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Stratgie dune entreprise

Dirig par : Mr bakraoui

Ralis par : chaima bouassem


Houda El Mehraji
Yousra Boukantar
Hafsa El Aazzaoui

Anne uv:2013-2014

plan
I.

Introduction
Les fondements dune stratgie dentreprise
1.
2.
3.
4.

II.

Les composantes de la stratgie :


1.
2.

III.

La segmentation stratgique
Le diagnostic stratgique

Les principaux outils du diagnostic stratgique


1.
2.
3.

V.
VI.

La stratgie dlibre et la stratgie mergente


2-La stratgie dduite et la stratgie construite

Lanalyse stratgique
1.
2.

IV.

Dfinition dune stratgie


Dfinition dune entreprise
Stratgie et politique gnrale de lentreprise
Stratgie dentreprise

lanalyse swot
Les choix stratgiques selon la confrontation
Limites de lanalyse SWOT

Avantages et limites de Linternationalisation


Exemple dune stratgie russite :Coca-Cola
Vocabulaire de la stratgie
conclusion

introduction
La notion de stratgie a vu le jour dans le domaine militaire,
elle consiste mobiliser des moyens pour gagner une
guerre. Il sagit de l'art de coordonner l'action de forces
militaires, politiques, conomiques et morales impliques
dans la conduite d'une guerre ou la prparation de la
dfense d'une nation ou d'une coalition. Cette notion a t
extrapole lentreprise. En effet, elle dfinit les actions
mener pour raliser les objectifs. Cest la direction gnrale
de lentreprise qui doit procder au choix des voies et des
moyens mettre en oeuvre afin datteindre les objectifs
fixs. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux
entreprises concurrentes.

Les fondements de la rflexion


stratgique

1-definition dune stratgie


Daprs Michel porter(1947): La stratgie consiste dfinir
les orientations gnrales permettant l'entreprise de dtenir
un avantage concurrentiel durable

La stratgie doit permettre l'entreprise d'atteindre ses


objectifs en termes de comptitivit et de profit. C'est une
rflexion entre la relation entreprise-environnement qui
implique des choix en termes d'activit et d'allocation de
ressources. Ces choix sont significatifs pour l'entreprise car
ils impliquent un engagement de ressources financires,
matrielles et humaines qui doit tre chiffrable. La stratgie
traduit donc la politique d'entreprise qui rassemble les
membres d'une entreprise autour d'un mme projet.

2-dfinition dune entreprise


Il est difficile denfermer dans une dfinition unique le sens
dun mot comme entreprise qui sapplique aussi bien un
complexe industriel, qu un cabinet de conseil ou bien
encore un petit commerant.
En conomie, lentreprise est dfinie comme tant une
organisation conomique, de forme juridique dtermine,
runissant des moyens humains, matriels, immatriels et
financiers, pour produire des biens ou des services
destins a tre vendus sur un march pour raliser un
profit .
En droit, lentreprise est dfinie comme la runion des
moyens matriels et humains coordonns et organiss en
vue de la ralisation dun objectif conomique dtermin

Lentreprise peut tre dfinie un niveau macro-conomique


comme un systme/agent conomique de production avec pour
finalit la cration de richesse. Elle doit ainsi produire des biens
et des services destins tre vendus sur un march. La
richesse cre nest pas le produit vendu mais la transformation
qui aboutit au produit vendu. Elle se mesure par la valeur ajoute.
Cest cette valeur ajoute qui rmunre lensemble des
ressources mises en uvre pour la gnrer (capital, travail,
savoir-faire)
Lentreprise comme ralit humaine : Lentreprise est une runion
hirarchise dindividus disposant dune autonomie de dcision.
Elle peut tre ainsi considre comme un cas particulier dun
ensemble plus vaste : les organisations. Le terme organisation
dsigne un ensemble de personnes regroupes en vue
datteindre certains buts. Toute organisation a des rgles, des
normes, des valeurs et met en place un systme de sanctions et
de rcompenses pour amener ses membres se conformer ce
que lorganisation attend de ses participants.

