16/12/2022

Management stratégique

Plan du cours
I - Stratégie et management stratégique
Qu’est ce que la stratégie ?
Les niveaux de la stratégie
Les dimensions du management stratégique
Les processus stratégiques : délibéré vs émergent

II - Diagnostic stratégique
 Analyse externe
 Analyse Interne

III - Les choix stratégiques

 Stratégies concurrentielles
 Segmentation stratégique
 Stratégies génériques

 Les orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise

 Pénétration de marché
 Consolidation
 Développement produits
 Développement marchés
 Diversification

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Part I
Stratégie et management stratégique

Une fable pour commencer :

« les aveugles et l’éléphant » Godfrey Saxe (1816-1887)

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Comment appréhender l’animal « processus stratégique »

dans son entier ?

• Au cours des trois dernières décennies, la créativité des chercheurs a été riche
dans le développement et la diffusion des stratégies. Cependant, aucune n’a su
expliquer le processus stratégique qui permet de devenir le stratège hors pair.
• La raison en est que le ou les processus stratégiques sont excessivement
complexes à saisir.

• Alors que certaines écoles normatives répondent en examinant certains

aspects spécifiques de la conception, de la planification ou du positionnement,
d’autres courants renversent la plupart des principes fondamentaux.

• Il en résulte encore un débat animé dans le monde du management

stratégique sur les hypothèses suivantes :

– Qui est le véritable architecte de la stratégie ?

– Comment doit être formulée une stratégie (écoles normatives) ?
– Comment se forment elles ?
– Où celle ci naît elle au sein de l’entreprise ?
– Dans quelle mesure le processus stratégique est il réellement voulu et conscient ?
– La coupure entre formulation et réalisation est – elle vraiment sacro-sainte ?

Les dix écoles de pensée (Mitzberg et al., 1998)

1. L’école de la conception : l’élaboration de la stratégie en tant que processus de
conception.
2. L’école de la planification : l’élaboration de la stratégie en tant que processus
formel.
3. L’école du positionnement : l’élaboration de la stratégie en tant que processus
d’analyse.
4. L’école entrepreneuriale : l’élaboration de la stratégie en tant que processus
visionnaire.
5. L’école cognitive : l’élaboration de la stratégie en tant que processus intellectuel.
6. L’école de l’apprentissage : l’élaboration de la stratégie en tant que processus
émergent (latent).
7. L’école du pouvoir : l’élaboration de la stratégie en tant que processus de
négociation.
8. L’école culturelle : l’élaboration de la stratégie en tant que processus collectif.
9. L’école environnementale : l’élaboration de la stratégie en tant que processus de
réaction.
10. L’école de la configuration : l’élaboration de la stratégie en tant que processus de
transformation.

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Définir la stratégie
• Une définition classique :
– La plupart des livres classiques parlant de stratégie proposent
une définition qui se présente en général comme suit : « Les
plans de la direction pour atteindre des résultats en rapport
avec les missions et les objectifs de l’entreprise » (Wright et
al., 1992, p. 3).

• La stratégie (sans compter les dix écoles – si différentes –

consacrées au sujet) a besoin de plusieurs définitions, dont cinq
en particulier (Mintzberg, 1987).

Définir la stratégie
• Une définition classique :
– La plupart des livres classiques parlant de stratégie proposent
une définition, souvent exposée dans l’introduction, qui se
présente en général comme suit : « Les plans de la direction
pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et
les objectifs de l’entreprise » (Wright et al., 1992, p. 3).

• La stratégie (sans compter les dix écoles – si différentes –

consacrées au sujet) a besoin de plusieurs définitions, dont cinq
en particulier (d’après Mintzberg, 1987).

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Questions à poser aux managers ?

• Pouvez vous définir la stratégie ?

• Pouvez vous nous résumer la stratégie effective suivie par votre

entreprise ou celle d’un concurrent au cours des cinq dernières
années ?

• Quelles stratégies vous comptiez réaliser ? Etaient elles identiques ?

Les stratégies comme plans et modèles

La stratégie comme plan, tourné
vers l’avenir.

La stratégie en tant que modèle qui

retrace un comportement passé.
Un comportement répété et
relativement constant dans
le temps.

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Stratégies délibérées et émergentes

• Toute stratégie en prise avec le monde
réel se doit de conjuguer ces deux
approches : exercer un contrôle tout en
favorisant l’apprentissage.

• Le stratège efficace les panache au gré

des conditions du
moment et allie en particulier capacité
de prédire et nécessité de réagir à des
événements inattendus.

• Les stratégies doivent à la fois « former

» et être « formulées »

Les stratégies comme positions et perspectives

En tant que position, la stratégie
regarde vers le bas, vers le x qui
indique l’endroit où le produit
rencontre le client, mais aussi dehors,
car elle surveille le marché extérieur.
« Création d’une position unique est
précieuses sur le marché » M Porter

En tant que perspective la stratégie

regarde à l’intérieur de l’entreprise, en
fait dans la tête des stratèges, et vers
le haut, pour gagner une vision plus
vaste de l’entreprise.
« Une théorie des affaires » P, Druker

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La stratégie comme stratagème

• Une manœuvre spécifique destinée à tromper un
adversaire ou un concurrent.

• Exemple : une entreprise peut acheter du terrain pour

donner l’impression qu’elle projette d’étendre ses
installations et décourager ainsi un concurrent de
construire une nouvelle usine.
Là, la véritable stratégie (en tant que plan ou intention
réelle) est la menace, pas l’expansion elle même, et, en
tant que telle, elle a le caractère d’un stratagème.

