Startégie

Stratgies des entreprises
Chapitre 1
Objectifs et dcisions stratgiques
Une stratgie pourquoi ?

Une stratgie pour qui ?
Comment dterminer une stratgie ?
Comment la mettre en uvre ?
I : POURQUOI UNE STRATEGIE ?

A : DEFINITION
La stratgie est reste longtemps le domaine rserv des militaires. la stratgie
choisit le terrain, le moment et les moyens engager . Dans les annes 50, les
gestionnaires ont introduit le concept de stratgie dans le domaine des
entreprises.
La stratgie nest pas la tactique.
La tactique nest pas une manuvre.
Manuvre : oprationnel
Tactique : organisationnel
Stratgie : Institutionnel.
Le chef dentreprise et les cadres dirigeants doivent limage des militaires

prendre conscience de laspect stratgie de leur activit.
Stratgie dexpansion, de diversification ou de rduction de cots doivent tre

prsents dans leurs proccupations.
La Stratgie dentreprise part du postulat que lactivit conomique en

concurrence est soumise des contraintes qui sont presque semblables
celles des armes.
La stratgie dentreprise est le processus par lequel lquipe dirigeante de

lentreprise dcide des objectifs atteindre et des ressources mettre en uvre.
A limage de ltat major dune arme, lquipe dirigeante a pour rle de forger
la dcision du dirigeant en lclairant sur les opportunits du march, les objectifs
potentiels et les ressources disponibles utilisables.
Il existe principalement 3 mouvements stratgiques.

Lexpansion des activits.
La diversification des activits.
Larrt des activits.
Il existe 4 doctrines principales.

Le modle ANSOFF
Le modle du BCG: Boston Consulting Group
Le modle HARVARD.
Et une empirique: Le pifomtre/blairoscope/.nasographe
Lactivit stratgique possde 3 caractristiques :

La stratgie est donc un choix dorientation de longue dure pour lensemble de
lentreprise. Elle se diffrencie de la tactique qui ne concerne quun seul domaine
de lentreprise (moindre importance des problmes rsoudre) et sintresse au
court terme.
La stratgie concerne les relations de lentreprise avec son environnement :

combat pour lobtention dune position dominante par rapport la
concurrence
Les dcisions stratgiques sont du domaine de la direction gnrale car elles
remettent en cause une situation donne car elles fixent de nouvelles orientations
lentreprise
B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE

1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE
stratgie externe : elle concerne lentreprise et son milieu. Elle fixe lentreprise
lattitude adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux
pouvoirs publics
Stratgie interne : elle concerne les rapports humains dans lentreprise
(rpartition des pouvoirs, degr dautonomie du personnel, mode de coordination
entre les diffrents services)
10

ANALYSE EXTERNE
Les outils orientation business (niveau DAS)

Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces pour savoir o
investir
L offre
La demande
Diagnostic
externe
Lintensit
concurrentielle
Les groupes stratgiques

/ la concurrence
11
Un exemple de groupe stratgique : le secteur de lautomobile
ALFA ROMEO
LANCIA
ROVER (3)
PORSCHE
JAGUAR (4)
BMW
PEUGEOT
RENAULT (1)
FORD
TOYOTA
AUDI (2)
VOLVO
MERCEDES
(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit
(3): Pas trop cher, plaisir
(4): Plutt cher, plaisir
12

Lintensit concurrentielle : les 5 forces de Porter
Fournisseurs
Pouvoir de ngociation
Concurrents du secteur
Entrants
Menace
Menace
Substituts
Clients
13

5 forces + 1 !!
Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de rgulation.
Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorits de rgulation
Concurrents du secteur
Entrants
Menace
Menace
Substituts
Clients
14

ANALSYE INTERNE
La chane de valeur
La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivit

Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer
lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage comptitif
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Activits
de
soutien
Dveloppement technologique
Approvisionnements
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Commercialisation et
vente
Activits principales
Services
15
2 : STRATEGIE DENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE

stratgie densemble : elle concerne lensemble de lorganisation (ex. consolider la
place de lentreprise sur un march). Elle se divise en stratgies fonctionnelles.
Stratgie fonctionnelle : stratgie financire, stratgie de production (organisation
du travail, automatisation), stratgie commerciale, stratgie sociale (formation,
motivation du personnel), stratgie dapprovisionnement, stratgie de recherche
et dveloppement.
16
II : LENTREPRISE DOIT SE SITUER

