Objectifs du cours

INTRODUCTION o Décrire les stratégies d’entreprise

La stratégie d’entreprise
o Expliquer pourquoi et comment les stratégies des
entreprises sont formées

o Expliquer pourquoi certaines stratégies sont

associées à certains niveaux de performance

o S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des

GROUPE FSJES SETTAT SEMESTRE 5 ET 6 : fb.com/groups/571008403002206 stratégies innovantes

-1- -2-

Évaluation La stratégie

 20% Préparation des cas et participation aux séances
Au cours du séminaire de nombreux cas et discussions seront menés. La
participation active des étudiants sera valorisée.
 40% Contrôle intermédiaire
Le contrôle intermédiaire portera sur les fiches de synthèse écrites
remises par les étudiants sur le cas
 40% Test des connaissances en fin de cours
Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu le dernier jour.
Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel
grâce à la configuration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant, afin de répondre
aux besoins du marché et aux attentes des différentes
parties prenantes.
Elle concerne les orientations à long terme des activités
d'une organisation.

-3- -4-

1
Premier constat : un environnement de plus en plus Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus
contraignant complexes

Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’

-OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable Définition Planification Adaptation Invention
Performance = f(P, Q, D, V, D) stratégie
Attentes du Consommation de Besoins spécifiques Besoins complexes et
- PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés, marché masse Customisation implicites
société Orientation Spécialisation Diversification Recentrage
Satisfaction = max (A, C, D, S, S) stratégique « Pure player »

Modalités de Croissance interne Croissance externe Croissance mixte

- CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition développement Fusions-acquisitions Alliances/partenariats
Gestion = f(G, L, C)
Logique sous- Conflit Conflit Conflit/collaboration
jacente Réseaux

Source: Moreau, 2003

Les trois niveaux de la stratégie Les composantes du management stratégique

Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

STRATEGIE Headquarters
CORPORATE

Diagnostic
Stratégique
STRATEGIES Division A Division A
BUSINESS

R&D R&D

STRATEGIES Personnel Personnel

Stratégie au
niveau de
Choix Déploiement Organisation
OPERATIONNELLES l’entreprise Stratégiques Stratégique
Finance Finance
Production Production
Marketing/Ventes Marketing/Ventes Stratégies par Leviers
domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
-7-

2
 Le vocabulaire de la stratégie British Airways et le vocabulaire stratégique
Terme Définition  Mission
 Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.
Mission ou dessein Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les  Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur tous
attentes des parties prenantes les marchés majeurs
Vision ou intention État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation
stratégique  Vision/intention Stratégique
But Déclaration générale d’intention  Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit
toujours le premier choix des clients
Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise
Compétences Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage  Buts
fondamentales concurrentiel  Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de
Stratégie Orientation à long terme la protection de l' environnement
Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations  Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en
garantissant un bon rapport qualité prix
Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire
 Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des
clients et aux actions des concurrents Source: Stratégique, 2002, p.33

-9- - 10 -
Source: Stratégique, 2002, p 32

British Airways et le vocabulaire stratégique

 Compétences fondamentales
 N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent
Le diagnostic stratégique
exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile à
acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler. L'analyse de l’environnement (chp 2)
 Stratégies
 Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport
aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera localisé
dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de Bristish
Airways doit lui garantir une présence significative sur ces marchés.
 Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité
prix.

Source : Stratégique, 2002,p/ 33

- 11 - - 12 -

3
Les composantes du management stratégique Objectifs de la séance
Attentes et
intentions

 Présenter la première étape du diagnostic

Ressources
Environnement et compétences

stratégique : l’analyse de l’environnement

Diagnostic

 Appréhension de la dynamique environnementale

Stratégique

 Analyse du jeu concurrentiel

 Segmentation d'un marché
Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
- 14 -

Niveaux de l’analyse environnementale Analyse environnementale

Évaluation de la nature de
l’environnement

Identification des influences de

1 - Le macro- environnement
l’environnement

Identification des forces de la

concurrence

2 - L’industrie Identification du positionnement

concurrentiel

3 - Le segment Identification des

opportunités et des menaces

4 - Les groupes stratégiques Position

5 – Analyse concurrrentielle
stratégique

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité État des lieux
stratégique Scénarios
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 15 - - 16 -

4
 La nature de l’environnement Influences de l’environnement : L'analyse PEST(EL)
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
CONDITIONS 2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourd’hui, dans prochaines
ENVIRONNEMENTALES
années ?
Simples Complexes
Politique / Légal Économique
Statiques Analyse Lois sur les monopoles Cycles économiques Revenu disponible
historique Décentralisation Lois sur la protection de l’environnement
Prévision des Évolution du PNB Taux d’intérêt
organisations
Politique fiscale Politique monétaire Chômage
Régulation du commerce extérieur Inflation Disponibilité/coût de l’énergie
Droit du travail
Stabilité gouvernementale

Expérience et Socioculturel Technologique

apprentissage
Planification
Démographie Dépenses publiques de R&D
par Distribution des revenus Investissements privés et publics sur la technologie
scénarios Mobilité sociale Changement des modes de vie Nouvelles découvertes, nouveaux développements
Attitude par rapport aux loisirs et au travail Vitesse des transferts technologiques
Dynamiques
Consumérisme Taux d’obsolescence
Source : Stratégique, 2002, p.
Niveau d’éducation Source : Stratégique, 2002, p.

- 17 - - 18 -

L’analyse du jeu concurrentiel L’hexagone sectoriel :

Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982) Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
Menace des entrants Microsoft Sony, Nintendo Intensité
potentiels Très forte menace Forte intensité concurrentielle
Menace d'entrée de
NOUVEAUX concurrents 10 10

5 5
Intensité
Pouvoir de négociation Concurrentielle Pouvoir de négociation Pouvoir de Pouvoir de
10 5 5 10 négociation des
négociation
des CLIENTS des FOURNISSEURS des 0
clients et
distributeurs
fournisseurs

Grande distribution,
Éditeurs de jeux, 5 5 chaînes spécialisées,
fournisseurs de
Pouvoirs publics
sites de vente en ligne
composants
Fort pouvoir
Forces sociales
Pouvoir moyen

10 10

Menace des produits

de SUBSTITUTION Pouvoir de Ordinateurs multimédia Menace des produits de
Faible pouvoir
l’état Très forte menace substitution
Source: Stratégique, 2002, p.

- 19 -

5
 L’analyse du jeu concurrentiel Indicateurs de construction des groupes stratégiques
Les groupes stratégiques

Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ?

Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes
homogènes •
•
Diversité des produits (ou des services)
Extension géographique
• Nombre de segments de marché couverts
Spécialisation Ex : industrie micro-informatique
• Réseaux de distribution utilisés
• Nombre de marques détenues

C
• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
Gamme
A
• Intégration verticale
complète • Qualité des produits ou des services
• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
• Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit)
• Position de coût (montant des investissements de productivité)

D B • Utilisation de la capacité de production

Gamme • Politique de prix

• Niveau d’endettement
étroite Intégration • Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
Poussée Assemblage verticale • Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)
• Taille Source M. Porter

- 21 - - 22 -

Groupes stratégiques dans l’automobile Groupes stratégiques dans l’habillement

Broad GLOBAL, BROAD-LINE

PRODUCERS Groupes de consommateurs
REGIONALLY-FOCUSED e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Femme Plusieurs Homme
BROAD-LINE PRODUCERS Honda, VW, Daimler Chrysler Groupes stratégiques Groupes
e.g. Fiat, PSA, Renault, 2 Les producteurs différenciés
Forte intégrés en aval

GLOBAL SUPPLIERS OF 5 Les fabricants différenciés

NARROW MODEL RANGE
de produits de mode
NATIONALLY FOCUSED, e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
PRODUCT INTERMEDIATE LINE Suzuki, Saab, Hyundai
PRODUCERS 3 Les producteurs flexibles
RANGE e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti Différenciaton et différenciés
LUXURY CAR
MANUFACTURERS 4 Les commerçants-stylistes
e.g., Jaguar, Rolls Royce,
NATIONALLY- FOCUSED, BMW
SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Faible 1 Les producteurs non
Classic Roadsters (U.S.), Morgan Différenciés
Production Soustraitance
(U.K.) PERFORMANCE CAR
propre et négoce
PRODUCERS e.g., 6 Les fabricants différenciés
Porsche, Maserati, uniquement
Narrow Lotus
de produits classiques
Production

National GEOGRAPHICAL SCOPE Global

Source: Bernasconi (1985)
Source : Grant 2002,

- 23 -

6
 Objectifs de la segmentation Un domaine d’activité ou segment

Segmentation : définition d'une unité ou segment MARCHES / PRODUITS-SERVICES/

de la façon la plus pertinente possible par rapport CLIENTS BESOINS
aux choix stratégiques à effectuer.