3-Stratgie et politique gnrale de lentreprise


Toute entreprise est oriente par une politique
gnrale explicite ou non par le groupe
dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la
formation et de la culture des dirigeants.
La politique gnrale se dfinie comme
l'ensemble des principes directeurs et des
grandes rgles et normes qui orientent en
permanence l'action. Cette discipline a pour
objectif de connatre les dterminants de
lentreprise en tant quacteur de la vie
conomique, expliquer ses comportements
passs et orienter ses comportements futurs.

Contrairement aux autres fonctions de lentreprise


qui ne concernent quun seul aspect, la politique
dentreprise, considre lentreprise comme une
totalit. Elle utilise des informations provenant des
autres fonctions mais se base sur ses propres
mthodologies. Elle traduit le libre arbitre des
DIRIGEANTS dentreprise. Ainsi, lentreprise est
libre dans le choix des objectifs gnraux quelle
entend poursuivre et des stratgies quelle
dveloppe afin datteindre ces objectifs.

La politique gnrale s'impose la stratgie en lui


fixant des buts atteindre, des contraintes et des
critres respecter

4-Stratgie dentreprise
Il s'agit de btir un modle conomique "ODA",
Original, Durable et Acceptable.
Original, il est troitement en phase avec les
atouts identifis de l'entreprise et les attentes
des clients.
Durable, il propose un modle de cration de
valeurs difficilement imitable ou remplaable
court et moyen terme.
Acceptable, il est raliste et le rapport cots avantages attendu penche trs nettement en
faveur des avantages.

Les composants de la stratgie

1-La stratgie dlibre et la stratgie


mergente
la stratgie prend forme progressivement dans
un flux continu dactions. Certaines de ces actions
sont planifies et dlibres, et vont dans le sens
des actions futures prvues par les dirigeants : on
parle alors de stratgie planifie.
Dautres rpondent des vnements non prvus
auxquels les firmes ragissent. Elles proviennent
suite des changements provenant de
lenvironnement et dont la prvision nest pas
possible : On parle alors de stratgie mergente.

2-La stratgie dduite et la stratgie construite


La stratgie dduite : consiste laborer la stratgie en
identifiant les opportunits rsultant des forces externes qui
sexercent sur lorganisation et en adaptant les ressources
dont elle dispose de manire en tirer avantage. Il sagit de
rpondre, plus ou moins bien, des besoins existants et de
comprendre les changements de comportement des
consommateurs ou les diffrences quil y a selon les pays afin
dadapter sa stratgie (locale) ces lments.
La stratgie construite ( partir des ressources et
comptences) : consiste sappuyer sur les ressources et les
comptences de lorganisation afin de dvelopper un avantage
concurrentiel qui permet dexploiter de nouvelles opportunits.
Il sagit didentifier les ressources et les comptences qui
pourront servir de base la cration de nouvelles
opportunits.

Lanalyse stratgique

1-segmentation stratgique
La segmentation stratgique des diffrentes activits
d'une firme a pour objet de dfinir cette unit d'une
manire assez prcise pour rendre le raisonnement
stratgique plus pertinent.
Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du
champ concurrentiel l'chelle approprie en ce qu'elle
s'appuie sur une analyse des comptences requises
pour tre comptitif sur un segment donn. Elle cherche
effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des
ressources la plus judicieuse.

NB: La segmentation stratgique ne doit pas tre


confondue avec la segmentation marketing, qui est
sensiblement diffrente.
La segmentation marketing concerne un secteur d'activit
de l'entreprise et s'appuie sur le constat qu'un march est
rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des
comportements diffrents. Elle permet de tenir compte de
ces diffrences afin d'adapter les produits leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales
en fonction des cibles. Elle se concentre donc sur des
savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les
autres facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux
lis la technologie.

Segmentation marketing

Segmentation stratgique

Concerne un secteur d'activit de


l'entreprise.

Concerne les activits de l'entreprise prise


dans son ensemble.

Vise diviser les acheteurs en groupes


caractriss par les mmes besoins, les
mmes habitudes, les mmes
comportements d'achat.

Vise diviser ces activits en groupes


homognes qui relvent de la mme
technologie, des mmes marchs, des
mmes concurrents.

