Management stratgique - M.

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INTRODUCTION:
En quelques dcennies, le MS sest afrm comme une discipline des sciences de gestion ponctue demprunts dautres disciplines (Economie, psychologie...) Ces dveloppements ont produit diffrents types de connaissances dont rendent compte les manuels de stratgie : - Des descriptions de pratique et des analyses et leurs rsultats - Des outils danalyse de situations et daide la prise de dcision - Des propos normatifs qui vise mettre en place des pratiques pertinentes susceptibles dapporter un avantage concurrentiel. Lobjectif de ce cours est dapporter un aperu de ces connaissances suivan le plan ci dessous : Introduction gnrale : Contexte et enjeux du management stratgique Thme 1 : Outils du diagnostic stratgique - SWOT - Analyse Portrienne (Forces de Porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) - Ressources et comptences Thme 2 : Stratgies de dveloppement - Diversication - Internationalisation - Intgration Thme 3 : Stratgies concurrentielles - Leadership - Focalisation - Diffrenciation Conclusion gnrale : Perspective du management stratgique Le concept stratgie est dorigine militaire (Sun Tzu , lart de la guerre). Il vient du grecque et dsigne lart de commander une arme contre les ennemis. Une des premires applications au monde des affaires revient Neuman qui a dvelopp la thorie des jeux. Dans un ouvrage datant de 1947, lauteur tudie les stratgies en temre dintractions dcisionnelles de joueurs qui saffrontent ou cooprent entre eux. Par ailleurs, il nexiste pas une dnition universellement accepte de la stratgie. Les formulations tant tento larges , tento troites comme lillustre linventaires partiel suivant : - La stratgie est un ensemble dactions dcides par un ensemble de fonctions dans une situation particulire (Neuman). - La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si ncessaire. Cel inclut linventaire de ce que sont les ressources de lE/se et de ce quelles devront tre. - La stratgie est la dtermination des buts longs terme de lE/se et le choix des actions et dallocations des ressources ncessaires pour les atteindre. (Chandler).

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Nous retenons la dnition suivante : - Avec pour objectifs la rponse aux attentes des partis prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie consiste en une alocation de ressources qui engage lorganisation dans le long terme en congurant son primtre dactivit. (Johnson, Scholes et Frry). La rxion stratgique anticipe la dcision ou laction. La stratgie se form galement pendant et aprs laction (IMC de Simon). Dans le mme sens, Mintzberg fait la distinction entre deux types de stratgies , stratgie dlibre et stratgie mergente (reconstitue postriori). Gnralement on distingue deux niveaux essentiels de la dcision stratgique : - Une stratgie qui concerne lensemble de lE/se Corporate strategy - Une stratgie qui concerne une partie de lE/se Business Unit Au niveau de lensemble dune E/se, les stratgies peuvent concernes des questions comme la mission, la vision, les valeurs de lE/se. Lorsquil sagit de Business Unit strategy, les dcisions stratgiques peuvent rpondre aux questions suivantes : - Stratgie concurrentielle, porte-feuille produit/march, marketing mix etc. Ces dcisions doivent tre prises en respect du principe de cohrence.

Niveau global de lorganisation

Stratgie dE/se (de dveloppement) - Mission et vision - Objectifs - Stratgies de portefeuille dactivits - Dveloppement et allocation des ressources - Valeurs

Niveau Domaine dactivit stratgique

Stratgie du DAS

Stratgie du DAS (Concurrentielle) - Dnition de lactivit - Objectifs - Portefeuilles produits/marchs - stratgie concurrentielle - allocation et gestion des ressources

Stratgie du DAS

Niveau oprationnel

Stratgie Marketing Objectifs Stratgie Produit/march

Stratgie R&D Technologie Developpement de produits

Stratgie de production

Stratgie nancire et administrative

Stratgie RH

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La segmentation stratgique :

Produits

E
Technologie

Clients

Un Domaine dActivit Stratgique (DAS) est un segment de lenvironnement de lE/se, lintrieur dun secteur dactivit, qui offre des perspectives propres de croissance, de rentabilit et qui ncessite des stratgies dapproche spciques sur lequel lE/se a dcid dagir avec une vision et une dmarche propre elle mme

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CHAPITRE 1: DIAGNOSTIC STRATGIQUE