Objectif principal : fournir au dirigeant une

représentation du "champ de bataille".

TECHNOLOGIE CONCURRENTS

-25- -26-

Les critères principaux de la segmentation Segmentation STRATEGIQUE versus Marketing

STRATEGIQUE
Segment A B Concerne toutes les activités de
l’entreprise prise dans son ensemble
1. Type clientèle Vise à diviser ces activités en groupes
homogènes qui relèvent :
2. Fonction d'usage/besoins - de la même technologie
- des mêmes marchés et besoins
3. Technologie 1 ou 2 - des mêmes concurrents
4. Concurrence segments ? Permet de révéler :
5. Distribution - opportunités de création ou
d’acquisition de nouvelles activités
6. Structure de coût - nécessités de développement ou
d’abandon d’activités actuelles
7. Substituabilité
Provoque des changements à moyen et
8.Compétences requises long terme
9. Synergie/partage de ressources PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
-27-
Marketing
Concerne un secteur d’activité de l’E
Vise à diviser acheteurs en groupes
caractérisés par mêmes besoins, mêmes
habitudes, mêmes comportements d’achat
Permet d’adapter les produits aux
consommateurs, de sélectionner cibles
privilégiées, de définir marketing-mix.
Provoque changements à court et moyen
terme.
-28-
Source : STRATEGOR

7
 L'analyse du segment : la VALEUR Le cycle de vie du segment

1- Valeur intrinsèque 2 - Valeur relative Phase : Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin

(pour chaque firme)

Structure Choix Innover Investir
Croissance Investir… Rentabiliser Traire
concurrentielle stratégique : /copier PDM

Cycle de vie
Présence Position
et
maturité de la firme concurrentielle Plus Saturation de Abandon
Utilisateurs / Peu nombreux Sélectivité des
nombreux la demande Utilisation de
acheteurs Précurseurs achats
Offres produit Achats de substituts
Barrières / service remplacement
Rentabilité Beaucoup de
à l'entrée Synergies possibles Nombreuses concurrents Sortie de
entrées PDM
Conditions Peu nombreux
Intensité PDM
Réduction des
Difficultés de quelques
concur- Innovateurs prix
capitalistique rentielles Offres Disparition
croissance concurrents
Accent sur Distribution
indifférenciées des plus
l’efficience et sélective
faibles
-30- les coûts
-29-

Le cycle de vie d’un segment Les cycles de concurrence

Concurrent déjà établi Nouvel entrant
Se définit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui même se définit
par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment Construit ou utilise
barrières à l’entrée
Attaque des segments
de marché mineurs

Ventes / Profits
Pas de Élargit l’attaque à des
réaction segments connexes

Renforce les barrières Déclenche une

guerre des prix

Temps
Attaque le marché du Recommence le cycle
Avoir un segment en déclin avec un produit émergent nouvel entrant sur un autre marché
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en déclin
-31-

8
 Approche multi-critères Facteurs Clés de Succés d'un marché/segment

- ........0 .........1............2............3............4...........+
1. Déterminer les Facteurs Clés de Succès du marché :
Tx de croissance prévu < 2% 2-8% >8% • Position sur le marché
Part de marché > 60% 30 à 60 % < 30 % • Coûts
Stabilité techno Inno perm. Cycle 5 ans Cycle > 5 ans • Image et Implantation commerciale
Risque substitution Elevé Moyen Nul
• Compétences techniques et technologiques
Barrière entrée Négligeable Moyenne Fortes
Niveau prix Guerre prix Elastic.élevée Marge manoeuv. • Rentabilité et finance
Marge gains Pé Faible Moyenne Forte
2. Évaluation du poids de ces FCS
Origine V.A. Banale Savoir-faire Atouts
Sécurité approvisionnement Précaire Vulnérable Assurée 3. Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise
Saisonnalité Forte Moyenne Faible
Base métiers Difficile Possible Evident 4. Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark

- 33 - - 34 -

Exemple de benchmarking Analyse concurrentielle

Faible Moyen Fort
1 2 3 4 5
MARKETING
- Étendue gamme Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise
- Qualité produits
(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)
PRODUCTION
- Qualité
- Coût de Fab.
Questions à poser :
R&D Objectifs affichés ?
- Flux nouveaux produits Stratégie actuelle ?
- Potentiel de recherche Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ?
FINANCE Forces et faiblesses ?
- Endettement
- Disponibilités de financement Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et réponses
du concurrent
PERSONNEL
- Recrutement
- Mécanismes d'incitations
ORGANISATION
Repose sur intelligence concurrentielle (collecte données et
- Flexibilité/réactivité information sur concurrent(s))
- Processus de décision
- 35 - Ent. A Ent. B

9
1. État des lieux 2. Scénarios

 3 chiffres clés 1. Identifier les grandes tendances qui vont

 5 résultats d'analyse:
 marché et le(s) segment(s) affecter le secteur : Sélectionner


1 ou 2 éléments clés de l'analyse pest(el)
composition et dynamique du groupe stratégique (justifié : 2 axes ….)
2. Emettre des hypothèses: Justifier
 composante pertinente du modèle de Porter 3. Construire des scénarios : Mettre en cohérence des
configurations d'hypothèses
 facteurs clés de succès
 3 données qualitatives (3 mots):
 Ex: concentration, délocalisation, concurrence, etc…. 4. Choisir UN scénario
 (3 graphiques d'évolution ou de situation)

- 37 - - 38 -

Les composantes du management stratégique

Attentes et
intentions

ANALYSE STRATEGIQUE
Ressources
Environnement et compétences

La capacité stratégique (chp 3)

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
- 39 -

10
 Objectifs de la séance
Audit des
 Présenter la deuxième étape du diagnostic stratégique : Ressources
l’analyse de la capacité stratégique de la firme Identification Analyse
interne
o Sources de la capacité stratégique des compétences

o Importance stratégique des ressources Benchmarking

o Compétences et compétences fondamentales
o La création de valeur
o Surpasser les concurrents Analyse INTERNE Analyse EXTERNE
o Robustesse des compétences
o Analyse de l’environnement, des compétences Capacité Etat des lieux
stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC / SYNTHESE

- 41 - - 42 -

L'approche par les ressources Typologies des ressources

Concept : Détention d'un portefeuille idiosyncrasique

de ressources est à l'origine de la performance - Physiques, humaines, capital organisationnel,
(rentes ou avantage concurrentiel)
- Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles)
- Réputation
RARE VALORISABLE - Savoir-faire
- Culture
- Réseaux
Portefeuille
de ressources - "firm-specific" or "firm-adressable"
NON NON
IMITABLE SUBSTITUABLE

- 43 - - 44 -

11
 L’approche par les compétences Typologies des compétences
Concept : la performance s'explique par capacité des entreprises  Individuelles vs collectives/organisationnelles
à construire et exploiter des compétences clés

Définition : compétence se conçoit comme combinaison propre à  Intra ou inter organisationnelles

l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être et ressources

Connaissances théoriques  Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées

