblesses de chaque concurrent se fait le plus souvent
à partir des informations de seconde main, de l’expérience et du bouche-à-oreille.

b) But

Le résultat obtenu de l’analyse permet d’anticiper les réactions des concurrents,

surtout en matière de prix, d’investissement promotionnel et de lancement de
nouveaux produits.

c) Genres de concurrents

Sur le marché, on trouve plusieurs types de concurrents :

- le concurrent dépassé (réagit lentement et timidement aux modifications
intervenues sur le marché) ;
- le concurrent sélectif (réagit à certaines attaques seulement) ;
- l e concurrent féroce (il réagit violemment à toute attaque sur son territoire ;
- le concurrent aléatoire (ne réagit pas de façon cohérente).
Il importe du point de vue stratégique de concevoir un système d’intelligence adapté
et décider qui attaquer et qui éviter ?

4.4. L’étude de marché permanente : la veille

C’est un système d’informations qui consiste à s’informer régulièrement des actions

de la concurrence. Son objectif est d’obtenir le meilleur couple produit/marché (plus il
y a de produits et plus il y aura des marchés) et de prendre connaissance des
manœuvres et tactiques des concurrents.

La veille est technologique ou commerciale. La veille commerciale permet de

connaître et d’anticiper toutes les actions marketing et l’implication de la concurrence
: pré-lancement, tests de nouveaux produits, promotions, désengagement ou
élargissement d’un marché, attaque de nouveaux segments, alliances.

La veille technologique consiste à s’informer en permanence par anticipation des

Nouvelles technologies, nouveaux produits et matériaux, procédés de fabrication.

Ce système de veille devient le meilleur domaine d’observation pour l’émergence de

nouveaux segments, les déclinaisons de produits existants, les réactions aux
produits concurrents, les niches concurrentielles, les positionnements prix et image,
les axes de communication des concurrents, les nouveaux sites de production ou
laboratoires de recherche et de tests, les dépôts de brevet ou licences de fabrication
ou de marque (espionnage).
 22

N.B. Plus que dans le domaine des particuliers, le marché B to B exige une très forte
nécessité d’une veille permanente sous la forme de :

- La veille technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale ;

- La surveillance (plus d’informations précises et exploitables)
- L’intelligence qui permet à l’entreprise de relier les informations à ses objectifs
stratégiques
- Développement d’un service d’informations avec l’espionnage et
- Le benchmarking ou l’étalonnage. Il consiste à déterminer comment et pourquoi
certaines entreprises réussissent mieux que d’autres. Son objectif est de
s’améliorer à partir d’une connaissance approfondie des secrets des meilleurs.

4.5. Stratégies relatives aux consommateurs.

Dans cette étape de la planification stratégique, le rôle du responsable marketing est

de :

1) décoder les besoins et les motivations d’achat des consommateurs (Analyser le

pourquoi du comportement, car tous les consommateurs sont en état de besoin ou
de manque conditionné par la vie sociale)

Rappelons que nos besoins sont hiérarchisés (pyramide de Maslow)

 Besoins physiques
 Besoins physiologiques
 Besoins de sécurité
 Besoins sociaux
 Besoins d’appartenance et d’affection
 Besoins d’estime et de reconnaissance
 Besoins personnels
 Besoins d’accomplissement de soi

2) D’étudier les différents styles de vie

3) D’identifier les différents styles d’achat :

 Achats d’impulsion
 Achats raisonnés
 Achats d’influence sociale
 Achats utilitaires

4) D’appréhender l’influence des valeurs culturelles

 23

5) D’étudier les caractéristiques sociodémographiques (l’âge et le sexe des

consommateurs ; l’emploi et le temps disponible ; la localisation géographique ; le
revenu et le patrimoine ; le niveau de formation).

La stratégie marketing relative au consommateur contient deux composantes :

- Une composante « demande » qui vient de la segmentation du marché, puis en

sous-segments et en niches
- Une composante « offre » qui correspond à ce que l’entreprise va proposer à la
cible, en se différenciant de l’offre des concurrents par son positionnement
original.

