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L’ANALYSE STRATEGIQUE
le diagnostic stratégique

L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse


stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son
environnement.
Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de
l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les
menaces et les opportunités.
Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise.
Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la
stratégie.

PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT


Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique,
social, démographique, juridique et technologique.

1. Rappel: les principales composantes de l'environnement


L'environnement de l'entreprise est composé de tous les éléments qui sont extérieurs à
l'entreprise et à son fonctionnement:
 La démographie
 La situation économique
 L'évolution technologique
 La protection de l'environnement
 L'évolution réglementaire
 La situation sociale et culturelle
Cf cours de 1ère année : l’entreprise une organisation au sein de l’environnement
Moyen mémo - technique : l’analyse PEST
 Politique : lois, réglementations, régime gouvernemental,
 Economique : revenu, consommation, inflation, taux d’intérêt,…
 Sociaux : démographique, éducation, mode de vie, attitude face au travail…
 Technologique : R&D, découvertes, …

L'approche classique vise à déterminer les menaces et opportunités de l'environnement


afin que l'entreprise s'y adapte.
Or, l'entreprise est un acteur qui peut avoir une influence sur des facteurs de
l'environnement "elle peut construire son environnement ".
Par exemple, l'activité de lobbying vers les politiques peut modifier l'état des lois dans un
pays. Ainsi la réflexion économiste des années 90 s'oriente vers une approche plus active
de la stratégie: dans un environnement aussi instable et turbulent, la simple adaptation ne
suffit pas. L'entreprise doit développer des compétences pour se créer un avantage
concurrentiel.

1 Mme PUJOL
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Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les
variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive est impossible.

L'analyse de l'environnement se conclue par une liste de menaces ou d'opportunités.


Une mutation de l'environnement peut constituer une opportunité lorsque l'entreprise va
pouvoir améliorer sa position concurrentielle. On parle de menace dans le cas inverse,
lorsque la mutation de l'environnement risque d'engendrer une position concurrentielle
plus défavorable.

2 Mme PUJOL
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2. Suivre les évolutions de l'environnement


L'environnement constitue une source majeure d'incertitude; aussi, les entreprises ont-
elles mises au point une démarche de veille pour en suivre les évolutions.

a) La veille
La veille stratégique désigne les démarches de l'entreprise dont l'objectif vise à collecter
des informations sur les évolutions de l'environnement. C'est une surveillance organisée
de l'environnement qui fournit des informations utiles et facilite la prise de décision.
La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes (salons,
presse, sites Internet…) comme de sources internes (FDV, étude mercatiques,…)

b) La prospective
A partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer de
prévoir les tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une seule
hypothèse de développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des scénarios: la
situation future est décrite au travers de plusieurs hypothèses qui vont d'un scénario
pessimiste à un scénario optimiste.
Dans la phase d'élaboration des scénarios, les outils mathématiques et statistiques, alliés
à la puissance de calcul de l'informatique, sont souvent utilisés.

NB page 130 stratégique « les scénarios dans le secteur de l’édition »

Plus les composantes de l’environnement sont dynamiques (évolution rapide) et complexe, et


plus l’incertitude environnementale augmente.

Dynamique Planification par


scénarios

Expérience et
apprentissage

Analyse historique Décentralisation


et prévision des organisations
Statique

Simples complexes

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PARTIE II: L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE


La formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence pour
arriver à évaluer la situation de l’entreprise sur ses marchés.
Il faut d’abord procéder à la définition du métier de l’entreprise , puis procéder à la
segmentation stratégique des activités. Dans un deuxième temps, on évaluera la position
concurrentielle de l’entreprise face à ses concurrents.

A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS

1) Définition du métier et des activités


Définir la notion de métier
L'entreprise doit tout d'abord identifier son métier, définir son ou ses domaines
d'activité afin de pouvoir ensuite segmenter ses activités en entités homogènes ayant
leurs propres facteurs - clés de succès.

1.a) Le métier

a) Définition
La notion de métier est un concept très subjectif; il permet de dépasser la notion de
produit, de clientèle. Pour aborder ce concept, on commence par identifier les
compétences - clés.

Le métier n'est plus considéré comme un savoir-faire global permettant de satisfaire une
clientèle.
Il correspond aujourd'hui à un ensemble de compétences que l'entreprise maîtrise et
qui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier correspond à un
"territoire" économique sur lequel les membres et les partenaires de l'entreprise
s'attendent à la voir évoluer. Exemple pour Disney: le loisir des enfants.