 Compétences
Ressources  de base : nécessaires pour exister dans le secteur

Pratiques et routines Attitude et comportement

 stratégiques : créent de la valeur pour le client
- 45 - - 46 -

L'identification des compétences

La chaîne de valeur Le système de valeur

Marge Infrastructure et systèmes

Chaînes de
valeur des
Chaînes de Chaînes de
valeur des valeur des
fournisseurs distributeurs clients
Fonctions Gestion des ressources humaines
de soutien Développement technologique

Achats

Chaîne de valeur
de l’organisation
Logistique Production Commer- Service
cialisation

Source: Stratégique, 2002

Fonctions primaires

- 47 - - 48 -
Source: Stratégique, 2002

12
 Le caractère stratégique des compétences Retenez…
Facteurs clés de succès
L’exemple d’une Audit des
entreprise ressources
d’électro-ménager Marque
SUCCÈS Innovation

Qualité de Identification
service Fiabilité des Gamme des compétences
AVANTAGE livraisons
CONCURRENTIEL Benchmarking
Raisons du succès

Résolution des Flexibilité Système

problèmes des logistique
acheteurs distribution
Rapidité de Analyse INTERNE Analyse EXTERNE
réaction Ressources et
Bonnes
relations
compétences
personnelles Reprise de Capacité Etat des lieux
marchandises Utilisation de
avec les
livrées
Traitement
sous-traitants stratégique Scénarios
acheteurs rapide des
pour le transport
Contournemen commandes Niveau de DIAGNOSTIC/SYNTHESE
t des règles urgentes stocks
toléré Livraison à Source: Stratégique, 2002, p. 206
J+1
Usine en sous-
capacité
- 50 -

Retenez… Évaluation de la nature de

l’environnement
Environnement / Entreprise
Identification des influences de
l’environnement

Audit des
Identification des forces de la
concurrence
ressources
Identification du positionnement

Capacité stratégique
concurrentiel
Identification
des compétences Identification des =
Etat des lieux Ressources/Compétences
opportunités et des menaces

Benchmarking Stratégiques
Position
stratégique

Possédées / Accessibles
Analyse INTERNE
Scénarios
Analyse EXTERNE
A posséder
Capacité Etat des lieux
stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 51 - - 52 -

13
 Les composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

ANALYSE STRATEGIQUE
Ressources
Environnement et compétences

Attente et intentions (Chp 4)

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
- 53 -

Objectifs de la séance Les influences sur les buts organisationnels

Gouvernement d’entreprise
 Présenter la troisième étape du diagnostic
Éthique des affaires
Quels intérêts l’organisation Quels objectifs devraient
devrait-elle servir ?
stratégique : l’analyse des attentes et intentions de
être prioritaires ?
Comment objectifs devraient- Pourquoi ?
ils être déterminés ?
la firme
 Rôle et pouvoir des parties prenantes (stakeholders)
Objectifs
organisationnels
Mission Objectifs
 Incidence des parties prenantes sur choix stratégiques
et organisationnels
Parties prenantes Contexte culturel
Quels intérêts Quels objectifs sont
l’organisation sert-elle réellement prioritaires ?
effectivement ? Pourquoi ?
Source: Stratégique, 2002, p. 253

- 55 - - 56 -

14
 La cartographie des parties prenantes Les trois niveaux de la culture organisationnelle
Niveau d’intérêt
Valeurs
Faible Élevé

Croyances

Faible A B
Effort à garder
Minimal informés Paradigme
Hypothèses
Pouvoir implicites

Élevé
C D
à garder Acteurs
satisfaits Clefs Source E. Schein, 1985, in Stratégique 2002, p.283

Source A. Mendelow
- 57 -

Les valeurs des sociétés françaises en 2006 Le tissu culturel

1. Innovation 31%
2. Intégrité 28%
3. Satisfaction clients 27% Mythes Symbole
4. Esprit d’ équipe 26%

5. Respect 22%
Rites et Structures
6. Qualité 20%
routines
Paradigme
de pouvoir
7. Esprit entrepreneurial 17%
8. Responsabilité 15% Systèmes
Structures
organisatio
9. Environnement 13% de contrôle
nnelles
10. Professionnalisme 11%
Source: Stratégique, 2002, p. 285

Humanisme et Solidarité qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit d’Innovation et Intégrité
Source: Wellcom

15
 Les composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Les choix stratégiques

Ressources
Environnement et compétences

Les Stratégies par domaine d’activité (Chp 5)

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
- 61 -

Objectifs de la séance Démarche d'analyse

 Présenter les stratégies par domaines d’activité

Analyse Stratégie Analyse Stratégie
Segmentation Analyse
par par de De
stratégique concurrentielle portefeuille
segment segment
 Distinguer les stratégies génériques
portefeuille

Identification
 Identifier les déterminants du succès
Analyse de
Analyse Porter
la VALEUR :
environnementale Chaîne de valeur
 Comprendre les incidences managériales
- Intrinsèque
- Relative Groupes
stratégiques
Stratégies
génériques
Matrices
- BCG
- ADL Stratégies
- McKinsey - diversification
-… - spécialisation

- 63 - - 64-

16
 L'avantage concurrentiel Typologie des univers concurrentiels

Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel

Forte

Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines Fragmentation Spécialisation

compétences qui constituent facteur décisif de performance dans Sensibilité
un domaine d'activité. à la différenciation
Décisif
Impasse Volume
Caractéristiques de Faible

la pérennité :
A.C. Faible Forte
Sensibilité au volume
Défendable Durable
Source: Strategor, d ’après BCG
- 65 - - 66 -

Les stratégies types En résumé…

Système concurrentiel Stratégie
Volume Faible nombre de concurrents Croître plus vite que les concurrents pour améliorer
Leader très rentable la position de coût

Spécialisation Plusieurs entreprises très rentables
Partie centrale de chaque niche abritée,
frontières évolutives et en concurrence
sévère
Suiveurs non rentables
Fragmentation Beaucoup de petits concurrents
Focaliser l ’effort sur les niches défendables DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :
Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques
 PARTS DE MARCHE ou VOLUME
Pour une grande entreprise :

entrants et sortants continuellement
Marges diverses et instables
Grosse entreprise désavantagée
Impasse Aucun concurrent n'a de part de
marché absolue élevée
Si personne ne réduit sa production,
tout le monde perd de l'argent
- 67 -
 DIFFERENCIATION ou NICHE
soit isoler l’activité et la gérer comme une
petite société (difficile)
soit transformer l’activité en une activité de
volume ou de spécialisation si c ’est possible
Concentration sous l' égide des pouvoirs publics
contrôle d’un marché local
localiser l' investissement là où les coûts des
facteurs sont les plus favorables
Source: Strategor d’après BCG
- 68 -

17
 Les trois stratégies génériques de M. Porter La stratégie de domination par les coûts

Avantage stratégique "....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant

Caractère unique Situation de firme se caractérise les coûts complets et en offrant les produits les moins chers....."
du produit perçu par clientèle par coûts faibles

Secteur
augmenter le Volume
tout entier
Différenciation Domination globale
par les coûts
Cible stratégique gagner en PDM
Segment
particulier Concentration ou niche
Source : Porter
croissance de la Rentabilité
!!!!! Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait
- 69 -

Sources d'une domination par les coûts réussie La part de marché détermine la rentabilité
Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque
fois que la production cumulée double. Rentabilité
financière 40
(%)
Il repose sur : - Économies d'échelle
35

- Effet de taille 30

- Apprentissage 25

- Substitution du capital au travail 20

Trois IMPERATIFS !!! : 15

10
- vérifier lien entre hausse de production cumulée et baisse du coût unitaire
- vérifier lien entre PDM et rentabilité 0
8 15 24 38
- avoir part de marché dominante
Source: Stratégique, 2002
Part de marché (%)
- 71 -

