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UET 1

Entrepreneurship et Marketing
/
UET 1.1 Management Stratégique

Année 2021 / 2022

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PLAN du COURS :

A. Objectifs et contenu du module UET 1.1 Management stratégique

B. Présentation Philippe Schmitt

C. Les Chapitres : 1. Maîtriser les outils de réflexion nécessaires à la définition d’une stratégie – 7 h

2. Maîtriser le processus d’élaboration d’une stratégie et des objectifs

stratégiques – 6 h

3 . Maîtriser les outils de diagnostic stratégique – 6,5 h

D, Evaluation : 1,5 h

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A. OBJECTIFS du Module :
1. Maîtriser les outils de réflexion nécessaires à la définition d’une stratégie
 Définition d’une stratégie d’entreprise et la mettre en œuvre
• Définition de la stratégie (pourquoi, histoire de la stratégie)
• Le vocabulaire stratégique
• Quelques outils et démarches
• Présentation de l’implémentation stratégique (les trois niveaux de stratégie – introduction à la stratégie, le diagnostic
stratégique, les choix stratégiques, le déploiement stratégique)

2. Maîtriser les techniques de diagnostic

 Analyser les études et les remontées du terrain, afin de définir un positionnement gagnant
• Les concurrents et les marchés (groupes stratégiques, segments de marché, identification des clients potentiels
• Analyse de la valeur perçue par les clients

 Acquérir les méthodes d’analyse et les outils stratégiques

• Présentations des méthodes d’analyses et d’outils stratégiques

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A. OBJECTIFS du Module :
3. Connaitre les différentes stratégies possibles et maîtriser leur mise en pratique dans un business plan (plan
d’affaires)
 Transformer une stratégie et des objectifs en business plan
• Définition du business plan
• Les orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise

 Maîtriser la jonction entre stratégie générale et stratégies opérationnelles (commercial, marketing et ressources humaines,
production,…), entre plan général et plans opérationnels
• Les processus et leviers stratégiques
• La stratégie et l’organisation

 Utiliser les outils stratégiques en environnement imprévisible

• La dérive stratégique
• l’influence de l’histoire
• L’innovation et entrepreneuriat
• Le développement d’organisations innovantes
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Ouvrages professionnels conseillés : Ed Pearson Education

Sites : www.latribune.fr , www.lesechos.fr, www.capital.fr

Lectures conseillées :
Journaux économiques types « Les Echos » , « Le Monde Economie »,…
Magazines d’information « Le Point », « L’Express », « Capital » « Stratégies », « OMPI »…

Livres conseillés :
• « Survivre aux crises « - Jacques Attali / Ed FAYARD 2009
• « Besoin d’air » » - Medef sous la direction de Laurence Parisot / Ed. SEUIL 2007
• « Developping Innovative Organizations » - Benoît Gailly / Ed. Palgrave Macmillan 2011
• « Le Prix de l’Inégalité » - Joseph Stiglitz (Prix Nobel d’Economie ) / Ed. LLL 2012
• « La troisième Révolution Industrielle » - Jérémy Rifkin / Ed. LLL 2012
• « Pour une économie positive » - Groupe de réflexion présidé par Jacques Attali / Ed. Fayard La documentation française 2013

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B. PRESENTATION Philippe SCHMITT : pschmitt@strategie-valeurs.eu
Diplômé de Paris – MBA ‘Management Général International’

41 années d’expérience du monde économique

Ancien Directeur général et DRh de groupes internationaux de l’automobile (groupes anglo-saxon et allemand/US)
Conseiller de Présidents de Directoire de Sociétés Internationales (Allemagne, Hollande, Espagne)
Co fondateur et Directeur de EuroFonds Consulting (Conseils en ingénierie de projets européens, management
du développement)

Fondateur Dirigeant de Stratégie et Valeurs (Intelligence – Stratégie – Organisation)

Professeur associé des universités (Enseignant Chercheur associé– Chef de département) Université de Lorraine

Intervenant à l’Inra Bordeaux (Master professionnel de Biotechnologie des plantes), Ifa Metz (Master européen
‘Management et Stratégie des Entreprises’, Master européen ‘Management et Stratégies Financières’, Master
européen en ‘Management des Ressources humaines’, Master ‘Manager Marketing Communication Intégrée’)

Membres du réseau international de Coaches Nyuko (Luxembopurg) – Coaching de Plan d’Affaires

Conseiller prud’homal et ancien assesseur du Tribunal des Affaires de Sécurité Sociale (TASS)
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C. Chapitre Premier:

Maîtriser les outils de réflexion nécessaires à la définition d’une stratégie

Définir une stratégie d’entreprise et la mettre en œuvre

C.1 Définition de la stratégie

C.2 Le vocabulaire stratégique

C.3 Les choix stratégiques

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C. Chapitre Premier:
C.1.1 Définitions de la stratégie

• Une stratégie : – du grecque du strategos qui veut dire sciences des mouvements d’une armée (Boiste 1808)
– désigne un ensemble cohérent de décisions qu'on se propose de prendre face aux diverses
éventualités qu'on est conduit à envisager, tant du fait des circonstances extérieures qu'en vertu
d'hypothèses portant sur le comportement d'autres agents intéressés par de telles décisions.

