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Les stratgies et les modalits

de croissance
I - La croissance VI - Croissance interne / croissance externe
1) Facteurs explicatifs 1) Croissance interne
2) Avantages de la croissance 2) Croissance externe
II - Stratgie de spcialisation VII - Stratgies concurrentielles (ou gnriques)
1) Description 1) Stratgies de domination par les cots
2) Avantages et limites 2) Stratgies de diffrenciation
III - Stratgie de diversification 3) Stratgies de focalisation (ou concentration)
1) Motivations de la diversification VIII - Stratgies relationnelles
2) Formes de la diversification 1) Stratgies d'impartition
3) Avantages et inconvnients 2) Stratgies d'intgration
IV - Stratgies de dgagement et recentrage
1) Dscription
2) Avantages et limites
V - Stratgie d'internationalisation
1) Causes de l'internationalisation
2) Formes de l'internationalisation
I - La croissance :

Dfinition :
il s'agit de l'augmentation de la taille de l'entreprise
(en gnral on mesure cette croissance par rapport
au chiffre d'affaires)

L'entreprise est la recherche de sa "taille critique"


(ou masse critique) qui va lui permettre d'acqurir
une position concurrentielle intressante
1) Facteurs explicatifs

volution permanente et remise en question

viter les alas de la conjoncture

Recherche d'effets de synergie

Recherche de maximisation de la richesse

volont de pouvoir accrue par les dirigeants


2) Avantages de la croissance

conomies d'chelle

facilitation des relations contractuelles et concurrentielles

enrichissement des actionnaires

accroissement des possibilits de carrire pour les salaris

augmentation de la puissance, du pouvoir des dirigeants

Effets de domination
II - Stratgie de spcialisation
1) Description

Dfinition :
Accrotre les comptences fondamentales d'une entreprise sur un
march ou un segment stratgique.

politique de pntration du march : l'entreprise se concentre sur son


segment produit-march

politique de dveloppement du march : mme produit mais tendu


de nouveaux march (= de nouveaux clients)

politique de dveloppement du produit : sur le march d'origine


l'entreprise offre de nouveaux produits complmentaires.
II - Stratgie de spcialisation
2) Avantages et limites

- a - Avantages
La spcialisation permet :
* d'atteindre la taille critique
* de gnrer des conomies d'chelle
* de gnrer des effets d'exprience
* de procurer l'entreprise des avantages comparatifs

La spcialisation permet galement :


* une gestion simplifie de l'entreprise
* une meilleure apprciation des grandes volutions du march
* une identit homogne et une culture forte, une image externe
claire.
II - Stratgie de spcialisation
2) Avantages et limites

- b Limites

* Dpendance par rapport un seul domaine d'activit et/ou une


clientle peut diversifie

* Risque en cas d'apparition de produits de substitution

* Rigidit de l'organisation, de la production, moindre ractivit

* L'augmentation de la taille entrane une dilution ou une


banalisation du caractre distinctif de l'offre : Ex industrie du
luxe.
III - Stratgie de diversification

Dfinition :

Elle consiste pour l'entreprise s'engager sur des


domaines d'activit qu'elle n'occupe pas encore et
de dvelopper ses comptences sur des marchs
nouveaux avec de nouvelles activits.
1) Motivations de la diversification

* Diversification de placement : le critre de choix de la nouvelle activit reste la


rentabilit
* Diversification de redploiement : l'entreprise connat une maturit de son mtier,
sa croissance est faible, elle doit se diversifier dans un secteur d'avenir pour
assurer sa reconversion et disposer d'un portefeuille d'activits quilibr.
* Diversification de confortement : l'entreprise cherche amliorer sa rentabilit en
ajoutant une activit complmentaire afin de limiter les nouvelles comptences
acqurir.
* Recherche d'effets de synergie, c'est dire d'effets positifs de complmentarit
entre les diffrentes activits.
* Diversification de survie : l'entreprise recherche une nouvelle activit pour
assurer sa survie
2) Formes de la diversification

- a - Diversification verticale (intgration)

L'entreprise prend position en amont et/ou en aval de son activit.


Elle bnficie ainsi des profits dgags chaque stade de la
production.
Elle profite galement de la scurit des approvisionnements et/ou des
dbouchs.

Mais elle exige des investissements importants et augmente le risque


d'entreprise : toute dfaillance un stade se rpercute sur l'ensemble
de la chane.
2) Formes de la diversification

- b - Diversification concentrique

Les nouvelles activits ont un lien avec les anciennes, lien technique,
commercial, ...