Le comportement stratégique d'une firme est directement lié à sa définition du métier


qu'elle exerce: ainsi, Michelin se considère comme un manufacturier de pneumatiques alors
que des concurrents (Pirelli, Dunlop, Goodyear) se définissent comme des spécialistes du
caoutchouc.

Une PME n'a généralement qu'un métier alors qu'une grande entreprise en possède
souvent plusieurs.

4 Mme PUJOL
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b) Les compétences - clés


Pour exercer un métier, l'entreprise maîtrise des compétences, dont quelques unes
sont fondamentales.
Ces compétences de base se détectent car elles:
- permettent d'accéder aux marchés de l'entreprise
- contribuent de manière essentielle à la réussite de l'entreprise
- sont spécifiques à l'entreprise.

Une entreprise va chercher à préserver et développer ses compétences de base; puis elle
va développer ses activités en suivant leur logique (et non pas une logique de produits).
L'entreprise 3M qui produit des adhésifs, des autocollants, des pellicules photos, des
abrasifs, des bandes magnétiques n'a pas un développement anarchique, elle se développe
en combinant deux savoir-faire dans le domaine des adhésifs et des revêtements.

Le métier donne à l'entreprise un avantage concurrentiel, une identité, une spécificité et


une vocation.

Définition des facteurs - clés de succès FCS


Les FCS correspondent aux compétences, ressources, atouts qu'une firme doit
nécessairement posséder pour réussir dans une activité considérée.

Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau de
distribution…

Un fort degré de maîtrise d'un FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet avantage
est d'autant plus fort que la supériorité est visible et durable.

C'est souvent l'expérience dans une activité qui permet d'en identifier les FCS. Ils
évoluent dans le temps en fonctions des changements technologiques ou des modifications
des attentes des clients.

L'identification des FCS permet à l'entreprise fournit à l'entreprise des éléments


d'évaluation. Elle s'évaluera en fonction de son degré de maîtrise des FCS.

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2) La segmentation stratégique
Définir la notion de Domaine d’Activité, de segmentation stratégique et FCS
Elle consiste à découper les activités de l'entreprise en segments stratégiques. (DAS)

a) définition d'un DAS


Un domaine d'activité est un ensemble homogène de biens ou de services, destinés à un
marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de
formuler une stratégie.
C'est un couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une stratégie
distincte.
Un DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison
spécifique de FCS.

(En mercatique, la segmentation est plus fine, et utilise le produit comme unité de
référence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit).

Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités au
sein d'une même entreprise.
Ainsi l'entreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine d'activité ayant les
mêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires:
Le bâtiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les routes, la
communication et la téléphonie.
Chaque domaine fait l'objet d'une stratégie particulière; il est géré de manière
indépendante.

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b) La méthode ABELL
Pour effectuer la segmentation stratégique, on utilise la méthode de D-F ABELL.
Qui découpe les activités selon 3 critères :
 Groupe de fonctions: à quoi ça sert? Quelles sont les fonctions d'usage ou de
consommation remplies par le produit?
 Groupes d'acheteurs: qui sont les clients intéressés par ce produit?
 Groupe de technologies: avec quelles technologies, techniques parvient-on à maîtriser
la production?
Acheteurs

Fonctions

Technologies

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B. EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE


L'ENTREPRISE
Apprécier la position concurrentielle de l’entreprise
L'objet de l'analyse concurrentielle est d'apprécier la compétitivité d'une entreprise face
à ses concurrents.
Des outils spécifiques d'analyse comme le cycle de vie du produit, l'effet d'expérience
existent, complétés par des modèles d'analyse plus globaux comme les outils de gestion de
portefeuille d'activités.

1) Le cycle de vie

a. Les 4 phases
L’observation des ventes de produit dans le temps a permis de constater qu’un produit
suivait 4 phases formant un cycle de vie :
 La phase de lancement : le produit est créé et nouvellement mis sur le marché. La
concurrence est faible et le taux de croissance des ventes moyen. L’entreprise investit
beaucoup pour faire connaître son produit, mais les ventes ne couvrent pas encore ces
dépenses : les résultats sont négatifs.
 La phase de développement : les ventes se développent fortement et attirent les
premiers concurrents. Les résultats s’améliorent et les bénéfices augmentent.
 La phase de maturité : les ventes se stabilisent à un haut niveau ; la concurrence est
nombreuse et vive. De ce fait les marges diminuent.
 La phase de déclin : les ventes diminuent et les concurrents les plus faibles
disparaissent.

