Management

stratégique
 SYLLABUS

MASSE HORAIRE DE COURS : 30 heures dont 03 heures d’examen

OBJECTIFS
Acquérir les concepts-clés du management stratégique.
Comprendre, maîtriser et savoir appliquer les outils classiques de diagnostic
stratégique
PRE-REQUIS :
Quelques connaissances de base en gestion des entreprises (niveau licence ou
maîtrise en gestion)
 CONTENU DU COURS

I – Genèse et évolution de la stratégie

1 – Les origines militaires
2 – Les périodes d’évolution de la stratégie
II – Caractéristiques de la stratégie
1 – Les concepts – clés en stratégie
2 – La démarche en stratégie
III – Le processus de décision
1 – Les décisions de l’entreprise
2 – La place de la stratégie dans l’entreprise
 CONTENU DU COURS

• IV LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE

1 –Les modèles de base :
• Le modèle LCAG (SWOT) ;
• 5+1 forces de PORTER
• PESTEL
• La chaine de valeur
2– Les méthodes d’analyse du portefeuille
 EVALUATION

1 – Séance de TD/ étude de cas

2 – Examen final : questions de cours et/ou QCM
 Références Bibliographiques

• Abell D. E. and Hammond J. S. (1979), Strategic Market planning,

Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc.

• Auregan P. et al. (1997), Modèles d’analyse stratégique : contributions

récentes, in SIMON Y., JOFFRE P. (Sous la direction de): « Encyclopédie
de Gestion », Editions ECONOMICA, Paris, pp :

• Dia A. L. (1991), Le management africain : mythe ou réalité, Revue

Internationale de PME, Canada, Vol. 4, p
 Références Bibliographiques

• Lambin J-J (2002), marketing stratégique et opérationnel: du marketing à

l’orientation –marché, 5è édition, DUNOD.

• Kotler P. et Dubois (1997): Le marketing management” 9ème edition, 424p.

• Strategor (1993), Stratégie, structure, Décision Identité. Politique générale

de l’entreprise, 2ème éd., Paris : IntraEdition.

• Torrès O. (1997), Le management stratégique en PME : entre spécificité et

dénaturation, conférence AIMS, Montreal.
 Définition du management

• Ensemble de techniques de gestion d’entreprise, qui, mises en œuvre,

vont tenter de conduire l’entreprise à atteindre un objectif commun.
L’art de diriger des hommes afin qu’ils donne le meilleur d’eux-
mêmes. Veiller à respecter les intérêts des parties prenantes. Une fois
l’objectif (finalité) défini, il faudra mobiliser les hommes autour de ce
projet commun.
Les étapes du management
I - GENESE ET EVOLUTION DE LA STRATEGIE

➢Les origines militaires

➢Les principes de la stratégie militaire
➢Les trois niveaux de la stratégie militaire
➢Les années 1960
➢Deuxième époque (les années 1970)
➢Troisième époque (les années 1980)
➢Quatrième époque (les années 1990)
 I les origines militaires

L’histoire de la stratégie militaire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratique.

On distingue les stratèges praticiens et théoriciens:

- Les praticiens chefs militaires, tels que: Hannibal, Jules Cesar, Napoléon, Shaka et Mao
Zedong conçoivent les stratégies de défenses guerrières

- Les théoriciens sont ceux qui cherchent à tirer des enseignements des batailles, les plus
célèbres sont certainement les chinois Sun Zi (Ve siècle avant J-C) et le Prussien Karl Von
Clausewitz ( )
 I les origines militaires

Les principes de la stratégie militaire:

1. L’économie des moyens, c’est-à-dire la répartition réfléchie des moyens à
mettre à l’endroit et au moment ou ils seront efficace.
2. La rapidité afin de prendre l’ennemi de cours.
3. La disponibilité des moyens mis en jeux et des réserves, afin de saisir les
opportunités.
4. La motivation des troupes et des officiers.
 I les origines militaires

Les trois niveaux de la stratégie militaire:

• La stratégie totale, détermination des besoins et allocation des moyens au niveau

géopolitique. (Ex: Les deux guerres mondiales et la guerre froide)

• La stratégie opérationnelle qui correspond a la répartition des moyens entre les

zones tactiques lors d’un conflit. (Ex: La guerre froide)

• La stratégie fonctionnelle ou instrumentale, qui concerne la répartition des moyens

entre les acteurs. (Ex: armée de l’air, armée de terre, armée de la maritime, etc.)
 I EVOLUTION: les années 1960

La première époque de la stratégie d’entreprise (1960) est caractérisée par la

transplantation des concepts militaires à l’entreprise.