Remarque :

Les actions commerciales sont très influencées par les décisions d’achat des
consommateurs au regard du conditionnement et de la marque ; de l’innovation ; du
prix ; de la communication envers le consommateur ; du type de point de vente ; du
comportement en magasin ; de l’influence des vendeurs.

4.6. Gestion du cycle de vie de produit

Le cycle de vie du produit débute après le processus de lancement. Il comporte 4

phases essentielles :

1. Le Lancement : caractéristiques et actions

Aucun besoin de profit immédiat ; besoins d’accroitre la capacité de production ;

solutions des problèmes techniques ; évaluation d’une certaine résistance des
consommateurs.

Stratégies : 1) Stratégies de prix, selon que le produit est nouveau ou d’imitation.

Pour un nouveau produit :

1° Stratégie de prix d’écrémage : vendre un nouveau produit à un prix élevé de

manière à dégager un profit maximum dans un délai minimum.

2° Stratégie de prix de pénétration : vendre un produit à un prix bas dans l’espoir de

conquérir la plus grande part de marché possible et de stimuler la demande.

Pour un produit d’imitation : il y a 3 solutions :

 24

1° Stratégie de prix de marché : fixer le prix du produit à un niveau qui correspond au

prix moyen du marché ou à un prix légèrement inférieur au prix des produits leaders
sur le marché.

2° Stratégie de conquête : bas prix par rapport à ceux des concurrents.

3° Stratégie d’image : le prix est un élément de différenciation par rapport à la

concurrence, il est un indicateur de qualité, d’image, de prestige ; une garantie
d’originalité, d’exclusivité, de rareté, de produit réservé à une élite. Il faut tenir
compte du prix psychologique.

En combinant deux variables : le prix et la promotion, il y a quatre stratégies

possibles :

Promotio
n FORTE FAIBLE

Prix
ELEVE
1.Stratégie d’Ecrémage 2.Stratégie d’Ecrémage
rapide progressif

BAS 3.Stratégie de pénétration 4.Stratégie de pénétration

massive progressive

1. Si l’entreprise est confrontée à une concurrence potentielle et doit développer

rapidement la préférence de sa marque.
2. S’il n’y a pas de menace concurrentielle.
3. S’il existe une forte concurrence potentielle.
4. Il existe une concurrence potentielle, mais le marché est vaste et le produit
connu.

2. La Croissance : caractéristiques et actions

-Phase critique de ré-achat des consommateurs, on voit arriver de nouveaux

concurrents : ce qui risque de stabiliser les ventes ;
-Évaluation de tous les paramètres du mix marketing (produit, prix, distribution et
communication) ;
-Décision du moment opportun pour faire des baisses de prix et des promotions

3. La Maturité :
-Ralentissement des ventes. C’est un moment difficile pour l’équipe marketing qui
doit gérer cette phase cruciale.
La maturité est subdivisée en trois périodes distinctes :
-La maturité croissante :
 25

Les ventes totales continuent à augmenter mais à un rythme inférieur.

-La maturité stable ou saturation :
Maintien des ventes à un niveau constant, qui correspond au marché du réachat.
-La maturité déclinante :
Le niveau des ventes commence à diminuer, avec des consommateurs qui se
dirigent vers des produits concurrents ou de substitution. Il y a alors nécessité de
modifier certains éléments du mix : arrêt des campagnes publicitaires et
promotionnelles.

Trois grands types de stratégie sont applicables dans cette phase :

1°-La modification du marché : élargir son marché à partir du nombre d’utilisateurs

ou du taux d’utilisation.

2°-La modification du produit par la relance. On peut procéder par :

- la stratégie d’amélioration de la qualité (accroître les performances fonctionnelles

du produit.

- la stratégie d’adjonction de caractéristiques ;

- la stratégie de recherche de style : accroître l’attrait, l’esthétique du produit.

3°- La stratégie de modification du mix.