b. Intérêt de ce concept
Le cycle de vie du produit est un concept qui a été transféré à l’nalyse des DAS. C’est un
outil d’analyse stratégique car lorsqu’on a identifié la phase d’un DAS, on va faire des
choix adaptés :
 L’avantage concurrentiel diffère selon la phase du cycle de vie. En phase de
lancement, l’avantage technologique est souvent prépondérant alors qu’en phase de
croissance c’est la force des implantations commerciales qui fera la différence. En
phase de déclin, c’est la maîtrise des coûts qui est indispensable.

 Le risque concurrentiel diffère également : en phase de lancement, la concurrence


est inexistante mais elle va s’accroître au fur et à mesure que le produit ou DAS
devient attractif.

En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à


équilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à maturité et en
déclin. (cf la matrice BCG)

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2) L’effet d’expérience

a. Principe de l’effet d’expérience

Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit
(en monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% - chaque fois que la
production cumulée double.

L’effet d’expérience est représenté par une courbe : l’axe horizontal exprime le temps et
l’axe vertical suit l’évolution du coût unitaire.

L’effet d’expérience constaté en milieu industriel provient de divers éléments :

 Les économies d’échelle : qui correspondent à un étalement des frais fixes (RD,
immobilisations, communication…) sur des séries de production longues
 L’effet de taille : qui permet à une grosse entreprise de négocier des tarifs
préférentiels auprès de ses fournisseurs et de ses banques.
 L’effet d’apprentissage : avec l’expérience, le temps nécessaire à l’accomplissement
d’une tâche diminue ; la productivité augmente.
 L’innovation : l’accumulation d’expérience permet d’apporter des amélioration soit au
niveau de la conception des produits, soit au niveau de leur fabrication.

b. Une application limitée


c.
De l’effet d’expérience, on déduit que l’entreprise qui a la plus grosse production
obtiendra la coût unitaire le plus bas : cela entraînerait uniquement des stratégies de
volume : forte production, prix de vente bas, démarche commerciale agressive.

Mais, n’oublions pas que les FCS sont divers et que la différenciation des produits, la
capacité à innover, la fiabilité des produits,… sont autant d’atouts qu’un prix de vente
faible.

9 Mme PUJOL
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3) Le portefeuille d’activités
L’entreprise qui a plusieurs DAS gère l’ensemble de manière cohérente et équilibrée.
Plusieurs outils existent.

a) La matrice BCG

Elaborée initialement pour avoir une vue d’ensemble des produits de l’entreprise, la
matrice BCG fonctionne également très bien au niveau du DAS.
Il s’agit de positionner les DAS selon 2 axes :
 Le taux de croissance du marché en %. Plus le taux de croissance est important, plus
le marché est porteur.
 La part de marché relative de l’entreprise (PDM Etpse/ PDM 1er concurrent). Lorsque
la part de marché relative est supérieure à 1, cela signifie que l’entreprise a une
position dominante sur le secteur.

Chaque DAS est représenté sur le schéma ; il est recommandé de les représenter avec un
cercle dont l’importance est proportionnelle à son CA dans l’entreprise.

++ PdM
Elevée Faible
Croissance
Produit Produit
Forte Vedette Dilemme
10% ?

Faible Vache à lait Poids mort


0
--

++ PDM relative 1
--

PdMrelative = PdM entreprise / Pdm 1er concurrent

Cette matrice est très utile pour visualiser l’état d’un portefeuille de produits à
l’instant t. Il est recommandé de positionner chaque produit dans la matrice et
d’indiquer avec des flèches les probables évolutions.

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Représentation des DAS proportionnelle à leur contribution à la marge de


l’entreprise et dessin figurant la dynamique des évolutions.

PdM
Elevée Faible
Croissance

Forte
10%

Faible

4 catégories apparaissent :
 DILEMME : DAS à forte croissance où l’entreprise est peu importante. C’est souvent
le cas pour des secteurs nouveaux ; on les qualifie de dilemme car ils peuvent assurer le
développement de demain mais nécessitent aujourd'hui de gros investissements.

 VEDETTE : forte croissance, position de l’entreprise dominant. Ces DAS génèrent de


fortes liquidités, demandent des investissements pour maintenir la position
concurrentielle dominante. C’est le secteur le plus dynamique de l’entreprise.

