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Management stratgique

18/06/2015

Sommaire
1. Les lments dapproche..............................................................................................................3
2. Les concepts et dfinitions...........................................................................................................4
Les concepts de stratgie...............................................................................................................4
La dfinition de la stratgie...........................................................................................................4
La dfinition de la tactique............................................................................................................4
La dfinition du management stratgique.....................................................................................5
3. Les caractristiques des dcisions stratgiques............................................................................5
4. Le processus stratgique...............................................................................................................5
La planification stratgique.................................................................................................7
5. La segmentation stratgique.........................................................................................................7
6. Lanalyse stratgique....................................................................................................................8
61. Le diagnostic SWOT...............................................................................................................8
62. L'analyse de Porter fonde sur la position concurrentielle......................................................9
Le modle des "forces de PORTER" danalyse dun secteur...............................................10
La prsentation simplifie........................................................................................................10
Lintrt du modle...........................................................................................................10

Management stratgique Paul LAPOULE1

Les limites du modle des forces de Porter.......................................................................12


Le diagnostic interne............................................................................................................12
Les ressources...................................................................................................................12
Les comptences...............................................................................................................13
Linnovation......................................................................................................................13
La position concurrentielle................................................................................................13
Les facteurs cls de succs................................................................................................14
La rencontre des forces et faiblesses avec les opportunits et les menaces / La matrice TOWS14
Les limites de la mthode SWOT...............................................................................................15
7. Les diffrentes stratgies concurrentielles..................................................................................16
Selon M. Porter (1982)................................................................................................................16
Selon P. Kotler :...........................................................................................................................16
8. De la segmentation stratgique la segmentation marketing....................................................20
9. Le plan marketing.......................................................................................................................20
Llaboration du plan marketing.................................................................................................20
La structure et le contenu du plan marketing..............................................................................21
Les plans daction.......................................................................................................................21
Les composantes du marketing mix dun fabricant....................................................................22
10. Les conditions de russite dune stratgie de marque..............................................................23
Bibliographie..................................................................................................................................24
Annexe 1 : diagnostic SWOT dune organisation................................................................25
Diagnostic SWOT externe................................................................................................25
Diagnostic SWOT interne.................................................................................................25
SWOT dune enseigne de distribution..................................................................................26
Diagnostic SWOT externe................................................................................................26
Diagnostic SWOT interne.................................................................................................26
Annexe 2 : diagnostic SWOT consolid du Bon March et de ses crateurs sur le march
franais des produits non alimentaires en 1869....................................................................27

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1. Les lments dapproche


La politique gnrale est un terme ancien, distinct de la stratgie. La politique gnrale est un
ensemble dorientations trs gnrales qui guident lentreprise dans ses activits et ses mutations
dans lenvironnement. La stratgie est subordonne la politique gnrale, quelle dtaille. La
stratgie concerne une orientation long terme dune organisation qui a une mission et se fixe des
objectifs et des moyens mettre en uvre pour les atteindre. La stratgie est justement faite pour
prendre un peu de hauteur. Comme un moment ncessaire pour penser ce que l'on fait. Agir en
primitif et penser en stratge, conseille le pote Ren Char.
La mission ou les finalits de lentreprise sont :
-

Sa raison dtre, la rponse aux questions : Qui sommes-nous ? Qui voulons-nous


tre ?

Ses buts gnraux quelle se fixe. Ils correspondent : Que voulons-nous faire ? .
Exister ; survivre ; se dvelopper, accrotre son activit (non obligatoire) ; se diversifier
dans des activits nouvelles (non obligatoire) ; assurer la rmunration du capital, en
particulier des propritaires, et du travail ; conserver son indpendance par rapport aux
fournisseurs, clients, concurrents ; construire et diffuser une image.

Les objectifs sont lexpression concrte des missions de lentreprise. Un objectif est un rsultat
prcis atteindre dans un dlai dtermin. Exemple : atteindre un taux de marge de 20 % sur une
gamme spcifique de produits dici deux mois
Les objectifs peuvent tre conomiques ou non conomiques.
- Objectifs conomiques : ventes en valeur (Chiffre daffaires par vendeur, par gamme de
produits, par zone gographique), rentabilit, cots, prix de vente, part de march
-

Objectifs sociaux et environnementaux (dveloppement durable, image de lentreprise,)


Ils peuvent tre poursuivis pour eux-mmes, mais aussi dans lide dun impact sur les
objectifs conomiques.

Les moyens sont reprsents par les ressources et les comptences. Les ressources humaines,
financires, technologiques, marques, brevets sont animes et articules par les comptences

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(savoirs, savoir-faire, savoir-tre). Manager, cest mettre ses comptences au service dune
aventure collective.

2. Les concepts et dfinitions


Les concepts de stratgie
-

Au sens militaire : " Art d'employer les forces militaires pour atteindre les rsultats fixs
par la politique " (Fivet, 1992 [5])

Au sens conomique, plusieurs dfinitions font rfrence : " Domaine des sciences de
gestion qui traite de la conduite de l'entreprise dans son ensemble. La stratgie s'exerce
typiquement dans des situations complexes et incertaines, marques par les jeux d'acteurs
qui s'affrontent, s'vitent ou cooprent" (Koenig, 1996 [8]) ; "L'art de construire des
avantages concurrentiels durablement dfendables" (Porter, 1982 [11]) ; La stratgie est
lorientation des activits dune organisation long terme. Elle consiste obtenir un
avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressourcesi de lorganisation dans un
environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des
diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financiers). (Frery, Johnson et
Scholes, 2000 [6]).