Les écoles de pensée

en management stratégique

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Les écoles de pensée en management stratégique

1. L’école de la conception
2. L’école de la planification Approches normatives ou
3. L’école du positionnement prescriptives

4. L’école entrepreneuriale
5. L’école cognitive
6. L’école de l’apprentissage

Approches descriptives
7. L’école du pouvoir
8. L’école culturelle
9. L’école environnementale
10. L’école de la configuration

Etymologie et élément de définition

 Étymologie du mot :
Stratégie, du grec Strategos : le général
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit

 Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines

d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer des ressources qui engagent
l’entreprise dans le long terme.

 Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de

définir un positionnement à même de permettre la
constitution d’un avantage sur ses concurrents.

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Exemple de définition
« Ensemble des décisions qui visent à orienter
de façon déterminante et pour le long terme
les activités et structures de l’organisation,
avec pour objectifs la réponse aux attentes
des parties prenantes, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur
pour les clients » (Johnson et coll., 2011)

Terminologie en Stratégie
 Mission: expression du but général de l’organisation

 Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation

 But: intention cohérente avec la mission, qualitative

 Objectif: Quantification ou intention plus précise

 Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie

 Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent

d’obtenir un avantage concurrentiel.

 Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des

buts et des objectifs

 Modèle économique : combinaison de tous les facteurs (techniques,

humains, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une
organisation afin de créer de la valeur (pour l’ensemble de ses parties
prenantes) (cf. “business model”)

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Les niveaux de la stratégie

Niveau Corporate
Stratégie de l’entreprise

Niveau Business Stratégie par Domaine d’activité (DAS)

Décisions opérationnelles

Décisions opérationnelles Vs Décisions

Stratégiques (Kalika & Orsoni, 2006)
Décisions Décisions
opérationnelles stratégiques
Impact Limité Global

Durée de mise en courte Longue

œuvre
Réversibilité aisée Difficile et
coûteuse
Dimensions à Peu nombreuses Multiples
intégrer
Répétitivité Forte Nulle

Nature de la Exploiter le Explorer un

décision potentiel existant nouveau
potentiel

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De la stratégie au management stratégique

 La stratégie est produite par des processus de prise

de décision qui sont fortement influencés par la
structure de l’entreprise

 Le métier du dirigeant est le « management

stratégique », défini comme la gestion des
interactions entre stratégie, structure, décision et
identité.

Les dimensions du management stratégique

 La stratégie

 La structure est définie comme l’ensemble des fonctions

assurées par les individus ou les équipes de l’entreprise,
relation entre fonctions.

 Décision : en fonction de solutions, création de solutions

 Identité : la culture de l’entreprise est la manifestation

visible de cette notion.

 Cas « Redressement de Nissan »

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Le management stratégique
… Souligne l’importance des managers dans la
stratégie…

… Le management stratégique inclut le

diagnostic stratégique, les choix stratégiques
et le déploiement stratégique

Les composantes du management

stratégique
Diagnostic
Stratégique

Environnement
Capacité
Intention
Culture
Choix Stratégiques Déploiement
Stratégique
Concurrence
Orientations Processus
International Organisation
Innovation Ressources
… Changement
Pratique

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Consiste à comprendre l’impact stratégique de

Diagnostic l’environnement externe, de la capacité
stratégique stratégique de l’organisation (ses ressources et
compétences) et des attentes et influence des
parties prenantes ;

Incluent la sélection des stratégies futures, que ce

soit au niveau de l’entreprise ou à celui des
Choix
domaines d’activité stratégique, ainsi que
stratégiques
l’identification des orientations et des modalités
de développement

Consiste à mettre la stratégie en pratique … une

Déploiement
stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est
stratégique
effectivement mise en œuvre et traduite en
actions opérationnelles.

La stratégie est un compromis…

• … entre ce que l’entreprise veut faire, ce

qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à
faire…

Valeurs, buts,
objectifs des dirigeants

Compétences,
Opportunités et
ressources, forces et
STRATEGIE menaces de
faiblesses de
l’environnement
l’entreprise

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Stratégie Délibérée

Objectifs Mise en oeuvre

La planification stratégique : c’est un processus

formalisé de prise de décisions qui élabore une
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise
et qui spécifie les modalités de mise en œuvre de
cette volonté.

Stratégie Émergente : Une autre caractéristique fondamentale

de la stratégie réside dans la distinction entre délibérée
(programme d’actions) et la stratégie émergente qui résulte de
multiples apprentissages et/ou de décisions dans la phase de la
mise en œuvre du plan stratégique
La stratégie réalisée, constatée ex post, est la résultante des
différentes trajectoires, la somme des différents résultats
conjoints
Stratégie non réalisée

Intentions stratégiques

Stratégie délibérée

Stratégie émergente

Stratégie réalisée

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Part 1

Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique

A. Analyse externe : Le macro-environnement,

l’industrie, les concurrents et les marchés, et
les menaces et opportunités.

B. Analyse interne : Capacité stratégique ( les

ressources et compétences, les connaissances
organisationnelles,…etc.)

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A. Analyse externe

Les strates de l’environnement de l’organisation

Macro-environnement

Industrie / secteur
Groupes
stratégiques

Organisation

Dégager les variables pivot et construire des

1. Macro-environnement scénarios, c.àd. la manière dont la stratégie
PESTEL devrait évoluer en fonction des évolutions
possibles de l’environnement

2. Industrie & Intensité Comprendre la dynamique concurrentielle au

concurrentielle travers de l’identification et hiérarchisation des
Porter 5 (+1) facteurs clés de succès

Cartographier les organisations en présence

(concurrents) selon les similarités et les
3. Groupes Stratégiques
divergences de leur stratégie.