 VACHE A LAIT : position dominante, croissance modérée ou faible. Les liquidités sont
importantes et les investissements ralentissent énormément. C’est le secteur qui
génère le plus de bénéfices dans l’entreprise.

 POIDS MORT : souvent des DAS vieillis, en déclin où l’entreprise est en situation
difficile. La question du retrait est à envisager.

Un portefeuille équilibré permet à une entreprise de dégager aujourd’hui des bénéfices,


mais aussi laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain.

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b. La matrice de Mac Kinsey / modèle Arthur D. Little

Voir Bréal 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page 65

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C. LES 5 FORCES

1. Le modèle de M. Porter
Les matrices d’analyse du portefeuille vont aider les dirigeants à prendre des décisions :
 Faut-il développer des secteurs pour assurer l’avenir ?
 Faut-il se retirer de secteurs peu rentables et attractifs ?

Pour choisir des secteurs « gagnants », Michael PORTER (du BCG) propose une analyse
selon les 5 forces.

L’intensité concurrentielle d’un secteur dépendrait de 5 forces dominantes :


 Le pouvoir des fournisseurs
 Le pouvoir des clients
 Le risque de nouveaux entrants
 Le risque de produits de substitution
 Le degré de concurrence dans le secteur

2. L’utilisation de l’analyse des 5 forces


L’analyse de ces forces concurrentielles permet de déterminer l’attrait d’un secteur. Une
entreprise, selon la position concurrentielle qu’elle occupe, devra prendre des décisions :
 Pour préserver sa position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiques ou
commerciales.
 Pour améliorer sa position, rechercher ou créer des avantages dans un domaine.
Décathlon a modifié les règles dans son secteur en fabricant et commercialisant des
produits à son nom ; en distribuant selon les principes de la grande distribution, en
proposant un rapport qualité-prix exceptionnel.
 Changer de secteur.

NB : on peut pousser le raisonnement et évoquer les groupes stratégique : ces groupes d’entreprises qui sur un secteur donné
utilisent des moyens d’actions identiques pour demeurer compétitives.

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PARTIE III : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE


Autrefois l’analyse stratégique prenait en compte des variables commerciales. Mais, le
succès de firmes, comme Sony, qui repose essentiellement sur l’exploitation d’innovations
technologiques nous amène à intégrer c’est élément dans le diagnostic stratégique.
(Nous sommes dans du diagnostic interne.)

La technologie est l’une des variables stratégiques importantes permettant à une


entreprise de détenir des FCS. Il est donc important, pour dégager les forces et
faiblesses de l’entreprise, d’effectuer une analyse technologique. La technologie n’est plus
considérée comme une variable extérieure, indépendante de l’entreprise et accessible de
la même manière par tous les concurrents. L’intégration d’un progrès technologique peut
devenir source d’un avantage concurrentiel, c’est pourquoi la technologie fait partie des
variables stratégiques.

Il convient d’abord d’apprécier les domaines de compétences actuels de l’entreprise, puis


d’évaluer son potentiel d’innovation.

A. Le domaine de compétences
Préciser les notions de domaine de compétence

Le domaine de compétence correspond à l’ensemble des connaissances, savoir-faire et


équipements essentiels à l’exercice du métier principal de l’entreprise et qui lui confère
une compétence distinctive dans son univers concurrentiel.

Identifier le domaine de compétence permet de déterminer la bonne affectation des


ressources afin de conserver un avantage concurrentiel.
Par exemple, la firme Honda a pour domaine de compétence la conception et la
fabrication de moteurs. Maîtrisant les technologies liés à la fabrication de moteurs, on
comprend mieux que cette entreprise ait choisi une stratégie de développement de
produits comme les motos, le matériel de motoculture, les moteurs nautiques,
l’automobile..

Dans le domaine des compétences fondamentales à maîtriser pour avoir un avantage


concurrentiel, on trouve de plus en plus la maîtrise des technologies ;
Lorsque les technologies maîtrisées par l’entreprise sont distinctives, exclusives (cf.
protégées) elles concourent à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel.

La technologie se définit comme l’application concrète de connaissances scientifiques et


techniques à la conception, développement et fabrication d’un produit.

NB : la technologie est plus ou moins importante selon le métier de l’entreprise ; mais l’évolution de nos
modes de travail et des équipements existants font que la maîtrise technologique tend à devenir
incontournable.