Elle doit savoir qui elle est pour dterminer qui elle veut tre.
A : QUEL EST SON METIER ?
Activits distinctes qui la diffrencient des concurrents (ensemble homogne de

produits, destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins).
17
Le mtier est donc lensemble des comptences distinctives de lentreprise. Le

mtier peut combiner des lments lis la production mais galement la
connaissance des marchs.
Le mtier ne doit pas tre confondu avec son produit dorigine.
Par rapport son mtier dorigine, lentreprise peut chercher se renforcer, se

redployer, largir ses activits, ou abandonner un mtier peu rentable.
Mtier de LVMH, de PUBLICIS ???
18
B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ?

Quest-ce que la segmentation stratgique ?
Que reprsentent les domaines dactivits stratgiques (DAS) ?
Le domaine dactivit stratgique (DAS ou segment stratgique ou strategic

business unit) : ensemble des activits qui sappuient sur le mme ensemble de
ressources et comptences.
Les DAS sont identifis laide de la dmarche de segmentation stratgique

(fonction utilit ; cible ; savoir-faire).
Domaines dactivits stratgiques de LVMH?

Domaines dactivits stratgiques de PUBLICIS ?
19
Stratgie globale (Corporate Strategy) : assurer la prennit de lorganisation

long terme et satisfaire les attentes de ses diffrentes parties prenantes (clients,
actionnaires)
Choix des DAS dvelopper
Dcisions stratgiques prises par la direction gnrale et du conseil

dadministration
20
Stratgie par DAS (business strategy) : prendre des dcisions relatives la mise en
uvre du dveloppement de chaque activit stratgique.
Dcisions sur la pntration de nouveaux marchs, de cration de ligne de

produits ou dimplantation de nouveaux sites propres un DAS prcis.
Dcisions stratgiques prises par la direction gnrale et les directeurs de division

ou dactivits.
http://www.lvmh.fr/
http://www.publicisgroupe.com/fr
21
C : La dmarche de lanalyse stratgique

Depuis une quinzaine danne, le domaine de la stratgie sest enrichi de
nombreux modles, mthodes et concepts qui peuvent tre structurs en 5
grandes tapes :
1.
2.
3.
4.
5.
Dfinition des domaines dactivits ou segments stratgiques de lentreprise.

Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines dactivits.
Choix dune stratgie gnrique pour chaque domaine dactivit identifi.
Dtermination des voies de dveloppement stratgique vers de nouvelles
activits.
Management dun portefeuille diversifi dactivits.
22
D : La segmentation stratgique
Cette premire tape vise identifier, au sein de lactivit globale de lentreprise
qui se prsente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchs, de
technologies, doutils de production, etc.,
Les ensembles pertinents homognes du point de vue de la formulation de la
stratgie, et donc de lallocation des ressources, partir desquelles on pourra
construire la rflexion stratgique.
23
E : Identification des DAS

Partitionner des sous ensembles partir de 3 critres :
Technologie utilise (savoir-faire)
Type de clients (cible)
Type de besoins satisfaits chez le client (fonction utilit)
24
F : Rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de dcision

Chaque DAS mis en vidence se trouve confront
Des concurrents spcifiques
Des volutions technologiques spcifiques
Des volutions spcifiques des modes de consommation des clients concerns
Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison idale de facteur cls de
succs afin de gnrer un avantage concurrentiel
Chaque DAS peut faire lobjet dune stratgie spcifique
25

Exemple 1 DAS de Disney
DAS
Activits
Exemples de composantes du DAS
Studios (Disney Studio Entertainment) 24 %

du CA du groupe
Production et distribution de films, de

spectacles et de musique
Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone

Pictures, Miramax Films, Buena Vista
International
Medias (Disney Media Network) 41 % du CA
Tlvision, cble, radio, Internet,

publication de livres
ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista

Television
Produits drivs (Disney Consumer

Products) 7 % du CA
Gestion de licences pour vtements, jouets,

jeux interactifs, aliments et boissons,
accessoires. Production de jeux interactifs
Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing,

Buena Vista Games, Disney store
Parcs thmes (Disney Parks and Resorts)

28 % du CA
Parc dattractions, htels, croisires
Disneyland Park and Resorts (5 parcs)