La dfinition de la stratgie
Se dterminer une stratgie, cest se fixer des objectifs et les moyens pour les atteindre, sur un
horizon de temps donn, compte tenu des contraintes internes et externes pour chacun des
segments stratgiques.

La dfinition de la tactique
La tactique est une opration qui vise exploiter les liaisons tablies entre lentreprise et le
milieu environnant sans les modifier profondment (Gervais, 2003 [7]).

i On entend par ressource tout ce qui peut contribuer constituer des forces et des faiblesses pour
la firme.
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La dfinition du management stratgique


Le management stratgique concerne la dlibration stratgique et la formulation des choix, mais
sefforce aussi dintgrer les phnomnes mergents aux projets dlibrs et se proccupe de la
mise en uvre des intentions (Koenig, 2004 [9]).

3. Les caractristiques des dcisions stratgiques


-

1) Elles traduisent les orientations long terme. Elles engagent lavenir des entreprises
et les enjeux sont importants (internationalisation)

2) Elles sont destines dvelopper un avantage concurrentiel, quelque chose de


diffrent des concurrents, peru et valoris par les clients

3) Une dcision stratgique implique des changements en termes de rpartition de


ressources et de comptences

4) Elles influencent les dcisions oprationnelles

5) Une dcision stratgique concerne lentreprise dans son ensemble et toutes ses
fonctions

6) Cest une dcision traiter dans la complexit de lorganisation et de son


environnement

7) Ce sont des dcisions risques, prises dans un contexte marqu par lincertitude.
Ansolf (1965 [1]) considre les dcisions stratgiques comme des dcisions
essentiellement externes, traitant des relations de la firme avec son environnement . A
linverse des dcisions oprationnelles qui sont plutt de nature interne et qui ont pour
objet de maximiser lefficacit du processus de conversion des ressources de la firme
(Ansolf, 1965 [1]).

4. Le processus stratgique
Lanalyse de la stratgie dentreprise comporte deux grandes phases : celle de lanalyse externe,
o sont explors les facteurs environnementaux structurels, et lanalyse interne o les ressources
propres la firme sont values et compares celles des principaux concurrents. Cette seconde
partie de lanalyse stratgique a connu de grands dveloppements. Pour les thoriciens de la
ressource, chaque firme dispose dun portefeuille spcifique de ressources qui lui fournit des

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avantages dans la mise en oeuvre de certaines stratgies. Si pour les thoriciens de la


concurrence, lensemble des firmes prsentes dans une industrie (ou dans un groupe stratgique)
tait considr comme homogne car soumis aux mmes facteurs structurels, ceux-ci dictant les
mmes comportements, les thoriciens de la ressource considrent les industries comme
htrognes car composes de firmes possdant des combinaisons de ressources et comptences
spcifiques.
Dans ce contexte, dvelopper une stratgie consiste, pour une firme donne, choisir un
ensemble dactions qui exploite le mieux les spcificits de son portefeuille de ressources et
comptences, pour autant que ce portefeuille soit valoris sur le march donn. La concurrence
entre firmes de lindustrie sexerce dans la mise en uvre des ressources et comptences
communes ou accessibles lensemble des firmes. Mais chaque firme est protge de la
concurrence par loriginalit de son portefeuille de ressources et par sa capacit la prserver au
cours du temps.
Pour aboutir des dcisions, le processus danalyse stratgique consiste identifier, valuer et
comparer ses forces et ses faiblesses (analyse interne) par rapport celles des concurrents ;
analyser les volutions probables de lenvironnement (analyse externe) pour y dceler des
conditions propices ou dfavorables laction. Les actifs stratgiques dont la firme doit sassurer
la matrise sont ceux qui se situent lintersection de ces deux ensembles (Amit et Schoemaker,
1993 [1] ).
Quelle soit dduite ou construite, la stratgie peut tre considre comme un processus.
-

Dduire une stratgie consiste identifier dans lenvironnement les opportunits


existantes et dadapter les ressources de lorganisation afin de transformer ces
opportunits en avantages concurrentiels. Lenvironnement est le point de dpart auquel
les managers sadaptent ou ragissent ; ils mettent en place une stratgie pull.

Construire une stratgie, cest identifier dans lentreprise les ressources et comptences
partir desquelles on va crer des opportunits nouvelles et des avantages concurrentiels.
Une ressource a de la valeur lorsquelle permet la firme dexploiter une opportunit, de
rsister une menace, ou de neutraliser les forces des concurrents. Lon fait preuve de

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pro-activit en dployant une stratgie push. La logique de lanalyse stratgique ne part


plus de lenvironnement et des opportunits quil recle pour aboutir lidentification des
ressources acqurir, dvelopper et exploiter. Ce sont les ressources, les savoirs tout
particulirement, qui reclent les opportunits de dveloppement et de rentabilit pour la
firme.
Une seule entreprise peut sappuyer la fois sur une stratgie construite et une stratgie dduite.
La stratgie construite (de lide au march) est plus risque que la stratgie dduite (du march
lide) mais les gains potentiels plus importants.
La planification stratgique
Analyse

Rflexion

Dcision, choix stratgique

Action

Rsultats

La stratgie labore selon ce processus sert de guide mais elle est susceptible dinflexion (remise
en cause, abandon). La stratgie, cest dabord de la dcision humaine, donc de la subjectivit
dune part, de lintuition et de lexprience dautre part. Des outils servent d'aide la dcision
dans la dtermination de la stratgie de l'entreprise.