La segmentation stratgique est une tape indispensable et pralable au diagnostic stratgique. La dtermination des DAS ncessite une opration spcique appele segmentation stratgique. Elle consiste dcouper en sous ensemble homogne une organisation partir de plusieurs critres. Bien que plusieurs critres sont proposs par les chercheurs, on en retient trois : La technologie , le besoin, les clients. La technologie :Elle doit tre entendu au sens large, cest dire la manire de faire. Pour la production de deux types de produits, on aura besoin dinvestissements diffrents , de savoir faire diffrents , de comptences diffrentes ... Le type de client :Il sagit de se demander si tous les produits sont destins au mme type de client Le type de besoin satisfait : Une technologie peut sadresser des clients prsentant les mmes caractristiques mais ayant des attentes diffrentes. par exemple: le matriel informatique sintresse vers des clients qui utilisent internet, la bureautique ... Les critres peuvent tre appliqus de faon plus au moins strictes. Certaines entreprises peuvent ainsi choisir de nen retenir que deux critres de segmentation. Le rle de la segmentation stratgique est important dans la mesure ou elle facilite le diagnostic et la prise de dcision stratgique. Chaque DAS mis en vidence permet didentier des concurrents spciques , des volutions de technologie spcique, les modes de consommation etc. En outre, lentreprise sur chaque DAS dni doit chercher obtenir la combinaison des facteurs cls de succs c d les lments ou variables qui, quand on les matrise, procurent un avantage concurrentiel. 1/ La segmentation stratgique peut oprer trois niveaux : Technologie / Clientle / Besoins 2/
Parfums et cosmtiques
Aqua di Parma Benet Fresh Givenchy Parfums Cline Guerlin Kenay Parfum Marc Jacobs Christian Dior

Montres et Joaillerie
Chaumat De Beers Dior Montres Fred Luis Vutton

Vins et spriritueux
Belveder Bodegas Cape Mentelle Cheval dAndes Chopin Cloudy Bay Domaine Chandon Dom Perignon Donna Perignon Glenmorangie Company

Mode et marroquinerie Berluti Cline Donna Karan Givenchy

Distribution slective
DFS e-luxury Le bon march Sephora.com

Autres
Groupe les Echos

3/ Avantages : effet de synergie en matire dexploitation de certaines ressources (technologique, nancire, humaine ...) Inconvnients : Risque de prsence au sein dun mme DAS de produits

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Lexistence deffets de synergie entre deux ou plusieurs DAS permet de distinguer le ou les mtiers de lE/se; Un mtier se compose dun ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources (technologique, savoir faire, nance) Lidentication des diffrents DAS dune organisation nest quune phase prparatoire la dmarche stratgique. Lanalyse stratgique doit thoriquement tre ralise pour chaque DAS mais il est possible de trouver dans la ralit des entreprises qui peuvent parfois men une analyse stratgique de lorganisation dans son ensemble. Le diagnostic ou lanalyse stratgique concerne alors une situation dune rme ou de ses DAS. Ce diagnostique permet de prendre des dcisions claires. Plusieurs modles de diagnostic sont proposs par la littrature. Modle SWOT : Le modle SWOT est lun des modles les plus utilises en stratgie. Il sest mme popularis au del du champ de la stratgie (Marketing, Systme dinfo). Il constitue une analyse en deux temps : Externe : On distingue les opportunits et les menaces , les menaces sont des facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de lorganisation (hausse des prix du carburants pour les E/ses ariennes). Les opportunits sont des facteurs externes favorables lentreprise ; Il sagit de conditions qui peuvent donner lieu une augmentation de la performance si elles sont saisies par lorganisation. Les menaces et les opportunits portent sur toutes les caractristiques de lenvironnement qui peuvent donner lieu une inuence court , moyen et long terme. Les lments de lenvironnement prendre en compte peuvent varier selon le type dorganisation considre. Interne : On identie les forces et les faiblesses. Les forces sont des facteurs internes qui constituent des atouts pour lE/se. Il sagit de caractristiques internes sur lesquelles lE/se analyse est meilleur que ces concurrents (ou au moins suprieur la moyenne). Les forces reprsentent les ressources et les comptences distinctives (force de vente, maitrise dune technologie, motivation ...). Les faiblesses sont des facteurs internes sur lesquels lE/se est moins performante que ces concurrents (mauvais systme de distribution, systme de rmunration inadquat...) Les forces et les faiblesses de lE/se concernent toutes ces caractristiques internes : Dimension commerciale, dimension nancire, dimension technologique, potentiel dinnovation ... Lutilisation de loutil SWOT prsente des avantages surtout en matire de facilit de diagnostic mais galement ltendu de lanalyse qui porte sur les lments internes ou externes. En revanche, cet outil souffre de quelques limites notamment ceux lies la sparation entre facteurs internes et externes. La deuxime limite tient son caractre parfois trop simplistes ou rducteurs , on ne peut donc se limiter un qualicatif de forces faiblesses opportunits ou menaces

