MASTERS MPQ-MCL

Module : Management stratégique

La segmentation stratégique et les outils de gestion du

portefeuille (Partie 1)
•1- La segmentation stratégique …….............……………………………..… 2
•1-1-Définition…………………………... ………………...…………………. 2
•1-2- Processus de segmentation stratégique ..…………………………….….. 2
•1-3-Segmentation stratégique VS Segmentation marketing…………………… 5
•2- L’analyse matricielle du portefeuille …………………………………….. 5
•2-1- La matrice BCG …..………………………….………………………….. 6

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 La réflexion menée jusque-là a permis de recenser les opportunités et les menaces ainsi que les
forces et les faiblesses de l’entreprise.

Mais ces différents éléments ont été analysés séparément. Il est à présent nécessaire de se
pencher sur les relations qu’ils entretiennent. C’est l’objet des matrices de portefeuille
d’activités.

1- La segmentation stratégique :

1-1- Définition :

La segmentation est un prérequis indispensable à toute démarche d’analyse du portefeuille

d’activités de l’entreprise.

Il s’agit de clarifier la morphologie de l’organisation au travers de l’identification des

différentes activités qui la constituent.

Il s’agit également d’en déduire les choix de stratégie spécifique pour chaque activité afin de
mettre en œuvre une gestion adaptée aux règles du jeu de l’activité identifiée.

L’objet de la segmentation stratégique est de diviser et de regrouper les activités en ensembles

homogènes appelés « segments stratégiques » ou « domaines d’activité stratégique » (DAS)
(Strategor, 2005).

Un segment stratégique regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes compétences
et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès ou FCS (Strategor,
2005).

1-2- Le processus de segmentation stratégique :

Le processus de segmentation stratégique nécessite :

1. Identifier les critères pertinents permettant de regrouper et/ou de diviser les activités
en ensembles homogènes.

2. Vérifier que les conditions de validité de la segmentation obtenue sont remplies.

Il est important de garder à l’esprit le caractère profondément subjectif de la segmentation.

1-2-1- Première étape : identifier les critères pertinents permettant de regrouper et/ou de
diviser les activités en ensembles homogènes.

• La confrontation de deux modèles fondateurs (Ansoff (1965), Abell et Hammond

(1979)) permet de proposer un modèle synthétique fondé sur deux catégories de
critères à combiner:

➢ Une catégorie liée à l’offre : relative à la nature du produit ou du service, au métier

concerné ou à la technologie mobilisée,

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 ➢ Une catégorie liée à la demande : relative à la nature de la clientèle, à la fonction
assurée ou au type d’attentes ou de besoins satisfaits.

Exemple :

Une entreprise propose les produits suivants :

− Eau minérale en petits contenants

− Eau de source en grands et en petits contenants
− Eau aromatisée en petits contenants.

S1

S2 S3 S4

1-2-2- Deuxième étape : vérifier que les conditions de validité de la segmentation obtenue
sont remplies.

Dans le but de vérifier la validité de la segmentation obtenue sur la base de la matrice de

segmentation, il est nécessaire de satisfaire deux conditions :

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 − L’homogénéité intra-segment en termes de facteurs clés de succès « FCS » : il est
nécessaire, lorsque l’on considère un segment stratégique, de s’assurer que ses activités
relèvent toutes du même ensemble de FCS.
− L’hétérogénéité intersegments en termes de FCS : il est également indispensable de
s’assurer que deux segments différents possèdent une combinaison différente de FCS.

Cette analyse peut, le cas échéant, provoquer une recomposition des segments initialement
reconnus.

Exemple :

On reprend l’exemple précédent, si les produits : eau minérale et eau de source en petits
contenants possèdent les mêmes FCS, ils formeront donc le même segment comme suit :

S1

S2 S3

Le résultat du processus de segmentation appliqué à

➢ Un secteur d’activités, sera appelé « segment stratégique »

➢ Une entreprise, sera appelé un domaine d’activité stratégique « DAS ».

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1-3- Segmentation stratégique VS Segmentation marketing :

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Concerne les activités de l'entreprise Concerne un secteur d'activité de

Niveau
prise dans son ensemble. l'entreprise.