• La stratégie implique en fait 2 choses :

- une allocation significative de ressources,
- un engagement durable, voire définitif, du devenir de l'entreprise

• Plusieurs définitions existent, retenons celle de Michael Porter (1980) qui semble la plus appropriée :
"La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel
durable (sustainable value)".

• Ensemble compliqué vs ensemble complexe (logique cartésienne vs logique complexe , logique causale vs logique effectuale)

« Marcheur, il n’y a pas de chemin, le chemin se construit en marchant » Antonio Machado

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C. Chapitre Premier:
C.1.2 La démarches stratégique:
• Le Futurible : le futur possible intuitif (de Jovenel et Gosset)

• Le business concept ; ce que je veux faire

• Le business model : comment je peux faire

• Le business plan : comment je vais faire

(scénarii)
€ $ 元 ¥
10
C. Chapitre Premier:
Le vocabulaire stratégique :
Texte le vocabulaire stratégique

Cas Ikea
Les Choix stratégiques – les 3 niveaux de la stratégie :

Texte « Stratégie Yahoo »

Stratégie d’entreprise (Corporate)
Stratégie par Domaine d’Activité (DAS)
Stratégie Opérationnelle

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C. Chapitre Premier:
Les 4 Piliers du Management stratégique

La La
€ Stratégie Structure

Les L’identité ou
processus culture de
de Décision l’entreprise

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C. Chapitre Premier:

Les Choix stratégiques

Stratégie – Présentation globale

Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des
domaines d’activité stratégique (DAS), ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement.

Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique.

Analyse du texte ‘Commerce contre-intuitif’ – « La troisième révolution industrielle » Jérémy RIFKIN / Ed L.L.L

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C. Chapitre Deuxième:

Maîtriser les processus d’élaboration d’une stratégie et des objectifs stratégiques

C.2.1 Analyser les études et les remontées de terrain, afin de définir un positionnement gagnant

C.2.1.1 Les concurrents et les marchés

C.2.1.2 Les groupes stratégiques / Segments de marché

C.2.1.3 Identification des clients / analyse de la valeur perçue par les clients

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C. Chapitre Deuxième:
C.2.1.1 Les concurrents et les marchés
Définition d’un marché : c’est un espace immatériel ou s’exercent les forces nécessaires à l’équilibre d’une relation pure et
parfaite entre l’offre et la demande par le jeu des concurrents en microéconomie, augmentées des
externalités en macroéconomie (état, syndicats, groupes de pression, ONG, inflation, imperfections,…)
hors influence de la spéculation.

Analyse en terme de concurrence et de « loi* du marché » :

 toutes les entreprises sont identiques
 et contraintes par les mêmes critères :

le ‘ marché ’ (la demande) et la technologie choisie

Mais :
cette analyse ne permet pas de déterminer ni de comprendre les raisons de leurs succès ou de
leurs échecs respectifs.
* ici loi veut dire modélisation des observations (démarche scientifique – science économique)
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C. Chapitre Deuxième: C.2.1.1 Les concurrents et les marchés
Définition de la concurrence :
 Petit Larousse 2000 : « Rivalité d’intérêts provoquant une compétition entre plusieurs personnes, en particulier entre
commerçants ou industriels qui tentent d’attirer à eux la clientèle par les meilleures conditions de prix, de qualité »
 Vocabulaire, théories et concepts Economie : « Situation ou plusieurs entreprises sont en compétition sur un marché pour
vendre des produits semblables »
 Mercator 7ème édition : « Ensemble des entreprises dont les produits ou services sont directement ou indirectement
substituables à ceux de l’entreprise considérée »
La théorie de la concurrence pure et parfaite : Les conditions
L’ATOMICITE du marché Marché sur lequel les offreurs et les demandeurs sont en très grand
nombre
L’HOMOGENEITE du produit Produits homogènes lorsqu'ils sont identiques ou qu'ils présentent
les mêmes caractéristiques et les mêmes performances
La TRANSPARENCE du marché Le marché est transparent quand tous les acteurs ont une parfaite
information des produits, des quantités offertes et demandées, des
prix, des conditions de vente
La LIBERTE d’entrée sur le marché Tout acteur économique doit avoir la possibilité d'entrer sur le
marché pour acheter ou pour vendre, mais aussi celle de pouvoir
librement se retirer du marché 16
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.1 Les concurrents et les marchés

Quel stratège êtes vous ?

