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18/06/2015
Sommaire
1. Les lments dapproche..............................................................................................................3
2. Les concepts et dfinitions...........................................................................................................4
Les concepts de stratgie...............................................................................................................4
La dfinition de la stratgie...........................................................................................................4
La dfinition de la tactique............................................................................................................4
La dfinition du management stratgique.....................................................................................5
3. Les caractristiques des dcisions stratgiques............................................................................5
4. Le processus stratgique...............................................................................................................5
La planification stratgique.................................................................................................7
5. La segmentation stratgique.........................................................................................................7
6. Lanalyse stratgique....................................................................................................................8
61. Le diagnostic SWOT...............................................................................................................8
62. L'analyse de Porter fonde sur la position concurrentielle......................................................9
Le modle des "forces de PORTER" danalyse dun secteur...............................................10
La prsentation simplifie........................................................................................................10
Lintrt du modle...........................................................................................................10
Ses buts gnraux quelle se fixe. Ils correspondent : Que voulons-nous faire ? .
Exister ; survivre ; se dvelopper, accrotre son activit (non obligatoire) ; se diversifier
dans des activits nouvelles (non obligatoire) ; assurer la rmunration du capital, en
particulier des propritaires, et du travail ; conserver son indpendance par rapport aux
fournisseurs, clients, concurrents ; construire et diffuser une image.
Les objectifs sont lexpression concrte des missions de lentreprise. Un objectif est un rsultat
prcis atteindre dans un dlai dtermin. Exemple : atteindre un taux de marge de 20 % sur une
gamme spcifique de produits dici deux mois
Les objectifs peuvent tre conomiques ou non conomiques.
- Objectifs conomiques : ventes en valeur (Chiffre daffaires par vendeur, par gamme de
produits, par zone gographique), rentabilit, cots, prix de vente, part de march
-
Les moyens sont reprsents par les ressources et les comptences. Les ressources humaines,
financires, technologiques, marques, brevets sont animes et articules par les comptences
(savoirs, savoir-faire, savoir-tre). Manager, cest mettre ses comptences au service dune
aventure collective.
Au sens militaire : " Art d'employer les forces militaires pour atteindre les rsultats fixs
par la politique " (Fivet, 1992 [5])
Au sens conomique, plusieurs dfinitions font rfrence : " Domaine des sciences de
gestion qui traite de la conduite de l'entreprise dans son ensemble. La stratgie s'exerce
typiquement dans des situations complexes et incertaines, marques par les jeux d'acteurs
qui s'affrontent, s'vitent ou cooprent" (Koenig, 1996 [8]) ; "L'art de construire des
avantages concurrentiels durablement dfendables" (Porter, 1982 [11]) ; La stratgie est
lorientation des activits dune organisation long terme. Elle consiste obtenir un
avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressourcesi de lorganisation dans un
environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des
diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financiers). (Frery, Johnson et
Scholes, 2000 [6]).
La dfinition de la stratgie
Se dterminer une stratgie, cest se fixer des objectifs et les moyens pour les atteindre, sur un
horizon de temps donn, compte tenu des contraintes internes et externes pour chacun des
segments stratgiques.
La dfinition de la tactique
La tactique est une opration qui vise exploiter les liaisons tablies entre lentreprise et le
milieu environnant sans les modifier profondment (Gervais, 2003 [7]).
i On entend par ressource tout ce qui peut contribuer constituer des forces et des faiblesses pour
la firme.
Management stratgique Paul LAPOULE4
1) Elles traduisent les orientations long terme. Elles engagent lavenir des entreprises
et les enjeux sont importants (internationalisation)
5) Une dcision stratgique concerne lentreprise dans son ensemble et toutes ses
fonctions
7) Ce sont des dcisions risques, prises dans un contexte marqu par lincertitude.
Ansolf (1965 [1]) considre les dcisions stratgiques comme des dcisions
essentiellement externes, traitant des relations de la firme avec son environnement . A
linverse des dcisions oprationnelles qui sont plutt de nature interne et qui ont pour
objet de maximiser lefficacit du processus de conversion des ressources de la firme
(Ansolf, 1965 [1]).