Permet d'adapter les produits aux


Permet de rvler les opportunits de
consommateurs, de slectionner les cibles cration ou d'acquisition de nouvelles
privilgies, de dfinir le marketing-mix.
activits, et les ncessits de
dveloppement ou d'abandon d'activits
Provoque des changements court et
actuelles.
moyen terme.
Provoque des changements moyen et
long terme.

2-diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique consiste comprendre la
situation actuelle de lorganisation par une analyse de
lorganisation et de son environnement. Il sagit dun
diagnostic externe de lenvironnement et dune analyse
interne de lentreprise.
Il sagit de positionner lentreprise et ses concurrents sur
un march donn afin de confirmer ou de modifier les
choix stratgiques antrieurs et de projeter ainsi
lentreprise dans un futur matris. Il est ralis dans
deux directions : l'environnement, en termes dattractivit
du secteur (opportunits, menaces), et l'entreprise en
termes de potentialits intrinsques (forces et
faiblesses).

Le diagnostic stratgique permet, au pralable, davoir


les informations ncessaires, dune part, concernant les
caractristiques du macro-environnement et
microenvironnement et, dautre part, concernant les
caractristiques de lentreprise elle-mme.

-Le diagnostic externe :


Le diagnostic externe concerne lensemble des lments
qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir.
Il sagit didentifier les facteurs de march (forces en
prsence) et les facteurs hors march (la
rglementation, par exemple). Lenvironnement de
lentreprise est gnralement divis en deux sousenvironnements : Un environnement immdiat (le
microenvironnement) et un environnement gnral (le
macro-environnement. Il est alors indispensable de
raliser un diagnostic du macro environnement et du
micro environnement.

-Le diagnostic interne


Le diagnostic interne a pour objectifs danalyser les forces et les
faiblesses de lentreprise, Il sagit aussi de comparer les forces et
les faiblesses de lentreprise par rapports ceux de ses concurrents
afin dvaluer la position relative de lentreprise sur son march.
1-Lanalyse de la position concurrentielle de lentreprise :Cette analyse revient
positionner lentreprise par rapport ses concurrents en termes de
Facteurs Cls de Succs.
2-Le benchmarking :consiste analyser les performances de lentreprise
et les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu
dans dautres entreprises tous secteurs confondus, afin de dgager
un moyen permettant damliorer les performances de lentreprise.
3-Lanalyse fonctionnelle :Lanalyse fonctionnelle consiste passer en
revue les principales fonction
ns de lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les
comparer aux concurrents.

Remarque:
Les facteurs de lenvironnement macro peuvent tre

classifis en plusieurs catgories ; facteurs politiques,


conomiques, socioculturels, technologiques et
environnementaux. Ils jouent un rle important dans les
opportunits de cration de valeur d'une stratgie.
lenvironnement immdiat peut tre influenc par les
actions de lentreprise. Il sagit danalyser le
comportement des fournisseurs, des clients, des
concurrents directs, indirects et potentiels.

Les principaux
outils du diagnostic stratgique

Lanalyse swot
Ce modle, connu sous le sigle LCAG du nom
de ses 4 dveloppeurs (Larned, Christensen,
Andrews et Gut) a t cr en 1965 par ces 4
professeurs de la Harvard Business School. Il
est habituellement appel matrice SWOT :
Strengths, Weaknesses, Opportunistes,
Threats (Forces Faiblesses Opportunits
Menaces

La matrice SWOT, quest-ce que cest?


Lanalyse SWOT ou matrice SWOT, est un outil permettant
didentifier les points forts, les faiblesses, les opportunits et les
menaces dune entreprise particulire. Les points forts et les
faiblesses sont les facteurs internes qui crent la valeur ou la
dtruisent. Les opportunits et les menaces sont les facteurs
externes quune entreprises ne peut pas contrler. Cest une
reprsentation de la situation dun produit ou dun service face au
march.
Cette analyse peut tre prsente sous forme de 2 tableaux
rcapitulatifs, l'un consacr l'analyse interne des forces et des
faiblesses de lentreprise, l'autre consacr l'analyse externe des

opportunits et des menaces de lenvironnement.