Exemples tirez de « STRATEGIQUE » 8ème édition / Ed PEARSON Education page 22 et 23

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C.2.1.2
Les groupes stratégiques
/ Segments de marché

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C. Chapitre Deuxième: C.2.1.2 Les groupes stratégiques / Segments de marché

Définition des groupes stratégiques : Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les
caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs
de concurrence.

A : Ce sont des généralistes qui possèdent une force de vente en

directe qui commercialise une solution complète.

B : Contrairement aux précédents, ces généralistes ont recours

aux réseaux de distribution externes pour vendre leur large
offre.

C : Il s'agit de spécialistes qui vendent essentiellement en direct.

D : Ce sont également des spécialistes, mais qui s'appuient, eux,

sur des distributeurs spécialisés.

Cf. tableau des indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques (« Stratégique » 8ème Edition / page 89) 19
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.2 Les groupes stratégiques / Segments de marché

Quels sont les critères de segmentation ?

Cf Tableau sur les critères de segmentation des marchés (« Stratégique » 8ème Edition / page 94)
20
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.2 Les groupes stratégiques / Segments de marché

Définition des segments de marché : un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques
diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présentes sur le marché.

Caractéristiques des
clients potentiels

Attentes et
Segmenter selon comportements des
Caractéristiques du
clients potentiels
produit ou service

Conditions d’utilisation du produit

ou service 21
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.3 Identification des clients / analyse de la valeur perçue par les clients
Historique de l’analyse de la valeur:  Apparue dès 1947 aux USA
 D’abord mise en œuvre par General Electric
 Étendue aux activités de service (1975)
 Utilisée en France depuis le début des années 1980
La Valeur est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un besoin de l'utilisateur, et les ressources
qu'il est prêt à y consacrer.
Plus la satisfaction augmente pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer
diminue, plus la valeur perçue diminue.

Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?

Segmenter selon

Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?

22
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.3 Identification des clients / analyse de la valeur perçue par les clients

Méthodologie en
7 étapes

Segmenter selon

23
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.3 Identification des clients / analyse de la valeur perçue par les clients
Méthodologie en 7 étapes
Etapes Objectifs
1. Enjeux ou orientation de Déterminer le sujet de l’étude et
l’action ses objectifs, évaluer les enjeux,
former le groupe de travail
2. Connaissance du problème Rassembler les informations
ou recherche d’informations techniques, commerciales,
économiques, de propriété
industrielle, les normes
Segmenter selon
3. Modélisation du problème ou Créer un modèle fonctionnel du
Analyse Fonctionnelle produit, établir le Cahier des
Charges Fonctionnel du besoin des
clients, faire l’analyse économique
du produit et des produits
concurrents
Exemples d’outils
Analyses de rentabilité, plans
stratégiques, check-list
Le cycle de vie du produit,
l’organigramme technique du
produit, l’analyse de la chaîne des
clients
Étude systémique de
l’environnement du produit,
matrices des coûts et de la valeur
des fonctions
24
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.3 Identification des clients / analyse de la valeur perçue par les clients
Méthodologie en 7 étapes
Etapes
4. Créativité ou recherche des
solutions
5. Approfondissement des
solutions ou étude de faisabilité
6. Analyse des solutions et
choix
7. Mise en œuvre des solutions
Objectifs
Mobiliser la créativité du groupe,
trouver plusieurs solutions,
susciter l’innovation
Isoler les solutions réalisables,
fiables, économiquement viables
Faire la synthèse des acquis du
Segmenterlesselon
projet, présenter solutions et
sélectionner une solution
Réussir l’industrialisation, aboutir
à la mise sur le marché dans les
délais, capitaliser l’expérience
acquise
Exemples d’outils
Brainstorming, analogies, matrices
d’analyse morphologique
Tableau de bord de conception,
matrices de coûts prévisionnels,
organigramme produit
Analyses économiques, analyses
comparatives des solutions,
matrices de décision
Planning de réalisation, fiches de
suivi, fiches de bilan
25
C. Chapitre Deuxième: C.2.1.3 Identification des clients / analyse de la valeur perçue par les clients

Des conditions nécessaires :

 Engagement fort de la direction (l’impulsion)
 Objectifs réalistes, clairs et communiqués (le partage)
 Respect de la méthodologie en 7 étapes (la rigueur)

Des retombées multiples au sein de l’entreprise :

 Économiques et commerciales (les gisements de progrès et de richesses)
Segmenter selon
 Organisationnelles et culturelles (le changement)

L’Analyse de la Valeur doit induire un réel changement culturel dans l’entreprise et ne pas se
limiter à une action spectaculaire.