5. La segmentation stratgique
La segmentation stratgique permet de dfinir les diffrents domaines d'activit de l'entreprise,
qui sont la mise en oeuvre d'une ou plusieurs comptences technologiques en vue de satisfaire un
ou plusieurs types de besoins de la (ou des) clientles(s) de l'entreprise dans un espace
gographique dtermin (cf. tableau 1).
Tableau 1 : lidentification d'un segment stratgique
Boulangerie
Technologie
Four

Ptisserie
+ sophistiqu

Chocolatier

Traiteur
Sophistiqu ++
(conservation)

Glacier
Conglateur
Sorbetire

Hebdomadaire
saisonnier, festif
+
<<<

Saisonnier
festif

Besoins

basique

Festif
hebdomadaire

Festif +

Clients

Tous types

<

<<

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<

Gographie

Quartier
proximit

proximit

Proximit et
priphrie

proximit

proximit

Distribution

Artisan, gd
distributeur

Artisan
Spcialiste
Gd distrib.

Artisan
indpendant
ou associ
Gd distrib.

Artisan
spcialis
Gd distrib.

Indpendant ou
intgr
Gd distrib.

Un segment stratgique est un segment de l'environnement de l'entreprise


-

qui offre des perspectives propres de croissance et rentabilit ;

qui ncessite des stratgies d'approche spcifiques ;

qui prsente un avantage concurrentiel.

Parmi les diffrents segments stratgiques, l'entreprise doit faire un choix des domaines d'activit
stratgique (D.A.S.) dans lesquels elle veut se dvelopper. Elle en fera l'analyse et l'valuation
afin de savoir s'ils doivent tre dvelopps, maintenus ou abandonns.

6. Lanalyse stratgique
61. Le diagnostic SWOT
Les premiers outils daide la dcision stratgique sont apparus dans les annes 1960 aux tatsUnis. Le plus connu est le modle LCAG (propos par Learned, Christensen, Andrews et Guth en
1969), de la Harvard Business School. Ce type danalyse est souvent appele SWOT ii, acronyme
des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits) et
Threats (menaces). La mthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus frquemment
utiliss. Elle permet de reprer les facteurs qui ont une influence stratgique sur l'entreprise. Les
facteurs peuvent tre d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou d'origine
externe, ce sont les opportunits et menaces de l'environnement. La confrontation entre les
analyses externes et internes permet de construire des scnarios stratgiques. Aprs slection dun
des scnarios, des plans dactions sont dploys, pour chaque niveau de dcision. Le diagnostic
est un recueil dinformations structures qui nourrit la rflexion stratgique. Le diagnostic
externe a pour but de connatre et de comprendre les influences quexerce lenvironnement sur
lorganisation. Il sagit danticiper lvolution de ces influences. Le but est de dgager deux
ii Matrice appele aussi en franais MOFF (Menaces, opportunits, forces et faiblesses)
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notions : les menaces et les opportunits que prsente lenvironnement. La problmatique du


diagnostic externe est la complexit et lincertitude qui caractrisent lenvironnement et son
volution. Une menace ou une opportunit nest pas une menace ou une opportunit dans
labsolu. Ceci varie dans lespace. Une menace peut devenir une opportunit long terme. Une
opportunit peut tre une menace selon la faon dont lentreprise mobilise ses ressources et
comptences pour laborder ; linterprtation dpend de laptitude de lentreprise rpondre la
menace ou lopportunit.
Les grandes influences environnementales sont la demande, loffre et lenvironnement
(lvolution dmographique, la croissance conomique, le march du travail, la lgislation, les
choix politiques, le dveloppement technologique). Il est trs important pour une entreprise
danticiper les volutions technologiques produits. Le stratge identifie et hirarchise les
influences, leurs volutions et consquences sur lorganisation.

62. L'analyse de Porter fonde sur la position concurrentielle


L'analyse par le SWOT peut tre complte par l'analyse de Porter (1982 [11]). Michael Porter,
professeur Harvard, estime que le mtier du stratge consiste comprendre et surmonter son
univers concurrentiel. Mais sa vision de la comptition va bien au-del des simples concurrents
de son march puisqu'elle englobe aussi fournisseurs, clients, futurs nouveaux entrants et mme
les marchs de substitution. En 1979, il avait fait sensation en thorisant ces ides pour la
premire fois. Trente ans aprs, il est revenu dans un long article de la Harvard Business Review iii
sur ses ides qui ont form des gnrations de managers et ont finalement bien surmont
l'preuve du temps. Michael Porter place l'entreprise dans son milieu concurrentiel en prenant en
compte 6 forces :
-

1. L'intensit concurrentielle

2. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

3. Le pouvoir de ngociation des clients

4. La menace des nouveaux entrants sur le march

5. La menace des produits de substitution

iiiPORTER Michael (2008), The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business
Review, janvier
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6. L'action des pouvoirs publics (6me force)

La grille que livre Porter comprend donc cinq dimensions (forces ou pressions en franais) qui
peuvent se rsumer en cinq questions. Qui sont mes clients ? Qui sont mes fournisseurs ? Qui
sont mes concurrents ? Quels sont les potentiels nouveaux entrants ? Quels sont les ventuels
substituts mes produits ou services ? Quel est limpact de lenvironnement ? La rponse ces
questions dtermine le niveau de profitabilit d'une industrie. Le modle a pour objectif de
dterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans lindustrie. Porter met un
postulat : chaque organisation cherche un avantage concurrentiel pour faire des profits (entreprise
but lucratif) ou pour capter les ressources ncessaire son existence (pour les autres). Des cinq
dimensions, nous sommes passs six forces principales qui dterminent la position
concurrentielle de la firme et sont susceptibles de limiter sa capacit gnrer des profits.