Force:
Une ressource ou caractristique du
produit ou de lorganisation tudis qui
sert tre mise en valeur.
Faiblesse:
Une limite, un dfaut ou une non
comptence du produit ou de
lorganisation qui va lempcher de
parvenir au succs.
Opportunit:
Toute situation favorable une
entreprise pour parvenir se donner un
avantage concurrentiel sur le
projet/produit.
Menace:
Toute situation non favorable dans
lenvironnement extrieur quest une
menace pour lvolution du projet.

Exemples de facteurs cls:


Forces et faiblesses:
Service marketing et commercial
(force de vente, rseau de
distribution, couverture
gographique, ) ;
Service production (qualit,
capacit de production, ) ;
Service financier (capacit de
financement, ) ;
Service organisation (capacit de
sadapter, hirarchie dans
lentreprise, ) ;
Service innovation (proprit
intellectuelle, brevet) ;

Opportunits et menaces:

Facteurs conomiques ;
Tendances et effets de mode ;
Concurrence et marchs ;
volution des lois et normes ;
volution technologique ;

2-Les choix stratgiques selon la


confrontation
La confrontation entre lanalyse externe travers
les opportunits et les menaces provenant de
lenvironnement et lanalyse interne travers
lvaluation des forces et des faiblesses de
lentreprise permet didentifier quatre possibilits
stratgiques.
Stratgie dattaque,
Stratgie dajustement,
Stratgie de dfense,
Stratgie de survie.

EXTERNE
----------------------INTERNE

Opportunits

Menaces

Points fort

Stratgie d'Attaque :
Tirer en le Maximum

Stratgie d'Ajustement
:Rtablissez les points forts

faiblesses

Stratgie de Dfense
Stratgie de Survie
:Surveiller troitement :Contourner les difficults
la concurrence

3-Limites de lanalyse SWOT


Lanalyse SWOT ne montre pas du tout comment atteindre ou
obtenir un avantage comparatif, ce nest donc aucunement
une fin en soi. La matrice SWOT doit donc tre le point de
dpart dune discussion au sein de lentreprise sur la manire
dont la stratgie propose pourrait tre mise en uvre, avec
une analyse cot/bnfice approprie, pour arriver dgager
lavantage concurrentiel.
La dynamique complexe entre les circonstances, les
environnements, les menaces, les changements divers, ne
peut tre illustre par la matrice SWOT et le risque est donc
de se figer dans une analyse trop statique.
Enfin, le risque existe de voir lentreprise se focaliser sur un
facteur interne ou externe et de ngliger dautres facteurs
susceptibles de permettre aujourdhui mais surtout demain un
avantage concurrentiel.

Avantages et limites de
LinternationaLisation

1-Avantage de la stratgie
dinternationalisation

La conqute de parts de march : Dans un contexte de


concurrence internationale, la stratgie dinternationalisation permet
de sadresser un march potentiel plus vaste.
Diminution des cots : avec les conomies d'chelle, les cots de
main d'oeuvre, les cots de transport, les cots de la matire
premire, plus faibles etc.
Contournement des barrires douanires (tarifaires et non
tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.
Fidlisation de la clientle : Laugmentation de la circulation des
personnes (voyage, dplacement), poussent les entreprise
amliorer la disponibilit de leurs produits dans la plus part des
pays.

2-Les limites des stratgies


dinternationalisation
Ncessite des moyens financiers considrables
;
Risques financiers considrables ;
Risques politiques et conomiques ;
Nouvelles pratiques ;
Cadres lgaux diffrents ;
Cots d'apprentissage ;
Instabilit des taux de change.

Exemple dune stratgie russite:


Coca-Cola

Le Coca-Cola est devenu clbre dans le monde entier


grce son got mais surtout grce une stratgie
marketing trs performante. Le Coca Cola est
aujourdhui, la boisson non alcoolise la plus consomme
dans le monde.

La population cible : Depuis son invention, la boisson Coca Cola vise lensemble
de la population. Avec un prix trs bas (5 cents) au moment de sa cration, cette
boisson tait la porte de toute personne. Aujourdhui, les plus grands
consommateurs de boissons gazeuses et sucres sont les jeunes.