Conclusion : comprendre en quoi les facteurs de

4. Menaces & Opportunités l’environnement externes constituent des
FCS menaces ou des opportunités, c.àd. comment
ces facteurs peuvent entrainer la réussite ou
l’échec d’une stratégie.

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2. Secteur, Industrie, &

Dynamique concurrentielle

1. Le macro-environnement

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Illustration : une analyse PESTEL de l’industrie du transport aérien

Politiques Economiques
• Soutien des gouvernements aux • Taux de croissance de l’économie
compagnies nationales • Prix du carburant
• Contrôles de sécurité
• Restrictions sur les flux migratoires
Sociologiques Technologiques
• Accroissement des voyages des • Moteurs plus efficients
seniors • Utilisation de nouveaux matériaux
• Echanges internationaux d’étudiants • Technologies de contrôles de sécurité
• Usage croissant de la téléconférence
Environnementales Légales
• Normes sur les nuisances sonores • Restrictions sur les fusions et acquisitions
• Contrôles sur la consommation • Droits d’accès privilégiés aux grands
énergétiques aéroports pour certaines compagnies
• Restrictions des extensions
aéroportuaires

1 – Quelles autres influences environnementales ajouteriez vous à cette liste ?

2 – Identifiez les influences susceptibles de devenir des variables pivot dans le futur.

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Remarques sur l’outil PESTEL

• La plupart de ces facteurs sont interdépendants
– Ex : évolution technologique influence les données économiques
(création/suppression d’emploi) ou écologiques (pollution) ;

• Le modèle PESTEL doit être considéré comme une liste de

contrôle (peu importe le classement des facteurs)
– Ex : protectionnisme (facteur économique ou politique)

• L’essentiel, ne pas oublier une influence fondamentale : les

variables pivot
– Facteurs affectant significativement la structure d’une
industrie/marché
– Ex : Un constructeur informatique sera sensible aux
développements informatiques car accélérant l’obsolescence
de certains produits

La construction de scénarios
• Lorsque l’incertitude de l’environnement est grande (complexité et
turbulence), il est dangereux de construire une vision unique de
l’influence des variables pivots ;
• La construction de scénarios permet d’envisager plusieurs possibilités,
et ne pas se fermer dans d’éventuelles alternatives ;

• Un scénario est une représentation plausible de différents futurs

envisageables ;

• La construction de scénarios s’appuie le plus souvent sur les variables

pivot les plus incertaines : selon leur évolution, le futur peut être
radicalement différent ;

• Cette méthode est très utile quand il existe un nombre limité de

variables pivot et que les entreprises en présence doivent s’engager
dans des décisions difficilement réversibles ;

• Ex. industrie pétrolière : programmes d’exploration et d’exploitation

s’étalant sur 20 ans)

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Les variables pivot dans l’industrie pétrolière

• Variables pivot :
– innovations technologiques (relativement prévisible)
– niveau des réserves d’hydrocarbures (relativement prévisible)
– Croissance économique (peu prévisible)
– Stabilité politique internationale (peu prévisible)
• On peut construire des scénarios à partir de l’évolution plausible des deux
dernières variables, et qui interdépendantes : l’instabilité politique et la
récession économique vont généralement de pair ;
• Deux scénarios peuvent être proposés :
– Croissance faible et forte instabilité
– Croissance forte et instabilité faible
• La planification par scénario n’a pas pour objet de prévoir l’imprévisible :
expliciter, discuter et améliorer l’apprentissage organisationnel;

• Conseil : ne pas se limiter à un nombre de scénario impair, mais plutôt un

nombre pair (2 ou 4) afin d’éviter la facilité d’une voie moyenne (scénario
médian)

2. Secteur, Industrie, &

Dynamique concurrentielle

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Définition et typologie des secteurs

 L’industrie, appelé également secteur d’activité , « le champ
concurrentiel pertinent » est « l’échelle » privilégiée en stratégie ;
 Un problème : délimitation des frontières
 1ère définition : « ensemble des entreprises qui fabriquent des produits
étroitement substituables »

 2ème définition « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers

suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements
concurrentiels »
 Les frontières d’une industrie peuvent évoluer (convergence) :
chevauchement des activités de deux industries distinctes
 Cas de la photographie et téléphonie : Kodak vs Samsung
 Les managers doivent comprendre les forces concurrentielles à
l’œuvre ; Ces forces conditionnent attractivité du secteur considéré + succès
des organisations en présence

Le modèle de PORTER
• Les managers sont obnubilés par les concurrents immédiats, alors que bien
d’autres forces peuvent influencer la compétitivité d’une organisation ; ils se
focalisent sur la part de marché, alors qu’ils devraient chercher à accroitre la
taille du marché.
• Le modèle des 5 forces de la concurrence permet d’évaluer l’attractivité d’une
industrie en termes d’intensité concurrentielle : identifier la structure de
l’industrie ;
• Postulat : l’objectif de l’organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel = (mesure) capacité à générer du profit (objectif ultime)

• La notion de concurrence doit être élargie : sera considéré comme concurrent

tout ce qui peut réduire la capacité de l’organisation à générer du profit
= tout ce qui peut empêcher l’obtention d’un avantage concurrentiel en
limitant la liberté stratégique
L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 +1
forces.