- Transplantation facilitée par la reconversion de nombreux officiers de

l’armée américaine dans les grands groupes (General electric, Ford, Boeing
ou General Motors après la seconde guerre mondiale).

- De plus, à partir des années 1950,le paradigme de la production de masse de

produits standardisés à l’extrême, avait atteint ces limites.
 I EVOLUTION: les années 1960

• La forte progression du pouvoir d’achat des consommateurs à entraîner la

réclamation des offres individualisées, ce qui à pousser les entreprises à
raffiner une approche qui jusque là reposait quasi exclusivement sur la
réduction des coûts de production sur le plan opérationnel.
• Le passage de l’économie de production à une société de consommation à
impliquer la mise au point d’une série de techniques permettant de
comprendre et de stimuler les besoins des clients (études de marché,
publicités, test de produits etc.)
 I EVOLUTION: les années 1960

• Cette complexification des facteurs de compétition à fortement attisé la

concurrence entre les firmes.

• Le succès ne vient plus uniquement de leurs compétences industrielle.

• Transposition et identification de quelques uns des concepts de stratégies

militaires à la stratégie de l’entreprise.

• Les trois nivaux de stratégies ont trouvé leur équivalents dans les
entreprises.
 I EVOLUTION : les années 1970

La stratégie est devenue plus opérationnelle au cours de cette période tout en restant
encore très déterminante afin de pallier les défauts de la mise en œuvre des modèles
existants:

- Ansoff à introduit le concept de planification stratégique;

- Les cabinets de consultation (BCG, A. D. Little etc.) ont développé des matrices
d’optimisation de portefeuille d’activités
 I EVOLUTION: les années 1980

La stratégie est devenue une démarche bien structurée, qui a permis

d’aboutir à des mesures opérationnelles. - Porter M. a élargi le champ de
l’analyse stratégique avec son ouvrage (analyse stratégique et
concurrentielle) - BCG a proposé une seconde matrice qui distingue
également des stratégies génériques en s’appuyant sur une typologie des
systèmes concurrentiels
 I EVOLUTION: les années 1990

• L’approche analytique de la démarche stratégique a été remise en cause par la

turbulence environnementale et la crise économique. Une nouvelle démarche a été
proposée, qui s’appuie sur l’idée que les facteurs clefs de succès ne préexistent pas
dans l’environnement: c’est l’entreprise de les fabriquer.
• L’avantage concurrentiel n’est pas à découvrir via une analyse externe, comme les
cinq forces de la concurrence, mais à inventer grâce aux ressources et
compétences mobilisables en interne voire en externe: on passe ainsi d’une
stratégie déduite à une stratégie construite.
 II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II -1(1): les concepts

Plusieurs définitions ont été formulées par les auteurs dans la littérature, nous en donnons
ici quelques unes:

A.D. Chandler (1989) « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et
d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces buts, et ces objectifs ».

A Thiétart (1989) « La stratégie comme l’ensemble des décisions et des actions relatives au
choix des moyens et de l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».
 II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II -1 (2): les concepts

Il identifie les éléments essentiels de la stratégie comme étant: la mission, le

portefeuille d’activités, la synergie, les moyens, le mode de développement, les
priorités et les alliances.

DIA A. L. (2000) « la stratégie est un ensemble de décisions visant à anticiper ou à

se prémunir face à un environnement futur incertain ».

Toutes ces définitions contiennent l’idée que la stratégie relève de la direction

générale compte tenu de l’importance des options.
 II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II-2(1):la démarche
Marchesney M. (1988) qualité d’un stratège ≠ qualité d’un gestionnaire
Qualité d’un bon gestionnaire:
1 – maîtriser les techniques et outils de sa discipline, afin d’aboutir à des
décisions reposant sur des programmes et ayant des solutions précises.
2 - être en mesure de repérer toutes les données des problèmes de gestion.
3 – Fournir toutes les données nécessaires au preneur de décision.
 II CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE

II-2(2):la démarche Les qualités d’un bon stratège:

1 – Faire appel à son flair, accepter de prendre des risques mal calculés sur la
base de décisions non programmées.

2 – Être capable de résumer rapidement une situation pour ne retenir que

l’essentiel.