Disney Cruise Line ESPN Line
26

Exemple 2 DAS de Bouygues
Technologie
Clients servis
Besoins satisfaits
BTP
Bton, lectricit
tats, collectivits, entreprises
Construire des grands difices,

vhiculer une image
(reconnaissance)
Immobilier
Promotion / vente
Individus, entreprises,
institutions
Se loger, trouver un local

professionnel, amnager
Construction et entretien des routes
Agrgats, enrobs, mulsions
Entreprises, collectivits
Disposer dinfrastructures de
qualit
Mdias
Technologies de production,
ddition et de diffusion de
programme
Individus, producteurs,
distributeurs
Sinformer, se distraire, tre

produit, tre distribu
Tlcommunications
Technologies de
communication mobile
Particuliers, entreprises
Communiquer
27
III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?
Identifier les facteurs cls de succs : lentreprise doit matriser lvolution de

ses facteurs cls (transformation de lenvironnement, actions de la concurrence)
Mettre en place benchmarking (ou talonnage)
28
valuer ses forces et ses faiblesses
Diagnostiquer son efficacit : le diagnostic est un outil dinformation (identifier)

et un outil de gestion (comprendre pour agir)
29
La matrice SWOT
(Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats)
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.
Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces

pour le projet.
Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que

l'entreprise transmet au projet
30
31
FORCES:
-force interne 1
-force interne 2
FAIBLESSES:
-faiblesse interne 1
-faiblesse interne 2
OPPORTUNITS:
-opportunit externe 1
-opp. ext. 2
MENACES:
-menace externe 1
-menace externe 2
32
IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES

A : LA VEILLE STRATEGIQUE
La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par

lentreprise pour dtecter, le plus tt possible, les signes prcurseurs de
changements importants de son environnement pouvant dstabiliser son
activit et permettre danticiper ainsi les risques.
Cest le radar de lentreprise.
33
On distingue :
La veille passive : qui consiste tre lcoute de toute perturbation sans but
dtermin priori.
La veille active : pour laquelle il sagit de chercher des informations trs

prcises.
34
Les priorits de veille ont volu :
- 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale.
- 1980 : recherche dinformations sur les concurrents : veille concurrentielle.
- 1990 : recherche dinnovations, de nouveaux produits : veille technologique.
- 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille).
35
B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
A partir des informations collectes, lentreprise sefforce dobtenir une vision

cohrente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle labore un scnario
dvolution de lenvironnement partir duquel elle btit sa rflexion
stratgique.
Une bonne stratgie doit tre flexible, cest--dire non seulement adapte au
scnario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer
dorientation au cas o se produiraient des vnements importants (le
scnario doit prvoir des solutions et options alternatives).
36
Chapitre 2
Lanalyse concurrentielle
37
Lanalyse stratgique consiste porter un diagnostic sur la situation de

lentreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des
concurrents et la position de lentreprise par rapport ceux-ci.
38
I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE

A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT
39
40
B : LEFFET DEXPERIENCE
Leffet dexprience est d au savoir-faire rsultant de lexprience. Une
entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de lexprience,
lesquels lui permettent de rduire ses cots.
Cf. exemple.
Ceci est possible grce :
41
aux conomies dchelle.
lapprentissage : baisse des cots unitaires de lamlioration de la

productivit provenant de la meilleure organisation de la production, de la
plus grande habilet des oprateurs, de lamlioration de la formation, des
quipements et mthodes de travail.
linnovation : source de rduction des cots.
42
43
C : LA MASSE CRITIQUE
Cest la taille minimale impose par le march une entreprise pour sy

introduire, sy maintenir ou sy dvelopper. Elle permet lentreprise de
supporter le handicap concurrentiel sur les marchs. Il existe 4 seuils de
dimensions :
44
seuil technique : dgager une productivit suffisante.
seuil commercial : faire face la concurrence.
seuil financier : acqurir une autonomie financire.
seuil de puissance : pouvoir de ngociation par rapport aux fournisseurs et

effet de domination sur les marchs.
45
II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE DACTIVITES

Dfinition du portefeuille dactivits
Il sagit dtudier les diffrentes activits de lentreprise (ses mtiers) pour
limiter les risques et favoriser la rentabilit, la scurit et le dveloppement
de lentreprise.
Objectif
Faciliter les choix stratgiques des entreprises qui grent un portefeuille de
domaines dactivits distincts, tablir un diagnostic.
46
A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group)