Le modle des "forces de PORTER" danalyse dun secteur.


La prsentation simplifie
Force des entrants potentiels
Environnement
Force des
fournisseurs

Interaction de coercition entre les


diffrents concurrents directs
-du secteur (force de cohsion et
force de rejet)

Force des clients

Force de substitution
(concuurence indirecte et
gnrique

Lintrt du modle
Michael Porter considre que la comptition nest pas limite aux entreprises qui sont prsentes
dans les mmes segments stratgiques. Celle-ci est amplifie par les menaces que font peser
lentre de nouvelles firmes ou lapparition de produits de substitution issus dautres industries.
L'analyse concurrentielle implique de commencer par rechercher la nature et l'intensit des
relations intersectorielles entre les comptiteurs (la rivalit entre concurrents directs existants).
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Les forces de cohsion. Au plan stratgique, des concurrents s'talonnent entre eux pour mieux
rsister une concurrence nouvelle non souhaite. Cela n'empche pas qu'ils puissent "se battre"
au niveau tactique (Rivalit intersectorielle).
Les forces de rejet. Les concurrents qui ne sont pas pris en compte dans le "noyau de cohsion"
prcdent sont stratgiquement rejets.
Il faut ensuite connatre la menace externe cre par de nouveaux entrants potentiels (futurs
concurrents directs), les entreprises qui voudraient bien entrer "dans le bal" men par les
concurrents du secteur. Elles se prsentent la porte avec des produits qui sont des moyens
similaires de satisfaction aux besoins du secteur considr. Les concurrents en place peuvent
opposer des contraintes, de normalisation protectionniste par exemple, leur entre et gnrer
ainsi des cots structurellement et durablement suprieurs pour les nouveaux entrants. Les
principales barrires sont dordre :
-

financier (conomie dchelle, intensit capitalistique, cot de transfert pour les clients) ;

de ressources et comptences : technologique, notamment celle protge par des brevets ;


ressources rares : matires premires spcifiques et disponible en peu dunits ; main
duvre spcialise comme un nez pour la parfumerie ; rglemente quant son accs
comme la licence taxi, le dbit de boissons

image de marque et notorit

accs aux rseaux de distribution

tactique de protection (protectionnisme, rythme important dinnovation, proprit


intellectuelle)

La menace externe cre par des technologies de substitution, larrive de produits de


substitution, est la plus efficace. On ne peut pas freiner le progrs technologique et interdire
l'entre aux entreprises qui transforment la technologie en produit, dit de substitution, qui
prsente un moyen diffrent de satisfaire au mme type de besoin (T.G.V. et ligne arienne). Lon
distingue la substitution partielle ralise dans un temps donn et pour une partie seulement de
consommateurs potentiels, de la substitution totale ou quasi totale dans le cas de produits
nouveaux qui se substituent des anciens du fait des volutions technologiques (D.V.D. et
cassette vido).

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Au-del de la pression exerce en esterne par lenvironnement PESTEL qui peut impacter les
diffrents acteurs du secteur, les entreprises du secteur doivent encore tenir compte de deux autres
forces, celle des fournisseurs (leur position de force lie leur nombre et leurs comptences) et
celle des clients (distributeurs, consommateurs et autres entreprises), en termes de rapports de
pouvoir et de dpendance. Leur pouvoir peut se rsumer un pouvoir de ngociation. Ce dernier
permet aux clients et aux fournisseurs de capter une part des profits de lorganisation. Le pouvoir
des clients sera dautant plus lev quils sont peu nombreux ou concentrs ou encore que leur
volume dachat est important. Le pouvoir des fournisseurs est dautant plus lev quils sont peu
nombreux ou concentrs.
Pour limiter le pouvoir de ngociation de ses clients et fournisseurs, une entreprise du secteur va
se rendre indispensable en proposant des produits diffrencis, un volume important de ventes et
dachats et une forte image de marque. Il peut tre profitable pour une organisation de construire
des relations mutuellement profitables aux clients et aux fournisseurs.
Les limites du modle des forces de Porter
La concurrence nest pas le seul mode de relation entre les entreprises. La dynamique
concurrentielle est volutive et lexamen des forces doit tre complt par un diagnostic interne.

Le diagnostic interne
La capacit stratgique dune entreprise repose sur ses ressources et ses comptences.
Les ressources
Elles peuvent tre regroupes en quatre catgories :
-

Les ressources physiques : les machines, implantations, capacits de production Il faut


valuer lge technologique de ces ressources.