26
C. Chapitre Deuxième:

Maîtriser les processus d’élaboration d’une stratégie et des objectifs stratégiques

C.2.2 Acquérir les méthodes d’analyse et les outils stratégiques

C.2.2.1 Les différents outils

C.2.2 L’intention stratégique et le gouvernement d’entreprise

C.2.2.3 Ethique et RSE

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C. Chapitre Deuxième: C.2.2.1 Les différents outils (principaux) Le SWOT (MOFF)
Points forts (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)
Expertise Marketing de spécialiste Manque d'expertise Marketing
Accès exclusif aux ressources naturelles Produits et service indifférenciés (c.-à-d. par rapport à vos
Brevets concurrents)
Nouveau, produit ou service innovant Localisation de votre entreprise
Localisation de votre activité Les concurrents ont un meilleur accès aux canaux de
Avantage de coût par les savoir-faire propriétaires distribution
Processus et procédures de qualité Qualité faible des marchandises ou des services
Marque ou réputation forte Réputation endommagée
Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)
Marché se développant (Chine, l'Internet) Un nouveau concurrent sur votre propre marché intérieur
Fusions, joint-venture ou alliances stratégiques Guerre des prix
Entrée dans de nouveaux segments attrayants du marché Le Concurrent a un nouveau substitut de produits ou
Un nouveau marché international service innovant
Desserrement des réglementations Nouvelles réglementations
Retrait des barrières de commerce international Barrières commerciales accrues
Un marché qui est dominé par un concurrent faible Une nouvelle imposition potentielle sur votre produit ou
service 28
C. Chapitre Deuxième: C.2.2.1 Les différents outils (principaux) Le Diagramme PESTEL

29
C. Chapitre Deuxième: C.2.2.1 Les différents outils (principaux) Le Diagramme 5F + 1 (Porter)

30
C. Chapitre Deuxième: C.2.2.1 Les différents outils (principaux) La Matrice BCG (Boston
Consulting Group)

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C. Chapitre Deuxième: C.2.2.2 L’intention stratégique et le gouvernement d’entreprise

Macro-environnement
Les strates de
L’environnement
Industrie

Groupes stratégiques

L’organisation

Marchés

Champ sectoriel

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 C. Chapitre Deuxième: C.2.2.2 L’intention stratégique et le gouvernement d’entreprise

• L’intention stratégique doit être caractérisée par:

– un sens de découverte, de direction, de destinée
– une unicité, une promesse de nouveaux territoires et un but de grande valeur qui vise à «faire une différence»
ce qui implique un dépassement significatif

 Les tendances lourdes qui affectent nos sociétés gravitent
autour des questions sur
– la mondialisation,
– la «financiarisation» de l’économie,
– la pauvreté et l’exclusion,
– la reconfiguration de l’État ,
– la modernisation de l’entreprise,
– l’émergence des nouveaux lieux de développement des
savoirs.
 Autant les gouvernements que les collectivités et les
entreprises cherchent des modèles alternatifs.
 Les nouveaux modèles nécessitent la réintroduction
d’éléments essentiels:
– l’articulation à une «ouverture» internationale, ce qui
implique une certaine spécialisation de l’économie,
– tout en évitant la dépendance externe provoquée par la
surspécialisation,
– la capacité d’agir sur la formation, la capitalisation des
entreprises, la R-D, etc., mais de façon intégrée,
– ce qui suppose des nouvelles formes de défense et de
promotion de «l’intérêt général» comme déterminant
du développement économique et social.
Texte : ‘L’économie positive intègre l’altruisme dans l’économie’ de
Jacques ATTALI (Extrait de « Pour une économie positive »
Ed Fayard 2013) 33
C. Chapitre Deuxième: C.2.2.2 L’intention stratégique et le gouvernement d’entreprise

Les outils de pilotage de la décision: la chaîne de valeurs selon Porter

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C. Chapitre Deuxième: C.2.2.2 L’intention stratégique et le gouvernement d’entreprise
Influence de l’actionnariat Actionnariat
Dormant STRATEGIE CORP.
SOUVERAINETE

Gouvernement
D
Actionnariat Actionnariat
Actif Spéculatif
A S

STRATEGIE DAS
EXECUTIF
STRATEGIE OPE.
Actionnariat salarié

Management
ORGANISATION

PRODUCTION

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C. Chapitre Deuxième: C.2.2.3 Ethique et RSE

Définition de l’éthique : L’éthique (du grec), « la science morale », de ήθος (« éthos"), « lieu de vie ; habitude, mœurs ;
caractère, état de l'âme, disposition psychique » et du latin ethicus (la morale) est une discipline philosophique pratique
(action) et normative (règles) dans un milieu naturel et humain. Elle se donne pour but d'indiquer comment les êtres humains
doivent se comporter, agir et être, entre eux et envers ce qui les entoure.

