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=> un modle stratgique explique les sources de performance et permet de dfinir et de formaliser les choix managriaux
Le modle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est lun des outils de stratgie les plus utiliss Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analyse en 2 temps : diagnostic externe (analyse de lenvironnement industrie) et inter (analyse de la capacit dune firme rpondre au conditions externes)
Choix Stratgiques
Politiques Fonctionnelles :
Production Marketing Finances R&D RH
Facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de lentreprise voire son activit.
La hausse des prix du carburant est par exemple une menaces pour les taxis ou les compagnies ariennes. Les gratuits sont une menace pour la presse existante payante (format La Provence).
Objectif du stratge : limiter les risques lis aux menaces ou avoir les capacits de les contrer ! (cas Adidas Puma Nike)
Facteurs externes favorables lentreprise : conditions qui peuvent donner lieu une augmentation d e la performance si elles sont exploite par lorganisation en question.
Des rglementations, une dmographie favorable, lvolution qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore un partenariat potentiel Ex : Ouverture du march Chinois Courtage financier et march de limmobilier
Les menaces et les opportunits portent sur toutes les caractristiques de lenvironnement qui peuvent influencer court, moyen ou long terme la performance de lentreprise :
La concurrence, La demande, La rglementation, Le dveloppement technologique, Les conditions conomiques
Atouts que lentreprise possde et contrle : caractristiques internes sur lesquelles lorganisation analyse est meilleure que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la moyenne du secteur.
Les forces reprsentent les comptences distinctives dune firme et correspondent la plupart du temps aux lments du Mix Marketing. Ex : une force de vente efficace et importante ou une organisation oriente client
Facteurs internes sur lesquels lentreprise est moins performante que la moyenne du secteur Un mauvais rseau de distribution ou un endettement important sont autant de limites la performance des entreprises.
Illustration : Disney
On peut pense que la principale force est de Disney appuyer sur quelques personnages pour gnrer des revenus (dessins anims, jouets, jeux vidos, livres) Nintendo Principale faiblesse : manque de crativit et incapacit se renouveler face la concurrence et les nouveaux types de dessins anims (Pixar : Toy Story, Monster Inc., ) et Dreamworks (Shrek). => rachat de Pixar par Disney ! Adidas Reebok
Rencontre des forces et menaces : facteurs cls de succs du secteur Rencontre des forces et faiblesses matrise de ses facteurs cls de succs
Approche Porterienne
Analyse du contexte concurrentiel
Tout secteur dactivit sinsre dans une filire conomique. 3 dimensions de la filire permettent de bien comprendre son intrt et son importance pour lanalyse stratgique :
Un ensemble doprations techniques qui vont de la matire premire jusquau produit final acquis pour le consommateur ; Un ensemble de relations conomiques et de transactions commerciales entre entreprises situes des stades complmentaires ; Un ensemble dorganisations plus ou moins hirarchises qui grent la coordination des oprations techniques et de transactions commerciales.
Fournisseurs
Secteur
Clients
A moins dtre totalement intgr, chaque secteur est donc pris en tenaille entre un secteur fournisseur et un secteur client : un stade amont et un stade aval. Ces deux stades exercent sur le secteur des pressions variables qui exacerbent la lutte concurrentielle intrasectorielle. Celle-ci est galement influence par la plus ou moins grande difficult entrer dans le secteur ou en sortir. En effet, le nombre dentreprises qui y ont accs est lun des facteurs dterminants du jeu concurrentiel. Par ailleurs larrive possible dun produit de substitution constitue une autre dimension prendre en compte
Secteur Professionnel
Pour mesurer le danger que ces pressions font peser sur le domaine dactivit ou le secteur tudi, il faut : Examiner les relations quil entretient avec le secteur en amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval (les clients). Les mme critres sont valables pour les deux puisquils ont pour but dvaluer la relation qui lie un fournisseur son client, en particulier la position de force dont lun peu disposer vis--vis de lautre cest--dire le pouvoir de march. Ces critres sont les suivants :
La concentration relative dun secteur par rapport un autre : Rpartition des parts de march sur un nombre plus ou moins grand dentreprises.
Certains secteurs sont trs concentrs, deux ou trois entreprises contrlant 60 70 % du march (crales pour petit djeuner par exemple), Dautres sont beaucoup plus atomiss.
Une concentration plus grande confre au secteur qui en bnficie un pouvoir de ngociation suprieur, donc une capacit de pression sur lautre.
Les rapports entre des fabricants de jouets trs atomiss et une grande distribution trs concentre en sont un bon exemple : la seconde peut dicter sa loi au premier.
La qualit lie : la valeur du produit fabriqu (ou du service rendu) par un secteur est fortement dtermine par la qualit de ce qui est achet au fournisseur. Celuici possde alors vis--vis du secteur client un pouvoir de ngociation important.
Exemple : fabricants de microprocesseurs vis--vis des fabricants de micro-ordinateurs ; la reconqute du pouvoir de march par Intel en est un bon exemple. A loppos, la construction automobile impose ses exigences de qualit, de dlais et de prix ses fournisseurs grce des cahiers des charges stricts.
La diffrenciation des produits rend la substitution dun produit lautre trs difficile et confre un pouvoir au fournisseur sur son client. En revanche, lorsque les produits sont banaliss, le pouvoir de march du fournisseur est beaucoup plus faible. Exemple : investissements en CAO (conception assiste par ordinateur) permettent aux cartonniers qui les ont raliss de produire plus facilement et plus vite des emballages sur mesure pour leur clients, et donc de diffrencier le service quils leur offrent de celui des fabricants demballages standards.
Le cot de transfert : rsultante des deux prcdents facteurs et se mesure par les dpenses engendres par un changement de fournisseur. Plus le cot de transfert est lev, plus le client est li son fournisseur actuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand.