Les ressources humaines : la flexibilit, la polyvalence, le niveau de formation, lge du


personnel

Les ressources financires

Les ressources intangibles : les marques, brevets, rseaux de contacts, fichier clients,
fichier fournisseurs

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Parmi ces ressources, il est fondamental de dtecter celles qui prsentent un caractre unique ou
rare, qui gnrent un avantage concurrentiel et qui sont difficilement imitables par les
concurrents.
Les comptences
Les comptences ( competencies, capabilities ) dsignent, la capacit de lentreprise associer,
coordonner et dployer ses ressources pour accomplir un ensemble doprations (la disposition
agir). Pour Durand (1997 [4]), elles sont bases non seulement sur le savoir et linformation
(connaissance), mais intgrent galement les facteurs rsultant de processus dapprentissage
(savoir-faire) et les attitudes (savoir tre). Analyser les comptences, cest dterminer la faon
dont les ressources sont dployes au sein de chaque fonction et entre les fonctions. Lentreprise
se doit de matriser les comptences dites minimales (aptitude grer des stocks) sans
lesquelles elle ne peut survivre et elle doit dvelopper des comptences dites fondamentales qui
gnrent un avantage concurrentiel durable (localisation, ngociation). Ces comptences
doivent gnrer de la valeur pour les clients. Aujourdhui, au sein de chaque organisation ne
subsistent que trs peu de comptences inimitables. Ds lors, la concurrence se joue sur la
capacit de renouvellement des offres, cest--dire linnovation.
Linnovation
A la diffrence de linvention qui correspond la dcouverte dune ide, linnovation consiste
dans la mise en pratique de linvention (Koenig, 2004 [9], Loilier et Tellier, 1999 [10]).
Linnovation incrmentale correspond une amlioration progressive des processus ou des
produits et services proposs par lentreprise. Il sagit gnralement des amliorations
quotidiennes apportes par les diffrents services de lentreprise dans le but de rsoudre des
problmes clairement identifis. Les modifications ralises sont souvent modestes et peuvent
passer inaperues. Linnovation radicale est susceptible de provoquer une rupture avec le pass.
Cette forme dinnovation peut galement tre qualifie de destruction crative (Schumpeter,
1935 [12]).
La position concurrentielle
La position concurrentielle de lentreprise dpend du degr de matrise des facteurs cls de succs
(FCS). Un facteur cl de succs peut tre dfini comme une caractristique de loffre et / ou un
lment des comptences mises en uvre (les comptences distinctives) jug primordial pour

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russir dans lactivit. Matriser un facteur-cl de succs mieux que la concurrence, cest
possder un avantage concurrentiel.
Les facteurs cls de succs
Les facteurs cls de succs commerciaux
Si lon reprsente lensemble des facteurs cls de succs sous la forme dun iceberg (Abell, 1993
[1]), les facteurs cls de succs commerciaux constituent la partie merge. Ils expliquent les
diffrences de performance commerciale entre entreprises telles que lvolution de la part de
march, et gnrent des avantages concurrentiels commerciaux.
Les facteurs cls de succs stratgiques
Ils appartiennent la partie immerge de liceberg et concernent la chane de valeur de
lentreprise. Ils se rfrent la capacit dinnovation de la firme, la performance de son
organisation, la qualit et la productivit de son processus de production, au niveau relatif de
ses ressources et gnrent des avanatges comparatifs (avantages concurrentiels stratgiques).

La rencontre des forces et faiblesses avec les opportunits et les menaces / La


matrice TOWS
(cf. annexe, le diagnostic SWOT consolid sous forme de tableau du Bon March et de ses
crateurs sur le march franais des produits non alimentaires en 1869)
Lide est dessayer de maximiser nos chances et nos forces, de minimiser les menaces et les
faiblesses de notre organisation. Une confrontation approfondie des forces (atouts) et faiblesses
de lorganisation avec les menaces et opportunits (attraits) du march met en vidence des
tensions qualifier en fonction des composantes comme suit :
- lorsqu'une opportunit est amplifie par une force de l'entreprise (couple positif), nous
disposerons alors d'un tremplin (une force de lentreprise permet de saisir une opportunit) ;
- lorsqu'une menace est attnue par une force de l'entreprise, nous disposerons alors d'un
rempart (une force permet de contrer une menace) ;
- lorsqu'une opportunit est attnue par une faiblesse de l'entreprise, nous devrons
composer alors avec un frein (il sagit de minimiser une faiblesse pour saisir une
opportunit);
- lorsqu'une menace est amplifie par une faiblesse de l'entreprise (couple ngatif), nous
devrons lutter alors pour colmater une brche (il sagit de minimiser une faiblesse pour viter
une menace).

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La matrice SWOT rsume les aspects positifs et ngatifs, internes et externes, dun business. En
cela, elle est laboutissement dun travail danalyse. En rester l ne servira cependant pas grandchose. Certains proposent donc une version tendue, appele TOWS, qui amne la rflexion vers
ltape suivante : dfinir la stratgie mettre en uvre et les actions prioritaires. Il sagit alors de
croiser les axes pour poursuivre la rflexion. La matrice TOWS (cf. tableau 2) permet didentifier
des choix de dveloppement stratgique et dans quelle mesure lorganisation est capable de les
dployer.

