Le

Groupe SAIDAL
SAIDAL est une Société par
actions, qui a été créé en 1982,
au capital de 2 500 000 000
dinars algériens. 80 % du
capital du Groupe SAIDAL
sont détenus par l’Etat et les
20 % restants ont été cédés en
1999 par le biais de la Bourse
à des investisseurs
institutionnels et à des
personnes physiques.
Organisé en Groupe
industriel, SAIDAL a pour
mission de développer, de
produire et de commercialiser
des produits pharmaceutiques
à usage humain
Le Groupe SAIDAL a pour
objectif stratégique de
consolider sa position de
leader dans la production de
médicaments génériques et de
contribuer, ce faisant, à la
concrétisation de la politique
nationale du médicament mise
en œuvre par les pouvoirs
publics.
Le portefeuille du groupe est
constitué :
 De 8 unités de production
 De 3 unités commerciales
 D’une filiale à 100 %
 De 9 participations dont une
seule majoritaire.
Unités de production
 Médéa.
 El Harrach
 Gué de Constantine
 Cherchell
 Dar El Beida
 Constantine
 Annaba
 Zmirli
Unités commerciales
Unité Commerciale Centre :
Alger
Unité Commerciale Est : Batna
Unité commerciale Ouest :
Oran
En juin 1998: GROUPE
SAIDAL a procédé à
l'ouverture de son capital
par Offre Publique de Vente
. Le montant de l'OPV
portait sur 20% du capital
social du groupe répartis en
02 millions d’actions au prix
fixe de 800 DA.
A. Historique et organisation
du groupe SAIDAL :
1-Historique du groupe
SAIDAL :
  1996
•-Création de la pharmacie
centrale algérienne (PCA) par
ordonnance présidentielle
et ayant pour mission
d'assurer le monopole de
l'Etat sur l'importation, la
fabrication et la
commercialisation de produits
pharmaceutiques à usage
humain.
 1971-75
•-Réalisation de l'unité de
production d'el Harrach et
rachat en deux étapes (1971
puis 1975) les unités de Biotic
et Pharmal par la (PCA)
 1982
•-Création de SAIDAL suite à la
restructuration de la
Pharmacie Centrale Algérienne
(PCA) et a bénéficié, dans ce
cadre, du transfert des usines
d’El Harrach, de Dar El
Beida et de Gué de
Constantine
 1988
•-Intégration officielle du
complexe antibiotique de
Médéa, qui appartenait alors à
la SNIC (Société National des
Industries Chimiques).
 1989
•-SAIDAL devint une EPE
(entreprise publique
économique) dotée
d'autonomie de
gestion suit à la mise en
œuvre des reformes
économiques.
 1997
•-Restructuration de
l’entreprise SAIDAL et la
transformation en groupe
industriel le
2 février 1998 auquel sont
rattachées trois filiales
(Pharmal, Biotique et
Antibiotical).
 2014
•-SAIDAL adopte une nouvelle
organisation par la fusion, par
voie d’absorption,
des filiales ANTIBIOTICAL,
PHARMAL et BIOTIC détenues
à 100 %
2-LA DIRECTION GÉNÉRALE
DU GROUPE :
Structure décisionnelle
regroupant les Directions
Centrales
- Direction de l‟Audit Interne
- Direction de la Gestion des
Programmes
- Direction de la Stratégie et
de l‟Organisation
- Direction du Marketing et
des Ventes
- Direction du Centre de
Recherche et Développement
- Direction du Centre de la
Bioéquivalence
- Direction des Achats
- Direction de l‟Assurance
Qualité
- Direction des Affaires
Pharmaceutiques
- Direction des Systèmes
d‟Information
- Direction des Finances et de
la Comptabilité
- Direction du Patrimoine et
des Moyens Généraux
- Direction de la
Communication
- Direction des Opérations
- Direction du Développement
Industriel
- Direction du Personnel
- Direction de la Formation
- Direction Juridique
3-LES CENTRES DE
DISTRIBUTION :
Ces centres assurent la
distribution des produits
SAIDLA à travers tout le
territoire nationale,
ils sont au nombre de 03 :
3-1-Centre de Distribution
Centre (UCC) :
Créé en 1996, il fut le premier
Centre de Distribution du
Groupe. Il visait la
commercialisation et la
distribution de tous les
produits du Groupe à partir
d‟un même point
de vente. Les résultats
encourageants obtenus ont
permis de créer deux autres
centres de
distribution à Batna et à Oran.
3-2-Centre de Distribution Est
(UCE) :
Créé en 1999 à Batna, ce
centre assure la
commercialisation des
produits SAIDAL dans la
région de l‟Est.
3-3- Centre de Distribution
Ouest (UCO) :
Créé en 2000 afin d‟assurer
une meilleure distribution des
produits dans la région de
l‟Ouest.
4-LES FILIALES :
4-1-SOMEDIAL :
Située dans la zone industrielle
d‟Oued Smar, SOMEDIAL est
le résultat d‟un partenariat
entre le Groupe SAIDAL (59%),
le Groupe Pharmaceutique
Européen (36,45%) et FINALEP
(4,55).
L‟unité de production
SOMEDIAL dispose de trois
départements:
 Un
département
spécifique
pour la
fabrication
 des produits
hormonaux,
 Un
département
pour la
fabrication
des liquides
(sirops et
solutions
buvables),
 Un
département
pour la
 fabrication
des formes
sèches
(gélules et
comprimés).