Elle utilise 2 critres :
la part de march relative qui rvle la position concurrentielle
le taux de croissance du march qui indique le dveloppement potentiel, elle

permet danalyser la situation prsente des diffrents produits ainsi que les
perspectives davenir.
47
48
49
Raliser la matrice BCG partir des chiffres page prcdente

Qualifiez les supports de pub (matrice BCG)
Quelles stratgies mdias retenir ?
50
Stratgie entreprises
B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE)
ADL structure son tableau danalyse stratgique partir de 2 variables :
Le degr de maturit de lactivit

La position concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivit
51
Quelle stratgie ?
1 : Vous tes leader sur un march en dclin ?
2 : Vous tes leader sur un march en croissance ?
3 : Vous pesez peu sur un march en croissance ?
4 : Vous pesez peu sur un march en dclin ?
52
Ce modle retient 4 choix stratgiques possibles :
Le dveloppement naturel : lentreprise est en position dominante et

poursuit son dveloppement.
Le dveloppement slectif : elle privilgie lactivit sur laquelle elle se trouve
en position favorable.
La reconversion : elle change dactivit en utilisant au maximum les synergies
de comptences de son mtier dorigine.
Labandon : elle doit changer de mtier si elle veut survivre.
53
54
C : LA MATRICE DE MAC KINSEY

Objectif : valuer le march actuel et potentiel de lentreprise et sa comptitivit.
2 critres sont retenus :
la valeur du march.
la position concurrentielle.
Les actions stratgiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se
placer en position de leader, rentabiliser son mtier et abandonner une activit
sans avenir.
55
56
57
1 : Produits stratgiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une
position dominante dans un march en expansion pour ces produits. L'entreprise
doit concentrer ses efforts et investir
2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de march pour
ces produits sont difficiles maintenir dans un march fort concurrenc o
l'entreprise occupe nanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise
doit adopter une stratgie de statu quo.
58
2' : Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile car le march pour
ce produit semble trs attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force
concurrentielle ncessaire pour l'aborder.
L'entreprise peut soit dsinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa
position sur ces marchs.
3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de march de
l'entreprise sur ce march en faible croissance est galement faible. L'entreprise
doit rduire les investissements et les cots fixes.
59
III : QUEST-CE QUE LANALYSE INDUSTRIELLE ?

A : LES FORCES CONCURRENTIELLES
Thorie de PORTER : met en vidence les forces concurrentielles, au sein dun
secteur, que chaque entreprise doit analyser.
La stratgie vise obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui
conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous linfluence
de 5 facteurs.
60
Entrants
potentiels
Fournisseurs
Concurrents
du secteur
Clients
Produits de
substitution
61
Agences
Internet
Cies
ariennes
Agences de
voyage
Clients
Vendeurs
de vacances
62
B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE

les barrires lentre : Il sagit dobstacles qui gnent ou empchent une
entreprise nouvelle de pntrer sur un march (ex. technologie protge par un
brevet, accs difficile ou coteux aux circuits de distribution, fidlit de la clientle
pour certains produits).
les barrires la sortie : ce sont les lments qui freinent le dsengagement dun
secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohrence et une stabilit
du secteur.
63
IV/ UTILISATION DE LANALYSE DE PORTER
COTS FAIBLES
CIBLE LARGE
Domination
par les cots
CIBLE TROITE Domination par

les cots
COTS ELEVES
Diffrenciation
Diffrenciation
64
Chapitre 3
Les stratgies de croissance
65
I : caractristiques de la croissance dune entreprise

La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre
d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des
caractristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines,
organisation).
II est possible de caractriser la croissance d'une entreprise l'aide de trois
indicateurs significatifs.
66
Entreprise en croissance
Le volume des facteurs

employs augmente :
Consommations
intermdiaires, main duvre
employe ...
La valeur des produits

commercialiss progresse :
ventes, parts de march ...
Les rsultats obtenus

progressent :
bnfices,
capacit
dautofinancement ...
67
Certains lments qualitatifs caractrisent et conditionnent le dveloppement de

l'entreprise :
volution de la gamme de produits,
perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intgration
d'innovations technologiques dans le processus de production, etc.
68
L'environnement marchand de l'entreprise ouvre celle-ci des perspectives de