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Les 5 forces (+1) de la concurrence selon M. Porter

ETAT Menace d ’entrée de nouveaux

REGLEMENTATION entrants

INCIDENCE DES BARRIERES A L’ENTREE

SECTEUR
Position de PROFESSIONNEL
force Position de
des rivalité entre firmes force des
fournisseurs du secteur clients

Menace d ’arrivée des produits

de substitution

Michael E. Porter - « The five competitive forces that shape the industry » -
Harvard business review - 1979. 45

1. La rivalité entre les firmes

• Elle est renforcée par les facteurs suivants :
– L’équilibre des forces en présence : concurrents nombreux et de taille
voisine (tentation d’éliminer l’autre)
– Faible croissance du secteur (gâteau ne croissant pas, recherche de parts
de marché)
– Niveau élevé des frais fixes : baisse de prix pour accroitre le CA et
atteindre le seuil de rentabilité
– Barrières fortes à la sortie (Indivisibilité du capital technique, actifs
spécialisés, contraintes sociales ou environnementales) ce qui créé une
surcapacité
– Faible différenciation de l’offre (non fidélité à la marque, lutte par les
prix)
– Diversité de la provenance des concurrents (cultures différentes, actions
déstabilisantes et incertitude sur les mouvements stratégiques)
– Innovation technologique supposant des frais de recherche élevés
(nécessité de faire du volume)
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2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

• Il est renforcé par les facteurs suivants :
– La concentration des fournisseurs ;
– La dépendance de produits de leur secteur ou filière (difficulté à
trouver des produits de substitution auprès de fournisseurs
étrangers);
– Les coûts de transfert d’un fournisseur à un autre élevé (on quitte
d’autant moins un fournisseur qui a réussi à se différencier)
– La menace crédible d’intégration vers l’aval (Ex. les compagnies
aériennes ont renforcé leur pouvoir vis-à-vis des agences de voyage
grâce aux site de réservation en ligne)
– L’excédent de la demande sur l’offre;
– Le poids du secteur ne représente pas pour les fournisseurs un enjeu
majeur (par conséquent, ils ne sont pas prêts à faire des efforts sur
les prix).
– Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque forte
(Ex. Intel ou Tetrapack : image forte auprès du grand public
obligeant leur clients industriel à les adopter)
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3. Le pouvoir de négociation des clients

• Il est renforcé par les facteurs suivants :

– Clients concentrés et achat par quantité importante (Grande
distribution : 90% du commerce alimentaire en France)
– Le coût de transfert faible (produits peu différenciés)
– Les produits achetés au secteur représentent une part importante
des coûts ou des achats des clients (ils vont donc être très attentifs
aux conditions d’achat; pression nécessaire pour réduire les
dépenses)
– Les clients représentent une menace crédible d’intégration par
l’amont (mauvaise posture pour négocier)
– Le produit du secteur n’influe pas sur la qualité de l’offre des clients
(tendance à s’approvisionner au moins disant)
– Le client dispose d’une information complète (prix de revient,
notamment).

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4. Le risque de nouveaux entrants

• Il est renforcé par de faibles barrières à l’entrée. Les types de barrières à l’entrée:
• Économies d’échelle (impliquant une stratégie de volume et donc des
investissements élevés)
• Intensité du besoin capitalistique : ce qui augmente le risque et les difficultés
et les délais de recouvrement (exemple : la grande distribution)
• Difficultés d’accès aux circuits de distribution (Ex. secteur textile)
• Différenciation de la part d’entreprises capables de créer une image forte,
fidéliser les clients, offrir des services spécifiques, concevoir un produit
reconnu nouveau
• Avantage de coût détenu par les concurrents actuels (apporté entre autres
par un accès favorable à la technologie ou aux MP, à des subventions
publiques, etc.)
• La situation géographique, notamment en termes de situation physiques des
points de vente.
• L’anticipation de représailles (guerre des prix)
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5. Le risque de produit ou service de substitution

• Le risque essentiel réside dans l’intérêt que le marché peut trouver à ces
produits ou services de substitution, intérêt qui va avoir pour effet
d’accélérer l’obsolescence des offres existantes et donc de diminuer la
valeur marchande des produits et services offerts actuellement.
• Les questions essentielles à se poser sur les produits de substitution sont
les suivantes :
– Le substitut améliore t-il le rapport qualité/prix ? (risque
d’obsolescence des produits existants)
– Quel est le cout du transfert pour les acheteurs ?
– Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens
financiers d’assurer largement sa diffusion ? Provient-il d’un secteur
d’activité où les profits sont élevés ?
– Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? Peuvent
elles empêcher la substitution (en augmentant le rapport qualité/prix
ou les couts de transfert pour les clients) ?
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Porter + 1
Rôle des pouvoirs publics
• Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité
des organisations à générer du profit et plus globalement
d’intervenir dans le jeu concurrentiel :
– Pouvoir de régulation : impôt et taxes, droit du travail…
– Protectionnisme (quotas pour les voitures japonaises en
France et en Italie)
– L’Etat peut être le client unique dans certaines industrie
(armement, matériel ferroviaire…)
– Prescription et financement (grands projets ; subvention, …)
– Politique (rupture des relations diplomatiques, blocus…)

L’exagone sectoriel : Cas du secteur des consoles de jeux

vidéo en 2006 (juste avant le lancement de la Wii)

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Remarques par rapport au modèle de Porter

• L’objectif du modèle n’est pas simplement d’énumérer les forces, mais leur
hiérarchisation afin d’identifier les FCS qu’il faut maitriser pour obtenir un avantage
concurrentiel (c/c logique du modèle) ;
• Il est très probable que les forces évoluent dans le temps (ex. l’industrie
pharmaceutique et le rôle de l’Etat)
• L’analyse de Porter se limite aux DAS
– Les entreprises sont parfois impliquées dans différents réseaux inter-
organisationnels relevant d’activités complètement différentes. L’entreprise doit
mener cette analyse sur chaque DAS;
– Ce modèle est focalisé sur l’affrontement : il ne favorise pas une analyse
stratégique permettant d’identifier les gisements de performance dans un
environnement structuré en réseaux (Cas des industries complémentaires :
Microsoft et Dell)
– La réussite ne dépend pas uniquement des caractéristiques de l’industrie. Les
entreprises peuvent développer bouleverser les règles établies (et ne pas se
contenter à maitriser les FCS des leaders de l’industrie)
(Cas des coréens dans l’automobile et les chantiers navals ; DELL dans la micro ;
Canon dans les photocopieurs)

3. LES GROUPES STRATÉGIQUES

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Les groupes stratégiques (GS)

• « … réunissent les organisations dont les caractéristiques
stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies
comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence »

• La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la

concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les
barrières à la mobilité entre groupes.