Il existe différentes formes d’éthique qui se distinguent par leur degré de généralité (l’éthique appliquée par exemple ne
possède pas le degré de généralité de l’éthique générale). Elles se distinguent aussi par leur objet (comme la bioéthique,
l’éthique de l’environnement, l’éthique des affaires ou l’éthique de l’informatique), ou par leur fondement culturel (qui peut être
l’habitat, la religion, la tradition propre à un pays, à un groupe social ou un système idéologique). Dans tous les cas, l’éthique
vise à répondre à la question « Comment agir au mieux ? ».

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C. Chapitre Deuxième: C.2.2.3 Ethique et RSE
Le Principe éthique : Être valide universellement
Respecter les êtres humains comme individus
Être acceptable par tout être rationnel c’est-à-dire acceptable réciproquement

Le vocabulaire éthique : Responsabilité : qu’est ce qu’être responsable?

Responsable de quelque chose, de faire quelque chose
Répondre de ses actes
Être le garant de ses actes
Comptable de ses actes
Prendre conscience de sa responsabilité
Mettre sa conscience tranquille
Remplacer la contrainte par la responsabilité
Déontologie
Besoins d’une référence culturelle commune
La clarification des valeurs
La responsabilité sociétale des entreprise : RSE
La responsabilité sociétale des Professions : RSP
La gouvernance
Le développement durable
Oxley-Sarbanes Act (US) : protection des parties prenantes dont les actionnaires
Délégation de pouvoir : la formaliser, l’accepter ?
Les bonnes pratiques
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C. Chapitre Deuxième: C.2.2.3 Ethique et RSE
Définition de la RSE: c’est la responsabilité d’une entreprise engagée en sa qualité d’entité sociale de la société et non au
regard du seul volet social de ses préoccupations (gestion du personnel). Engagement non seulement immédiat mais à
court, moyen et long terme : développement durable

La paternité de la RSE : Bowen 1953 « Social Responsabilities of the businessman » devenu modèle de Harvard :
l’obligation morale que peut ressentir l’homme d’affaire de prendre en compte les conséquences immédiates et futures
de ses activités sur les membres de la société civile

L’entreprise est un acteur majeur de la société et elle est de plus en plus confrontée aux

pressions exercées par les actionnaires, les salariés, les consommateurs, les ONG et le cadre

réglementaire. La notion de responsabilité est fondée sur le droit de regard de ces diverses parties

prenantes et les enjeux se formulent en termes de transparence, de risque et de réputation.

38
C. Chapitre Deuxième: C.2.2.3 Ethique et RSE
Le Principe éthique : 1.Quaker: activités économiques « immorales »;
2. Le lancement de l’Investissement Socialement Responsable (ISR) :la responsabilité du citoyen
passe dorénavant aussi par son activité économique en investissement;
3. L’émergence des agences de notation, la convergence de efficacité économique et de la
moralité (entreprise en phase avec la société, ayant de relation ouvertes et transparentes avec
les parties intéressées) et anticipant le long terme (fonds de pension);
4. La
reprise estgestion des risques
un acteur majeur de
de réputation, de elle
la société et non est
anticipation
de plus de
enfuture réglementation
plus confrontée aux (effet de
serre).
L’entreprise responsable est un concept des nations unies (ONU) reconnaissant que « les entreprises ont un rôle à jouer dans
l’obtention d’un développement durable et qu’elles peuvent gérer leurs opérations de manière à stimuler la croissance
économique et renforcer la compétitivité tout en garantissant la protection de l’environnement et en promouvant la
responsabilité sociale. » (texte fondateur)
pressions exercées par les actionnaires, les salariés, les consommateurs, les ONG et le cadre
 La RSE correspond à ce qui va au-delà de l’obligatoire