18
Part de marché relative et rentabilité Structure de coûts et facteurs clés de succès
Nettoyage Fabrication Entreprise
(%) Rentabilité commerciale industriel de composants de négoce
Achats de
matières et
3%
40
Rentabilité financière marchandises
A partir de la structure
de coûts d’une activité,
40%
30
on détermine :
Coûts directs 75%
20
chantiers • Les composants coûts
les plus importants
Personnel de 18%
87% fabrication pour mener une
10
R&D et 16 stratégie d’activité
amortissements %

0 11% • les FCS

20 60 100 140 19,5%
Frais
2,5% 15%
Part de marché relative (%) commerciaux
et distribution 7,5% 5,5%
Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport à celle de
Source: Strategor
l'entreprise leader ou celle de principal concurrent.
Source: Stratégique, 2002

- 73 - - 74 -

Domination par les coûts :

Les différentes stratégies de prix Risques et aptitudes requises

Différentes stratégies de
COÛTS
prix sont fonction de Compétences et Modes d'organisation
Risques
position relative de chaque ressources nécessaires adéquats
Prix entreprise, mais aussi du - Progrès technique annulant - Investissements soutenus - Contrôle de gestion et des
cycle de vie de l'activité. l'effet d'expérience ou les en capital technique coûts élaborés
D investissements passés
A B C - Ingénierie et efficacité - Audits fréquents et détaillés
- Imitation et investissements technique en processus
VOLUME CUMULE
plus modernes des - Organisation et
concurrents - Aptitudes à la simplicité de responsabilités structurées et
conception et de fabrication parfaitement définies
A DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM - Baisse de capacité des produits
d'innovation due à - Animation orientée vers
B D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accroître la marge "l'obsession" des coûts - Efficience de la M.O. l'atteinte d'objectifs
quantitatifs précis
C DOMINATION : répercuter sur les prix la baisse des coûts - Pouvoir de la distribution - Systèmes de distribution
adaptés

D ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilité

Source : Strategor Source: Stratégique, 2002,

- 75 - - 76 -

19
 Les stratégies de différenciation Sur quoi repose la stratégie de différenciation ?
".... je vais mettre à la disposition du client une offre
Offre / CONCURRENTS : benchmarking
dont le caractère sera reconnu et valorisé par celui-ci..." - Redéfinir la chaîne de valeur pour faire autrement
- Optimisation des fonctions de la chaîne de valeur
Valeur Différenciation Frontière - Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises
HAUT d’efficience
Zone de économique
rupture Offre / CLIENTS : perception de la "qualité"
stratégique - La "qualité" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vécu,….)
- La "qualité" perçue par le client et pas celle "mesurée" par l'entreprise
Offre de
- Attention à la relation avec le prix et le positionnement marketing (gamme)
Domination
Coûts référence • Comment fait l'entreprise ?
• Comment font les concurrents ?
Différenciation • Comment faire autrement ?
BAS • Comment les offres sont-elles perçues par le client ?
Prix

- 77 - Source: Strategor - 78 -

L'identification des compétences Conditions d'une différenciation réussie

La chaîne de valeur
Marge Infrastructure et systèmes

Fonctions Gestion des ressources humaines Significative : différenciation créée soit très nettement
de soutien perceptible par l'acheteur
Développement technologique

Achats
Rentable : attention à la distribution de la demande
autour de l'offre de référence

Logistique Production Commer- Service

cialisation
Durable : avance conséquente sur la concurrence

Source: Stratégique, 2002

Fonctions primaires

- 79 - - 80-

20
Différenciation : Risques et aptitudes requises Le retrait

Compétences et Modes d'organisation

Risques
- Incapacité à maîtriser
-différence de coûts/firme
dominante
- Perte d'importance des
facteurs de différenciation
- banalisation et imitation
ressources nécessaires
- Intuition et créativité
- Capacité de recherche
- Technologie du produit
- Capacités commerciales
- Image
adéquats
- Coordination élevée des
fonctions R&D et marketing
et production
- Attraction exercée sur les
personnes possédant les
qualités requises

- Tradition dans le secteur

- Objectifs et contrôles
quantitatifs mais aussi
Émergence Croissance Maturité Déclin
ou combinaison originale de Qualitatifs
compétences tirées d'autres . Pas la taille
. Pas conforme . Pas les
secteurs Causes . Trop longue aux attentes
critique
compétences
-Coopération élevée des du . Pas de
circuits de distribution
retrait . Trop coûteuse . Investissements
perspective
. Perspectives
trop lourds peu favorables
suffisante

- 81- - 82-
Source: Stratégique, 2002

Dynamique de l'inflexion
Les stratégies génériques : l’horloge de Bowman
L’exemple de l'industrie informatique
Sophistication (Portables
Élevée sans surprix : Convergence stations
4 Sophistication Haute de travail,
Hybride avec surprix : Divergence réseaux)
3 5
Réduction des coûts
Valeur
Valeur
(Clones de PC)
Offre client Différenciation
Prix 2 6
perçue concurrente (seconde génération
de PC)

1 7 Réduction des coûts

Épuration Développement (IBM PC)
8 Stratégies vouées à
(Apple et suivants)
Faible l’échec
Source : P. Strebel
Basse
Faible Élevé Elevé Faible
Coût de revient
- 83- Prix Source: C. Bowman
- 84-

21
Points d'inflexion stratégique Conclusion : attention !!!

Efficient + The Cost-Driven E. The WINNING E.

Convergence Efficacité: • Internally efficient •Delivering
POINT des offres survie du plus fort Ability to •Thriving on …
predictability differentiation
D’INFLEXION achieve efficiently
low cost

The Laggard The Benevolent E.

• Insufficient in both •Customer needs
cost control and met at any costs
customer satisfaction •Operations driven by
sales demands
POINT Efficient -
D’INFLEXION - Low High +
Innovation:
création de diversité
Divergence Ability to
des offres
Satisfy Customers Source : Edwards

- 85- Source : P. Strebel - 86 -

Objectifs de la séance

Les choix stratégiques  Présenter la stratégie au niveau de l’entreprise

La stratégie au niveau de l’entreprise (chp 6)
 Présenter le rôle de la direction générale dans une
structure multi-activités
 Analyser les différentes logiques de groupe
 Analyser les logiques de constitution d’un portefeuille
d’activités

- 87 - - 88 -

22
 Composantes du management stratégique Démarche d'analyse
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Analyse Stratégie Analyse Stratégie

Segmentation Analyse
par par de De
stratégique concurrentielle portefeuille
segment segment portefeuille
Diagnostic
Stratégique
Identification
Analyse de
Analyse Porter
la VALEUR :
environnementale Chaîne de valeur
- Intrinsèque
- Relative Groupes
stratégiques
Stratégie au
Choix Déploiement Organisation Stratégies
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique génériques
Matrices
- BCG
Stratégies par
domaines
Leviers
stratégiques
- ADL Stratégies
d’activité - McKinsey - diversification
Orientations et
modalités de Gestion du -… - spécialisation
dévelop- changement
pement
- 90-

Analyse de portefeuille d'activités BCG – La matrice

+ Rentabilité -
Ressources financières

20% +
Apporter de la valeur Vedettes Dilemmes
Optimiser gestion d'un
aux segments afin d'élever
portefeuille d'activités FF = 0 FF <<< 0
niveau de performance Taux de Besoins
10%
croissance financiers
Vache à lait Poids morts
du secteur
0%
FF >>> 0 FF = 0 -
En disposant des compétences
En facilitant choix stratégiques de compréhension des FCS et
des entreprises diversifiées de réponses aux besoins spécifiques
des segments
10 5 1 0,5 0
Part de marché relative

- 91- - 92- Source : BCG

23
BCG – les "prescriptions" BCG – la logique

MILKER = générer le maximum de cash
MAINTENIR la position dominante
Logique…
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre différents segments pour acquérir une meilleure
position concurrentielle globale.