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B. Le potentiel technologique
Une entreprise utilise de nombreuses technologies, mais elles n’ont pas toutes la même
importance. Le dirigeant doit donc faire un inventaire technologique puis un classement
des technologies dans un portefeuille technologique.
On appelle patrimoine technologique l’ensemble des savoirs et savoir-faire que l’entreprise
met en jeu dans ses activités.

1. L’inventaire technologique
Il s’agit de lister toutes les technologies présentes ou nécessaires à l’exercice du métier
de base de l’entreprise. On va donc trouver :
 Des technologies maîtrisées par l’entreprise et ses concurrentes.
 Des technologies maîtrisées par l’entreprise mais pas par la concurrence et qui
constituent un avantage concurrentiel. Dans les années 90, DEJOYAU était le seul
constructeur de piscines à proposer une aspiration monobloc.
 Des technologies non maîtrisées par l’entreprise mais qu’elle utilise par le biais de sous-
traitant ou prestataires de service. Une entreprise qui utilise les services d’un créateur et
gestionnaires de sites WEB.
 Des technologies non maîtrisées par l’entreprise.

2. Le portefeuille de technologie : classification d’A.D. Little


 Les technologies de base : elles sont nécessaire à l’exercice du métier et sont
largement répandues chez les concurrents. Pas d’impact concurrentiel.
 Les technologies clés : elles sont maîtrisées par l’entreprise mais pas encore par ses
concurrents. Elles confèrent actuellement à l’entreprise des compétences majeures
distinctives. Elles sont des sources de différenciation.
 Les technologies de pointe : elles sont en cours d’expérimentation chez les concurrents
et présentent un fort potentiel de différenciation.
 Les technologies émergentes (ou embryonnaires ): encore en développement, elles
pourraient posséder un potentiel important et peuvent devenir des technologies clés.
Elles sont encore au stade de la recherche appliquée et exigent un fort investissement
pour être exploitables.

Le portefeuille technologique est l’ensemble des savoirs et savoir-faire mis en œuvre par
l’entreprise dans l’exercice de son métier. L’entreprise doit veiller à avoir un portefeuille
équilibré, et donc d’investir dans les domaines d’avenir. Des décisions de désengagement
sur certaines technologies sont aussi à envisager.

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3. Le cycle de vie des technologies


cycle de vie des technologies
C’est parce ce qu’il y a décision en matière d’allocation des ressources, que l’analyse
technologique a une portée stratégique.

Il apparaît qu’une technologie a un cycle de vie comme un produit :


 Phase de démarrage : la mise au point de la technologie nécessite de gros
investissements et l’efficacité est encore à prouver.
 Phase de croissance : la technologie st de plus en plus maîtrisée, les progrès sont
importants et amènent des gains de productivité et des sources de différenciation.
 Phase de maturité : la limite des performance est atteinte, même de gros
investissements en R&D n’apportent que peu de gains. Des technologies de substitution
apparaissent.
 Phase de déclin : la firme doit se désengager progressivement et investir dans de
nouvelles technologies.

Investir dans le développement se fait en tenant compte de la courbe en S démontré par


M. PORTER. Le potentiel de performance d’une technologie suit une courbe en S en
fonction des ressources investies. Une entreprise, selon cette courbe, doit se poser la
question : quand faut-il utiliser la technologie 2 plutôt que la 1 ?

Il faut déterminer le moment où l’investissement dans une technologie 1 n’apportera pas de


rentabilité supplémentaire et où l’investissement dans une technologie 2 devient essentiel.
Mais ce choix doit également tenir compte de l’importance de l’innovation car une nouvelle
technologie peut modifier complètement un marché : disque vinyle et compact disque / pneu
conventionnel et pneu radial /

C. L’INNOVATION

1. Définition
Potentiel de R & D, Potentiel d’innovation
L’innovation correspond à l’offre d’un produit ou service nouveau. L’innovation peut
concerner soit le produit, soit le processus de fabrication, soit le mode de
commercialisation, soit l’organisation même de l’entreprise.
 L’innovation technologique : c’est la mise en œuvre de nouvelles matières, nouveaux
composants, nouveaux procédés de fabrication… Exemple : des poêle en Kevlar, le
nouveau microprocesseur Intel Pentium IV…
 L’innovation commerciales : nouvelle présentation du produit, e-commerce…
 L’innovation organisationnelle : mise en place de procédures nouvelles, d’un mode de
production différent (structure par réseaux, méthode de juste à temps).