3 – Être capable de prendre lui-même la décision sur la base d’information

imparfaite.
 CONCEPTS CLÉS DE LA STRATÉGIE

La mission, la vision, les valeurs et les objectifs d’une entreprise sont des concepts
primordiaux, qui sont toujours pleinement pertinents en raison de l’impact positif
qu’ils ont sur toutes les organisations pour les guider vers le succès

Mission
Vision
c’est la raison d'être de
C’est la finalité qui permet de
l'existence qui permet de fixer
formaliser un futur attirant
les orientations quotidiennes
pour une entreprise
des individus.

Valeurs Objectifs

Ce sont les principes moraux C'est la transposition des

qu'elle se fixe dans la conduite missions et de la vision en
de ses affaires critères chiffrés et mesurables
Le management stratégique, tactique et opérationnel

• MANAGEMENT STRATEGIQUE : définit les orientations et les objectifs de

l’entreprise (Modèle d’Henri Mitzberg Modèle de l’école Harvard).

• MANAGEMENT TACTIQUE : permet la mise en œuvre des décisions

stratégiques.

• MANAGEMENT OPERATIONNEL : concerne l’activité quotidienne de

l’entreprise.
Le management stratégique :Modèle de Mitzberg

Influences internes 5 groupes :

• Coordinateurs (PDG, conseil d’administration…)

• L’encadrement (directeur, manager…)

• Les services fonctionnels techniques (planification, contrôle…)

• Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, maintenance, etc…)

• Les services opérationnels (production, vente…)

Le management stratégique :Modèle de Mitzberg

Les influences externes

Les propriétaires

Les associés (clients, concurrents, fournisseurs…)

Les syndicats

Le public (Etat, associations de consommateur)

Plus le lobby est important, plus forte est l’influence. Plusieurs formes (ex. normes sociales,
mouvement de consommateurs, mouvements écologiques, coalitions au sein de conseils
d’administration). Tout cela va influencer le devenir de l’entreprise (nomination d’un
nouveau PDG, fusion-acquisition…)
Le management stratégique :Modèle de HARVARD

Le modèle HARVARD 3 phases :

Réflexion : diagnostic interne et externe, audit, tendances, SWOT, bilan. Ex : bon service
production mais mauvaise image de marque.

Formulation : proposer des solutions.

Action : mise en œuvre des options retenues et le contrôle de l’atteinte de ses objectifs.

Chaque décision appartient désormais à l’ensemble des acteurs et leur pertinence

déterminera la réussite ou l’échec de l’entreprise.
 Management tactique

BUT

• Mettre en application de manière cohérente les décisions stratégiques.

Ex : recruter un nouveau collaborateur, lancer une campagne de
communication, organiser des séminaires, des formations…
 Management opérationnel
BUT

• Assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation. Plus une logique de
CT.

• Difficile d’établir une liste exhaustive :Mettre en adéquation les compétences et les tâches

• Savoir valoriser

• Sensibiliser les équipes à la qualité

• Optimiser la gestion d’un centre de profit

• Mettre en place et analyser des indicateurs financiers

• Etablir un plan d’action

• Organiser et tenir des réunions de travail

 III LE PROCESSUS DE DECISION

• III-1:les décisions de l’entreprise Les décisions de l’entreprise consistent à opérer un choix parmi les actions à
prendre ou à entreprendre. Actions/décisions sont de différentes natures.

- Classification en trois groupes

• 1 - Les décisions opérationnelles

• 2 – Les décisions administratives

3 – Les décisions stratégiques

- Classification en deux groupes

- 1 – Les décisions stratégiques

- 2- Les décisions opérationnelles

Le diagnostic stratégique
LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE : Le macro environnement

Le macro-environnement ou l’environnement global:

• Correspond au contexte général dans lequel évolue l’organisation

• Sert à identifier les règles du jeu et les tendances qui émanent de ce contexte général
• Permet de mettre en relief les principales sources d’influence qui peuvent constituer
des occasions d’affaires et des menaces pour l’organisation et son secteur d’activités

Ce contexte général peut être étudié sous différents angles:

Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal

PESTEL
 LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE : Le macro environnement

Politique Écologie
Polique fiscal Météo & climat
Politique monétaire Énergies propres
Stabilité politique Recyclage