Vise à diviser les activités en groupes Vise à diviser les acheteurs en

homogènes qui relèvent de la même groupes caractérisés par les mêmes
Moyen technologie, des mêmes marchés, des besoins, les mêmes habitudes, les
mêmes concurrents. mêmes comportements d'achat.

Permet de révéler les opportunités

de création ou d'acquisition de
Permet d'adapter les produits aux
nouvelles activités, et les nécessités
consommateurs, de sélectionner
Objectif de développement ou d'abandon
les cibles privilégiées, de définir le
d'activités actuelles➔ choix
marketing-mix
stratégiques.

Provoque des changements à long Provoque des changements à court

Terme
terme. et moyen terme.

2- L’analyse matricielle du portefeuille :

L’analyse matricielle vise à présenter les domaines d’activités stratégiques « DAS » de

l’entreprise dans une matrice.

Elle est formée du croisement de la dimension interne avec la dimension externe. Les DAS
sont représentés sur les matrices par des cercles.

De nombreux cabinets de conseil (BCG, Arthur D. Little, McKinsey...) ont construit leur propre
matrice.

Malgré leurs différences, toutes ces matrices ont des points communs :

➢ Il s’agit d’une représentation graphique et synthétique de l’ensemble des DAS de

l’entreprise ;

➢ Le principe de construction est le même :

• Les DAS sont placés dans la matrice en termes d’opportunités/menaces (attrait de

l’environnement) et de forces/faiblesses (atouts de l’entreprise).

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2- 1- La matrice BCG :

2-1-1- Elaboration de la matrice BCG :

C’est la plus ancienne matrice. Elle consiste à positionner les DAS de l’entreprise selon deux
axes :

1- La dimension interne : la part de marché relative du DAS :

✓ Le ratio : CA.DAS/CA. Leader

✓ Permet d’apprécier si l’entreprise est forte (part de marché importante) ou faible (part
de marché réduite) pour un DAS donné ;

2- La dimension externe : le taux de croissance du marché :

✓ Cet indicateur est un moyen d’évaluer l’attrait d’un DAS, un taux de croissance élevé
étant considéré comme une opportunité.

Les DAS sont représentés dans la matrice par des cercles reflétant le poids du chiffre d’affaires
« CA » du DAS dans le chiffre d’affaires global de l’entreprise. Le rayon du cercle est calculé
par la règle :

½ √𝑪𝑨. 𝑫𝑨𝑺/𝑪𝑨 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆

Ainsi, la matrice BCG se présente comme suit :

Figure N°01 : La matrice BCG

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Vedettes : position concurrentielle forte, activités génératrices de liquidités, dans un marché en
forte croissance (exigeantes en liquidités). Ces activités ont un solde net de liquidités équilibré
(car elles s’autofinancent) ou faiblement déséquilibré.

Vache à lait : un domaine d’activité leader sur un marché mature. Puisque la croissance est
faible et les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement est généralement
limité. Les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettent d’obtenir des coûts
inférieurs et donc des marges plus élevées.

Dilemmes : un domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance (souvent ce sont de

nouvelles activités). On peut tenter d’investir massivement pour accroître la part de marché afin
d’obtenir une vedette, mais il n’est pas certain que cette politique porte ses fruits avant que le
marché n’atteigne sa phase de maturité.

Poids morts : un domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin, ce qui
constitue la pire des situations, pouvant mener à une consommation disproportionnée de temps
et de ressources.

2-1-2- Équilibre de portefeuille selon BCG :

Le modèle BCG propose deux prescriptions générales en termes d’équilibre de portefeuille :

➢ Éviter la concentration des activités dans un seul cadran, quel qu’il soit.

➢ Maintenir un portefeuille équilibré : pour cela, l’entreprise doit procéder aux

ajustements nécessaires en termes d’allocation de ressources et de choix de
développement (renforcement, recentrage, diversification, etc.).

Figure N°02 : Dynamique du portefeuille du BCG (Abell et Hammond, 1979)

2-1-3- Analyse du portefeuille selon BCG :

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2-1-4- Limites de la matrice BCG :

➢ Elle néglige les effets de synergie entre les DAS.

➢ Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.

➢ La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.

➢ Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du

marché.