4. Le processus stratgique
Lanalyse de la stratgie dentreprise comporte deux grandes phases : celle de lanalyse externe,
o sont explors les facteurs environnementaux structurels, et lanalyse interne o les ressources
propres la firme sont values et compares celles des principaux concurrents. Cette seconde
partie de lanalyse stratgique a connu de grands dveloppements. Pour les thoriciens de la
ressource, chaque firme dispose dun portefeuille spcifique de ressources qui lui fournit des
Construire une stratgie, cest identifier dans lentreprise les ressources et comptences
partir desquelles on va crer des opportunits nouvelles et des avantages concurrentiels.
Une ressource a de la valeur lorsquelle permet la firme dexploiter une opportunit, de
rsister une menace, ou de neutraliser les forces des concurrents. Lon fait preuve de
Rflexion
Action
Rsultats
La stratgie labore selon ce processus sert de guide mais elle est susceptible dinflexion (remise
en cause, abandon). La stratgie, cest dabord de la dcision humaine, donc de la subjectivit
dune part, de lintuition et de lexprience dautre part. Des outils servent d'aide la dcision
dans la dtermination de la stratgie de l'entreprise.
5. La segmentation stratgique
La segmentation stratgique permet de dfinir les diffrents domaines d'activit de l'entreprise,
qui sont la mise en oeuvre d'une ou plusieurs comptences technologiques en vue de satisfaire un
ou plusieurs types de besoins de la (ou des) clientles(s) de l'entreprise dans un espace
gographique dtermin (cf. tableau 1).
Tableau 1 : lidentification d'un segment stratgique
Boulangerie
Technologie
Four
Ptisserie
+ sophistiqu
Chocolatier
Traiteur
Sophistiqu ++
(conservation)
Glacier
Conglateur
Sorbetire
Hebdomadaire
saisonnier, festif
+
<<<
Saisonnier
festif
Besoins
basique
Festif
hebdomadaire
Festif +
Clients
Tous types
<
<<
<
Gographie
Quartier
proximit
proximit
Proximit et
priphrie
proximit
proximit
Distribution
Artisan, gd
distributeur
Artisan
Spcialiste
Gd distrib.
Artisan
indpendant
ou associ
Gd distrib.
Artisan
spcialis
Gd distrib.
Indpendant ou
intgr
Gd distrib.
Parmi les diffrents segments stratgiques, l'entreprise doit faire un choix des domaines d'activit
stratgique (D.A.S.) dans lesquels elle veut se dvelopper. Elle en fera l'analyse et l'valuation
afin de savoir s'ils doivent tre dvelopps, maintenus ou abandonns.
6. Lanalyse stratgique
61. Le diagnostic SWOT
Les premiers outils daide la dcision stratgique sont apparus dans les annes 1960 aux tatsUnis. Le plus connu est le modle LCAG (propos par Learned, Christensen, Andrews et Guth en
1969), de la Harvard Business School. Ce type danalyse est souvent appele SWOT ii, acronyme
des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits) et
Threats (menaces). La mthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus frquemment
utiliss. Elle permet de reprer les facteurs qui ont une influence stratgique sur l'entreprise. Les
facteurs peuvent tre d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou d'origine
externe, ce sont les opportunits et menaces de l'environnement. La confrontation entre les
analyses externes et internes permet de construire des scnarios stratgiques. Aprs slection dun
des scnarios, des plans dactions sont dploys, pour chaque niveau de dcision. Le diagnostic
est un recueil dinformations structures qui nourrit la rflexion stratgique. Le diagnostic
externe a pour but de connatre et de comprendre les influences quexerce lenvironnement sur
lorganisation. Il sagit danticiper lvolution de ces influences. Le but est de dgager deux
ii Matrice appele aussi en franais MOFF (Menaces, opportunits, forces et faiblesses)
Management stratgique Paul LAPOULE8
1. L'intensit concurrentielle
iiiPORTER Michael (2008), The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business
Review, janvier
Management stratgique Paul LAPOULE9
La grille que livre Porter comprend donc cinq dimensions (forces ou pressions en franais) qui
peuvent se rsumer en cinq questions. Qui sont mes clients ? Qui sont mes fournisseurs ? Qui
sont mes concurrents ? Quels sont les potentiels nouveaux entrants ? Quels sont les ventuels
substituts mes produits ou services ? Quel est limpact de lenvironnement ? La rponse ces
questions dtermine le niveau de profitabilit d'une industrie. Le modle a pour objectif de
dterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans lindustrie. Porter met un
postulat : chaque organisation cherche un avantage concurrentiel pour faire des profits (entreprise
but lucratif) ou pour capter les ressources ncessaire son existence (pour les autres). Des cinq
dimensions, nous sommes passs six forces principales qui dterminent la position
concurrentielle de la firme et sont susceptibles de limiter sa capacit gnrer des profits.