• Les variables qui permettent de répartir les organisations

d’une même industrie en GS sont multiples, mais relèvent de
deux catégories :
– Critères du périmètre d’activité
– Critères d’allocation de ressources

Indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques

(Porter 1982) :
Périmètre d’activité
 Étendue de la gamme de produits ou services
 Niveau de prix ou niveau de gamme
 Extension géographique
 Nombre de segments de marché couverts
 Intégration verticale
 Taille
 Réseaux de distribution utilisés

Allocation de ressources
 Nombre de marques détenues
 Effort marketing
 Niveau d’intégration verticale
 Qualité des produits ou services
 Leadership technologique
 Taille de l’organisation

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Intérêt de l’analyse des groupes stratégiques

Cette analyse permet de :

 expliquer les différences de profitabilité entre les
concurrents
 Identifier les barrières à la mobilité entre les
différents groupes
 comprendre les mouvements potentiels entre les
concurrents
 analyser les tendances et évaluer les réactions
possibles

Représentation des groupes stratégiques

• En général, la représentation s’opère sur un schéma à deux
dimensions :
– Axe vertical : mesure un critère lié au périmètre d’activité
– Axe horizontal : mesure un critère lié à l’allocation de ressources
• Pour obtenir les critères les plus pertinents :
– une méthode consiste à identifier les différences entre les
concurrents les plus performants (rentabilité, croissance…) et les
moins performants ;
– Ou identifier les caractéristiques partagés par les meilleurs
concurrents
• Exemple : Si les meilleurs proposent une gamme étroite mais
investissent massivement en publicité, alors que les moins bons
présentent des gammes plus large mais des dépenses publicitaires
plus faibles, les deux critères à retenir : étendue de la gamme et
l’investissement en marketing.

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Les groupes stratégiques dans les programmes MBA aux Pays-Bas

Internationale
Universités

Ecoles de
Couverture commerce
géographique privées

Instituts
Régionale polytechniques

Professionnelle Académique
Orientation pédagogique

Groupes stratégiques et barrières à la mobilité

Recherche
Internationale Image
Réseaux
Méthodes
pédagogiques

Contacts entreprises
Couverture
Personnel
géographique
Niveau de
rémunération

Régionale Innovation
Marché peu attractif

Professionnelle Académique
Orientation pédagogique

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4. OPPORTUNITÉS & MENACES

Menaces et opportunités : espaces stratégiques et FCS

• Les espaces stratégiques permettent

d’identifier les opportunités ….

• Déceler les opportunités et les menaces issues

de l’environnement pour identifier les FCS :
éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle
veut réussir sur un secteur donné

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Les Espaces Stratégiques

• Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée
par les concurrents :
– Au regard du modèle de Porter, ce sont des domaines d’activités dont l’hexagone
sectoriel présente une surface réduite ;
– Ce sont les zones « vierges » en termes de groupes stratégiques ;
– Sur une courbe de valeur, il se traduit par un profil différent de celui des concurrents (cas
Nintendo vs Sony/Microsoft)

• Types d’opportunités :
– Investir les industries de substitution
– Repérer les nouveaux groupes stratégiques (en fonction des évolutions du macro-
environnement)
– Disséquer les filières d’achat (repérer le client stratégique)
– Enrichir les offres complémentaires (renforcer l’offre de valeur par des produits et
services complémentaires valorisés par le client)
– Renverser les valeurs établies (prendre à contrepied l’attrait traditionnel du produit ou
du service établi)
– Anticiper les évolutions (en fonction des évolutions du macro-environnement)

Les facteurs clés de succès (FCS)

• Les facteurs clés de succès constituent la logique (point focal) de toute

analyse de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement
dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence.
 Définition : éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence
entre les entreprises, ils correspondent aux compétences à maîtriser
pour être performant en terme de lutte concurrentielle ».
 Exemple : Prix, Délai, Notoriété, Image, Qualité, Capacité de conseil,
largeur de la gamme, Recherche & Développement, Emballage ou
packaging, etc.

• Les FCS sectoriels : les FCS peuvent être spécifique à un secteur en

particulier. Ce sont « les variables qu’il est nécessaire de maîtriser pour
survivre au sein du secteur »

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Les facteurs clés de succès (FCS)

• Exemple de FCS sectoriel : l’industrie textile

– « la bonneterie » : des possibilités réels de fabriquer en
grande série (produits peu différenciés, économies d’échelle),
donc nécessité d’avoir une grande capacité de production.
Le FCS sectoriel : « capacité financière »

– « La confection » : besoins différents, livrer au bon moment

des séries courtes (sensibilité à la mode), et donc difficile
d’investir dans un système de production de masse ; pour
lutter contre les pays à faible coût de production, les
entreprises sont contraintes à investir dans la distribution et à
délocaliser la production;

FCS à développer pour atténuer les forces concurrentielles (5 + 1)