croissance varies, condition de savoir saisir les opportunits...
69
Opportunits de
pntration du
march (gain de
parts de march)
Apparition de
produits nouveaux
Croissance
Croissance
macroconomique
(augmentation du
PIB)
Cration de besoins
nouveaux
Cration de
dbouchs nouveaux
70
II : croissance interne, croissance externe
71
Les procds de croissance
La croissance interne
La croissance externe
Dveloppement endogne :
Dveloppement exogne :
La croissance rsulte des seuls efforts de la firme,

sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres
firmes.
La croissance est obtenue par une acquisition

extrieure des comptences et moyens d'autres firmes.
Mode privilgi de croissance des PME, elle repose

sur l'autodveloppement des ressources.
Elle permet un dveloppement plus rapide de la firme,

grce un regroupement ou une association avec
d'autres firmes...
Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut
prendre de multiples formes (fusion, absorption,
acquisition de filiales...).
72
La croissance interne est bien adapte une expansion horizontale, dans le cadre
des activits actuelles de l'entreprise (spcialisation).
La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux mtiers
(diversification).
Exemple croissance interne la socit LOral

Exemple croissance externe
73
Chapitre 4
Les stratgies dinternationalisation
74
I : les raisons de linternationalisation des entreprises

Face l'largissement des marchs (locaux, puis nationaux, puis internationaux),
les entreprises cherchent internationaliser leurs activits.
II s'agissait surtout, au XIXe sicle, du commerce des matires premires, puis des
produits finis.
Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :
75
Niveau des salaires dans le monde

Stratgie Offshore (informatique et multimdia)
76
Elargissement
des marchs
avals
Matrise des
approvisionnements
Abaissement des
cots de production
(dlocalisation de la
production)
Contournement
de barrires
protectionnistes
(dlocalisation,
partenariat
internationaux)
Internationalisation
de lentreprise
Collecte de capitaux
sur les marchs
financiers
internationaux
Recherche de
connaissances
techniques ou
commerciales
nouvelles
77
II : lentreprise et lexportation
L'exportation constitue souvent la premire tape d'une entreprise vers la
multinationalisation de son activit.
Les entreprises peuvent exporter de trois faons :
78
Mthodes dexportation
Lexportation directe
Lentreprise ralise alors elle mme
l'exportation, sans intermdiaire, grce :
une force de vente l'tranger,
par couponnage dans des revues,
par Internet,
ou encore par la participation des
salons.
Lexportation indirecte
Lexportation associe
L'entreprise exporte en ayant

recours :
Plusieurs
entreprises
(souvent des PME) peuvent
s'associer.
des courtiers,
Le
groupement
d'exportateurs ainsi cr
dispose alors des moyens
suffisants pour raliser la
prospection et la vente.
une socit de commerce

extrieur,
ou des exportateurs, qui
connaissent bien les marchscibles.
79
III : les firmes multinationales
La firme multinationale (FMN) se caractrise par la prsence d'units de

production et de distribution dans diffrents pays, par la spcialisation de leurs
filiales.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale
80
Filiales financires
Aucune unit de
la
FMN
n'a
d'existence
indpendante.
Spcialisation
des units de
production
(filiale
atelier,
units
de
montage).
Particularits des
FMN
Un financement
spcifique
Les
FMN
se
procurent
des
capitaux sur tous les
marchs financiers.
Des units
intgres
Des relations complexes

avec les pays d'accueil
Ceux-ci cherchent
attirer
les
multinationales mais
combattent les effets
dsquilibrants
de
leur implantation.
Des structures
dcentralises
Une organisation
divisionnelle par
produits
et/ou
gographique.
81
Exemples dentreprises transnationales

Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon
Nourriture : Nestl, Danone,General Mills
Travaux publiques : Bouygues
Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crdit Agricole
Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric
Informatique : SAP,People Soft,Oracle

Pharmacie : Aventis, Sanofi
82
Chapitre 5
Les stratgies dimpartition et dintgration
83
Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indpendantes, il s'agit de

stratgies d'impartition.
Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratgies d'intgration
84
I : les stratgies dimpartition

Une stratgie d'impartition consiste, pour une entreprise, s'associer avec
d'autres entreprises :
pour raliser des actions communes (ex. : achats raliss en commun),
pour spcialiser son activit (ex.: partage entre entreprises des tapes du
processus de fabrication),
pour entreprendre une activit nouvelle (ex. : exportation).
Les diffrentes entreprises partenaires restent toutefois indpendantes.
85
Une premire modalit de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises.