Force de substitution
(concuurence indirecte et
gnrique
Lintrt du modle
Michael Porter considre que la comptition nest pas limite aux entreprises qui sont prsentes
dans les mmes segments stratgiques. Celle-ci est amplifie par les menaces que font peser
lentre de nouvelles firmes ou lapparition de produits de substitution issus dautres industries.
L'analyse concurrentielle implique de commencer par rechercher la nature et l'intensit des
relations intersectorielles entre les comptiteurs (la rivalit entre concurrents directs existants).
Management stratgique Paul LAPOULE10
Les forces de cohsion. Au plan stratgique, des concurrents s'talonnent entre eux pour mieux
rsister une concurrence nouvelle non souhaite. Cela n'empche pas qu'ils puissent "se battre"
au niveau tactique (Rivalit intersectorielle).
Les forces de rejet. Les concurrents qui ne sont pas pris en compte dans le "noyau de cohsion"
prcdent sont stratgiquement rejets.
Il faut ensuite connatre la menace externe cre par de nouveaux entrants potentiels (futurs
concurrents directs), les entreprises qui voudraient bien entrer "dans le bal" men par les
concurrents du secteur. Elles se prsentent la porte avec des produits qui sont des moyens
similaires de satisfaction aux besoins du secteur considr. Les concurrents en place peuvent
opposer des contraintes, de normalisation protectionniste par exemple, leur entre et gnrer
ainsi des cots structurellement et durablement suprieurs pour les nouveaux entrants. Les
principales barrires sont dordre :
-
financier (conomie dchelle, intensit capitalistique, cot de transfert pour les clients) ;
Au-del de la pression exerce en esterne par lenvironnement PESTEL qui peut impacter les
diffrents acteurs du secteur, les entreprises du secteur doivent encore tenir compte de deux autres
forces, celle des fournisseurs (leur position de force lie leur nombre et leurs comptences) et
celle des clients (distributeurs, consommateurs et autres entreprises), en termes de rapports de
pouvoir et de dpendance. Leur pouvoir peut se rsumer un pouvoir de ngociation. Ce dernier
permet aux clients et aux fournisseurs de capter une part des profits de lorganisation. Le pouvoir
des clients sera dautant plus lev quils sont peu nombreux ou concentrs ou encore que leur
volume dachat est important. Le pouvoir des fournisseurs est dautant plus lev quils sont peu
nombreux ou concentrs.
Pour limiter le pouvoir de ngociation de ses clients et fournisseurs, une entreprise du secteur va
se rendre indispensable en proposant des produits diffrencis, un volume important de ventes et
dachats et une forte image de marque. Il peut tre profitable pour une organisation de construire
des relations mutuellement profitables aux clients et aux fournisseurs.
Les limites du modle des forces de Porter
La concurrence nest pas le seul mode de relation entre les entreprises. La dynamique
concurrentielle est volutive et lexamen des forces doit tre complt par un diagnostic interne.
Le diagnostic interne
La capacit stratgique dune entreprise repose sur ses ressources et ses comptences.
Les ressources
Elles peuvent tre regroupes en quatre catgories :
-
Les ressources intangibles : les marques, brevets, rseaux de contacts, fichier clients,
fichier fournisseurs
Parmi ces ressources, il est fondamental de dtecter celles qui prsentent un caractre unique ou
rare, qui gnrent un avantage concurrentiel et qui sont difficilement imitables par les
concurrents.