I - Analyse externe
+ Les forces concurrentielles de PORTER: micro environnement repose sur acteurs - Lintensit concurrentielle :
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- Equilibre des forces en prsence - Montant des cot xes - Diffrenciation des produits et services - taux du croissance du march - Menace des entrants potentiels dpend de : - Lattractivit et maturit de lindustrie - Limportance des barrires lentre - Barrires nancires - Barrires commerciales - Barrires de ressources et comptences - Pression des produits de substitution : - Offre du meilleur rapport performance/cots/prix. - Le substitut menace-t-il les produits ou services dobsolescence ? - Quel est le cot de transfert pour les acheteurs ? - Le substitut est-il introduit par une E/se qui a les moyens nanciers dassurer sa diffusion ? - Quelle est la capacit de riposte des E/se en place ? - Pouvoir de ngociation des clients fort si : - Les achats concentrs - Les fournisseurs sont nombreux - Lapprovisionnement reprsente une part important du cot complet des clients - Le cot de transfert est faible - Pouvoir de ngociation des fournisseurs si : - Ils sont concerns - Le fournisseur a une image de marque forte - Les clients sont nombreux - Le cot de transfert est lev Exogne dvaluation des forces de Porter Porter a dvelopp un modle stratgique fond sur la thorie de lconomie industrielle. Lauteur situe son analyse au niveau du secteur. Un secteur (une industrie) est dni comme lensemble des organisations qui propose des produits substituables. Il distingue 5 offres concurrentielles dans un secteur : - Lintensit concurrentielle. En gnral plus un secteur est en croissance plus lintensit est forte. Cependant, plus les offres des entreprises sont diffrencis plus elles vitent les guerres de prix. - Les fournisseurs: ils peuvent rduire les marges de lentreprise analyse en tentant dimposer des prix levs. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille plus ils peuvent imposer leurs conditions. De mme plus les produits proposs par les fournisseurs sont diffrencis les uns des autres plus les cots de transferts seront levs et plus les fournisseurs auront le pouvoir dimposer leurs conditions de vente. - Les clients directs de lentreprise: ils essayent galement dimposer leurs conditions de prix. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille ils seront en mesure de ngocier ou de baisser les prix. - Le produit de substitution: ils comprennent des offres constitues par les autres organisations diffrencies le plus souvent en terme de technologie cest dire les organisations qui ne font pas partie du paysage conomique actuel mais sont susceptibles dentrer dans le secteur selon les barrires lentre