Cela gnre des effets de complmentarit. Mais risque de dispersion


des ressources, notamment financires et savoir grer le nouvel
ensemble.
2) Formes de la diversification

- c - Diversification conglomrale

les nouveaux domaines d'activit n'ont pas de lien avec les anciens. La
logique est purement financire.

Rq : On peut constater que dsormais, ce type de diversification n'est


presque plus utilis : en effet, aujourd'hui, les actionnaires basent la
rentabilit sur une logique industrielle ou commerciale afin de
bnficier d'effets de synergie, d'conomie d'chelle et afin
d'atteindre la taille critique.
3) Avantages et inconvnients

- a - Avantages

* Nouvelles sources d'innovation

*Utilisation de ses comptences dans d'autres domaines d'activit

* Recherche de synergie

* Diminution du risque (car il est rparti)

* Flexibilit stratgique
3) Avantages et inconvnients

- b - Inconvnients

* Investissements importants

* dispersion des ressources

* Risque d'un mauvais choix de secteur d'activit

*Absence d'unit entre les diffrentes activits, d'o difficult de


matrise d'un ensemble complexe

* Culture et identit d'entreprise dilues


IV - Stratgies de dgagement et recentrage

1) Description

Dgagement : manuvre qui consiste pour une entreprise abandonner un


domaine d'activit

Recentrage : retour d'une entreprise son mtier d'origine aprs une


opration de diversification.

Ces stratgies peuvent en fait tre assimiles une certaine forme de


spcialisation.

Recentrer l'activit ne signifie pas forcment renoncer toute acquisition ;


l'entreprise peut continuer grandir, mais de faon slective.
IV - Stratgies de dgagement et recentrage

2) Avantages et limites

L'entreprise peut avoir intrt utiliser une stratgie de dgagement :

* Pour une activit pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel
ou une activit la rentabilit insuffisante

* Pour une activit situe en fin de cycle de vie

* Pour rquilibrer son portefeuille d'activits stratgiques

* Si elle prouve des difficults dans l'allocation de ses ressources

* Si elle a besoin de financement pour une autre activit.


IV - Stratgies de dgagement et recentrage

2) Avantages et limites (suite)

Une entreprise peut parfois se voir oblige une stratgie de dgagement


par les pouvoirs publics, par exemple en cas d'abus de position dominante.

Cependant, l'entreprise peut prouver des difficults se sparer des


activits qu'elle a choisies :

* Difficults trouver un acqureur,


* rsistances sociales par crainte des restructurations et suppressions
d'emplois
V - Stratgie d'internationalisation

Dfinition :

stratgie d'extension de l'entreprise a-del de son march


national
1) Causes de l'internationalisation

Contrle des matires premires


Recherche de nouveaux dbouchs, d'un march potentiel plus vaste

Proximit des clients

Diminution des cots d'approvisionnement

Diminution des cots de production (en particulier salariaux)

Contournement de barrires protectionnistes (fiscales,


rglementaires, etc...)
Prolongation du cycle de vie sur de nouveaux march (cycle de vie

international du produit)
conomies d'chelle

conomies d'apprentissage
1) Causes de l'internationalisation (suite)

L'internationalisation est facilite par les facteurs suivants :

Chute des cots de transport


Agressivit des concurrents qui ne se limitent plus leur march

national
Constitution d'espaces conomiques rgionaux (ALENA, Union

europenne, ...)
2) Formes de l'internationalisation

- a - Exporter

Exportation directe

Exportation indirecte

Exportation associe

Ex : "piggy back" : technique qui consiste, pour une PME


utiliser moyennant des commissions le rseau de distribution
d'une FMN
Autre ex : cration d'un groupement d'exportation
2) Formes de l'internationalisation

- b - S'implanter l'tranger

Mise en place d'un rseau de distribution l'tranger.