 La RSE est la contribution de l’entreprise au Développement Durable

 Le Développement Durable consiste à agir aujourd’hui en se préoccupant de ce que nous laisserons à nos successeurs
39
réglementaire. La notion de responsabilité est fondée sur le droit de regard de ces diverses partie
C. Chapitre Deuxième: C.2.2.3 Ethique et RSE
Il s’agit, pour l’entreprise de développer une stratégie de croissance permettant de concilier performance
économique, respects de l’environnement et équité sociale. L’entreprise développe ainsi un outil de pilotage
garantissant son développement durable.! Pour cela il convient d’analyser le positionnement de l’entreprise sur
différents items : Social interne
Information aux salariés,
Politique de rémunération,
Epargne salariale,
Politique de formation, Environnemental
Economique Diversité culturelle, Traitement des déchets,
Relations actionnaires, Handicap, Recyclage et valorisation,
Qualité des produits, Droits de l’homme, Achat de matières recyclées,
Satisfaction clients, Conditions de travail… Fin de vie des produits,
Relations fournisseurs, Respect de l’environnement,
Transparence financière, Impact environnemental,
Social externe
Ethique dans les affaires, Energies renouvelables,
Economie solidaire,
Innovation, Gaz à effet de serre…
Commerce équitable,
Modes de gouvernance… Economies d'énergie,
Mécénat de solidarité,
Sponsoring, Politique transports,
Services aux salariés, Eco conception produit...
Entreprises d’insertion,
Relations
40
Société Civile...
C. Chapitre Troisième:

Maîtriser les outils de diagnostics stratégiques

C.3 .1 Transformer une stratégie et des objectifs en business plan (Plan d’Affaire)

C.3.1.1 Le Business Plan

C.3.1.2 Le développement de nouveaux produits

C.3.1.3 L’achat de nouveaux métiers (LBO) - Les Fusions / Acquisitions

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C. Chapitre Troisième: C.3.1.1 Le Business Plan

Définition du Business Plan : c'est avant tout le fil conducteur d’un projet. Cela doit être le manuel de pilotage .
 C’est un document de référence pour suivre l'évolution d’un projet
 Il doit contenir les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre

C’est quoi un plan d’affaire ?:

 Façon logique et structurée de présenter le projet
 Outil essentiel de planification
 Organisation de données quantitatives, qualitatives et financières
 Estimation réaliste de la faisabilité et de la viabilité
 Document nécessaire autant pour l’entrepreneur que pour les investisseurs
 Outil de contrôle qui doit être révisé périodiquement
 Test de motivation et d’engagement
 Démonstration réaliste, confortable et indéniable des performances de l’entreprise (3 ans)
 Instrument pour corriger les erreurs et incohérences du projet avant démarrage
 Évaluation des coûts d’investissement et d’exploitation
 Reflet du sérieux du projet, de l’entrepreneur et de l'équipe
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C. Chapitre Troisième: C.3.1.1 Le Business Plan

Que doit-il contenir ? Le Pitch

Le plan financier prévisionnel

Qu’est-ce que le pitch ? C’est l’ensemble des éléments qui permettent un bonne compréhension du projet et des ses ambitions
Il contient : - un executive summary (préambule de présentation avec les chiffres clés)
- Le Business concept (ce que je veux faire)
- Le business model (comment je vais faire)
- Le diagnostic stratégique (outils de diagnostic) avec l’intention stratégique, les facteurs clés de
succès, la capacité stratégique, l’alignement stratégique, l’alignement stratégique
- Le descriptif du produit / service
- L’étude de marché
- Un plan de Marchéage (4P de McCarthy) avec une évaluation suivant McKinsey qui peut être augmenté
des 3P supplémentaires Marketing Mix étendu de Booms & Bitner (Process, People, Physical Evidence)
dans les secteurs à forte valeur ajoutée technologique ou intellectuelle.
- Une présentation de l’équipe de direction (avec CV) + Rh
- Un scénario B
- Une conclusion
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C. Chapitre Troisième: C.3.1.1 Le Business Plan

Qu’est-ce que le plan financier prévisionnel ? C’est l’ensemble des éléments financiers qui permettent de mesurer l’efficacité et la
rentabilité financière du projet.

Il contient : - Les éléments financiers du départ (investissement, ticket d’entrée, coûts de fonctionnement, le Chiffre
d’affaires attendus) sous la forme d’un plan financier prévisionnel
- Les éléments financiers attendus sur 3 à 5 ans (projection de l’activité)
- L’Ebit et l’Ebitda
- Le plan de trésorerie

Modèle de business Plan : Mach 3D – Mood Me

Modèle de pitch elevator : Pitch Mach 3D – Mood Me

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C. Chapitre Troisième: C.3.1.2 Le développement de nouveaux produits
Constat
 90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning (ou redesign to cost) et du remarketing: « la
novation »
 10 % des nouveaux produits sont issus de l’innovation vraie

Les risques stratégiques :

 Risque Marché: degré d’originalité
 Risque Technologique: degré de maîtrise
 Risque Stratégique: degré de nouveauté pour l’entreprise
• Produit original = Nouveau produit
Risque maximum
• Produit reformulé = Modification d’un produit existant
Risque moyen
• Produit repositionné = modification de la perception
Risque faible
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C. Chapitre Troisième: C.3.1.3 L’achat de nouveaux métiers (LBO*) – Les Fusions / Acquisitions
*LBO = leverage by out