Repose sur théorie de …L’EFFET D’EXPERIENCE

INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER

ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv. Spécifiquement adaptée à une stratégie de ... VOLUME / COÛTS

Source : BCG

- 93- - 94-

BCG – Quel manager pour quel type d'activités ? Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille SENILE

Vedettes Dilemmes
1 « FAIBLE »
2 3
2 « MOYEN »
Vache à lait Poids morts
1 4 « FORT »
3

4 « MOYEN »

- 95- - 96-

24
Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE Exemple : Electro
Taux de Année
croissance N

30
Ex. de portefeuille JUVENILE Y
N+1

- Risque FORT G K
J W
U
- Pas de rentabilité P E R S
O
10
T H Z
A M
B
F
L
0 D I C
5 1 0.5 0.1 PDMR
- 97- - 98-

ADL – la matrice ADL – les prescriptions

MATURITE DE L'ACTIVITE + +
Maturité de l'activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Démar. Crois. Maturité Déclin
POSITION CONCURRENTIELLE

Bonne rentabilité Bonne rentabilité R R

e i
D
Dominante FF= 0 FF >> 0
n s
Risque moyen Risque faible t q
a u
Forte Fort besoin cash Faible besoin cash e
b Position
i F
Favorable Fort besoin cash Faible besoin cash l
c
o
concurrentielle
i n
Faible FF < 0 FF = 0 t
é
c
u F
Risque fort Risque moyen
r 1
r
Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité
e
n 2 F
-
c
+
- -
besoins financiers e 3
+ risque sectoriel - M
Source : ADL
- 99- - 100- Source : ADL

25
ADL – la logique McKinsey – Matrice et prescriptions
Valeur de l'activité

Evalue la position concurrentielle d'une entreprise

Forte Moyenne Faible

POSITION CONCURRENTIELLE
Suppose que la compétitivité ne se fonde pas uniquement
Forte Maintenir position
de leader
Maintenir position et
suivre développement
Traire

sur les coûts, mais sur la force relative de l'entreprise

par rapport à ses concurrents
Moyenne Améliorer position Rentabiliser Se retirer
sélectivement
prudemment
Plus proche de la "réalité"…pour des activités non reliées
Faible Doubler mise ou Se retirer
progressivement et
Abandonner
abandonner
sélectivement

Source : ADL

- 101- - 102-

McKinsey – la logique Avantages et limites de chaque matrice

BCG ADL McKinsey

Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative Points Instrumentalité Dynamique Non réducteur
des segments pour l'entreprise forts (facilité) Met en avant
la différenciation

Privilégie la notion de SYNERGIE et s'avère donc Subjectivité

Points Réducteur Très subjectif
pertinente pour les activités de diversification reliée. faibles car seul FCS est Instrumentalité
le coût limitée

Utilis- Activités de E. Diversifiées E. Diversifiées

ation volume (non reliées) (reliées)

- 103- - 104-

26
Intérêts de l'analyse de portefeuille Conclusion
Equilibre dynamique
 Réaliser une analyse DYNAMIQUE à M et LTerme
- renouvellement des activités dans le temps
- importance des phases de croissance

 Réaliser une analyse FINANCIERE Optimisation des

- maximiser le profit global flux financiers
- optimiser les flux financiers

 Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE

Positionner les segments sur une matrice pour évaluer le risque et la
- acquérir immédiatement une position concurrentielle forte
situation financière
- combler un retard initial
Analyser la structure du portefeuille pour déterminer la meilleure stratégie
Gérer un portefeuille EQUILIBRE
N'est qu'un "outil" dont il faut vérifier la pertinence contextuelle

- 105- - 106-

L’internationalisation fondée sur la matrice attraits/atouts Le rôle des filiales dans les organisations
internationalisées

27
 Composantes du management stratégique

Les choix stratégiques

Attentes et
intentions

Ressources

Orientations et modalités de développement

Environnement et compétences

(Chp 7) Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités Gestion du
changement
de développement

- 109 -

Objectifs de la séance Démarche d'analyse

o Présenter orientations et modalités de développement Analyse Stratégie Analyse Stratégie

envisageables
Segmentation Analyse de De
par par
stratégique concurrentielle portefeuille portefeuille
segment segment

o Analyser pourquoi certaines orientations et modalités Identification

sont préférables à d’autres Analyse
Analyse de
environnementale
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalités
la VALEUR : Porter
- Intrinsèque Chaîne de valeur

sont plus susceptibles de réussir que d’autres

- Relative Groupes Stratégies
stratégiques génériques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey Stratégies
-… - diversification
- spécialisation

- 111 - - 112-

28
 Orientations et modalités de développement Orientations: la matrice d’Ansoff

PRODUITS
Orientations : Existants Nouveaux
o Spécialisation B Nouveaux produits
A Spécialisation
 À partir des compétences existantes
o Diversification Existants  Retrait
 À partir de nouvelles compétences
 Consolidation
 Pénétration de marché
Modes de développement :

MARCHÉS
o Croissance interne (organique)
o Croissance externe (achats-fusions)
C Nouveaux marchés D Diversification
o Impartition (sous-traitance)
Nouveaux  Nouveaux segments  À partir des compétences existantes
o Alliances/partenariats  Nouveaux territoires  À partir de nouvelles compétences
 Nouveaux usages

- 113 - - 114-

Diversification verticale = intégration

6.3 Les options d’intégration
pour une entreprise
industrielle Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval
de son activité d'origine, successivement et reliée au
flux de fabrication-distribution d'un produit

Avantages Inconvénients

STRUCTURE DES
COUTS (transaction)
COUTS MODIFIEE
TECHNOLOGIQUES
RIGIDITE
STRATEGIQUES
PLUSIEURS METIERS

- 116 -

29
Diversification horizontale Les causes de la diversification

Position concurrentielle sur le segment de départ

Mouvement stratégique qui se concrétise par changement de Faible

Attrait du segment stratégique de départ

Forte Moyenne

domaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un

nouvel ensemble de FCS. Fort
Diversification
de
placement

Toute stratégie de diversification exploite + ou - des synergies

Diversification
de Diversification
de
tirées de l'activité principale.
confortement
De survie
Diversification
de
Faible
On parlera de diversifications reliées ou non reliées /
redéploiement

conglomérales (holding)

- 117 -

Pour réussir une stratégie de diversification, Modalités de développement

il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise évaluation… Croissance interne
de la taille réelle du marché
Croissance externe (fusions, acquisitions, …)
de la synergie des attentes de
commerciale la clientèle Collaboration : alliances et partenariats
DIVERSIFICATION potentielle
Impartition/externalisation
des coûts et de la
contraintes de la concurrence
distribution

- 119 - - 120-

30
 Croissance interne ou externe
Le choix du mode de croissance est une modalité de la
stratégie : comment va-t-on se développer ?
Elle est donc combinée ou non aux stratégies vues
précédemment.
La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposées mais peuvent être complémentaires.
- 121 -
Motivations de l'impartition/externalisation
1: Réduction des coûts fixes
2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Réduction de la complexité organisationnelle
5: Indispensable pour certaines opérations
- 123 -
L’Impartition
Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et
désireux de concrétiser synergies potentielles.
La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ???
Une réponse : conserver activités ou compétences
stratégiques (càd créatrices de valeur)
- 122 -
Les alliances
Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises
concurrentes ou non.
Motivations :
- recherche d'effets d'échelle
- acquisition d'une position internationale
- accès à une zone géographique
- acquisition ou développement d'un savoir ou savoir-faire
- promotion de nouveaux standards
- …..
- 124 -
31
 Une typologie des alliances Les principes sous-jacents aux alliances