Les comptences
Les comptences ( competencies, capabilities ) dsignent, la capacit de lentreprise associer,
coordonner et dployer ses ressources pour accomplir un ensemble doprations (la disposition
agir). Pour Durand (1997 [4]), elles sont bases non seulement sur le savoir et linformation
(connaissance), mais intgrent galement les facteurs rsultant de processus dapprentissage
(savoir-faire) et les attitudes (savoir tre). Analyser les comptences, cest dterminer la faon
dont les ressources sont dployes au sein de chaque fonction et entre les fonctions. Lentreprise
se doit de matriser les comptences dites minimales (aptitude grer des stocks) sans
lesquelles elle ne peut survivre et elle doit dvelopper des comptences dites fondamentales qui
gnrent un avantage concurrentiel durable (localisation, ngociation). Ces comptences
doivent gnrer de la valeur pour les clients. Aujourdhui, au sein de chaque organisation ne
subsistent que trs peu de comptences inimitables. Ds lors, la concurrence se joue sur la
capacit de renouvellement des offres, cest--dire linnovation.
Linnovation
A la diffrence de linvention qui correspond la dcouverte dune ide, linnovation consiste
dans la mise en pratique de linvention (Koenig, 2004 [9], Loilier et Tellier, 1999 [10]).
Linnovation incrmentale correspond une amlioration progressive des processus ou des
produits et services proposs par lentreprise. Il sagit gnralement des amliorations
quotidiennes apportes par les diffrents services de lentreprise dans le but de rsoudre des
problmes clairement identifis. Les modifications ralises sont souvent modestes et peuvent
passer inaperues. Linnovation radicale est susceptible de provoquer une rupture avec le pass.
Cette forme dinnovation peut galement tre qualifie de destruction crative (Schumpeter,
1935 [12]).
La position concurrentielle
La position concurrentielle de lentreprise dpend du degr de matrise des facteurs cls de succs
(FCS). Un facteur cl de succs peut tre dfini comme une caractristique de loffre et / ou un
lment des comptences mises en uvre (les comptences distinctives) jug primordial pour
russir dans lactivit. Matriser un facteur-cl de succs mieux que la concurrence, cest
possder un avantage concurrentiel.
Les facteurs cls de succs
Les facteurs cls de succs commerciaux
Si lon reprsente lensemble des facteurs cls de succs sous la forme dun iceberg (Abell, 1993
[1]), les facteurs cls de succs commerciaux constituent la partie merge. Ils expliquent les
diffrences de performance commerciale entre entreprises telles que lvolution de la part de
march, et gnrent des avantages concurrentiels commerciaux.
Les facteurs cls de succs stratgiques
Ils appartiennent la partie immerge de liceberg et concernent la chane de valeur de
lentreprise. Ils se rfrent la capacit dinnovation de la firme, la performance de son
organisation, la qualit et la productivit de son processus de production, au niveau relatif de
ses ressources et gnrent des avanatges comparatifs (avantages concurrentiels stratgiques).
La matrice SWOT rsume les aspects positifs et ngatifs, internes et externes, dun business. En
cela, elle est laboutissement dun travail danalyse. En rester l ne servira cependant pas grandchose. Certains proposent donc une version tendue, appele TOWS, qui amne la rflexion vers
ltape suivante : dfinir la stratgie mettre en uvre et les actions prioritaires. Il sagit alors de
croiser les axes pour poursuivre la rflexion. La matrice TOWS (cf. tableau 2) permet didentifier
des choix de dveloppement stratgique et dans quelle mesure lorganisation est capable de les
dployer.