Plusieurs types de boissons pour une meilleure segmentation:


La Coca Cola Company sest lance dans la cration de diffrentes
sortes de Coca Cola pour varier les plaisirs et les saveurs. Par
exemple :le Coca Cola Vanille ou encore le Coca Cola Black
conu pour des jeunes adultes actifs. Il doit donner lenvie et
lnergie pour continuer sa journe. Il na donc pas t ralis pour
les adolescents mais pour une cible plus age.
Rcemment, le Coca Cola Zro est venu se diffrencier du Coca
Cola light, le terme Zro signifie sans aucun sucre. En
revanche, le got est toujours le mme contrairement au Coca cola
Light o le sucre est remplac par de l'aspartame, un sucre faible
apports caloriques. Le Coca Cola Zro a une fonction bien prcise
: toucher les hommes de 16 24 ans, avec une
bouteille reprsentant un corps dhomme.
Toutes ces nouvelles crations montrent la volont des
crateurs, de changer Coca Cola Classic et ainsi toucher une
plus grande partie de la population .

Coca-cola et la publicit
La firme Coca Cola a toujours t un prcurseur dans le domaine de la publicit.
La publicit a t utilise systmatiquement depuis sa naissance. On peut
dnombrer plus d'une centaine de slogans depuis le premier en 1886, elle se fait
par l'utilisation de slogans courts, faciles retenir et marquants
Le marketing mobile
En 2000, lentreprise Coca Cola dcide de crer une communication mobile qui
consiste informer le consommateur des nouveauts Coca Cola tout
moment, o quil soit et de le faire ragir.
Le street marketing
mettre des affiches publicitaires dans des lieux publics tels que les abris bus, des
escalators, des distributeurs dans les coles ou encore des grandes affiches
colles ou fausses et gigantesques bouteilles. Par ce moyen, Coca-Cola se
montre omniprsent, pour qu chaque moment, les consommateurs pensent
boire du Coca-Cola. Cette opration a diffrents buts :
-Toucher les jeunes et les fidliser
- Crer le buzz, faire du bouche oreilles
-Grce ses slogans, associer la boisson au plaisir
-Promouvoir son produit et son image
-Sadresser directement sa clientle (sans intermdiaires)

conclusion
Seule une stratgie bien conue permet de concilier une attitude
ractive, voir proactive avec les incertitudes sur l'avenir. La
dmarche est centre sur l'objectif atteindre ou le client
satisfaire mais la diffrenciation des services fait qu'il n'y a plus un
seul client mais plusieurs segments de march. Il faut donc choisir
son domaine d'excellence car les alternatives sont nombreuses et la
concurrence toujours prsente. L'valuation des stratgies fait
appel non seulement l'conomie et la gestion mais galement
aux sciences sociales capables d'analyser l'aptitude aux
changements des organisations, de mettre en vidence les mesures
susceptibles de rendre ces changements acceptables et d'clairer
sur l'impact socio-conomique des innovations technologiques. Les
nouvelles technologies de l'information et de la communication
entranent invitablement des changements organisationnels et
culturels.

vocabulaire de la stratgie :
Mission : Propos fondamental de lorganisation, en
rapport avec les valeurs et les attentes des parties
prenantes. Il sagit de la raison dtre de lentreprise.
Vision ou intention stratgique : Etat futur souhait,
laspiration de lorganisation, projection de lavenir.
But : Dclaration gnrale dintention.
Objectif : Quantification ou intention plus prcise .
Comptences distinctives : Ressources procds et
aptitudes qui permettent dobtenir un avantage
concurrentiel.
Contrle : Evaluation de lefficacit de la stratgie et
des ralisations, Modification de la stratgie et/ou
des ralisations si ncessaire.

Webographie :
www.stratgie.gouv.fr
www.stratgie.gouv.fr/revue/
Bibliographie:
PORTER M. Choix stratgiques et concurrence, Economica
1892
PORTER M. Lavantage concurrentiel, InterEdition 1986
MUCCHIELLI J. L. Multinationales et mondialisation, Edition du
Seuil, 1998

Merci pour
votre attention