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Loutil de PORTER suppose la disposition des informations sur le secteur concern. Une fois que les diffrentes dimensions sont renseignes, le stratge peut en dduire le niveau de rivalit au sein du secteur. Pour pouvoir apprcier contraitement les forces concurrentielles et comparer des secteurs diffrents, il est possible de reprsenter les forces laide dun exagone. Le modle des forces de PORTER constitue un outil danalyse simple appliquer. Nanmoins, ce modle comme pour tous les autres outils danalyse souffrent dune limite relative par rapport ltanchit du secteur dans la mesure o plusieurs secteurs peuvent converger aux mmes aspects danalyse. + Le modle de PESTEL: macro environnement repose sur des facteurs - Politique: + Contrle de lEtat + Stabilit politique - Economie: + Taux de TVA lev + Intervention des investisseurs trangers + Niveau de vie des consommateurs - Technologie: + Technologie de pointe + Secteur en perptuelle mutation o la technologie est le matre mot - Socioculturel: + Mode + Loisir + Partie intgrante de la vie quotidienne des marocains - Lgal: + Respect du droit de travail + Rglementer par ANRT + Spcication des clauses des contrats (abonnements) - cologique: + Emballage + Matires utilises + Consommation dnergie Ressourcesetcomptences: Dvelopp partir des annes 80 (Barney 1989), le modle stratgique des ressources et comptence na rellement pris son essor quau milieu des annes 90. Il est en ralit constitu de plusieurs courants qui prconisent de sattarder sur les spcicits de lentreprise Dans cette approche, la combinaison unique de ressources et comptences de lentreprise associ leurs caractristiques intrinsques sont lorigine de lavantage concurrentiel.
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Les ressources peuvent tre dnies comme des actifs tangibles et intangibles dtenus par une rme et qui lui permettent de concevoir et de mettre en oeuvre des stratgies amliorant ses performances.(les marques, les accords, les alliances,.. sont des exemples de ressources) Les comptences sont des ressources difcilement changeables sur le march car elles sont le rsultats de lapprentissage individuel et collectif au sein de lentreprise. Il sagit dun ensemble complexe daptitudes profondment ancr ou encastr dans les routines et les pratiques de lorganisation. Les connaissances et les aptitudes des individus, les comptences techniques, les systmes de management ou encore les valeurs et les normes sont des comptences susceptibles de confrer un avantage concurrentiel une rme. BARNET propose que lexistence et le maintien dun avantage concurrentiel durable repose sur 4 conditions que les ressources et comptences doivent remplir: 1) les R et C doivent tre de valeur: elles doivent permettre de saisir une opportunits ou dchapper une menace ou plus gnralement de rduire les cots ou de fournir une valeur supplmentaire au client 2) les R et C doivent tre rares et ne doivent pas tre dtenues par un grand nombre de concurrents. Plus une R et C est rare plus elle est stratgique 3) les R et C de la rme doivent tre imparfaitement imitables par les concurrents. La difcult dimitation des R et C repose sur la difcult de leur identication et de la complexit qui conduit un avantage concurrentiel. On parle d'ambigut causale pour dsigner la difcult pour une entreprise de savoir prcisment les R et C qui sont lorigine de lavantage concurrentiel ou sa performance 4) les R et C doivent tre difcilement substituable cest dire que le mme rsulta doit difcilement pourvoir tre obtenu en exploitant une R et C diffrente. La valeur stratgique dune ressource est faible si un concurrent peut se procurer le mme avantage grce une ressource substituable. Dautres chercheurs ajoutent la redployabilit des R et C. Cette condition pose la question de la rutilisation des ressources dans dautres contextes car plus une ressource est spcique moins elle est susceptible dtre redploye et plus sa valeur est stratgique Capacit stratgique Ressources: Actifs quune entreprise contrle et peut exploiter pour dnir sa

Tangibles: - Physique - Financires - Humaines

Intangibles: - Physique - Financires - Humaines

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Comptences Activits et processus au travers desquels une entreprise dploie des ressources Ressources

R Capacit seuil Capacit ncessaire pour obtenir un avantage concurrentiel Ressources risques Ressources uniques