Facteurs externes
Opportunits
Facteurs internes
Forces (S)
Faiblesses (W)
Options stratgiques SO
Options stratgiques WO
Utiliser les forces pour saisir Minimiser les faiblesses
les opportunits
Menaces
pour
saisir
les
opportunits
Options stratgiques ST
Options stratgiques WT
Utiliser les forces pour viter Minimiser les faiblesses
les menaces
Source : Glaser A.
l'opposition entre interne et externe n'est pas toujours trs nette (ex : volution du chiffre
d'affaires) ;
La diffrenciation : elle peut tre mise en uvre sur la base de nimporte quelle
comptence distinctive organisationnelle reprsentant un avantage comtitif par rapport
dautres entreprises
La stratgie de domination par les cots et les conomies dchelle : une entreprise
produit et commercialise des cots infrieurs ceux de ses concurrents
Selon P. Kotler :
-
Toute entreprise possde ses " gloires du pass " et ses " stars de demain " mais ne peut se fier
ses seules impressions pour en dcider. Des outils d'analyse systmatiques comme la matrice
BCG sont disponibles pour laider.
La mthode du Boston Consulting Group (B.C.G.) permet de btir une matrice de
positionnement des diffrents domaines dactivit dune entreprise.
Etoiles (stars)
Brouettes de jardinage
Dilemmes
Monte-matriaux
Taux de
croissance
duVaches
march lait
Poids morts
Chaises mtalliques
1
Part de march relative au plus gros concurrent
Sur l'axe des abscisses (en coordonnes logarithmiques), on positionne la part de march
relative dtenue par lentreprise dans le domaine dactivit tudi (exemple : si une entreprise
tudie a une part de march absolue de 25 %, son concurrent immdiat de 10 %, la part de
march relative sera de 0,25 / 0,10 = 2,5). Contrairement la part de march absolue, la part de
march relative (% de la part de march dtenue par le leader) exprime la force de l'entreprise par
rapport son environnement concurrentiel.
PDM relative = Ventes ralises par lentreprise dans un domaine dactivit / Vente(s) ralise(s)
par le(s) concurrent(s) le(s) plus important(s)
Sur laxe des ordonnes, on positionne le taux de croissance du march correspondant au
domaine dactivit analys ; dans de nombreux cas, ce taux est jug lev lorsqu'il est suprieur
10 % (c'est le cas de l'activit brouettes/jardinage) et faible dans le cas contraire (chaises
mtalliques) .
Les diffrents cercles indiquent la position des centres d'activit de l'entreprise. La surface des
cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires ralis. L'activit des chaises metalliques
reprsente pour Le Rohec plus du double de son activit brouettes/jardinage.
Les vedettes (stars) connaissent une forte croissance et dtiennent une part de march leve.
Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettront d'assumer leur croissance. Celle-ci
ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches lait.
Les vaches lait disposent d'une forte part relative d'un march en pleine croissance. Elles
dgagent une quantit d'argent considrable qui permet l'entreprise de financer d'autres activits
en mal d'investissement.
Les dilemmes correspondent des activits faible part dans un march en forte croissance.
L'entreprise doit leur affecter des moyens financiers substanciels pour maintenir, voire accrotre
la part de march. Il n'est cependant pas certain que cela suffise en faire des stars. Dans ce cas,
ils deviendraient au fil du temps des poids morts.
Les poids morts n'ont ni croissance, ni part de march importante. Ils prouvent beaucoup de
difficults pour survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer la croissance des autres.
la concentration des ressources, des investissements massifs sur les produits vedette ;
le maintien des parts de march des vaches lait qui paraissent pouvoir encore avoir
un avenir commercial et dgagent du cash flow rinvestir ailleurs ;
lexploitation des activits pouvant encore amliorer leur rentabilit sans se soucier de
leur position commerciale ( vaches lait en fin de vie, et certains poids morts ) ;
labandon des activits non rentables ou trop coteuses dvelopper. Cet abandon
consistera vendre lactivit (source de liquidits) ou la liquider tout simplement.
Exemple :
-
secteur : billard
Segments
stratgiques
Segments
marketing
cafs
salles de
jeux
maisons de
jeux
collectivits
coles
centres de
loisirs
foyers
civils,
militaires,
pnitenciers
A l'intrieur d'un segment stratgique, on peut trouver plusieurs segments marketing (carts ds
des fonctions / besoins diffrents ou une distribution diffrente).