Tableau 2 : la matrice TOWS

Facteurs externes

Opportunits

Facteurs internes
Forces (S)
Faiblesses (W)
Options stratgiques SO
Options stratgiques WO
Utiliser les forces pour saisir Minimiser les faiblesses
les opportunits

Menaces

pour

saisir

les

opportunits
Options stratgiques ST
Options stratgiques WT
Utiliser les forces pour viter Minimiser les faiblesses
les menaces

pour viter les menaces

Source : Glaser A.

La consolidation du diagnostic SWOT aide dterminer les dcisions pertinentes en termes de :


- Scurisation ( traiter en priorit), les orientations destines compenser les faiblesses de
lentreprise et prvenir les menaces lies au march ou la concurrence
- Consolidation, les orientations destines valoriser les forces de lentreprise
- Dveloppement, les orientations pour permettre lentreprise de profiter des opportunits
qui apparaissent dans son march ou environnement.

Les limites de la mthode SWOT


-

l'opposition entre interne et externe n'est pas toujours trs nette (ex : volution du chiffre
d'affaires) ;

lopposition entre lments bons et mauvais dpend de la vision du management (par


exemple l'annualisation du temps de travail peut tre considre comme force ou
faiblesse, de mme que le recours la sous-traitance....).

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7. Les diffrentes stratgies concurrentielles


Selon M. Porter (1982)
Ses recherches ont montr la pertinence de la ncessit dun choix stratgique entre :
-

La focalisation spcialisation sur un march de niche : lentreprise dveloppe une


expertise hautement spcialise rpondant aux besoins et aux demandes spcifiques dun
groupe bien dfini de consommateurs

La diffrenciation : elle peut tre mise en uvre sur la base de nimporte quelle
comptence distinctive organisationnelle reprsentant un avantage comtitif par rapport
dautres entreprises

La stratgie de domination par les cots et les conomies dchelle : une entreprise
produit et commercialise des cots infrieurs ceux de ses concurrents

Selon P. Kotler :
-

Stratgie de leader : le leader prend gnralement l'initiative. Il reste constamment en


veil et doit garder la premire place : pntration du march, expansion gographique,
dvelopper dautres occasions de consommation (La Vache qui rit), innovation
permanente afin d'accrotre sa prsence. Exemples : Hertz, Boeing...

Stratgie de challenger : le challenger doit accrotre sa part de march en adoptant une


stratgie d'attaque : frontale en s'alignant sur le terrain des produits, prix, de la
publicit ... ; de ct en investissant des zones gographiques o le leader est plus faible ;
d'encerclement (multiplier les lignes de front) ; d'cart : s'attaquer des marchs non
tenus par le leader ; de gurilla : irriter le leader afin de le dmoraliser. Le challenger
(Pepsi, Yoplait, Avis..). investit dans la recherche, innove, dplace le terrain d'oprations
son avantage. Il adopte sa propre stratgie et ne se positionne pas en fonction des
dcisions du leader ou du suiveur.

Stratgie de suiveur (Seat) : maintenir sa part de march, se contenter d'une position


secondaire. Son succs dpend de sa capacit consolider une position acquise sur un
segment tout en poursuivant son effort de recherche et son souci de rentabilit. Il sagit de
dvelopper une stratgie de rponse et d'ajustement sans provoquer la contre offensive du
leader.

Management stratgique Paul LAPOULE16

Stratgie de spcialiste (Porche) = " stratgie de crneau ". Se limiter un nombre de


clients spcifiques, un emplacement, une prestation de service particulire en adoptant
et en suivant une vritable culture d'entreprise, en travaillant avec une forte valeur ajoute.

Toute entreprise possde ses " gloires du pass " et ses " stars de demain " mais ne peut se fier
ses seules impressions pour en dcider. Des outils d'analyse systmatiques comme la matrice
BCG sont disponibles pour laider.
La mthode du Boston Consulting Group (B.C.G.) permet de btir une matrice de
positionnement des diffrents domaines dactivit dune entreprise.

Management stratgique Paul LAPOULE17

La matrice B.C.G. : exemple de l'entreprise Le Rohec SA

Etoiles (stars)

Brouettes de jardinage

Dilemmes

Monte-matriaux

Taux de
croissance
duVaches
march lait
Poids morts

Chaises mtalliques

1
Part de march relative au plus gros concurrent
Sur l'axe des abscisses (en coordonnes logarithmiques), on positionne la part de march
relative dtenue par lentreprise dans le domaine dactivit tudi (exemple : si une entreprise
tudie a une part de march absolue de 25 %, son concurrent immdiat de 10 %, la part de
march relative sera de 0,25 / 0,10 = 2,5). Contrairement la part de march absolue, la part de
march relative (% de la part de march dtenue par le leader) exprime la force de l'entreprise par
rapport son environnement concurrentiel.
PDM relative = Ventes ralises par lentreprise dans un domaine dactivit / Vente(s) ralise(s)
par le(s) concurrent(s) le(s) plus important(s)
Sur laxe des ordonnes, on positionne le taux de croissance du march correspondant au
domaine dactivit analys ; dans de nombreux cas, ce taux est jug lev lorsqu'il est suprieur
10 % (c'est le cas de l'activit brouettes/jardinage) et faible dans le cas contraire (chaises
mtalliques) .