4. Le déclin

Le déclin peut être lent ou rapide (produits soumis à la mode). On procède au retrait
rapide du marché de certains produits (stratégie d’abandon) ; d’autres perdurent pour
occuper l’espace et préparer l’arrivée de nouveaux produits (le maintien).

Il se pose le problème de la gestion des stocks ; de la gestion du temps ; de la

motivation des forces de vente et du marketing pour soutenir produit en ce déclin.

En résumé, à l’aide des résultats du diagnostic-produit, on choisit une stratégie pour

chacun des articles de la gamme :

- Une stratégie d’abandon pour les plus faibles,

- Une stratégie d’adaptation ou de modification pour les produits qui ne donnent
pas tout à fait satisfaction à l’entreprise et au marché, (on recourt notamment au
benchmarking dont le principe est de comparer les produits, services et
méthodes d’une entreprise avec ceux de ses concurrents les plus performants et
ceux des entreprises de secteurs différents mais considérés comme des
références dans l’exercice d’une tâche particulière. Le benchmarking traduit une
attitude de recherche de l’excellence dans tous les aspects d’une activité.
 26

- Une stratégie de développement de produits nouveaux, c-a-d d’extension de la

gamme ;
- Une stratégie d’imitation de produits concurrents qui ont fait leur preuve

CHAPITRE 5. OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE.

Il s’agit des outils de diagnostic qui permettent une analyse de l’ensemble des
activités d’une entreprise. Ils se présentent sous forme de matrice.

1.La matrice de ANSOFF.

On l’appelle aussi matrice Produit/Marché. Elle sert à identifier les nouvelles

possibilités de croissance de l’activité. Conçue par Igor Ansoff pour classer et
expliquer les différentes stratégies de croissance pour une entreprise, cette matrice
permet de réfléchir à des axes de croissance. L’utilisation de la matrice Ansoff passe
par les étapes suivantes :

1. mettre en place une équipe projet

2. évaluer vos options

3. évaluer les risques associés

4. choisir la meilleure option.

La matrice Ansoff repose sur deux éléments : les produits et le marché, auxquels
vient s’ajouter le facteur de nouveauté. On y retrouve les stratégies suivantes :

1. La stratégie de pénétration du marché. C’est lorsqu’une entreprise propose une

offre sur un marché existant. Elle vise l’optimisation de la position de l’entreprise sur
le marché actuel en augmentant les ventes ou les parts de marché des produits
existants. Elle peut, à cet effet, ajuster ses prix ; ou faire baisser le coût de
production.

2. La stratégie de développement des produits.

 27

Elle consiste à lancer un nouveau produit sur un marché existant. L’idée est de
toucher les clients actuels mais aussi de nouveaux clients grâce à l’introduction
d’une offre inédite.

3. La stratégie de développement de marché

Elle consiste à étendre son marché, c’est-à-dire proposer les produits actuels à un
marché sur lequel l’entreprise n’est pas encore présente, par exemple en emmenant
un produit existant sur une nouvelle zone géographique.

4. La stratégie de diversification.

Il s’agit de proposer un nouveau produit sur un nouveau marché. Cette stratégie doit
permettre de toucher plus de clients et d’augmenter les ventes. Elle est très risquée.

La matrice ANSOFF

Produits Produits existants Nouveaux produits

Marché

Marché existant Pénétration du marché Développement de

produits

Nouveau marché Développement du Diversification

marché

2. Matrice MC KINSEY

C’est un outil qui permet une analyse du portefeuille de chaque entreprise. Cette
matrice compare des groupes de produits qui se ressemblent avec leur pouvoir
concurrentiel et leur attractivité sur le marché. Par attractivité, il faut entendre la
capacité à attirer les consommateurs. Les portefeuilles comprennent la gamme
complète des produits ou services qu’une entreprise propose sur le marché.

Cette matrice permet à une grande entreprise décentralisée de déterminer où investir

au mieux ses ressources.