Exemple : La tendance chez la plupart des constructeurs automobiles est aujourdhui la dsintgration : ils confient leurs fournisseurs de premire ligne un part croissante des fabrications quils ralisaient en interne.
Cette politique entrane une plus grande spcialisation des fournisseurs, dsormais attachs un constructeur unique. Cette relation privilgie leur permet de bnficier de volumes de productions importants mais accrot aussi fortement leur dpendance vis--vis de leurs clients.
Leur survie peut dsormais dpendre dune rsiliation de contrat. Les constructeurs automobiles japonais traitent ainsi avec deux fournisseurs afin de maintenir la pression sur les prix et exigent, outre les critres de qualit et de productivit, des baisses de 5 % sur les prix des quipements chaque anne.
Les possibilits dintgration en aval un cot acceptable confrent au fournisseur un pouvoir de ngociation important vis--vis de son client. La mme analyse sapplique au client qui sintgre en amont. Certains fabricants de textile ou de chaussures ont ainsi dvelopp leur propre rseau de distribution, de mme que certains grands de la distribution alimentaire ont investi dans la production de produits vendus sous marque propre.
La rpartition de la valeur ajoute, dans la mesure o les intervenants connaissent prcisment les cots et les gains du partenaire (quil soit fournisseur ou client). Le march des jeux vidos en est un bon exemple : concepteurs (Electronics Arts, Konami), distributeurs (Micromania, Fnac, Vrigin), consoles (Nitendo, Sega, Sony, Microsoft).
Elles ont une double origine : lentre dans le domaine dun nouveau concurrent, et lirruption de produits ou de services de substitution.
Leur effet immdiat est soit de diminuer la demande disponible qui sadressent aux firmes en place, et donc de renforcer lintensit de la concurrence, soit de rduire la part absolue du march du produit ou service traditionnel.
La menace de nouveaux entrants vient dentreprises qui pourraient, par cration ou par diversification, se prsenter dans le secteur avec une offre comptitive. Un diagnostic stratgique approfondi des entrants potentiels simpose toujours. Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle trouve un intrt. Celui-ci est dautant plus fort que : Lactivit envisage sinsre facilement dans les activits actuelles de lentreprise, qui possde dj les comptences requises (ou du moins la plupart dentres elles) ; Cette activit reprsente un potentiel de croissance et de rentabilit intressant ; Laccs cette activit ne reprsente pas un cot dissuasif.
Exemple :
Les banques sont aujourdhui confrontes de nouveaux concurrents. En effet, les grands groupes de distribution, les grands magasins et mme les spcialistes de la vente par correspondance ajoutent leur rayon des services bancaires et proposent des produits de placement, des crdits et des contrats dassurance. Certaines chanes dhypermarchs ont dailleurs mis en place, grce des systmes de cartes privatives, des distributeurs automatiques de billets situs lintrieur de leurs magasins. La vente de produits financiers permet aux distributeurs de mieux connatre leurs clients et de les fidliser. Elle constitue donc un moyen de dfier non seulement les banques, mais aussi les distributeurs concurrents. Mais les banques leur tour sont entres avec succs dans lassurance-vie, dans un premier temps, et, maintenant, dans lassurance dommage.
La menace de substitution trouve sa source principale dans les volutions technologiques. La substitution consiste en effet remplacer un produit ou un service existant par un autre, qui remplit la mme fonction dusage, voire une fonction plus large, procurant ainsi lutilisateur une utilit plus grande pour un cot comptitif. Les menaces de substitution sont rechercher dans les nouvelles technologies, qui dj mres dans les activits connexes, voire loignes, peuvent sappliquer dans lactivit tudie, et faire bnficier le consommateur dun meilleur rapport qualit prix (ex : Sony VAIO)
Exemple : Aux Etats-Unis, les salles de cinma ainsi que les drive-in connaissent ont connu une crise sans prcdent et sont progressivement dtrns par les cassettes vidos et surtout les DVD. Ce mme march (achat de casettes et surtout de DVD) est menac par lessor du cble et de la tlvision page voire la webTV sur Internet.
Le MP3 (+ lecteurs) et DIVX (+ lecteurs) deviennent galement des menaces importantes pour les lecteur cd et dvd classiques.
Sintresser aux spcificits de lentreprise analyse plutt que sur celles de son secteur dactivit. La combinaison unique des actifs (ressources + comptences) dune firme associe leur caractristique est lorigine dun avanatge concurrentiel.
Ressources : facteurs (tangibles ou intangibles) dtenus par une firme qui lui permettent de mettre en uvre des stratgies amliorant sa performance. Comptences (capacits ou aptitudes) : facteurs permettant lexploration et lexploitation des ressources (apprentissage individuel et collectif)
aptitudes managriales !
(Barney, 1991)
Rares
Ressources Comptences
Organisationnelles
SWOT
Avantage concurrentiel
Transformation permanente
FIT
What business are we in ? S-C-P (Structure-Conduct-Performance) perspective : la structure de lindustrie est lorigine de la stratgie des entreprises et de leur performance (modles : SWOT or modles des 5 forces (Porter, 1979)).
INTENT
Approches RBV
Mtaphore sportive 1
FIT : adquation
La stratgie (tactique) est fonction de lenvironnement extrieur (quipe adverse : opportunits - menaces). Lentraneur a une tactique adapte ladversaire et les joueurs (ressources) sadaptent ce positionnement (schma de jeu).
Mtaphore Sportive 2
Intent : intention
Lentraneur visionnaire (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratgie (tactique) partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de rpondre certaines opportunits ou menaces de lenvironnement (jeu de tte, rapidit, engagement physique)