Les alliés apportent des actifs Alliance

de même nature de nature différente "win-win" "concurrentielle"

pour mettre sur le marché

Conditions de succés :
Risques
- stratégie préalable
- asymétrie d'information
un même des produits - bonne communication et coordination
- débauchage de ressources clés
produit commun propres à chaque allié - culture commune
- volonté de dépasser le partenaire
- management autonome
Alliance INTEGRATION Alliance - chantage (coalition)
- rôle de la confiance
ADDITIVE CONJOINTE COMPLEMENTAIRE - perte de contrôle du jeu
Ex : joint-venture obj: taille critique ex : Renault-Matra

Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

- 125 - - 126 -

Modes de développement Trois critères d'évaluation d’une stratégie

Relations Relations Relations Intégration

lâches contractuelles formalisées formelle

DEGRÉS DE Réseaux Sous-traitance Sous-traitance Fusions et

COLLABORATION Alliances
opportunistes
Licences et
franchises
Licences et
franchises
acquisitions
Pertinence

Actifs n’ont pas La gestion des Les actifs doivent être gérés
Gestion des actifs à être gérés actifs peut être conjointement
conjointement isolée

Séparabilité des Les actifs ne Les actifs doivent être séparés Les actifs ne
actifs peuvent pas peuvent pas
être séparés être séparés
Acceptabilité Faisabilité
Appropriabilité Risque élevé Risque faible Risque élevé
des actifs d’appropriation des actifs d’appropriation des actifs d’appropriation
des actifs

Source : Stratégique 2002, p.

- 128-

32
 La pertinence Quelques exemples de pertinence
OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE PERTINENCE

Orientations Environnement Ressources et compétences Objectifs

Consolidation Retrait d’un marché déclinant Consolidation grâce à l’innovation et

Logique ?
Vente d’actifs (spéculation) l’investissement
Maintien de la part de marché Meilleur gain à risque faible en

Pertinence
Pénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et utilisant les stratégies actuelles
compétences supérieures

Critères de
Développement de produits Utiliser la connaissance des besoins Exploiter la R&D
des clients Meilleur gain à risque moyen en

Filtrage ?
Développement de marchés
Diversification
exploitant les forces actuelles et la
Marchés actuels saturés Exploiter les produits actuels connaissance du marché
Nouvelles opportunités
géographiques, de clients ou de
besoins
Marché actuel saturé ou déclinant Exploiter les compétences Meilleur gain à haut risque en
fondamentales sur de nouveaux exploitant les actifs au maximum

 Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de

marchés
Méthodes

l'entreprise Croissance interne Premier entrant

Pas d’alliés ou de cibles disponibles
Apprentissage et développement de
compétences
Étalement des coûts
Facilité culturelle et politique

Fusion Acquisition Vitesse Acquisition de compétences Croissance ou augmentation du

Offre et demande Économies d’échelle cours d’action
PER des actions Risque de choc culturel
Alliances et partenariats Vitesse Compétences complémentaires Nécessaire pour s’implanter
Fixation de normes Économies d’échelle Dilution du risque
À la mode
Source : Stratégique 2002, p. 470
- 129- - 130-

Pertinence relative des options stratégiques Acceptabilité des options stratégiques

TECHNIQUE UTILISÉE POUR EXEMPLES LIMITES
ÉVALUER
La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par : Analyse des gains

Analyses de rentabilité Rentabilité financière des Rentabilité du capital Applicable à des projets
MÉTHODE PRINCIPE projets investissements Délai de retour sur distincts
investissement Uniquement pour des gains
Valeur actuelle nette et des coûts tangibles
LLes options sont évaluées par rapport à une série de Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux Grands projets
Difficultés de quantification
Classement facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources (y compris les intangibles) d’infrastructure

et les attentes de parties prenantes Options réelles Séquence de décisions Analyse des options réelles Détails techniques souvent
complexes
Un score (et un classement) est établi pour chaque option Analyse de la valeur Impact de nouvelles Fusions et acquisitions
actionnariale stratégies sur la valeur pour
Arbres de décision l’actionnaire
Analyse du risque
Les options sont progressivement éliminées au fur et à Projections de ratios Robustesse de la stratégie Analyse de point mort
mesure de l’introduction de nouveaux critères financiers Impact sur le ratio
d’endettement et la liquidité

Planification par Options sont confrontées à différents scénarios futurs Analyse de sensibilité Test d’hypothèses, Analyse conditionnelle Distinction entre les facteurs
scénarios robustesse
Réaction des parties Dimension politique de la Cartographie des parties Largement qualitatif
prenantes stratégie prenantes
Source : Stratégique 2002, p. 471 Théorie des jeux Source : Stratégique 2002, p. 475

- 131-

33
 Trois critères d'évaluation Trois critères d'évaluation
Logique ? Logique ?

Pertinence Pertinence
Filtrage – Filtrage –
Combinaisons ? Combinaisons ?
 Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences
 Déterminer performance attendue dans cas où stratégie déployée nécessaires au déploiement d'une stratégie

Acceptabilité Faisabilité
Acceptabilité

Parties Parties Flux Ressources

Gains ? Risques ? Gains ? Risques ? Rentabilité ?
prenantes? prenantes? Fin. ? compétences ?

- 133- - 134-

Rentabilité des options stratégiques Phases de la prise de décision stratégique

15 Délai de retour = 3,5 ans

10

5 Prise conscience
des problèmes
Flux nets de
etc.
liquidités
(millions d’euros) +2 +5 +6
0 Temps (années)
1 2 3 4
-5 -10

15
-10

10
Rentabilité (b) Délai de retour sur investissement
(RCP, %)
5

1. Total des flux du projet = 16 millions Formalisation des Elaboration des

solutions
15
solutions
0
2. Total actualisé* = 8,78 millions
1 2 3
(valeur actuelle nette)
10
Temps (années)

(a) Rentabilité du capital employé 5

Flux nets de
liquidités +5 +6 +6 +5
(millions d’euros) +2 (1,82) (4,13) (4,5) (4,1) (3,1) +2 (1,13)
0
1 2 3 4 5 6 7
-5 -10

-10 Sélection des

solutions
(c) Valeur actuelle nette (VAN) * en utilisant un taux d’actualisation de 10 %.
Les nombres entre parenthèses sont actualisés.

34
 Les composantes du management stratégique
Attentes et

Le déploiement stratégique
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Stratégie et organisation (Chp 8)

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement

Stratégie et organisation Une structure fonctionnelle

Directeur général

Structures
Direction Production Direction Marketing Direction Finance et Direction des
Ventes Comptabilité Ressources Humaines

Avantages Inconvénients
 Le directeur général suit toutes les opérations  Les dirigeants sont accaparés par des problèmes
CONFIGURATION  Mécanismes de contrôle simples et peu routiniers
nombreux  Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques
 Définition claire des responsabilités  Difficulté à gérer la variété
 Présence de spécialistes à tous les niveaux de  Manque de coordination entre fonctions
management  Incapacité à s’adapter
 Résistance au changement
Interactions et
Processus
frontières

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

35
 Une structure divisionnelle Les niveaux de division
Siège

Siège
Services Centraux
(ex. Finance)

Division A Division B Division C Division D Division E Niveau 1 : Divisions

A B C D E (types de produits / marchés)

Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Niveau 2 : Divisions

K L M (activités opérationnelles)

Avantages Inconvénients Niveau 3 : Divisions

X Y Z (Subdivisions des activités)
 Concentration sur une activité (par exemple  Possibilité de confusion sur la localisation de
un couple produit / marché) certaines responsabilités (arbitrage
 Facilite la mesure de la performance des centralisation / autonomie) Niveau 4 : Fonctions
unités  Conflits entre les divisions pour le partage Fonctions
 Facilite l’ajout ou le retrait d’unités des ressources
 Permet aux dirigeants de se concentrer sur  Coûteux
la stratégie  Risque de croissance excessive des
 Encourage le développement de divisions
compétences de management général  Complexité de coordination si les divisions
sont trop nombreuses
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Une structure en holding Une structure matricielle

Responsables des départements d’enseignement
Département Département Département Département
Maison mère Langues Finance Marketing Management