La structure de la matrice :

La matrice Mc Kinsey comprend 2 axes : la force concurrentielle des unités

commerciales stratégiques et l’attrait du marché. Chaque paramètre est divisé en 3
catégories : faible, moyen, élevé. Cela crée une matrice avec au total 9 cellules.
 28

Les 9 cellules sont divisées par une ligne diagonale allant de bas à gauche au haut à
droite de la matrice. Lorsqu’un produit est placé sur la matrice, sa position par
rapport à la ligne diagonale détermine la stratégie à utiliser. Les produits qui se
situent au dessus de la ligne diagonale sont très performants et présentent un
potentiel de croissance élevé. A l’inverse, les produits qui se situent en dessous de la
ligne ont un faible potentiel de croissance et coûtent de l’argent à l’entreprise pour
les vendre.

Ainsi, la position d’un produit sur la matrice décide si l’entreprise doit se concentrer
sur la croissance ou sur la minimisation des investissements et des ventes. Dès lors,
l’entreprise doit définir à la fois l’avantage concurrentiel et l’attractivité de l’industrie.

Pour ce faire, il faudra tout d’abord repérer les différents facteurs qui déterminent
l’attrait du secteur étudié ainsi que ceux qui influencent la force concurrentielle de
l’entreprise en ayant à l’esprit que les premiers, appelés facteurs externes, sont hors
de contrôle de l’entreprisse et correspondent aux différents grands émetteurs de
l’environnement, aux menaces et aux opportunités qu’ils génèrent : le marché, la
concurrence, la technologie, les données économiques, etc, autrement dit les
principales rubriques d’une étude d’un marché.

3. La matrice du Boston Consulting Group ou BCG.

Elle met en rapport le taux de croissance du marché, et la part de marché relative

pour un portefeuille de produits ou d’activités et permet de mesurer l’attractivité d’un
secteur d’activités.

Elle permet de dégager quatre familles de produits ou catégories de DAS

différentes :

a) les produits ou activités "vedettes" : leur marché est en forte croissance et leur
part de marché est supérieure à la part de marché moyenne. Ce sont les activités ou
produits prometteurs de l’entreprise. Ils s’autofinancent, créent beaucoup de
liquidités mais exigent de gros investissements pour faire face à l’augmentation de la
demande. Cependant, ils génèrent relativement peu de profits étant donné qu’ils
doivent en général financer leur croissance. Ils deviendront rapidement des "vache à
lait", très souvent à cause de l’évolution des technologies.

b) les produits "vaches à lait" :

Ils contribuent aux bénéfices de l’entreprise et fournissent des liquidités qui peuvent
être utilisés pour financer d’autres DAS.

Les "vaches à lait" sont des produits en phase de maturité qui génèrent des profits
importants, car leurs investissements de départ ont été récupérés. De même, leur
 29

production en série permet de générer des économies d’échelle, donc des marges
plus significatives.

c)les produits ou activités "dilemmes" :

Ils contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices. Ils sont sur un marché à forte
croissance mais en détiennent une faible part. Ils ne dégagent pour l’instant pas de
profits, et en raison de leur faible part de marché, il convient de s’interroger sur leur
survie. Si l’entreprise décide de les maintenir, il faut les faire financer par les
ressources générées par les produits "vaches à lait" pour leur donner un nouvel élan.

d) les produits ou activités "poids morts" :

Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice. Ils connaissent une faible

croissance et détiennent une faible part de marché. Ils entraînent un surcoût pour
l’entreprise pour leur maintien sur le marché. Dans la mesure où ils ne
compromettent pas l’avenir commercial de l’entreprise (produits de complément, ou
produits associés, produits d’appel), il convient de s’en débarrasser parfois.

Le BCG considère deux paramètres : le taux de croissance du marché et la part de

marché. Le premier permet de juger du dynamisme de l’activité ; le second, obtenu
en faisant le rapport des ventes de l’entreprise sur celles du concurrent le plus fort,
donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise.

N.B. La matrice BCG permet une évaluation de chaque activité et de porter un

jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise ; et de découvrir les
manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du
portefeuille.