4-2-IBERAL :
IBERAL est une Société par
actions issue d‟un partenariat
public/privé:
 Groupe SAIDAL : 60%
  Flash Algérie, spécialiste
dans l‟agro-alimentaire :
40%
IBERAL Spa a pour mission
principale de réaliser et
d‟exploiter un projet
industriel de
production de spécialités
pharmaceutiques à usage de
médecine humaine.
Le projet industriel IBERAL Spa
vise les objectifs suivants :
  Fabrication de
médicaments génériques
(injectables et formes
sèches),
 Conditionnement de
médicaments (formes
solides),
 Prestation de
conditionnement et
contrôle qualité sur
demande des producteurs
nationaux.
L’évaluation est une démarche
qui vise à donner de la valeur,
prendre du recul, émettre un
constat sur une situation, et
prendre des décisions, au
regard des objectifs de départ
et des finalités de l’action.
C’est aussi un outil de
clarification et de valorisation
auprès des partenaires.
La méthode d’évaluation vise
à augmenter la qualité des
projets dans une démarche
partenariale.
En complément de ces
éléments de définition il est
important de rappeler que :
-  L’évaluation est toujours
partielle : on définit toujours
un objet partiel d’évaluation
qui n’est qu’une partie de
l’objet total auquel on
s’intéresse.
- L’évaluation est toujours
relative : ses conclusions ne
sont jamais valides dans
l’absolu mais en rapport avec
des choix et des hypothèses
initiales (un cadre de
référence).
- L’objectivité de l’évaluation :
elle n’est jamais donnée
d’emblée, elle se construit
progressivement.
- L’utilité de l’évaluation :
l’évaluation sera utile si elle
est appropriée dans son
processus et ses résultats.
Pourquoi évaluer ?
On pourra utiliser les résultats
de l’évaluation pour :
- Émettre des
recommandations pour
l’amélioration future ;
- Prendre des décisions ;
- Vérifier si l’on a répondu
au(x) besoin(s) des
participants ;
- Déterminer quelles sont les
forces et faiblesses de
l’action ;
- Promouvoir et valoriser
l’action auprès de partenaires
ou de nouveaux publics.
Le diagnostique général de
l'entreprise
1. Les points forts :
Les trois unités de
commercialisation et de
distribution qui s'occupent
de la distribution des
produits de Pharmal, sont
les meilleurs distributeurs à
l'échelle locale, elles
 assurent un meilleur
service aux clients ;
Pharmal a mis en place un
système de management
de la qualité, selon le
référentiel ISO 9001 version
2000 gage de sa réussite ;
le portefeuille des produits
est très riche et diversifié ;
le bon fonctionnement du
système AOD (adéquation
entre l'offre et la
demande) 
Cette réunion se tient
mensuellement entre les trois
unités de distribution et les
trois unités de production de
Pharmal pour réajuster les
plans de vente et de
production 
l'utilisation des
équipements
technologiques pour réduire
au maximum les écarts de
vente.
2. Les points faibles :
L'entreprise ne maîtrise pas
le marché car elle n'est pas
en contacte direct avec sa
clientèle ; sa mission est de
mettre ses produits à la
disposition des unités de
commercialisation et de
distribution et ce sont ces
derniers qui les vendent aux
clients ;
L'absence d'une étude de
marché qui conduit à la
repture de stocks ;
 Les prix des matières
premières sont trop élevés
car la majorité des
fournisseurs sont des
étrangers.
3. Suggestions :
Pour que le groupe Saidal
puisse élargir son champ
d'activité et augmenter sa part
de marché, il doit se
rapprocher des
consommateurs en faisant des
études de marché qui
permettent de déterminer les
besoins exprimés par les
consommateurs et d'éviter les
ruptures des stocks.
Il doit également améliorer la
qualité de ses produits pour
faire face à la concurrence de
certains laboratoires qui ont
presque pris le monopole du
marché national.
Conclusion
L'idée de la réorganisation du
processus commercial du
Groupe SAIDAL a germé dans
les années 1992/93, années
charnières entre le monopole
de l'état et l'ouverture du
marché pharmaceutique.
L'avènement des laboratoires
pharmaceutiques en termes de
politique commerciale
agressive d'une part et les
conflits internes entre les
directions commerciales
(marketing et distribution) et
les interfaces (filiales de
production et entités du
Groupe SAIDAL), d'autre part,
ont pris de l'ampleur et ne
cessent de menacer la
pérennité du Groupe. Ces
conflits internes ont généré un
cloisonnement des structures.

Pour faire face à ce

dysfonctionnement et
améliorer les performances de
la fonction commerciale, un
changement organisationnel
interne planifié a été initié. Les
attentes de ce changement
n'ont pas été atteintes en raison
des conflits entre le comité de
régulation, les centres de
distribution et les fournisseurs
(Filiales de production). Une
réorganisation structurelle
s'avère nécessaire en vue
d'obtenir une synergie entre les
Directions du Marketing et
Distribution. C'est l'objet de ce
travail.

L'évaluation de l'organisation
du processus commercial du
Groupe SAIDAL a mis en
évidence des divergences
flagrantes entre ces deux
entités dues à des déficits de
coordination et de
communication. Pour pallier à
ces insuffisances dans le
fonctionnement de ces deux
activités stratégiques, la mise
en place de nouvelles
interfaces dans le cadre d'une
nouvelle organisation nous
parait une priorité.
Sur la base de ces constats, ce
travail va s'attacher dans un
premier temps à mettre le point
sur les faiblesses et dans un
second temps à proposer des
alternatives de sauvegarde
interactives. La mise en œuvre
d'une direction commune est la
recommandation princeps de
notre démarch