Définition de la fusion : Deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle société qui reprend la totalité de
leur patrimoine

A + B = C (nouvelle société)

Définition de la fusion absorption : Une société absorbante A reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée B qui
disparaît

A + [B] = A

Définition de la scission : C’est la disparition d’une société par la transmission de patrimoine à des sociétés nouvelles ou
préexistantes
B
A C
D
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C. Chapitre Troisième: C.3.1.3 L’achat de nouveaux métiers (LBO*) – Les Fusions / Acquisitions
*LBO = leverage by out
Cas de scission : Le 29 octobre 2003, les actionnaires valident la division de la société Palm Inc.: Palm One et Palm source

Palm One

Palm Inc

Palm Source

Cas de fusions / absorption : Walt Disney Company a racheté ABC Inc (Capital Cities) pour 19 milliards de dollars en février 1996

Pourquoi ? Acquérir les débouchés d’ABC Inc dans la radio et la télévision :

- Diffuser ses programmes
- Promotion parcs à thèmes
Nouvelle opportunité de croissance externe
Renforcement des activités de spectacles

Cas de fusion : Exxon et Mobil fusionne en 1999 : création d'Exxon Mobil Corporation
Activités du groupe : Pourquoi ?
Upstream : exploration et gaz Partage de savoir faire
Pétrochimie A court terme : synergie et efficacité
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Downstream : carburant et lubrifiant A long terme ; synergie de croissance
C. Chapitre Troisième: C.3.1.3 L’achat de nouveaux métiers (LBO*) – Les Fusions / Acquisitions
*LBO = leverage by out

Quelques outils :

Matrice BCG

Matrice de Ashridge qui classe les DAS en quatre activités : cœur – mirage – gouffre – intrus en fonction de la capacité du
Siège à comprendre les DAS et la capacité du Siège à améliorer la performance des DAS

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C. Chapitre Troisième: C.3.1.3 L’achat de nouveaux métiers (LBO*) – Les Fusions / Acquisitions
*LBO = leverage by out

Quelques outils :

Matrice Attrait / Atout

1 = Produits stratégiques

2 = Produits tactiques

2’ = Désinvestir ou renforcer
sa position

3 = Produits perdants

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C. Chapitre Troisième:

Maîtriser les outils de diagnostics stratégiques

C.3 .2 Maîtriser la jonction entre stratégie générale et stratégies opérationnelles (commerciale,

marketing et ressources humaines, production,…) entre plan général et plans opérationnels

C.3.2.1 L’alignement stratégique

C.3.2.2 L’organisation selon Mintzberg

C.3.2.3 Les outils de Norton & Kaplan

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C. Chapitre Troisième: C.3.2.1 L’alignement stratégique

Définition de l’alignement stratégique :

L'alignement stratégique est la démarche de fond consistant à redessiner les structures organisationnelles et systèmes
d'information et de production afin qu'ils soient en parfait accord avec la stratégie élaborée. Les étapes préalables de l'élaboration
de la stratégie ont défini précisément les axes de progrès à suivre. Les acteurs de l'entreprise ont participé à ce travail
d'orientation. L'alignement des structures et systèmes est fondamental à l'implantation de la stratégie.

• Alignement métier
• Optimisation des ressources
• Efficacité du processus

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C. Chapitre Troisième: C.3.2.2 L’organisation selon Mintzberg

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C. Chapitre Troisième: C.3.2.2 L’organisation selon Mintzberg

Théorie de la Contingence : La théorie de la contingence insiste sur l'hypothèse de base que les organisations dont les structures
internes répondent au mieux à la demande de l'environnement parviendront à une meilleure adaptation et donc à une meilleure
efficacité. C'est là son côté 'innovateur'; à savoir que les grands sociologues qui l'ont étudiée, ont tous cherché à comprendre les
rapports unissant la performance au contexte. L'organisation va dépendre de son environnement de deux manières : elle va s'en
inspirer, d'une part, et elle va l'enrichir de sa production, d'autre part .

Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.
Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations à avoir des structures excessivement centralisées.
Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si ce
n’est pas approprié pour l’organisation.