* franchises
* cession de licence
* succursales
Investissement direct

*filiale-relais
*filiales-ateliers

Dans le premier cas, l'objectif est rapprocher le lieu de production de


sa clientle, dans le deuxime cas l'objectif est de bnficier des
conditions locales avantageuses
2) Formes de l'internationalisation

- c - Devenir une firme multinationale

* des actionnaires de nationalits diffrentes


* tat-major, dirigeants de nationalits diffrentes
* stratgie conue l'chelle du monde

Les stratgies de ces firmes obissent plusieurs objectifs :

* stratgies d'approvisionnement
* stratgie de rationalisation de la production
* stratgie de march
Modalits de croissance

I - Croissance interne / croissance externe

II - Stratgies concurrentielles (ou gnriques)

III - Stratgies relationnelles


Introduction

Dfinition :
Augmentation de la taille d'une entreprise par l'acquisition de nouveaux actifs (machines,
locaux, laboratoires de recherche...) grce ses fonds propres (autofinancement)
Formes :
accroissement des capacits physiques de production par acquisition ou cration de

locaux, d'quipements techniques


augmentation des capacits immatrielles de production par la recherche et/ou la

formation
Avantages
la croissance interne est un processus endogne, continu et contrlable

Indpendance de l'entreprise

limitation des risques sociaux ( pas de besoin de restructurations importantes,

caractre progressif des changements)


Limites
Processus lent

Problmes des sources de financement si la croissance doit tre forte.


I - Croissance interne / croissance externe

1) Croissance interne
Formes :
accroissement des capacits physiques de production par acquisition ou cration
de locaux, d'quipements techniques
augmentation des capacits immatrielles de production par la recherche et/ou la
formation
Avantages :
la croissance interne est un processus endogne, continu et contrlable
Indpendance de l'entreprise
limitation des risques sociaux ( pas de besoin de restructurations importantes,
caractre progressif des changements)
Limites
Processus lent
Problmes des sources de financement si la croissance doit tre forte.
I - Croissance interne / croissance externe

2) Croissance externe
Elle se ralise grce des transferts de droits de proprit, des transferts
d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Ainsi l'entreprise reprend
des capacits de production dj existantes.
I - Croissance interne / croissance externe

- a Motivations

Rapidit : Cette modalit de croissance est beaucoup plus rapide que


la prcdente (puisqu'on reprend des activits dj existantes)

Renforcement de la position concurrentielle : par l'augmentation de


la taille, des parts de march, par l'acquisition de nouvelles marques

Accession de nouveaux marchs et internationalisation rapide

Diversification et acquisition de nouvelles comptences et


technologies plus longues obtenir par la croissance interne
I - Croissance interne / croissance externe

- b - Modalits juridiques

Prise de participation

Apport partiel d'actif

Scission-fusion

Fusion-runion

Fusion-absorption
I - Croissance interne / croissance externe

- c - Modalits financires
Ramassage boursier

Offre publique d'change (OPE)

Offre publique d'achat (OPA)

Offre publique de vente (OPV)


I - Croissance interne / croissance externe

- d - Limites de la croissance externe


Cot du financement

effet de taille (les grands ensembles sont plus difficiles grer)

Restructurations ncessaires

Diffrences culturelles

limites juridiques : les oprations de fusion sont contrles et soumises


autorisation (aussi bien au niveau franais qu'au niveau europen)
II - Stratgies concurrentielles (ou gnriques)

Selon Porter, il existe trois grandes modalits pour surclasser la


concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spcifique.
II - Stratgies concurrentielles (ou gnriques)

1) Stratgies de domination par les cots

2) Stratgies de diffrenciation

3) Stratgies de focalisation (ou concentration)

( suivre)
1) Stratgies de domination par les cots

Dfinition :
l'entreprise cherche produire au moindre cot (par des effets de volume) ce
qui lui permet de vendre moins cher que ses concurrents et ainsi devenir
leader sur le march.

Cette baisse de cot peut galement tre utilise pour dgager des marges
leves, qui vont permettre l'entreprise de financer des investissements,
en particulier dans le domaine de l'innovation.
1) Stratgies de domination par les cots

- a - Modalits de la baisse des cots


Optimisation de la production
Recherche de matires premires ou de services extrieurs au
meilleur prix
Limitation des hausses de salaire
Accroissement de l'efficacit du travail par sa rorganisation
Dlocalisations pour bnficier d'une main d'oeuvre "bon march"
Rduction de la marge
Cette technique diminue le rsultat unitaire, mais permet une augmentation du
volume de vente, donc du rsultat global.
Effet d'exprience
conomie d'chelle : donc diminution du cot unitaire de production
effet d'apprentissage : permet une amlioration de la productivit.
bonne connaissance du processus de production : substitution du
capital au travail) grce l'innovation.
1) Stratgies de domination par les cots

- b - Avantages et limites de cette stratgie

Avantage :
elle permet d'obtenir un avantage concurrentiel par le biais du prix, ce qui
permet de conqurir des parts de march. Elle va galement tablir des
barrires l'entre du march (ce qui va rendre difficile l'apparition de
nouveaux concurrents)

Limites :
cette stratgie ne fonctionne que si la diffrenciation sur le produit est faible
(et que le prix est bien le critre principal de la dcision d'achat).