Socio-culturel
Éducation
Style de vie &
Législation L’entreprise tendance
Propriété Santé
industrielle
Droit des contrats
Droit du travail Technologie
Découverte R&D
Économique Aide à l’innovation
Taux de change Transfert des
Taux d’inflation technologies
Croissance
Pouvoirs d’achat
LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE : Le micro environnement
les clients
• Évolution défavorable de
l’activité des clients avec un
effet sur les prix
• Risque d’intégration par un
client très puissant
• Capacité des clients à peser
sur les prix
Offres de substitution
• Progrès
technologiques
• Évolutions des
offres aux fonctions
proches
Les 5 forces +1 de Porter
Nouveaux concurrents
potentiels
• Barrières à l’entrée de
nouveaux concurrents
Concurrence actuelle de l’entreprise • Menace d’arrivée de
sur son secteur d’activité nouveaux types de
• Niveau de la concentration de concurrence
concurrence dans le secteur
• Niveau de différenciation des offres
• Risque de guerre des prix
• Pression sur les marges du secteur par
les fournisseurs
• Pression sur les marges du secteur par
les clients
les fournisseurs
Pouvoirs public • Niveau de dépendance
• Normalisation vis-à-vis de certains
• Mesure de fournisseurs
protection de • Risque d’intégration par
l’environnement ou un fournisseur puissant
du consommateur
• Contraintes légales
 LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE : Le micro environnement
Composante Explication
Les clients Il s’agit d’identifier leurs besoins, mesurer leur nombre, mesurer leurs forces
et pouvoirs
Fournisseurs Ce sont les entreprises ( ou personnes) qui fabriquent, commercialisent des
produits ou services indispensables aux activités de l’entreprise. Par exemple:
matières premières, produits semi-finis, prestataires de service…là encore il
est important de connaître leur nombre, leurs forces et pouvoir.

Intermédiaires Leur mission consiste à aider l’entreprise à accéder au consommateur final

afin que ce dernier soit en mesure d’acquérir le produit ou le service

Concurrents La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un
marché et satisfont les même besoins des consommateurs,. Il s’agit par
exemple d’identifier ses concurrents directs (produits identiques) ou indirects
(substituts) ou encore évaluer leur force et pouvoir.
 LE DIAGNOSTIQUE INTERNE : Approche par les ressources
et les compétences

• Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par
l'entreprise qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles
d'améliorer sa performance.

• Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources

pour atteindre un objectif.
Modèle VRIO
La méthode VRIO consiste à évaluer ses ressources internes pour identifier les sources
d'avantage concurrentiel dans le cadre d'analyse des capacités stratégiques de l'entreprise.

Acronyme Signification

V Value la valeur créée pour l'entreprise et le marché

R Rarity la rareté de la proposition

I Imitability le risque d'être imité

O Organisation la performance de l'Organisation en la matière

 Mise en œuvre de la méthode VRIO
ou VRIN
Les réponses à les questions précédentes permettent de qualifier l'intérêt stratégique
d'une capacité :

Est-ce que cette capacité

l a performance Avantage
est rare sur le est difficilement
crée de la valeur? de l'Organisation comparatif
marché? imitable?
en la matière substantiel
LE DIAGNOSTIQUE INTERNE : Approche par la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par
M. Porter en 1986 pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de
créer de la valeur pour le client.

Fonction
Infrastructure de la firme
de Développement technologique
soutien Gestion des ressources humaines
Approvisionnement

Fonction Commercialisat
ion et vente services
primaire Logistique Production
LE DIAGNOSTIQUE INTERNE : Approche par la chaîne de valeur

L'analyse de la chaîne de valeur permet :

• D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de

valeur pour le client et qui sont sources d'avantages
concurrentiels pour l'entreprise

• De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût •

Mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas de
la valeur ou même en détruisent.

• Décider quelles sont les activités à internaliser au sein de

l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser
 LE DIAGNOSTIQUE INTERNE : Approche par la chaîne de valeur
Limites du modèles

• On peut reprocher Porter à de sous- estimer certaines fonctions de soutien, comme

les ressources humaines qui sont de plus en plus considérés comme stratégique.

• La chaine de valeur a été́ construite pour les entreprises fortement intégrées, c’est-
à-dire qu’il assure elle-même la plupart des fonctions créatrices de valeur, alors que,
de nos jours, l’externalisation est pratique courante.
 MATRICE SWOT

Le diagnostic marketing SWOT s’articule en 3 grandes étapes :

Formuler la
Réaliser problématique
Mener l’analyse
l’analyse
interne
externe
3
1 2
 MATRICE SWOT

➢ Démarche générale du diagnostic SWOT

Diagnostic Diagnostic
externe interne

Opportunités Forces
Menaces Faiblesses

Compétences Facteurs clés

distinctives de succès

Stratégie