Management stratgique Paul LAPOULE18

Les diffrents cercles indiquent la position des centres d'activit de l'entreprise. La surface des
cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires ralis. L'activit des chaises metalliques
reprsente pour Le Rohec plus du double de son activit brouettes/jardinage.
Les vedettes (stars) connaissent une forte croissance et dtiennent une part de march leve.
Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettront d'assumer leur croissance. Celle-ci
ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches lait.
Les vaches lait disposent d'une forte part relative d'un march en pleine croissance. Elles
dgagent une quantit d'argent considrable qui permet l'entreprise de financer d'autres activits
en mal d'investissement.
Les dilemmes correspondent des activits faible part dans un march en forte croissance.
L'entreprise doit leur affecter des moyens financiers substanciels pour maintenir, voire accrotre
la part de march. Il n'est cependant pas certain que cela suffise en faire des stars. Dans ce cas,
ils deviendraient au fil du temps des poids morts.
Les poids morts n'ont ni croissance, ni part de march importante. Ils prouvent beaucoup de
difficults pour survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer la croissance des autres.

La matrice BCG permet de dresser un bilan de sant du portefeuille dactivits de lentreprise et


suggre des dispositions stratgiques prendre. Des dispositions peuvent tre prises :
-

la concentration des ressources, des investissements massifs sur les produits vedette ;

le dveloppement des parts de march des dilemmes afin de les transformer en


vedettes en sassurant des disponibilits financires pour le raliser ;

le maintien des parts de march des vaches lait qui paraissent pouvoir encore avoir
un avenir commercial et dgagent du cash flow rinvestir ailleurs ;

lexploitation des activits pouvant encore amliorer leur rentabilit sans se soucier de
leur position commerciale ( vaches lait en fin de vie, et certains poids morts ) ;

labandon des activits non rentables ou trop coteuses dvelopper. Cet abandon
consistera vendre lactivit (source de liquidits) ou la liquider tout simplement.

8. De la segmentation stratgique la segmentation marketing


Segments stratgiques / Segments marketing

Management stratgique Paul LAPOULE19

Exemple :
-

industrie : jeux et jouets

secteur : billard

Segments
stratgiques

exploitants de cafs et salles de jeux

Segments
marketing

cafs

salles de
jeux

maisons de
jeux

collectivits

coles

centres de
loisirs

foyers
civils,
militaires,
pnitenciers

A l'intrieur d'un segment stratgique, on peut trouver plusieurs segments marketing (carts ds
des fonctions / besoins diffrents ou une distribution diffrente).
La segmentation stratgique concerne l'ensemble des activits de l'entreprise et permet de dfinir
les choix stratgiques de l'entreprise.
Un segment marketing concerne un domaine d'activit de l'entreprise auquel sera ajust un
marketing-mix spcifique.

9. Le plan marketing
Llaboration du plan marketing
Le plan marketing est une des manifestations les plus visibles du marketing dans lentreprise iv. Sa
cohrence est une rgle absolue. Ralis en quipes, il intgre des informations fournies par tous
les services. Le plan marketing tient compte des volutions du march et de la concurrence. Il est
donc ractualis rgulirement afin dintgrer les changements survenus dans lenvironnement et
les rsultats obtenus par lentreprise. Le processus de planification marketing varie
considrablement selon les entreprises. Dans les termes, dabord, puisquil est alternativement
dsign par les noms de plan marketing , de business plan , parfois de plan de bataille .
Dans sa longueur, ensuite, puisquil se prsente comme un document de 5 50 pages selon les

iv Source : Kotler&Dubois, dition franaise ralise par Delphine Manceau, Marketing


Management, 13me dition, Pearson Education
Management stratgique Paul LAPOULE20

socits. Dans sa prise en compte, enfin, puisque certaines entreprises le suivent la lettre, alors
que dautres le voient comme un guide gnral des actions entreprendre.

La structure et le contenu du plan marketing


Beaucoup de plans marketing intgrent, sous une forme ou sous une autre, les sept rubriques
prsentes ci-dessous.
Rubrique
Le rsum managrial

Rle
Il synthtise les principales recommandations soumises la
Direction Gnrale

L'analyse

SWOT

(situation Elle dgage les principales opportunits et menaces (macro

marketing)

environnement) ; les forces et faiblesses de l'entreprise


(micro environnement). Elle aboutit un diagnostic (cf.
annexe).

Les objectifs

Ils expriment en termes chiffrs, avec un horizon temporel le


ou les buts que l'entreprise se propose d'atteindre.

La stratgie marketing

Elle prcise partir de quels choix fondamentaux, et avec


quels moyens, l'entreprise cherche atteindre ses objectifs.

Les plans d'action

Chaque moyen se dcline en plans d'action : ce qui sera fait,


quand, par qui, avec quels moyens et budget.

Les

comptes

de

rsultats Ils tablissent une prvision quantifie et financire des

prvisionnels

rsultats attendus.

Les systmes de contrle

Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de la mise en


uvre du plan

Les plans daction


La stratgie identifie la route parcourir pour atteindre les objectifs que lon sest fixs. Il faut
ensuite, pour chaque dcision concerne, apporter une rponse.