De plus, cette stratgie est limite dans le temps : le progrs technologique,


l'effet d'apprentissage des concurrents rduisent puis annulent l'avantage
concurrentiel initial.
2) Stratgies de diffrenciation

Dfinition :
elle consiste faire apparatre, aux yeux du consommateur, le produit
comme unique.

La diffrenciation peut porter sur :


Le produit (performance, conditionnement, design, ...)

le service (dlai de livraison, service aprs-vente, conseil, ...)

la qualification du personnel (courtoisie, crdibilit, ...)

l'image (la marque, ...)


2) Stratgies de diffrenciation (suite)

Avantages :
Protection contre la concurrence

Fidlisation de la clientle

Dfense contre les produits de substitution

Le consommateur est prt payer un prix suprieur, d'o

marge plus leve

Risques :
Le facteur de diffrenciation peut se banaliser avec le temps

L'cart de prix ne doit pas tre peru comme excessif


3) Stratgies de focalisation (ou concentration)

Dfinition :
il s'agit de slectionner une zone gographique ou une clientle particulire ou un
produit spcifique sur lequel l'entreprise valorisera ses comptences distinctives
telles que le cot, le service, l'image de marque...

La focalisation est une mise en uvre d'une stratgie de spcialisation.

Pousse l'extrme, la stratgie de focalisation devient une stratgie de niche :


l'entreprise exploite un couple produit/march trs pointu qui rpond un besoin
trs prcis. (PME). .

L'avantage est de pouvoir pratiquer des marges leves, car l'offre est rduite, et la
concurrence faible.
III - Stratgies relationnelles

1) Stratgies d'impartition

2) Stratgies d'intgration
III - Stratgies relationnelles
1) Stratgies d'impartition

- a - Dfinition et objectifs

Utilisation par une entreprise des services d'une autre entreprise pour
raliser des activits qu'elle ne veut pas faire elle-mme.

(Les 2 entreprises restent indpendantes)

L'objectif est d'viter la dispersion pour pouvoir se concentrer sur ses


points forts.

Cette stratgie permet galement plus de flexibilit.


III - Stratgies relationnelles
- b - Formes

Impartition dans la production


Sous-traitance.

Accord de licence.

Impartition dans la logistique


Externalisation des services auxiliaires voire (dlocalisation)

Impartition dans la distrbiution


Concession.

Franchise.

Portage.

Impartition dans un rseau


Filiale mixte (ou joint-venture).

GIE : (Groupement d'intrt conomique).


III - Stratgies relationnelles
- c - Avantages et limites

Avantages :
Flexibilit externe

Moindre complexit organisationnelle

facilitation des oprations l'international

Concentration sur les savoir-faire fondamentaux de l'entreprise

Risques :
Dpendance conomique (vis vis de fournisseurs ou distributeurs)

Dgradation de la qualit et hausse des cots si les fournisseurs se

sentent prservs de la concurrence


Cots de coordination et de ngociation importants
III - Stratgies relationnelles
2) Stratgies d'intgration
- a - Description

Prise en charge les opration en amont et/ou en aval de son activit habituelle le long de sa
filire de production
Intgration en aval : l'entreprise ralise les activits qui taient celles de ses clients.
garantie sur les dbouchs

Protection contre le pouvoir de ngociation des clients

Amlioration des marges

Intgration en amont : l'entreprise absorbe l'activit de ses fournisseurs.


Contrle plus troit de la qualit de produits

diminution des cots (par l'limination de la marge des fournisseurs)

augmentation du pouvoir de l'entreprise sur le march.

=> Cette stratgie permet d'chapper la domination potentielle des fournisseurs.


Lorsque l'intgration se fait simultanment en amont et en aval on parle de stratgie de
filire.
III - Stratgies relationnelles
2) Stratgies d'intgration

- b - Autres avantages

Rationalisation des oprations de production

Matrise de plusieurs technologies

Contrle plus troit de la qualit des produits


III - Stratgies relationnelles
2) Stratgies d'intgration

- c Limites
Alourdissement de la structure de l'entreprise / diminution de sa
ractivit
Perte des avantages lis au changement de partenaires pour
l'approvisionnement et les dbouchs
Risque de "maillon faible" dans la chane, qui peut alors
handicaper l'ensemble de l'entreprise.
Risques sur un ou plusieurs des nouveaux mtiers sont mal
matriss.