Forces de la concurrence Éléments permettant de la contrecarrer

Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P

Fixation d’un niveau de prix non rentable

Menace des entrants potentiels
pour les entrants

Pouvoir de négociation des acheteurs Multiplication des réseaux de distribution

Pouvoir de négociation des Multiplication des sources

fournisseurs d’approvisionnement

Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle Capacité d’innovation

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B. Analyse Interne

Diagnostic fonctionnel
La capacité stratégique
La chaîne de valeur
La position dans la filière économique

Le Diagnostic Fonctionnel : Forces et Faiblesses

• Forces :
– atouts que l’entreprise possède et contrôle
– caractéristiques internes sur lesquelles l’organisation analysée
est meilleure que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la
moyenne du secteur.
– Les forces renvoient en particulier aux compétences
distinctives d’une firme.
– Il peuvent correspondre à des éléments du mix-marketing
(image de marque, force de vente efficace et importante ou une
organisation orientée client…)

• Faiblesses :
– facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins
performante que la moyenne du secteur.
– Ex : un mauvais réseau de distribution, des niveaux de cout
supérieurs à la concurrence, faibles capacités de financement,
sont autant de limites à la performance des entreprises.

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Le diagnostic fonctionnel : vers une repré

représentation du
profil de compé
compétences

Faible Moyen Fort

Marketing 1 2 3 4 5
-Part de marché 
-Étendue de la 
gamme
Production
-Coûts 

-Délais
R&D
-Nombre de 
produits nouveaux
-Part du CA investi 
en R&D

L’analyse de la capacité stratégique

• La capacité stratégique d’une entreprise: résulte des ressources et
compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer.
• On distingue entre la capacité seuil (essentielle pour se maintenir dans un
secteur et qui correspond aux facteurs clés de succès sectoriels) et la
capacité distinctive qui permet à l’entreprise de développer un avantage
concurrentiel.

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Les ressources
• Les ressources sont des actifs possédés de façon permanente ou
contrôlés par la firme en vue de concevoir et de mettre en œuvre
sa stratégie. Les ressources peuvent êtres tangibles ou intangibles.
• Ressources tangibles : actifs physiques d’une organisation (RH, R
financières, équipements…)
• Ressources intangibles: actifs immatériels (information, réputation,
connaissances)
• On distingue les 4 catégories suivantes:
– Ressources financières (CAF, taux d’endettement, qualité des
relations avec les apporteurs de fonds…)
– Ressources humaines (nombre de salariés, niveau de
qualification, expérience, intelligence…)
– Ressources physiques (sites de production et leur localisation
géographique, terrains, stocks…)
– Ressources intellectuelles : brevets, marques, systèmes de
gestion, bases de données clients (éléments du goodwill :
survaleur)

Les compétences
• Les compétences :
– « activités et processus au travers desquels une organisation
déploie ses ressources »

– désignent la capacité organisationnelle de déployer les

ressources sous forme de combinaison/activités pour
atteindre un objectif.

– Ce qui implique l’idée d’un apprentissage en combinant

plusieurs ressources.

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Les fondements théoriques : la RBV

• L’entreprise, plus que l'industrie, constitue le niveau pertinent
d'analyse pour expliquer la performance (Barney, 1991; Rumelt, 1984;
Wernerfelt, 1984).
• L'organisation est réhabilitée en tant qu'acteur.
• Dans cette perspective, les firmes sont capables d'accumuler des
ressources et des compétences qui se transforment en avantage sur
les concurrents si elles sont rares, créatrices de valeur, non
substituables et difficiles à imiter .
• Les arguments de complémentarité de ressources et de capacités entre
firmes, ainsi que la disponibilité sur le marché de certaines ressources,
justifiaient alors les stratégies de coopération.
• Depuis, certains travaux empiriques sont allés plus loin en développant
l'étude des ressources au sein du réseau interorganisationnel pour
finalement considérer celui-ci comme étant le niveau pertinent pour
appréhender la localisation des ressources et compétences (Afuah,
2000).

L’approche core competence de Hamel et Prahalad (1990)

• Gary Hamel et C.K. Prahalad, dans ‘‘The Core Competence of the Corporation’’
en 1990, étudient les facteurs de succès des sociétés japonaises dans les années
1980.
• Ils créent un modèle de la firme multidivisionnelle en « arbre » où l’existence
d’une plateforme technologique commune (core product) et de compétences-
clés (core competence) est critique.

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La notion de core competence

• La notion de core competence rejoint l’idée de ressource
stratégique :
– elle donne accès de nombreux marchés (ex. technologie LCD
de Casio est applicable aux calculatrices, écrans d’ordinateurs,
tableaux de bord de véhicules)
– elle augmente la valeur pour le client,
– elle est source d’un avantage de long terme, difficile à imiter
par les concurrents.

• Canon, par exemple, est parvenue à s’imposer dans le

domaine des photocopieurs alors qu’elle était initialement
présente dans les appareils photographiques, car elle a su
cultiver sa compétence-clé en optique et l’adapter à
différents marchés.

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Caractéristiques des compétences fondamentales

• Dans le cadre du modèle stratégique des ressources et compétences,
relativement peu d’outils d’analyse stratégique ont été développés. On
peut toutefois s’intéresser à l’analyse de Barney qui propose quatre
conditions pour que les ressources et compétences puissent être
qualifiées de fondamentales et stratégiques :
– Valeur : les ressources et compétences doivent permettre de saisir
une opportunité de l’environnement ou d’échapper à une menace.
Elles permettent de réduire les coûts de l’entreprise ou de créer une
valeur supplémentaire pour le client ;
– Rareté : les ressources et compétences ne doivent pas être détenues
par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels ;
– Robustesse et durabilité (non imitables) : les ressources et
compétences sont difficilement imitables par les concurrents actuels
ou potentiels ;
– Substituable : les concurrents peuvent difficilement obtenir le même
résultat en utilisant une ressource ou compétence différente.