MBA

Directeurs de Troisièmes
Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D Entreprise E programmes cycles
(filiale à 100 %) (filiale à 100 %) (filiale à 90 %) (filiale à 75 %) (filiale à 25 %)
Formation
permanente
Avantages Inconvénients
 Frais de structure limités  Chaque filiale peut être cédée par le holding Une école de Commerce
 Compensation des pertes éventuelles de  Manque de compétences centrales pour
chaque filiale assister les filiales
 Accès à des sources de financement à  Absence de synergies Avantages Inconvénients
moindre coût pour les filiales  Contrôle centralisé difficile  Qualité de la prise de décision en cas de  Lenteur des décisions
 Répartition des risques pour le holding conflits d’intérêts  Manque de clarté dans les responsabilités
 Facilité de cession d’une activité  Le contact direct remplace la bureaucratie et le partage des tâches
 Autonomie des filiales  Amélioration de la motivation des managers  Difficulté de contrôle des coûts et des
 Développement des managers grâce à une profits
meilleure implication dans les décisions  Nombreux conflits potentiels
 Dilution des priorités
 “ Réunionite ”
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000 Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

36
 Les relations entre le centre et la
Les processus de coordination périphérie

 La supervision directe A PP RO CHE C ARACTÉ RISTI QU ES A VA NTA GES R IS QU ES E XE M PLES

 Les systèmes de planification

Planification Planificateur Coordination Centre d éconnecté du Gene ral Electric
stratégique omnipotent terrain EDF
Haut ba s Division s ignorant la Secteur pub lic avant
Interventionnisme stratégie les années 1 990

 L’autocontrôle et la motivation personnelle

Contrôles détaillés
Contrôle financier Banquier / a ctionnaire Réactivité Manq ue d ’orie ntation ITT

 Les processus culturels

Bas h aut Le ce ntre ne crée p as PPR
Objectif s financiers de va leur LVMH
Contrôles des
investissements

 Les objectifs de performance Contrôle stratégiqu e Architecte stratégique

Bas h aut
Comp lémentarité
entre le centre et les
Trop de
marchand ages
Aventis
L’Oréal

 Les mécanismes de marché

Objectif s stratégiques divisions Nécessité d e Secteur pub lic depuis
et f inanciers Capacité de changements cu lturels les années 1 990
Contrôles moins coordination Bureaucratisation
détaillés Motivation

Source M. Goold et A. Campbell

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

La planification stratégique Le contrôle financier

Centre Centre
(Planificateur) (Actionnaire / banquier)

Budget Services
détaillé Conception centraux
Réponses aux Évaluation
Objectifs
demandes de de la
financiers
fonds performance

Procédures et
Allocation en Marchandage (point
règlements
capital par point)

Divisions ou départements
Divisions ou départements

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000 Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

37
 Le contrôle stratégique Les configutrations: les six parties de base
d’une organisation
Centre
(Architecte stratégique)
Sommet
stratégique
Idéologie

Plans de Services
Politiques développement optionnels et
approuvés infrastructure
Techno- Support
structure Logistique

Ligne
Stratégie Évaluation hiérarchique
globale, Allocation en Contraintes à
de la
équilibre capital court terme
performance

Centre opérationnel

Divisions ou départements

Source H. Mintzberg
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Avantages et inconvénients de chaque Quelques exemples de changement de

configuration configuration
C ON TEXTE P ARA MÈ TR ES DE C ON CEPTIO N
E NVI RONN EM EN TAL INT ERN E P ART IE CL EF DE M ÉCAN ISME DE DE À R AIS ON E XE MPLE
C ON FIGUR ATIO N L ’O RG ANISATION C OORD INATION
P RIVI L ÉGI É Simple Bureaucratie mécaniste Croissance Entreprises industrielles
Structure simp le Simple / d ynamique Petite taill e Somm et s tratégique Supervi sion directe
Hostile Jeunesse Bureaucratie méca niste Structure divisionna lis ée Croissance e t Beaucoup d ’entrep rises
Tâches simp les diversifi cation
Contrôle du dirigea nt
Bureaucratie Simple / stable Vieillesse Technostructu re Standardisation des Bureaucratie Adhocratie Environne men t change ant Organisations de s ervices
mécaniste Grande taill e procédés professionnelle
Tâches stan dardisées
Contrôle
techn ocratique Structure missionnaire Bureaucratie Croissance Organisations à bu t non
professionnelle lucratif
Bureaucratie Comp lexe / stable Tâches com plexes Centre o pérationnel Standardisation des
professionnelle mais répétiti ve s qualif ications
Contrôle professionnel Bureaucratie Organisation e n réseau Environne men t Cabinets d’experts
professionnelle dynamique
Structure Simple / d ynamique Vieillesse Ligne hiérarchique Standardisation des
div isionnalis ée Diversité Très grande taill e résultats
Tâches hétérogènes Une s eule con figuration Plusieurs co nfigurations Environne men t Nomb reux
Contrôle hiérarchique simultanées dynamique e t complexe
Adhocratie Comp lexe / Jeunesse fréquente Support logistique Ajustem ent mu tuel
dynamique Tâches com plexes et
innovan tes
Contrôle d’experts
Structure missionnaire Simple / stable Âge mo yen Idéologie Standardisation des
Systèmes simp les norme s
Contrôle idéologique Source H. Mintzberg
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

38
 Objectifs de la séance
Séance 8
Leviers stratégiques
o Présenter le lien entre stratégie et quatre catégories
de ressources clefs : individus, information, finance
et technologie.

o Examiner comment peut être géré le changement

stratégique.

- 153 - - 154 -

Les composantes du management stratégique Les leviers stratégiques

Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Ressources
humaines
Diagnostic Définition de la capacité stratégique
Stratégique
Information

Ressources Stratégies
financières
Stratégie au
niveau de
Choix Déploiement Organisation Technologie Création de nouvelles stratégies
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
- 156-

39
 Stratégie et ressources humaines Stratégie et information
Individus comme ressource Information et capacité
Gestion de la performance stratégique
Compétences Amélioration de l’offre
Performance concurrentielle
Robustesse / imitation

STRATEGI
E
STRATEGI
E

Organisation des ress. humaines Information et structures

Information et modèles
Contexte politique et culturel Fonction RH Autonomie
économiques
Comportements Responsables hiérarchiques Contournement des blocages
Traitement électronique
Styles Structures et rôles Fonctions étendues
Processus et interaction Nouvelles fonctions

- 157- - 158-

Stratégie et finances Les générateurs de valeur

Création de valeur
actionnariale Générateurs
Générateurs de valeur Générateurs de coûts
Autofinancement
(augmentent la valeur actionnariale) (réduisent la valeur actionnariale)
Investissements
Couverture des coûts
Volumes de vente Coûts directs
Profit Rentabilité Coûts
Prix Coûts indirects

Cession des immobilisations Investissement en immobilisations

Réduction de l’actif circulant investissement Réduction du passif circulant
 Stocks  Créances
STRATEGIE
 Dettes à court terme

Capitaux propres
Attentes financières des parties Financement Coût du
Techniques de financement prenantes capital
Risque financier Banquiers Emprunts
Phases de développement Fournisseurs et clients
Portefeuille Employés
Collectivité

- 159- - 160-

40
 Stratégie et technologie
Technologie et
environnement concurrentiel

La gestion du changement
Forces de la concurrence
Diffusion

STRATEGIE

Technologie et Technologie et
capacité stratégique organisation
Compétence fondamentales Localisation et financement
Développement / acquisition de Processus facilitateurs
technologies

- 161-

Les composantes du management stratégique Introduction: « Changer »