Les composantes du marketing mix dun fabricant


-

Le produit

Son prix

Sa distribution

Management stratgique Paul LAPOULE21

Sa communication

Le tableau ci-aprs prsente les diffrentes composantes du marketing mix et quelques-unes des
dcisions que peut prendre le responsable oprationnel (en principe le chef de produit).
Variables
Le produit

Composantes
Dfinir les caractristiques du produit
Choix du niveau de qualit recherche
Dcision concernant la stylique (Le Design )
Choix de la marque
Conception de lemballage et du conditionnement
Elaboration de la gamme, de lassortiment
Dfinition des services offerts (garantie, SAV)
Programmation des innovations

Le prix

Fixer le prix de vente


Choix dune stratgie
Dfinition dun barme dcart
Elaboration des conditions de paiement et de crdit

La distribution

Choisir les canaux de distribution


Dfinition de la politique daide du rseau
Choix logistiques (stocks, livraisons)
Dcisions concernant la force de vente (effectif, organisation,
motivation)

La communication Dfinir les messages et les mdias


Conception des messages
Choix de mdias de masse
Choix des autres mdias (promotion des ventes, parrainage, mcnat,
marketing direct)

Management stratgique Paul LAPOULE22

Le plan marketing doit tre planifi dans le temps et crdit des ressources ncessaires. Il faut
fixer un dlai prcis de droulement du plan et savoir arrter certaines oprations (promotions par
exemple).
Principe budgtaire :
-

un budget par action ;

une dure pour l'action ;

un responsable par budget.

10. Les conditions de russite dune stratgie de marque


Lon peut en recenser deux principales :
-

Une implication forte de lentreprise en matire de marketing afin didentifier les


besoins fonctionnels et immatriels du client.

Lengagement dun investissement lourd et partiellement irrcuprable afin dassurer la


promotion de la marque et la diffrenciation du produit. Leffort de communication (pub,
sponsoring,) doit tre particulirement lev afin de mettre en uvre la composante
immatrielle des produits qui agit souvent comme le critre de choix dcisif entre
plusieurs articles aux caractristiques fonctionnelles comparables. A cet effort peuvent
galement sajouter dimportantes dpenses en matire de R&D et de design.

Management stratgique Paul LAPOULE23

Bibliographie

[1]

ABELL D.F. (1993), Managing with Dual strategies, The Free Press, 27

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AMIT R. et SHOEMAKER P. J. H. Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic


Management Journal, 14, 1993, pp. 33-46

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ANSOFF H. I. (1965). Corporate Strategy, New York, Mc Graw-Hill, p. 5-6

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DURAND T. (1997), Savoir, savoir-faire et savoir tre, Communication, VIme


Confrence AIMS, Montral, Mai

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FRERY F., JOHNSON G. et SCHOLES K. (2000). Stratgique, Editions Publi-Union


Village Mondial, 594 p.

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GERVAIS M. (2003). Stratgie dentreprise, 5 d., Paris, Economica

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KOENIG G. (1996). Management stratgique, Ed. Nathan

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KOENIG G. (2004). Management stratgique, Projets, interactions et contexts, Paris,


Dunod

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LOILIER T. et TELLIER A. (1999). Gestion de linnovation, Colombelles, Editions


Management et Socit

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PORTER M.E. (1982). Choix stratgiques et concurrence, Coll. Gestion, Economica,


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SCHUMPETER J. (1935). Thorie de lvolution conomique. Recherches sur le profit,


le crdit, lintrt et le cycle de la conjoncture, Paris, Dalloz

Management stratgique Paul LAPOULE24

Annexe 1 : diagnostic SWOT dune organisation


Diagnostic SWOT externe
Menaces

Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Economique, lgislatif, socioculturel,
technologique et logistique

Opportunits
Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Economique, lgislatif, socioculturel,
technologique et logistique

Diagnostic SWOT interne


Forces

Faiblesses

Stratgie

Stratgie

Ressources humaines

Ressources humaines

Finance

Finance

Marketing

Marketing

Image
Produit / Service
Prix
Distribution
Communication / Vente / Ngociation

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Image
Produit / Service
Prix
Distribution
Communication / Vente / Ngociation

SWOT dune enseigne de distribution

Diagnostic SWOT externe


Menaces

Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Politique, conomique, socioculturel,
technologique, cologique et lgislatif

Opportunits

Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Politique, conomique, socioculturel,
technologique, cologique et lgislatif

Diagnostic SWOT interne


forces

faiblesses

Stratgie

Stratgie

Ressources humaines

Ressources humaines

Finance

Finance

Marketing

Marketing

Image
Service
Assortiment
Prix
Distribution (Choix des canaux et
merchandising)
Communication / Vente / Ngociation

Management stratgique Paul LAPOULE26

Image
Service
Assortiment
Prix
Distribution (Choix des canaux et
merchandising)
Communication / Vente / Ngociation

Annexe 2 : diagnostic SWOT consolid du Bon March et de ses crateurs sur


le march franais des produits non alimentaires en 1869
Faiblesses
Implantation

Anonymat

Opportunits

dans un lieu du
Dveloppement
de

unique
Frein

Entreprise

Bon individuelle

March
Frein

Forces
Premier

Utilisation de Vision

grand

mannequins

magasin
Tremplin

du
commerce
Tremplin

la

consommation
de masse
Paris = capitale Frein

Tremplin

Tremplin

Tremplin

de la mode

Menaces

Effet

Emile

Zola
Concurrence

Tremplin
Brche

Brche

Brche

Rempart

Rempart

Rempart

Rempart

directe
Autres

formes

Brche

de commerce
Second Empire :
instabillit
politique

Management stratgique Paul LAPOULE27

Rempart

pionnire

Rempart

grand