(Cf le management stratégique selon Drucker, Chandler, Mintzberg, Crozier)

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C. Chapitre Troisième: C.3.2.3 Les outils de Norton & Kaplan

Strategic Map : Les cartes stratégiques sont une partie du cadre du BSC pour décrire les stratégie de création de valeur.
1. Toute l’information est contenue dans une page : ceci permet une communication stratégique relativement facile
2. Il y a quatre perspectives : Financier, Client, Processus, Apprentissage et Croissance
3. La perspective financière veille à la création de valeurs à long terme pour l’actionnaire, elle utilise une stratégie de productivité afin d’améliorer
la structure des coûts et l’utilisation des actifs et l’utilisation des actifs; une stratégie de croissance et d’extension des opportunités (cf SWOT) et
d’augmentation de la valeur perçue par le client.
4. Il existe quatre leviers d’amélioration stratégique : le prix, la qualité, la présence, le choix, la fonctionnalité, le service, le partenariat et la
marque.
5. En perspective interne les processus de management des opérations et de management des clients (ou du portefeuille clients) définissent le
couple Produits / Services, tandis que les processus d’innovation et de régulation / contrôle social influent sur l’image, la notoriété. La
réputation pris dans le sens qualité globale perçue est la résultante des actions combinées des quatre perspectives.
6. Tous les processus sont une fonction du Capital humain, du capital Informations et connaissances (« Knowledge management ») et du Capital
Organisationnel. Ce dernier est lui-même une fonction de la Culture d’Entreprise, du Leadership, de l’Alignement et du travail d’Équipe.
7. Les flèches de connexions indiquent les relations de cause à effet.

Stategic Map

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C. Chapitre Troisième: C.3.2.3 Les outils de Norton & Kaplan

Balanced ScoreCards (BSC): Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en œuvre de la stratégie, c'est à dire lorsque
la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du management de perspectives bien définies. Avec le balanced
scorecard (tableau de bord prospectif), Robert Kaplan et David Norton proposent ainsi de décliner la performance selon 4
Perspectives générales adaptées à l’entreprise :

• Perspective financière : Que faut-il apporter aux actionnaires ?

• Perspective client : Que faut-il apporter aux clients ?

• Processus internes : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?

• Apprentissage organisationnel : Comment ?

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C. Chapitre Troisième: C.3.2.3 Les outils de Norton & Kaplan

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C. Chapitre Troisième:

Maîtriser les outils de diagnostics stratégiques

C.3 .3 Utiliser les outils stratégiques en environnement imprévisible

C.3.3.1 La dérive stratégique

C.3.3.2 L’innovation

C.3.3.3 Innovation et entreprenariat

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C. Chapitre Troisième: C.3.3.1 La dérive stratégique

Définition de la dérive stratégique : c’est l’inadaptation progressive de la stratégie d'une organisation aux forces à l'œuvre dans son
Environnement. C’est à dire à dire que les acteurs n’ont pas conscience de chacune des dimensions du paradigme et de la trame
Culturelle. L’ensemble des acteurs de l’organisation a globalement préservé un mode de fonctionnement qui ne remet pas en cause
l’équilibre existant. Ce paradigme peut à certaines périodes être un instrument d’efficacité comme il peut devenir une « prison
cognitive » interdisant à l’entreprise de comprendre l’évolution de son environnement et de s’y adapter.

La dépendance au sentier (path dependency) décrit le fait que les événements et les
décisions sont conditionnés par la succession d’événements et de décisions qui les ont
précédés

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C. Chapitre Troisième: C.3.3.1 L’innovation
L’innovation et la création de nouveaux produits répondent à une logique marketing et ne sont pas menées de façon
Aléatoire. Elles suivent un processus organisé et relèvent de la « gestion de projet ».

Il existe 3 types d’innovation : 1. Innovation de continuité

2. Innovation de continuité relative
3. Innovation de discontinuité

PLUS CONCRETEMENT:

Novation de l’existant

Nouveau produit Produit Repositionné Produit Modifié Produit Amélioré

Innovation de rupture
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 Cycle de l’innovation / Alternance
Phase de maturité :
•Ventes à des clients avertis
•Le prix devient le facteur clé
Evolution du CA
de choix
•Innovation tournée vers la
réduction des coûts
•Innovation radicale
(technique) pour relancer le
marché

Phase d’introduction : Période de croissance :

•Innovation radicale •Suite d’innovations
•Peu de connaissances des incrémentales
besoins réels des clients •Adaptation aux besoins
•Création du marché réels des clients
•Standardisation •Forte croissance des
•Peu de ventes ventes

Echelle des temps

Pas de standards :
Le client n’est pas rassuré
sur la pérennité
C. Chapitre Troisième: C.3.3.3 Innovation et entreprenariat

Texte « Nurturing entrepreneurial resources : Short cas : boosting entrepreurship at Plastic Ltd » de Benoît GAILLY – Developping
innovative organizations Editions Palgrave Macmillan.

Texte « Trois pièges qui bloquent la transformation des entreprises » Vineet NAYAR Harvard Business Review Automne 2018

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