Attentes et

 …. c’est difficile
intentions

Ressources

 Deux fusions sur trois détruisent de la valeur

Environnement et compétences

 Chute moyenne de la profitabilité des sociétés ayant fusionné, après 3

ans : 10 %
Diagnostic
Stratégique
 Plus d’un projet sur deux de reengineering échoue
 Deux tiers des programmes de TQM échouent (Royaume-Uni)
 Plus d’un projet de changement sur deux échoue (France)
 …. mais ça se pilote
Stratégie au  la moitié des entreprises répertoriées dans le Fortune 500 en 1979
n'apparaissent plus dans celui de 1989!
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique
 Lutter contre les facteurs de rupture (techno, globalisation, …)
 … en mettant l’homme au cœur du processus de
changement
Stratégies par Leviers
domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

41
Le changement Le changement
ILLUSION DESTRUCTION
Principaux objectifs des projets de changement
90%

TRES RAPIDE
Important
Le plus important PRESSION REGRESSION REVOLUTION
63%
57% 56%
51%
46%

RYTHME
47%
41% 27%
39% TENSION EVOLUTION

RAPIDE
32% REGENERATION

33% 21% 8%
16% 15% 12% 14% 4% 4%
6%

PROGRESSION REGULATION INFILTRATION

LENT
MINEURE FORTE TRES FORTE

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
STABILISATION INTENSITE VECUE EROSION
AFPLANE 2000 Source: GD Carton, Afplane 2000

42
Les changements stratégiques Le changement….. c’est difficile
Taux de succès des projets de changement en Europe(1)
 Diversification
 Externalisation Performance
Meilleurs
économique 20%
 Délocalisation
 Fusion-acquisition Pérennité

 Scission Impact 63%

Intermédiaires
 Fermeture de sites
 Changement de culture d’entreprise
Retardataires 17%
 Changement de métier
 Changement de conditions sectorielles Temps
Vitesse
Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
AFPLANE 2000

Causes d’échec Le changement c’est difficile mais ça se pilote….

Les échecs ont principalement pour cause une absence

de pilotage du changement qui apparaît au travers: Vision et
Analyse Conception Mise en
de de la Expérimentation oeuvre/
d'une focalisation sur le court terme; mobilisation
l'existant généralisation
cible
d'une faiblesse dans la mise en pratique (versus une phase
conceptuelle souvent maîtrisée); Trois phases maîtrisées

??? !!! !!! !!! ???

de la faible prise en compte des inerties et résistances
humaines.

Gestion du changement :plusieurs

phases à maîtriser

Source: F. Meston, Colloque Afplane 2000 Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

43
 Aptitudes et inaptitudes
Excellence dans la phase de conception, faiblesse dans la mise
en oeuvre des dirigeants

Niveaux de maîtrise des 7 domaines de transformation

Engagement de la Direction Créer l'urgence 6,3
Options stratégiques
Gérer le projet de changement 6,0
Fonctionnement de l'équipe
Mobiliser le management de
Attitude au sein de l'entreprise l'entreprise 5,8

Qualité du travail préparatoire Mobiliser l'organisation 4,4

Allocation des moyens
Adapter l'organisation 4,3
Attitude vis-à-vis de l'externe
Concevoir et mettre en place les
nouveaux SI 3,8
Conditions de mise en oeuvre
Etablir les nouveaux systèmes de 3,7
mesure de performance
0 2 4 6 8

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
AFPLANE 2000 AFPLANE 2000

L’iceberg du changement La gestion du changement

Soutien du
changement

Dimension
économique
et technique
ADHESION Institutionnalisation
Dimension
individuelle et politique Installation

ACCEPTATION Décision de mise en place

Compréhension
Dimension culturelle PREPARATION Prise de conscience
Contact initial
Temps
Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000 - 176- Source: Colloque Afplane 2000

44
 Principes fondamentaux de la mise en
oeuvre Le changement c’est difficile mais ça se pilote en
mettant l’homme au cœur du processus de changement

Les freins individuels au changement

1. Tout changement annoncé n'est pas nécessairement intégrable.
2. L'intensité vécue d'un changement est fonction de l'attachement à ce
Poids du passé
qui change
3. La résistance au changement est facteur de progrès et d'amélioration Bouleversements
du changement. Routines
des avantages
4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain : le acquises
Individus acquis
premier est le facteur déterminant du travail d'ajustement (5 phases)
et le second est le facteur d'acceptation
5. L'intégration d'un changement est indissociable d'une évolution du
système de valeur.
6. Un changement réussi n'est qu'une étape. Peur de l’avenir
7. L'insatisfaction liée au "permanent" est un levier clé d'une dynamique
du changement.

Source: GD Carton, Afplane 2000 - 178-

Relations face au changement Le swing du changement

ENERGIE +
Phase Comportement Objectif individuel
G
5. INTEGRATION
A
1 Refus de comprendre Garder sa réalité I
INSATISFACTION SATISFACTION N
-
2 Résistance Changer le changement annoncé
+
3 Décompensation Deuil du permanent P 1. REFUS DE
COMPRENDRE
P
E 4. RESIGNATION E
R R
4 Résignation Composer avec le changement 2. RESISTANCE
Inertie
5 Intégration Appropriation du changement T Argumentation
3. DECOMPENSATION
T
E Révolte
Sabotage E
Source: GD Carton, Afplane 2000 ENERGIE - Source: GD Carton, Afplane 2000

45
 Faciliter l’acceptation du changement Accélérer les phases de transition

INTERET Il y a deux facteurs qui affectent la vitesse du

ce que cela rapporte changement :
(Avantage)
 La perception par les individus du besoin de
changer et du caractère urgent du changement;
 leur perception du gain ou de la perte que risque
de générer le changement.

UTILITE NECESSITE
ce à quoi cela sert l'incontournable

Source: GD Carton, Afplane 2000 Source: GD Carton, Afplane 2000

Facteurs influençant la vitesse du

changement Réactions individuelles

Gain Perception de
Crainte Mobilisation
gain

Perception de
gain ou perte Indifférence

Résistance
Perception du besoin
Perte de changer Perception de Opposition Démotivation
perte
Sens de tradition Sens d’urgence Sens de tradition Sens d’urgence

Source: John Lund, Afplane 2000 Source: John Lund, Afplane 2000

46
 Rôle du manager
 Les réactions les plus problématiques sont celles de crainte (perception intellectuelle de la
nécessité de changer mais cela bouscule les habitudes) et de démotivation.
 Le manager devra gérer chaque réaction différemment. Conclusion: les différentes écoles de la
stratégie
 Dans une situation de démotivation, il convient de travailler sur la perception du risque et
des gains en utilisant des "quick wins", en faisant participer les individus et en communiquant.
La sensation d'urgence ne doit pas être renforcée car elle a déjà été ressentie et cela renforcerait
le phénomène de démotivation.
 Dans une situation de crainte, typiquement dans une organisation peu habituée au
changement, il s'agit en priorité de rassurer sur ce qui ne change pas et créer le sentiment
d'urgence: en expliquant pourquoi le changement est vital maintenant, en attendant ou créant
un événement qui démontre le besoin de changer, en montrant les risques si on ne fait rien.
Dans un deuxième temps, il est possible de confirmer les gains potentiels qu'offre le projet de
changement.

Source: John Lund, Afplane 2000

La bête stratégique: point d’accord

La bête stratégique: point d ’accord (suite)

La stratégie porte à la fois sur l ’entreprise et son Les stratégies ne sont pas entièrement délibérées
environnement Les stratégies se situent à différents niveaux
La nature de la stratégie est complexe
La stratégie englobe différents modes de pensée
La stratégie rejaillit sur la prospérité générale de
l ’entreprise
La stratégie concerne à la fois des problèmes de
fond et de forme
Source:Safari en pays stratégique
Source:Safari en pays stratégique

47
 Les différentes écoles

 L ’école de la conception (processus de conception)

 L ’école de la planification (processus formel)

FIN
 L ’école du positionnement (processus d ’analyse)

 L ’école entrepreneuriale (processus visionnaire)

 L ’école de l ’apprentissage (processus émergent)

Source:Safari en pays stratégique

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