C Comptences ncessaires Comptences fondamentales

Comptences fondamentales Activits et processus au travers desquels les ressources sont dployes pour obtenir un AVANTAGE CONCURRENTIEL difcilement imitable - Les capacits seuil: il sagit des R et C indispensables pour pouvoir intervenir sur un march donn. Gnralement le niveau de la capacit seuil tend augmenter au cours du temps. - Les capacits ncessaires pour obtenir un avantage concurrentiel sont celles des ressources uniques et des comptences fondamentales permettant de faire valoir un plus par rapport aux concurrents. En synthse, lobjectif des dirigeants est double dune part il sagit dacqurir des ressources stratgiques ( remplissant les 4 conditions) un faible cot comparativement lavantage quelle procure. Dautre part, il sagit de dvelopper des comptences stratgiques qui prsentent les mmes caractristiques. On parle de construction, de comptence pour dsigner le processus par lequel une rme ralise des changement qualitatifs parmi les ressources et comptences. Une fois quune comptence est constitue ou une ressource est acquise, il sagit donc de la protger de limitation puis de lutiliser de manire peu intensive pour gagner en efcience et surtout pour multiplier les formes et les lieux de son exploitation + LA CHAINE DES VALEURS: La chane des valeurs est un outil de diagnostic stratgique propose par PORTER. Selon ce chercheur la chane de valeurs dcrit la faon de dcomposer les activits de la rme et dcrire les relations entre elles. Pour Porter, on peut identier 9 catgories dactivits fondamentales qui composent la chane de valeurs de lentreprise. Ces activits sont lies les unes au autres. On peut sparer les activits principales de celles secondaires ou de soutien. Les premires sont lies aux fonctions de production ou de vente du produit ou service. On identie la logistique en amont, la production, la logistique en aval, la commercialisation et les services. Les activits secondaires sont censes grer lensemble des tches des entreprises et renforcer les activits principales. Dans chaque
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activit, on peut trouver des tches qui peuvent donner lieu des facteurs cls de succs (FCS) - Activits primaires: + logistique: rception stockage, manutention,.. + Production: transformation des MP, planication des moyens de production, ordonnancement,.. + Logistique: stockage, distribution physique des produits aux clients,.. + Commercialisation: vente, marketing, force de vente,. + Services: consiste fournir des services qui vont accrotre la valeur du produit - Activits secondaires: + Approvisionnement: achat des actifs: + Dveloppement technologique + GRH + Systme de management Il convient de souligner que limportance de ces activits peut varier en fonction des secteurs . Lutilisation de la chane des valeurs vise principalement situer les sources de lavantage concurrentiel. La cration de valeurs pour les clients peut se faire de deux faons; soit en terme de cot ou de la qualit. Pour ce dernier cas, dans une situation concurrentielle on parle de diffrenciation lorsque le client peroit la qualit comme diffrente. Chaque activit de lentreprise participe la situer par rapport aux cots en cherchant proposer des prix moins levs que ceux des concurrents mais galement pour se justier ou de se diffrencier lorsquil sagit de prix lev. La cration de valeurs pour un produit est donc la ralisation dun prot revt un caractre systmique. A partir de l, on peut en dduire quune activit fortement cratrice de valeurs devra tre intensie alors quune activit faiblement cratrice des valeurs voire destructrice de valeurs doit tre renforce ou externalise. Analyse du portefeuille: Aprs avoir analyser les DAS, ces derniers peuvent tre situs sur les matrices an davoir une vue densemble (cartographie) du portefeuille des activits de lentreprise. Lobjectif tant dapprcier la performance de chaque DAS et ses perspectives dvolution an de rationaliser la prise de dcision des dirigeants concernant lallocation des R et C dans diffrents DAS. Lobjectif de la gestion de portefeuille est de faire une analyse globale des DAS dtenus par lentreprise. Pour ce faire la stratgie sest dote de diffrents outils danalyse: matrice danalyse de portefeuille. Ces dernires permettent de positionner les DAS de la rme dans des cases en fonction de plusieurs critres tels que lattractivit du secteur concern (mesur par le taux de croissance) et la position de la rme sur le march. Selon la case occupe dans la matrice, des prconisations peuvent tre suggres. Modle BCG: schma Dveloppe dans les annes 70, la matrice BCG est un outils mis en avant par Boston Consulting Group. La matrice mobilise deux variables stratgiques quantiable qui permettent de positionner les DAS dune rme: la part de march relative lentreprise sur le DAS concern et le taux de croissance du march sur ce DAS. Elle se prsente sous la forme dune matrice avec 4 cases:
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+ En l'abscisse la part de march relative de lentreprise correspond sa part de march par rapport au principal concurrent (leader ou suiveur). La valeur mdiane est de 1 ce qui signie que si lentreprise est leader sur le march, elle est au dessus de cette valeur. + En ordonn, le taux de croissance du march est une valuation de lattrait du secteur. Un secteur en forte croissance est une valuation de lattractivit de ce secteur dans la mesure o il attire de nombreuses entreprises. La valeur mdiane est de 10%, ce chiffre reprsente le taux de croissance qui permet la ralisation dconomie dchelle importante. Gnralement, les DAS sont reprsents par des cercles dont la supercie est proportionnelle la part du DAS par rapport au CA total de lentreprise. En fonction du positionnement du DAS dans les 4 cases de la matrice, les recommandations sont faites en terme de stratgique. De faon gnrale, un DAS suit un cycle de vie qui commence par le statut de dilemme (lorsque le DAS nest pas leader mais se trouve sur un march de forte croissance) avant de passer au star ( si la rme devient leader) puis passe au statut de vache lait ( lorsque le secteur nest pas en croissance mais lentreprise continue gnrer des cash-ows) et enn le poids mort. - Un DAS dilemme a besoin de ressources nancires pour assurer son dveloppement car il volue sur un march en forte croissance. Le BCG recommande dinvestir pour augmenter la part de march du DAS (renforcement) et de garder et de dvelopper les produits plus prometteurs du DAS (segmentation) ou dabandonner le DAS si lentreprise ne dispose pas de ressources nancires sufsantes. - Un DAS vedette est quilibr nancirement car lentreprise est leader sur un march qui est en forte croissance. Lobligation de maintenir une position de leader requiert un investissement important - Un DAS vache lait gnre beaucoup de ressources nancires car lentreprise est leader et ne fait pas face la concurrence (car le march nest pas en croissance). Le DAS doit tre maintenu car il gnre des cash-ows permettant de nancer dautres DAS. - Un DAS poids mort de gnre plus beaucoup de ressources mais nen demande pas beaucoup galement. Le BCG recommande de maintenir le DAS sans investir ou de labandonner. On comprend bien quun portefeuille de DAS quilibr soit composer de DAS dans les diffrentes cases de la matrice.(obse, maribande, quilibr) Les limites de la matrice BCG: - La matrice constitue un moyen daide la dcision. Elle a lavantage dtre simple cependant elle se base sur des fondements trop simpliste. - Une deuxime limite adresse cette matrice consiste considrer que sur des secteurs o on peut raliser des conomies dchelle.