La segmentation stratgique concerne l'ensemble des activits de l'entreprise et permet de dfinir
les choix stratgiques de l'entreprise.
Un segment marketing concerne un domaine d'activit de l'entreprise auquel sera ajust un
marketing-mix spcifique.
9. Le plan marketing
Llaboration du plan marketing
Le plan marketing est une des manifestations les plus visibles du marketing dans lentreprise iv. Sa
cohrence est une rgle absolue. Ralis en quipes, il intgre des informations fournies par tous
les services. Le plan marketing tient compte des volutions du march et de la concurrence. Il est
donc ractualis rgulirement afin dintgrer les changements survenus dans lenvironnement et
les rsultats obtenus par lentreprise. Le processus de planification marketing varie
considrablement selon les entreprises. Dans les termes, dabord, puisquil est alternativement
dsign par les noms de plan marketing , de business plan , parfois de plan de bataille .
Dans sa longueur, ensuite, puisquil se prsente comme un document de 5 50 pages selon les
socits. Dans sa prise en compte, enfin, puisque certaines entreprises le suivent la lettre, alors
que dautres le voient comme un guide gnral des actions entreprendre.
Rle
Il synthtise les principales recommandations soumises la
Direction Gnrale
L'analyse
SWOT
marketing)
Les objectifs
La stratgie marketing
Les
comptes
de
prvisionnels
rsultats attendus.
Le produit
Son prix
Sa distribution
Sa communication
Le tableau ci-aprs prsente les diffrentes composantes du marketing mix et quelques-unes des
dcisions que peut prendre le responsable oprationnel (en principe le chef de produit).
Variables
Le produit
Composantes
Dfinir les caractristiques du produit
Choix du niveau de qualit recherche
Dcision concernant la stylique (Le Design )
Choix de la marque
Conception de lemballage et du conditionnement
Elaboration de la gamme, de lassortiment
Dfinition des services offerts (garantie, SAV)
Programmation des innovations
Le prix
La distribution
Le plan marketing doit tre planifi dans le temps et crdit des ressources ncessaires. Il faut
fixer un dlai prcis de droulement du plan et savoir arrter certaines oprations (promotions par
exemple).
Principe budgtaire :
-
Bibliographie
[1]
ABELL D.F. (1993), Managing with Dual strategies, The Free Press, 27
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Economique, lgislatif, socioculturel,
technologique et logistique
Opportunits
Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Economique, lgislatif, socioculturel,
technologique et logistique
Faiblesses
Stratgie
Stratgie
Ressources humaines
Ressources humaines
Finance
Finance
Marketing
Marketing
Image
Produit / Service
Prix
Distribution
Communication / Vente / Ngociation
Image
Produit / Service
Prix
Distribution
Communication / Vente / Ngociation
Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Politique, conomique, socioculturel,
technologique, cologique et lgislatif
Opportunits
Demande
Quantitative puis qualitative
Offre
Produit, producteurs, distributeurs
Environnement
Politique, conomique, socioculturel,
technologique, cologique et lgislatif
faiblesses
Stratgie
Stratgie
Ressources humaines
Ressources humaines
Finance
Finance
Marketing
Marketing
Image
Service
Assortiment
Prix
Distribution (Choix des canaux et
merchandising)
Communication / Vente / Ngociation
Image
Service
Assortiment
Prix
Distribution (Choix des canaux et
merchandising)
Communication / Vente / Ngociation
Anonymat
Opportunits
dans un lieu du
Dveloppement
de
unique
Frein
Entreprise
Bon individuelle
March
Frein
Forces
Premier
Utilisation de Vision
grand
mannequins
magasin
Tremplin
du
commerce
Tremplin
la
consommation
de masse
Paris = capitale Frein
Tremplin
Tremplin
Tremplin
de la mode
Menaces
Effet
Emile
Zola
Concurrence
Tremplin
Brche
Brche
Brche
Rempart
Rempart
Rempart
Rempart
directe
Autres
formes
Brche
de commerce
Second Empire :
instabillit
politique
Rempart
pionnire
Rempart
grand