La relation est fonde sur des contrats moyen terme.
Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied
d'galit :
l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a
une quasi-intgration de l'entreprise domine.
86
L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs

autres entreprises.
Exemple la franchise
La franchise se dfinit comme un contrat par lequel une entreprise concde une
autre entreprise indpendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se
prsenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des
services.
La franchise s'accompagne gnralement d'une assistance technique du
franchiseur et d'une adhsion totale du franchis au concept de vente mis en
place par le franchiseur.
87
la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concde

un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire
(Coca-Cola par exemple).
la franchise de services : ici, le contrat se rapporte la diffusion d'une mthode ou

d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de
franchise s'est trs dveloppe et reprsente aujourd'hui environ 40 % des points
de vente franchiss
88
la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses

produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renomme ( Yves
Rocher ou Benetton par exemple).
la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui dveloppe un

concept et diffuse une collection qu'il a slectionne auprs de fournisseurs ou
qu'il a fait crer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).
89
Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature

juridique originale, distincte de la socit et de l'association, dont l'objet et de
faciliter l'exercice de l'activit conomique de ses membres par la mise en
commun de certains aspects de cette activit.
http://www.commerceatroyes.com/troyes/com
mercant_104_0.php?PID=397e42c5bb64d22c
9695ad402cac5355
90
Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en crant une filiale

commune leur permettant de raliser des conomies d'chelle ou d'entreprendre
des activits nouvelles.
Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune,
universit...). On parle alors de partenariat mixte.
91
Les stratgies
dimpartition
Association d entreprises sans

perte dindpendance (au moins en
thorie)
Partenariat interentreprises
- sous traitance
- concession
- franchise
Filiales communes
Partenariat mixte
(priv / public)
GIE
92
II : les stratgies dintgration

L'intgration consiste, pour une entreprise, effectuer un regroupement avec
d'autres entreprises.
Dans le but d'internaliser des activits nouvelles au sein de sa filire de
production.
Par exemple, un diteur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie ralise
une opration d'intgration.
Lintgration peut seffectuer dans trois directions principales :
93
Les stratgies
dintgration
Regroupement dentreprises avec

disparition dune ou de plusieurs
entreprises
Fusion
Absorption
Scission
94
La fusion est une opration juridique consistant regrouper plusieurs socits ou

entreprises en une seule. Par exemple, si deux socits, une socit A est une
socit B, fusionnent, l'opration aboutira une dissolution de ces deux socits.
Leurs patrimoines seront runis en un seul. Une nouvelle socit sera cre issue
de la fusion des deux prcdentes et dont l'actif se composera de l'actif de la
socit A et de l'actif de la socit B et dont le passif se composera du passif de la
socit A et du passif de la socit B.
http://www.linternaute.com/television/dossier/
05/tps-canalsat/consequences.shtml
95
La fusion-absorption se caractrise par l'absorption d'une socit par une autre.

La socit absorbante verra son patrimoine gonfl par celui de la socit absorbe.
La socit absorbe disparat mais il n'y a pas, comme dans le cas prcdent, de
cration d'une personne morale nouvelle.
La socit absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux

titres aux associs de la socit absorbe.
96
La scission : il s'agit de l'clatement d'une socit en plusieurs entits distinctes.

Par exemple, si une socit A fait l'objet d'une opration de scission, elle pourrait
clater en 2,3,4, etc. socits plus petites.
Juridiquement, la socit A disparat par dissolution. La scission se caractrise
donc par un clatement des patrimoines.
97
Intgration en amont vers les approvisionnements

(produits intermdiaires)
Entreprise
Intgration latrale vers des activits priphriques

(socits de financement, centres de recherches)
Intgration en aval vers les dbouchs

(produits finis, rseaux de distribution)
98
Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intgration complte amont et aval, on

parle de stratgie de filire.
L'intgration peut obir une logique industrielle : il s'agit de matriser toutes les
tapes du cycle d'exploitation grce un contrle des fournisseurs et des
distributeurs.
Mais souvent l'intgration est lie une logique financire : il s'agit alors d'un
choix d'investissement destin amliorer la rentabilit de l'entreprise.
99
Quelle que soit sa modalit juridique (fusion, absorption, scission), l'intgration

gnre nanmoins des effets ngatifs pour l'entreprise :
rduction de la flexibilit,
cot d'entre
et augmentation des cots fixes.
Elle aboutit la cration de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et
homognes.
100

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