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 L’innovation institutionnelle : mise en place de lois ou normes nouvelles par les


pouvoirs publics. Ex : déclaration de TVA par formulaires électronique, …

L’importance de l’innovation est à prendre en compte. Il y a :


 L’innovation radicale correspond à un changement profond par rapport au passé, ainsi
le réseau de satellites a permis de passer des radiotéléphones à la téléphonie mobile
actuelle.
 L’innovation incrémentale correspond à une suite d’améliorations modestes, de
nouveautés.

2 L’innovation : une source d’avantages concurrentiels


L’innovation peut apporter à l’entreprise un plus en terme de différenciation, de plus
produit, soit en terme d’avantage prix.
L’impact est de plusieurs ordres :
 . Une modification technologique importante peut modifier la concurrence entre les
entreprises. Ainsi les nouvelles technologies font disparaître les traditionnelles frontières entre la
bureautique, la télématique, l’informatique. Apparition de produits de substitution. Evolution
dans la téléphonie : poste fixe, sans fil, portable cellulaire,…
 Le progrès technique est un des facteurs de la courbe d’expérience ; il peut améliorer
la productivité de l’entreprise, donc le coût de revient, donc le rapport produit/prix.
 La technologie peut être un élément différenciateur, et avoir une incidence sur la
compétitivité hors prix (qualité, fiabilité, …=).

L’innovation exige des investissements aussi, le chef d’entreprise doit garder à l’esprit les
risque s qu’il encourt en faisant certains choix stratégiques :
 Risque mercatique : le plus de l’offre n’est pas reconnu par les consommateurs.
 Risque technique : la mise au point de la fabrication est délicate et source d’erreurs ou
de dysfonctionnements.
 Risque financier : l’opération sera t elle rentable, l’entreprise a t elle les fonds pour
financer le projet ?

3. Les sources d’innovation technologique


Une manière de s’assurer un potentiel d’innovation est d’investir en recherche et
développement. Etre le premier à proposer une innovation attendue et appréciée des
clients assure temporairement un avantage concurrentiel fort.

L’investissement en R & D peut prendre diverses formes :


 Financer un service R&D en interne
 Investir en R&D avec des partenaires (voire des concurrents)
 Développer des relations écoles – entreprise avec des universités
 Acheter des brevets et licences d’exploitation
 Racheter une entreprise innovante
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C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION


Le processus de production correspond à l’ensemble des opérations opérées sur les
entrées pour obtenir des sorties (PF ou services).
Identifier les notions de couple produit / processus de production
Le processus industriel peut être qualifié soit :
 D’atelier
 De production de masse (produits divers, volume important mais standardisés)
 De production continue (produit unique avec un process unique)
 De projet

Il y a un couple produit / process aussi tout changement au niveau de la technologie peut


générer un changement au niveau du process de fabrication.
Le changement de parfum d’un yaourt Danone ne va pas remettre en cause toute la chaîne
de production. Par contre, la création de la Smart s’est faite en innovant dans toutes les
fonctions de l’entreprise : de l’achat des matériaux, au design, à la commercialisation…

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L’ANALYSE STRATEGIQUE .......................................................... 1

PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ..................................... 1


1. RAPPEL: LES PRINCIPALES COMPOSANTES DE L'ENVIRONNEMENT ................................... 1
2. SUIVRE LES EVOLUTIONS DE L'ENVIRONNEMENT............................................................ 3
PARTIE II: L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE ..................................... 4
A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS .......................................................................... 4
1)DEFINITION DU METIER ET DES ACTIVITES ................................................................................ 4
2) LA SEGMENTATION STRATEGIQUE ........................................................................................... 6
3) DEFINITION DES FACTEURS - CLES DE SUCCES FCS .................................................................. 5
B. EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE ........ 8
1) LE CYCLE DE VIE .................................................................................................................... 8
2) L’EFFET D’EXPERIENCE ................................................................................................ 9
3) LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES ............................................................................................. 10
C. LES 5 FORCES ................................................................................................................. 13
1. LE MODELE DE M. PORTER.................................................................................................... 13
2. L’UTILISATION DE L’ANALYSE DES 5 FORCES ......................................................................... 13

PARTIE III : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE ........................................14


A. LE DOMAINE DE COMPETENCES ............................................................................................ 14
B. LE POTENTIEL TECHNOLOGIQUE ........................................................................................... 15
C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION ........................ 18

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