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CHAPITRE 2: LES STRATGIES DE DVELOPPEMENT De nombreuses voies de dveloppement souvrent aux entreprises. On peut en reprer quelques grands trajectoires dvolution. Parmi ces stratgies on trouve la spcialisation, lintgration, la diversication et l'internationalisation I- La spcialisation: Elle consiste se focaliser sur un seul DAS ou un secteur. Lobjectif dy dvelopper et y exploiter les ressources de lentreprise. Compte tenu des critres pris en compte dans la dnition dun DAS ou un secteur, il est possible que len se spcialise de diffrentes manires. Ainsi, on peut proposer un mme produit diffrentes catgories de clients pour rpondre un mme besoin. Elle est restrictive ou expansive selon la zone gographique. Gnralement la stratgie de spcialisation correspond des entreprises dont les ressources sont limites. Parmi les avantages de cette stratgie: - Ralisation des conomies dchelle - Rduire la dispersion des efforts - Se focaliser sur un seul crneau En revanche, cette trajectoire fait courir lentreprise le risque de dpendance vis vis dun seul secteur. II- Lintgration verticale: (fusion ou acquisition pour conomiser les cots et viter la dpendance) Elle consiste prendre en charge les oprations en amant ou en aval de la chane de fabrication. On parle dintgration en amant lorsquil sagit de prendre en charge les activits des fournisseurs. Lintgration en aval cest lorsque lentreprise s'investis dans le stade de distribution. Trois lments pour caractriser lintgration verticale: 1) Le nombre dtapes dintgration de la chane de production dans lesquelles lentreprise sengage 2) La largeur de lintgration qui signie le nombre de tches que lentreprise ralise au sein de chaque tape 3) La forme dintgration qui signie le mode de contrle exerc sur les units considres. (par exemple: possession juridique) Parmi les avantages dune intgration verticale, on trouve la matrise de la qualit dun produit. Dun point de vue nancier, la poursuite dune stratgie dintgration verticale permet l'entreprise de sapproprier des marges de bnce ralises par lentreprise intgre. A ces avantages, on ajoute celui dviter le risque de dpendance par rapport un fournisseur mais galement la remonte dinformations sur le client ce qui permettra lajustement des dcisions Parmi les risques occasionns par cette stratgie, outre le supplment de cot support par lintgration il y a un risque de non disposition de ressources et comptences permettant lentreprise doptimiser la gestion de la nouvelle activit intgre mais galement de disperser ses ressources entre les diffrentes activits
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III- La diversication: Elle consiste se lancer dans des activits diffrentes quil sagisse de nouveaux produits ou de nouveaux marchs (client par gographiquement). A ce moment l, lentreprise peut tre perue comme un portefeuille dactivit do lintrt tudier les liens de parent entre les activits. Selon GRAND, les liens de parent dsignent les similitudes en terme de risque, de dure de vie, de taille dinvestissement, dapprentissage de comptences par rapport ce que lentreprise peut faire. Parmi les avantages que lon peut identier pour cette stratgie, on trouve principalement celui dviter le risque de dpendance par rapport un seul secteur. On peut trouver galement des objectifs en terme de ralisation dconomie dchelle lorsquil y a des synergies entre les activits (on reste dans le mme mtier). En revanche, la stratgie de diversication peut faire courir lentreprise le risque de dispersion des ressources entre les diffrents secteurs mais galement le risque de confusion chez le client si les secteurs sont lointains IV- Linternationalisation: Elle peut tre entendue comme toute activit de conception, de production ou de commercialisation en dehors des frontires nationales. Gnralement les entreprises peuvent y accder par tapes ou bien natre ds le dpart international. Plusieurs formes dinternationalisation peuvent tre retenues: - Exportation (directe ou indirecte): elle consiste en la vente de produits ou services un march tranger avec ou sans un intermdiaires (agent expo/impo ou indpendant, courtier) - Le courtage commercial: il consiste pour une entreprise tre porter par une grande entreprise en contre partie de commission. Ce sont gnralement les PME qui optent pour cette forme an de proter de lexprience et du rseau de distribution de lentreprise porteuse - La franchisage: il consiste accorder une licence dexploiter une marque ou un produit sur un march local. Le franchis verse au franchiseur, outre le droit dexploiter la marque, des royalties. - La joint venture: son principe consiste en la cration dune liale commune avec un partenaire local. - La liale ltranger: dans cette forme lentreprise cre une liale ltranger jouissant dune autonomie juridique dcisionnelle lui permettant dtre en proximit avec le march. Parmi les avantages expliquant linternationalisation des entreprises, on trouve gnralement ceux lis aux cots (conomie dchelle), le cycle de vie du produit linternational(de VERNON), se mesurer par rapport aux comptiteurs trangers. En revanche, linternationalisation peut prsenter certains risques notamment par rapport aux cots (adaptation, logistique, change)