Les 5 tests d’évaluation de la valeur stratégique des compétences

39

Quelques exemples de compétences distinctives
Exemple d’analyse de la capacité stratégique d’eBay
Ressources requises
 Serveurs et plate-forme informatique.
 Bureaux et locaux.
 Personnel approprié.
 Un nombre suffisant de vendeurs et
d’acheteurs.
Ressources uniques
 La marque eBay et le système de
notation, capables de générer de la
confiance entre des inconnus (acheteurs et
vendeurs).
 La communauté des utilisateurs : plus
elle est vaste, plus elle attire de nouveaux
utilisateurs.
Étant donné le caractère récursif de cette
ressource, il est très préférable d’être le
premier entrant sur chaque nouveau
marché.
 L’apprentissage issu de l’expérience.
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Compétences nécessaires
 Gestion des comptes.
 Compétences informatiques
sophistiquées.
 Compétence des vendeurs et des
acheteurs.
Compétences fondamentales
 Une forme très particulière d’équilibre
entre le contrôle central et l’autonomie
des utilisateurs.
 La capacité à renouveler l’équipe
dirigeante tout en préservant la culture.
 Les compétences de gestion de la plate-
forme électronique.
 La capacité à tisser des alliances et des
partenariats sur Internet.
 Les compétences Web 2.0 (utilisateurs
impliqués dans le développement et la
gestion).
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La chaine de valeur
• La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la
capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorisée par ses clients.
• Il s’agit d’un outil permettant d’analyser les activités de l’entreprise et
d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage compétitif.
• Porter regroupe ces activités en deux catégories :
– les activités principales : logistique interne, production, logistique
externe, commercialisation et ventes, services.
– les activités de soutien : infrastructure de l’entreprise, gestion des
ressources humaines, développement technologique et R&D,
approvisionnements.

• Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont

donc directement impliquées dans la création de valeur. Les fonctions de
soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires.
• Lorsque la chaîne de valeur de l’entreprise est établie, il est intéressant de
la comparer à la chaîne de valeur des concurrents.

L a chaîne de valeur

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Intérêt de l’analyse de la chaine de valeur

• Ce concept permet :
– d’identifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à
la création de valeur pour le client et l’entreprise, et qui sont
sources d’avantage concurrentiel ;

– de décider quelles sont les activités que l’entreprise prend

en charge (internalisation) et celles qu’elle va externaliser ;

– de comparer la valeur créée par chaque fonction à son coût,

pour déterminer quelles sont les fonctions légitimes et
celles qui génèrent des coûts trop importants.

L’analyse de la filière économique

Tout secteur d’activité s’insère dans une filière économique.

C’est l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont
nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
Trois dimensions caractérisent la filière :
 Un ensemble d’opérations techniques qui vont de la matière
première jusqu’au produit final acquis par le consommateur
 Unensemble de relations économiques et de transactions
commerciales entre entreprises situées à des stades complémentaires
 Un ensemble d’organisations plus ou moins hiérarchisées qui
gèrent la coordination des opérations techniques et des transactions
commerciales

Fournisseurs Secteur Clients 84

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La filière (Porter, 1986)

Comprendre les fondements de la capacité stratégique en relation

avec la filière de l’entreprise
 Quelles sont les activités réellement déterminantes au regard de la capacité
stratégique ?
Ex. Alcatel « l’entreprise sans usines), recentrage sur la R&D

 Au long de la filière, où se situent les gisements de valeur qui génèrent des

profits plus élevés ?
Ex. dans l’automobile la valeur qui était localisée au cœur de la filière
(fabrication) a migré vers l’amont (sous-ensemble comme les airbags/système
de sécurité)

 Vaut-il mieux faire ou faire faire une activité spécifique de la filière?

 Qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière et quelle sorte
de relations faut-il développer avec chaque partenaire (fusion, prise de
contrôle, partenariat et accords spécifiques, ou simplement relations client-
fournisseur) ?

86

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Synthèse du diagnostic interne : SWOT

Partie II

Les Choix Stratégiques

A. La segmentation stratégique
B. Les stratégies concurrentielles
C. Orientations stratégiques

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A. Stratégies concurrentielles

Préambule

 Comment positionner l’organisation par

rapport à ses concurrents ?

 Quelles stratégie concurrentielles adopter pour

obtenir un avantage concurrentiel au niveau
d’un DAS ?

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A. La Segmentation Stratégique

La segmentation stratégique
 DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-
partie de l’organisation à laquelle il est possible
d’allouer ou retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.

 La segmentation stratégique consiste à découper

l’organisation en DAS (d’un point de vue décisionnel et
non pas nécessairement structurel).