4. La matrice ADL (Arthur DOO LITTLE)

C’est un outil de décision stratégique efficace pour visualiser le positionnement

concurrentiel d’une entreprise ; autrement dit, situer l’entreprise par rapport à la
concurrence. La matrice ADL repose sur deux axes : le degré de maturité de l’activité
et la position concurrentielle.

1. La position concurrentielle de l’entreprise.

C’est un critère qui permet de définir la puissance et l’efficacité d’une activité par
rapport à la concurrence. La comparaison avec ses concurrents peut concerner un
domaine d’activité stratégique de l’entreprise ou l’ensemble de ses activités.
 30

La matrice ADL identifie plusieurs positions concurrentielles, dont les suivantes :

 La position marginale : les performances de l’entreprise sont moyennes et elle

présente une faiblesse qui réduit le périmètre de son positionnement. Elle a
peu de chances de survivre, mais elle peut améliorer sa position.
 La position défavorable : les performances sont suffisamment satisfaisantes.
Ses chances de maintenir sa position sont toutefois inférieures à la moyenne.
 La position favorable : l’entreprise bénéficie des outils suffisants pour élaborer
une stratégie afin de maintenir sa position face à la concurrence.
 La position forte : l’entreprise a toutes ses chances de conserver sa position
concurrentielle sur le long terme.
 La position dominante : l’entreprise peut contrôler le comportement de ses
concurrents. Elle est en pleine capacité d’orienter sa stratégie comme elle le
souhaite

De manière plus simple, les positions concurrentielles peuvent se présenter

comme suit :

1) l’entreprise détient une part de marché relative assez importante, et elle est leader
dans son secteur d’activité.
2) l’entreprise n’est pas inquiétée par la concurrence, et elle possède une marge de
manœuvre relativement large ;
3) l’entreprise a des atouts (savoir-faire, technologie…) dans son domaine
stratégique quelle peut faire valoir pour renforcer sa position ;
4) l’entreprise enregistre des résultats suffisants mais la forte concurrence accrue ne
lui permet pas de renforcer sa position ;
5) la situation de l’entreprise est inquiétante (faible part de marché ou résultats
insuffisants), mais pas désespérée ;
6) l’entreprise enregistre des pertes ou des résultats très faibles et ne peut
absolument pas améliorer sa position concurrentielle.

2. Le degré de maturité de l’activité

Cet axe prend en compte les 4 phases du cycle de vie sur un marché, à savoir : le
démarrage ; la croissance ; la maturité ; le déclin.

En phase de démarrage, il est essentiel d’investir à la fois dans le produit et dans les
technologies pour optimiser ses chances de réussite.

En phase de croissance : les investissements sont plus lourds pour que l’activité puisse
croître rapidement.

En phase de maturité : les coûts sont parfaitement optimisés.

En phase de déclin, il faut réduire les coûts pour rationaliser l’activité.

 31

Cette matrice présente plusieurs avantages pour l’entreprise qui décide de s’en
servir :

1. Elle lui permet de déterminer la manière dont elle va investir ses ressources et
gérer ses activités ;

2. Elle aide l’entrepreneur à concevoir plus facilement ses stratégies. Il peut

également les évaluer rapidement pour les mettre en place.

3. Elle permet d’estimer le potentiel de rentabilité d’une activité et en déduire des

futures orientations stratégiques.

5. La méthode M. PORTER

Elle porte sur l’étude des structures économiques qui conditionnent un domaine
d’activité dans son ensemble, à savoir l’étude :

a) des menaces à l’entrée sur le marché de nouveaux concurrents qui changent de

domaines d’activité stratégique, ou de secteur d’activité et qui présenteraient un
avantage concurrentiel (compétitivité, notoriété, nouvelle technologie ou nouveaux
procédés de fabrication);

b) des risques que présentent les produits de substitution éventuels ;

c) du rapport de force vis-à-vis des acheteurs "ou consommateurs" et de la marge de

manœuvre pour des négociations de prix avantageux pour l’entreprise ;

d) du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs ;

e) de l’intensité de la lutte concurrentielle sur le marché.