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CHAPITRE 3: LES STRATGIES CONCURRENTIELLES Par stratgie concurrentielle, on entend les diffrentes stratgies concurrentielles adoptes par les rmes an de faire face aux concurrents. Ces stratgies peuvent tre dordre ractif (en rponse aux manuvres stratgiques pratiques par les concurrents) ou pro actif (souhaitant modier ou dnir les rgles de jeux concurrentielles). Dans cet esprit, on peut retenir les stratgies gnriques de PORTER. Ce dernier dnit trois grandes faons dont une entreprise peut tablir un avantage concurrentiel sur son march: 1) Stratgie de domination par les cots: Cette stratgie consiste rduire au maximum le prix de revient du produit pour pouvoir le vendre au prix le plus bas du march. Cela passe par une matrise du processus de production mais galement des efforts en matire de chane de logistique interne et externe. Exemple, le lecteur MP3/MP4, venus d'Asie et semblables ceux des grandes marques, peut servir dexemple

2) Diffrenciation: Cette stratgie revient proposer aux clients des produits et services prsentant des caractristiques diffrentes de l'offre de la concurrence. Cette politique permet lentreprise de vendre le produit un prix signicativement plus lev. La diffrence de prix doit tre justie aux yeux du client. Lexemple du baladeur IPod ou du tlphone IPhone illustre ce propos. Il est noter que lont peut faire la distinction entre la diffrenciation par sophistication et la diffrenciation par puration: - La stratgie de sophistication: consiste proposer un service ou un produit dont les caractristiques sont juges suprieures celles des offres des concurrents et valorises comme telles par les clients. - La stratgie d'puration: il sagit de proposer un prix rduit un produit ou une offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. 3 Concentration (ou focalisation): Cette stratgie consiste focaliser ses efforts et ressources (humaines,...) sur un segment troit et dni de march. Cela conduit choisir galement dans ce crneau une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation. La stratgie de niche est souvent employe par les petites structures (PME). Cette dernire ne disposant pas dassez de ressources pour pouvoir sadapter des segments largis. En terme davantages, cette stratgie permet lentreprise dassocier son nom un segment particulier et proter ainsi de leffet dexprience. En revanche, parmi les grands inconvnients, on trouve la dpendance de lentreprise vis vis de ce segment (concurrence, ala du march,..).

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