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Critères de segmentation stratégique

Même DAS DAS différents
Facteurs clés de Même combinaison Combinaison différentes
succès
Critères externes
 Clients Mêmes clients Clients différents
 Marché Même marché Marchés différents
(géographique)
pertinent : local vs
global
 Distribution Même réseau Réseaux différents
 Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
Critères internes
 Technologies Identiques Différentes
 Compétences Identiques Différentes
 Synergies Fortes Faibles
 Structure de couts Couts partagés Couts spécifiques
prépondérants prépondérants
Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de valeur

Segmentation straté
stratégique et segmentation
marketing

Marketing Stratégique
 Concerne un secteur  Concerne l’ensemble des
d’activité activités
 Vise à diviser les  Vise à diviser ces activités en
groupes
consommateurs en groupes
 Permet de révéler des
 Permet de sélectionner des opportunités / l’abandon
cibles et de définir le d’activités
marketing Mix  Moyen et long terme
 Court et moyen terme

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Limites et utilités de la segmentation stratégique

 La segmentation stratégique est une tâche complexe :
 Elle a des répercussions sur le processus d’allocation des ressources et les
positionnements stratégiques ;
Les divisions structurelles ne sont pas toujours définies en fonction des DAS.
Un DAS est une sous-partie de l’organisation du point de vue de la décision
stratégique ;
L’existence de synergies peut conduire à confondre des DAS distincts
(Synergie : partage de certains maillons de la chaine de valeur de deux DAS
distincts)

• La segmentation stratégique doit répondre à deux critères :

Cohérence du découpage : éviter les incohérences (mélange d’activités de
volume et d’activités différenciées ; stratégie de niche et stratégie de
volume)
Homogénéité de la combinaison des FCS entre les DAS (réputation,
technologie, impératif de la taille…)

Limites et utilités de la segmentation stratégique

• La segmentation stratégique n’a rien de définitif :

selon les évolutions de l’environnement (PESTEL)

 Plusieurs DAS peuvent fusionner en un seul (smartphones :

convergence des assistants numériques personnels et
téléphones mobiles chez Sony)

 Un DAS unique peut être fragmenté en plusieurs DAS

autonomes
(ordinateurs : gros et mini-systèmes, puis sont apparus les
micros puis les portables, puis les assistants numériques…
chacun de ces produits a provoqué l’apparition d’un DAS)

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2. Les stratégies Génériques

Définition
 Définition : appelées également stratégies concurrentielles sont des
approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au
niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) ;
 Postulat : une organisation construit son avantage concurrentiel en
répondant aux besoins de ses clients de manière plus efficace ou
efficiente que ces concurrents et selon une approche difficilement
imitable par ces derniers ;

 Deux grandes options : se positionner en terme de prix ou de

valeur
 Offre de même valeur que celle des concurrents à un prix
inférieur ;
 Offre différente :
 Offre supérieure mais plus couteuse
 Offre inférieure mais moins chère

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Les straté
stratégies gé
génériques (Porter, 1982)

Avantage stratégique

Le caractère unique du La situation de la firme

produit est perçu par la se caractérise par des
clientèle coûts faibles
Cible stratégique

Le secteur Différenciation Domination globale

tout entier par les coûts

Un segment Concentration
particulier

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La stratégie de prix
La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la
valeur perçue est comparable à celle des offres
concurrentes, mais à un prix inférieur ;
- minimiser les coûts : se concentrer sur les aspects de la
chaine de valeur effectivement valorisés par les clients et
sous-traiter le reste ;
- effet expérience et stratégie de volume ;
- Efficace quand le client est sensible au prix

Exemple : E. Leclerc dans la grande distribution en France

La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre
dont la valeur perçue est différente de celle des offres des
concurrents :

 Différenciation vers le haut : Sophistication

« proposer un produit ou service dont la valeur est jugée
supérieure à celles des offres des concurrentes.
Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,….

 Différenciation vers le bas : Epuration

« proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur
perçue est inférieure à celle des concurrents.
Exemple : IKEA, Bic (stylo, rasoirs, biquets), easyJet,
Dacia…

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 La Stratégie Hybride
« consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur
et une réduction de prix par rapport aux offres
concurrentes ».
Exemple : Free (télécoms en France) lança en 2002 une
offre radicalement nouvelle : Accès illimité à internet
(512Kbits/s) pour 29,9 euros. L’offre comparable la moins
chère à l’époque se situait à 45 euros

 La stratégie de focalisation
« ou stratégie de niche consiste à proposer une offre très
fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange
de clientèle ».
Prolongement extrême des stratégies de sophistication
Exemples : les produits de luxe (LVMH)

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Les stratégies vouées à l’échec

 Augmenter le prix sans accroître la valeur

perçue par les clients

 Réduction de la valeur du produit ou du

service, accompagnée d’une augmentation du
prix

 Réduction de valeur pour un prix comparable

à celui de la concurrence

B. Les Orientations Stratégiques

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Les orientations stratégiques

 Analyse du choix du périmètre d’activité de l’organisation dans son
ensemble ;
 Décrire les orientations stratégiques possibles : les options de croissance
selon Ansoff (1989)
 Pénétration de marché/consolidation ; Développement de produits
; Développement de marchés ; Diversification

La pénétration du marché consiste à accroître la diffusion de l’offre existante sur le

marché actuel ;
La pénétration Elle s’appuie sur des capacités stratégiques établies et ne nécessite pas l’incursion vers
de marché des marchés inconnus ; le périmètre d’activité reste le même ;
Deux contraintes : la riposte des concurrents (Arcelor Mittal) et les contraintes légales
(fusion Gaz de France et Suez 2007)

La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur ses marchés
La actuels en maintenant une offre existante.
consolidation Elle peut prendre deux formes : La défense de parts de marché et le retrait ou la
restructuration de certaines activités

Le développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés
Le existants (Ex : Sony)
développement Le développement de produits est souvent coûteux et risqué : il implique de nouvelles
de produits capacités stratégiques (internet) et il y’a le risque d’échec dans la gestion du projet
(EADS-Airbus et le A380).

Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante sur de nouveaux

Le marchés.
développement Le développement de marché peut prendre trois formes : l’extension vers de nouveaux
de marchés segments marchés, l’extension vers de nouveaux usages et l’extension géographique.

La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité
La dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés.
diversification Le développement de produits et de marchés impliquent toujours une forme de
diversification que ce soit en termes d’offres ou de segments de clientèle.

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