La méthode de M. Porter est un outil d’analyse de la concurrence. Michael PORTER

a identifié 5 forces qui, collectivement, définissent l’attrait à long terme d’un marché
ou d’un segment. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour
l’entreprise en place :

a. Menace liée à l’intensité de la concurrence entre les firmes du secteur ;

b. Menace d’entrée des nouveaux concurrents ;

c. Menace d’arrivée des nouveaux produits (substitution)

d. Menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs

e. Menace liée au pouvoir de négociation des clients

 32

D’où le nom de méthode de 5 M

6. L’analyse SWOT

C’est une technique d’analyse stratégique qui consiste à lister les forces et les
faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles elle
est confrontée. Cette technique trouve des applications dans toutes les fonctions de
l’entreprise, à tous les stades de la planification stratégique et dans le cadre de la
résolution d’un problème quel qu’il soit ou d’une prise de décision.

En clair, c’est un outil d’audit de l’entreprise et de son environnement concurrentiel.

Limite :

Cette méthode génère de trop longues listes ; elle décrit plus qu’elle ne permet de
diagnostiquer ; ne classe pas les éléments par ordre d’importance et de priorité ; ne
fait pas suffisamment le lien avec les décisions et leur mise en place.

Signalons qu’il existe bien d’autres outils d’analyse stratégique, ceux-ci ont été
signalés à titre illustratif.

CONCLUSION

Le marketing stratégique désigne l’ensemble des taches d’analyses conduisant au

développement de l’entreprise. Il vise plusieurs objectifs qui répondent tous à la
même finalité : Elargir le potentiel de l’entreprise en fonction des opportunités du
marché :

- Trouver de nouveaux marchés ;

- Définir le positionnement de l’entreprise
- Créer de la valeur des produits
- Elaborer des stratégies marketing adaptées

Au niveau de l’entreprise, la démarche stratégique se schématise comme suit :

1° Analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise ;

2° Choix des domaines d’activités stratégiques

3° Choix d’objectifs marketings

4° Choix de la stratégie marketing :(Cible entière ou Segment de cible ; Plan de

marchéage ou mix-marketing)

5° Choix des actions adaptées en matière de Produit (product) ; de Prix (price) ; de

Distribution (place) et de Communication (Promotion) : 4P
 33

6° Enfin, budgétisation et contrôle.

La démarche stratégique doit se réaliser selon une planification stratégique qui, elle,
touche les objectifs généraux de l’entreprise dans sa globalité. Elle procède comme
suit :

A. Déterminer les objectifs (le volume du Chiffre d’Affaire ; la part de marché et la

rentabilité).
A cet effet, la procédure de fixation d’objectifs se présente comme suit :
1. La phase de diagnostic (interne et externe ou analyse swot

2. La phase de fixation des objectifs proprement dite, nécessitant une réponse aux
questions suivantes : quoi ? cad un but et un critère d’intention à l’origine de la
question suivante : Combien ? : une proposition Quand ? : un délai

3. La phase d’allocations des ressources, selon le principe : « Un objectif, un

homme, un budget ».

La recherche des problèmes à résoudre et de leurs causes passe par plusieurs

méthodes possibles : notamment l’analyse swot, la méthode de 5 M ; le diagramme
cause-effet en arête de poisson connu sous le nom d’Ischikawa.

B. Elaborer et mettre en œuvre les stratégies et les plans marketing ;

C. Mettre en place les phases de contrôle et les mesures correctives.

Il existe généralement trois types de planification stratégique annuelle :

- La planification du « haut vers le bas » : la DG fixe les objectifs et les plans pour
l’ensemble des niveaux de l’entreprise (système militaire)
- La planification du « bas vers le haut » : tous les services fixent leurs propres
objectifs prévisionnels soumis à l’approbation de la DG.

BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE

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